Một vài giải pháp ứng dụng Marketing - Mix vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm HALIDA của nhà máy bia Đông Nam Á

, lại đang bước vào giai đoạn sung mãn nên những đối thủ đó trở thành những đối thủ cạnh tranh chính. Với năng lực của nhà máy, để có tiếp tục tăng thị phần trên thị trường nhà máy phải tăng qui mô, tăng tốc độ tiêu thụ cao hơn so với tốc độ tiêu thụ của ngành. Bảng.........: Một vài chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của nhà máy STT Các chỉ tiêu Đơn vị Cuối năm 2001 % trên tổng doanh thu 1 Vốn kinh doanh Tr. đồng 123.420,81 2 Doanh số sản phẩm Halida Doanh số sản phẩm Carlsberg Tr. đồng Tr. đồng 211.868,62 115.713,62 64,67% 35,32% 3 Tỷ phần thị trường % 8% Mặc dù mức tiêu thụ sản phẩm của công ty vẫn tăng đều (so với năm ngoái là 10%) nhưng tốc độ tiêu thụ của toàn ngành là 20%. Do vậy, thị phần của công ty ngày một giảm đi (tỷ phần thị trường năm 2000: 10,7%). Từ đó ta có thể thấy sản phẩm của nhà máy đang bị cạnh tranh gay gắt và bị các cơ sở sản xuất khác lấn chiếm thị phần thị trường (chủ yếu là các cơ sở sản xuất trong nước, các công ty liên doanh chiếm tỷ trọng ít). Những hãng này hầu hết là các cơ sở, nhà máy mới mở, mới thâm nhập vào thị trường và xu hướng sẽ ngày càng có nhiều hãng gia nhập thị trường béo bở này. Điều này chứng tỏ thị trường vẫn đanga trong giai đoạn phát triển. Đối với sản phẩm Carlsberg, đây là sản phẩm dành cho tầng lớp thượng lưu, gắn liền với nhãn hiệu của hãng nổi tiếng trên thế giới, các cơ sở sản xuất trong nước không phải là đối thủ cạnh tranh chính. Riêng với sản phẩm Halida là sản phẩm của bia nội, lại đang bước vào giai đoạn sung mãn nên những đối thủ đó trở thành những đối thủ cạnh tranh chính. Với năng lực của nhà máy để có thể tiếp tục tăng thị phần trên thị trường, nhà máy phải tăng quy mô, tăng tốc độ tiêu thụ cao hơn so với tốc độ tiêu thụ của ngành. Điều này là rất khó đối với một doanh nghiệp có nguồn tài chính không phải là mạnh. Tuy nhiên, nhà máy rất có năng lực về Marketing mà giai đoạn của những sản phẩm sung mãn chủ yếu nhờ vào tính hiệu quả của các hoạt động Marketing. Do vậy mục tiêu nha máy đặt ra trong năm 2002 là bảo vệ thị phần, đặc biệt là giữ vững tỷ phần thị trường đối với sản phẩm Halida, tiến tới tiếp tục mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ. III. Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường, chiến lược Marketing của nhà máy. Với sự phát triển của công nghệ hiện nay, chất lượng sản phẩm bia (ngoại trừ các loại bia nhái, kém chất lượng) ngày càng ít có sự chênh lệch bởi vì chúng đều là những sản phẩm được tiêu chuẩn hoá, công nghệ tương tự nhau. Chính vì vậy, để cạnh tranh có hiệu quả các công ty phải định vị được sản phẩm của mình, phân biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Sau đó, công ty phải bắt tay vào lập kế hoạch Marketing - Mix chi tiết để tác động lên nhu cầu về hàng hoá của mình. Nhận thức được điều này, nhà máy đầu tư khá nhiều vào việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện các hoạt động Marketing, ngân sách chi cho hoạt động này chiếm từ 25% đến 30% chi phí kinh doanh. Hiện nay, nhà máy chiếm 8% thị phần trên thị trường bia, còn nếu chỉ tính riêng thị trường bia lon, nhà máy chiếm 50% thị phần (trong đó bia lon Halida chiếm tỷ trọng lớn). Như đã phân tích, thị phần của nhà máy đang có xu hướng ngày càng giảm, nhà máy bắt đầu đi vào sử dụng phương pháp phân tích SWOT để đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và những nguy cơ từ đó hoạch định cho mình các chiến lược mới phù hợp với mục tiêu bảo vệ thị phần của nhà máy. 1. Phân tích các yếu tố tác động đến việc bảo vệ thị phần của nhà máy bia Đông Nam Á. Để có thể giữ vững tỷ phần thị trường của mình cũng như bảo vệ sự nghiệp kinh doanh hiện tại, ngoài việc hoàn thiện các chiến lược Marketing nhà máy luôn phải chống lại những cuộc tiến công của các địch thủ, phải bít các lỗ hổng, không cho họ giành mất thị phần của mình. Thông qua việc phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài của nhà máy, nhà máy phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như nguy cơ tiềm ẩn để đề ra các chiến lược phản ứng nhằm đạt được mục tiêu của mình. Nhà máy áp dụng phương pháp phân tích SWOT để phân tích. SWOT là các từ viết tắt trong tiếng Anh. - S - Strengths: Những điểm mạnh (ưu thế) - W - Weaknesses: Những điểm yếu (nhược điểm) - O - Opportunities: Những cơ hội - T - Theats: Những thách thức.  Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh của nhà máy. Một là nguồn nhân lực và tổ chức quản lý. Như đã phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở trên (chương II, mục II), đây chính là điểm mạnh của nhà máy. Hai là năng lực Marketing. Nhà máy bia Đông Nam á có một phòng Marketing riêng biệt với đội ngũ nhân viên cần cù, có trình độ do giám đốc Marketing - bán hàng trực tiếp quản lý. Đồng thời phòng Marketing cũng có mối liên hệ mật thiết với kho hàng quảng cáo và phòng bán hàng tạo nên sự thuận lợi trong khi tiến hành tổ chức, thực hiện và kiểm tra nỗ lực các chương trình Marketing. Nhìn chung, trên cả hai mảng thị trường bình dân và sang trọng, các hãng, các nhà sản xuất bia đều có các chính sách Marketing giống nhau, ít có sự khác biệt. Nhưng có một điều đáng chú ý là trong các công ty, các nhà máy trong ngành sản xuất bia hệ thống thông tin Marketing đều rất kém, đặc biệt là những thông tin về thị trường. Với sự phát triển công nghệ thông tin như hiện nay, nếu nhà máy tổ chức tốt hệ thống này nó sẽ trở thành một công cụ đắc lực trong cuộc chiến bảo vệ thị phần với đối thủ cạnh tranh. Ba là sản phẩm bia Halida của nhà máy có chất lượng cao, được người tiêu dùng bình dân ưa chuộng.  Bước 2: Những điểm yếu của nhà máy Một là năng lực sản xuất và trình độ công nghệ. Một công ty có quy mô lớn sẽ có lợi thế hơn so với các công ty khác, nó được thể hiện qua khía cạnh sau: quy mô lớn sẽ tạo ra khối lượng lớn nhờ đó tiết kiệm được chi phí, hạ giá thành sản phẩm, khả năng chiếm lĩnh thị trường cao. Công suất của nhà máy hiện nay là 50 triệu lít/năm. Với quy mô này, nhà máy vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu uống bia cho các khách hàng mục tiêu trên thị trường nghĩa là chưa khai thác hết tiềm năng của thị trường. Trong khi đó, các cơ sở sản xuất bia mới mọc lên ngày càng nhiều, riêng công ty bia Hà Nội đã nâng công suất từ 50 triệu lên 100 triệu lít/năm. Nhà máy nên có kế hoạch đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, không nền để các đối thủ cạnh tranh khác có ưu thế hơn ở mặt này. Hai là nguồn tài chính. Nguồn tài chính có tác động rất lớn đến mục tiêu bảo vệ thị phần. Nguồn tài chính lớn sẽ dể dãng giúp công ty đổi mới công nghệ, xoay chuyển tình thế khi có biến động đột xuất trên thị trường, đồng thời đối phó được các chiến lược cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh mạnh, thậm chí nhử đối phương lao động vào các cuộc tiến công tốn kém. Như đã phân tích ở trên, nhà máy không có nguồn tài chính lớn, việc huy động vốn chỉ đủ để đối phó với các chiến lược cạnh tranh của các đối thủ khác, không đủ để đổi mới công nghệ trong một thời gian ngắn. Tình hình công nợ của nhà máy cũng không tốt, kém hiệu quả. Tuy nhiên đây là ngành đang phát triển, tỷ lệ nộp ngân sách cao, nhà máy có khả năng trợ giúp của chính phủ về vốn hoặc nhà máy có thể vay vốn ngân hàng. Cũng phải nói tới công ty bia Sài Gòn và công ty bia Hà Nội, đây là hai trong những công ty con của Tổng công ty bia rượu Việt Nam, thuộc quyền sở hữu của nhà nước nên có một nguồn tài chính mạnh. Đây là một trở ngại lớn đồng thời là điểm yếu mà công ty cần có các biện pháp khắc phục. Ba là sản phẩm bia Halida của nhà máy đang bước vào giai đoạn bão hoà. Bước3: Những nguy cơ chính của nhà máy. Một là các đối thủ cạnh tranh hiện có và các đối thủ tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh hiện có của công ty rất nhiều và mỗi đối thủ đều muốn huy động tất cả khả năng của mình để đáp ứng đến mức cao nhất các đồi hỏi của thị trường nhưng đối thủ cạnh tranh chính có thể kể đến như công ty bia Hà Nội với bia Hà Nội, bia Trúc Bạch, nhà máy bia Việt Nam với bia Tiger, Heniken. Cả hai đối thủ này đều có tiềm lực về tài chính mạnh, chiếm một thị phần lớn trên thị trường, Ước tính hai công ty đang chiếm gần 40% thị phần với tốc độ tăng trưởng cao (TBKT Việt Nam số 4/2000). Hơn nữa, số lượng các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành cũng đang tăng lên với ý đồ chiếm lĩnh một phần thị trường. Mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn, giữ vững tỷ phần thị trường sẽ khó khăn hơn. Hai là sản phẩm thay thế và hàng giả. Sản phẩm thay thế và hàng giả là một nguy cơ đối với nhà máy. Bia có các sản phẩm thay thế là rượu và nước giải khát. Đối với thị trường mục tiêu mà công ty đã lựa chọn rượu không phải là sản phẩm thay thế nguy hiểm. Tuy nhiên với sự phát triển của các loại nước giải khát như hiện nay tìn hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Các loại nước giải khát này có một lợi thế lớn về thuế do vậy, giá thành thường thấp hơn khá nhiều so với bia. Ngoài ra, còn có một sự thay thế lẫn nhau trong ngành bia, đó là sự thay thế bia lon, bia chai và bia hơi. Bia hơi hiện nay chiếm tỷ trọng lớn trên thị trường bia, mạng lưới phân phối với các nhà hàng quy mô khá hoàn thiện, giá thành rẻ hơn nhiều (4000/lít). Khi thị trường hàng hoá ngày càng phát triển thì nạn hàng giả ngày càng gia tăng, đặc biệt là ở Việt Nam. Hàng giả sẽ làm giảm lòng tin của khách hàng đối với uy tín và hình ảnh về sản phẩm của nhà máy trên thị trường. Nhà máy không sản xuất bia hơi nên việc làm giả bia hơi có thể loại trừ. Trong nước ngành sản xuất chai, hộp chưa phát triển, hầu hết chai và lon bia nhà máy phải nhập từ nước ngoài về. Các cơ sở sản xuất hàng giả không thể có nguồn vỏ hộp và vỏ chai từ bên ngoài. Bia lon rất khó làm giả do hộp chỉ được sử dụng một lần do đó nguy hiểm duy nhất chỉ bia chai. Nếu nhà máy có hệ thống thu hồi vỏ tốt thì việc lọt vỏ chai ra bên ngoài hệ thống phân phối là ráat khó, khả năng làm hàng giả sẽ giảm xuống. Ba là, sự phát triển của khoa học công nghệ. Sự phát triển của khoa học công nghệ sẽ tác động hai mặt đến mục tiêu bảo vệ thị phần vì đó là yếu tố cơ bản để tạo nên khả năng cạnh tranh về chất lượng và giá cả của sản phẩm bia trên thị trường. Một mặt, nó sẽ làm choi tình hình cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, sẽ gây khó khăn đối với nhà máy nếu nhà máy chưa kịp thay đổi. Mặt khác, đây lại là công cụ để nhà máy trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật, chất lượng về bia sẽ tăng, chi phí cá biệt của sản phẩm bia giảm, giá thành bia giảm theo, khả năng cạnh tranh cũng sẽ tăng. Trong năm nay, rất nhiều nhà máy với công nghệ sản xuất bia mới, công suất cao đi vào hoạt động. Đây sẽ là một nguy cơ lớn đối với nhà máy trong việc giữ vững tỷ phần trên thị trường. Bốn là thị hiếu của người tiêu dùng. Mức thu nhập và thị hiếu của người tiêu dùng tăng lên cho phép họ có khả năng lựa chọn và phân biệt những loại bia có chất lượng cao, mẫu mã đẹp... tính cạnh tranh giữa các nhà sản xuất ngày càng tăng. Một nhóm khách hàng sẽ chuyển sang dùng các loại bia sang trọng. Lúc này thị hiếu ưa thích dùng hàng ngoại sẽ ảnh hưởng khá lớn đến mức tiêu dùng bia nội. Tuy nhiên, khi người tiêu dùng đã tin tưởng vào chất lượng bia nội, điều này có thể tránh khỏi. Năm là thuế tiêu thụ. Việc tính thuế tiêu thụ đối với mặt hàng này của nhà nước (được áp dụng từ ngày 01/01/1999) gây không ít khó khăn đối với các doanh nghiệp sản xuất bia. Quy định mức thuế này đối với bia, rượu và nước giải khát thật chưa công bằng. Trong khi rượu có độ cồn dưới 300 chỉ phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt là 25% thì bia có độ cồn 4 - 50 thì phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt là: Bia chai, bia tươi: 75%, bia lon: 65%, bia hơi: 50%. Hơn nữa việc không tính thuế tiêu thụ đặc biệt trên bao bì của rượu khiến cho thuế của rượu đã thấp hơn bia nay lại càng thấp hơn. Mức thuế này nhìn chung đã khuyến khích người dân uống rượu thay bia. So với các loại nước giải khát thì thuế bia còn bị thiệt thòi hơn. Giá đầu vào một lon Vinacola (một sản phẩm cùng họ với các loại cola) thấp hơn nhiều so với một lon bia, nhưng giá bán lại xấp xỉ. Trong khi đó nước ngọt chỉ chịu thuế 6%. Nếu mức thuế công bằng, hợp lý hơn, chắc chắn việc tiêu thụ bia sẽ tốt hơn và hạn chế được đáng kể số lượng các đơn vị trốn thuế như hiện nay. Tuy nhiên, đây là nguy cơ đối với toàn ngành chứ không riêng gì nhà máy. Nguy cơ này sẽ biến thành cơ hội khi Nhà nước có các chính sách giảm thuế nhập khẩu đối với các loại bao bì chưa có cơ hội phát triển và giảm thuế tiêu thụ đối với mặt hàng bia.  Bước 4: Những cơ hội chính của nhà máy. Một là nhu cầu và thu nhập của khách hàng tăng. Khách hàng tác động đến việc kinh doanh của nhà máy thông qua sự thay đổi về thu nhập, về nhu cầu, về dân số, về thị hiếu. Thu nhập của dân cư là nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu có khả năng thanh toán và luôn có xu hướng tăng dần theo sự phát triển kinh tế của đất nước. Thu nhập tăng sẽ tạo ra một lượng khách hàng mới, bắt đầu có khả năng tiêu dùng những sản phẩm bia bình dân. Việc phân tích thị trường bia ở trên (chương II, mục I) cho ta thấy dân số tăng dẫn đến sự tăng lên về nhu cầu uống bia cả về quy mô lẫn cơ cấu. Đây cũng là cơ hội của các hãng trong ngành bia. Hai là vai trò kinh tế vĩ mô của nhà nước. Các chính sách của nhà nước tác động không nhỏ đến môi trường sản xuất kinh doanh của các nhà máy bia. Là một ngành sản xuất trong nước có khả năng cạnh tranh cao với hàng ngoại nhập, đồng thời là một ngành đưa lại một nguồn thu lớn hàng năm lên tới hơn 1000 tỷ đồng, hiển nhiên sẽ được nhà nước ưu tiên phát triển. Trong giai đoạn này, nhà nước chủ trương chỉ cấp giấy phép hoạt động cho các dự án đầu tư với công nghệ hiện đại và phía Việt Nam phải góp từ 60% vốn trở lên. Cuối cùng không thể không nói tới vai trò của nhà nước trong việc quản lý chất lượng các loại bia, kể cả bia hơi, quản lý các đơn vị sản xuất bia trong việc cấp giấy phép hoạt động và nộp thuế. Vai trò này của nhà nước ngày càng được đẩy mạnh và triệt để hơn cùng với phát triển kinh tế của đất nước. Sau khi đã liệt kê đầy đủ các yếu tố ta thực hiện các bước kết hợp và thu được bảng phân tích ma trận SWOT. Ngoài ra, nhà máy cũng cố gắng phối hợp với 4 yếu tố:  S - Trình độ Marketing cao và chất lượng sản phẩm cao  W - Sản phẩm đang trong giai đoạn bão hoà  O - Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng  T - công nghệ mới. Theo kiểu phối hợp này nhà máy theo đuổi chiến lược sử dụng hệ thống Marketing của mình để đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất đến thị trường mục tiêu. Nhà máy quyết định lấy hiệu quả của các chiến lược Marketing để khắc phục những điểm yếu, phát huy điểm mạnh và nắm bắt những cơ hội đang có. Mặc dù khả năng tiêu thụ của nhà máy vẫn tăng nhưng nhỏ hơn so với mức độ tăng về qui mô của thị trường nên thị phần vẫn đang bị co hẹp. Như vậy, sử dụng tính hiệu quả của chiến lược Marketing - Mix để giữ ổn định được thị phần của mình trên thị trường trở thành chiến lược xuyêdoanh nghiệp suốt toàn công ty. Bảng....: Bảng phân tích ma trận SWOT Ma trận SWOT Cơ hội (O) 1. Nhu cầu có khả năng thanh toán của người tiêu dùng tăng 2. Vai trò quản lý của nhà nước ngày càng cao Nguy cơ (T) 1. Sản phẩm thay thế và hàng giả. 2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và đổi mới công nghệ tăng. 3. Thị hiếu của người tiêu dùng Mặt mạnh (S) 1. Chất lượng sản phẩm cao 2. Nhân sự 3. Trình độ Marketing cao Phối hợp S/O Trình độ Marketing cao Chất lượng sản phẩm cao Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng Phối hợp S/T Chất lượng sản phẩm cao Đối thủ cạnh tranh đổi mới công nghệ Mặt yếu (W) 1. Khả năng tài chính yếu kém 2. Năng lực sản xuất thấp 3. Sản phẩm đang trong giai đoạn bão hoà Phối hợp W/O Khả năng tài chính yếu kém Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng Phối hợp W/T Khả năng tài chính yếu kém Đối thủ cạnh tranh đổi mới công nghệ 2. Chiến lược thị trường Nhà máy sử dụng hai nguyên tắc định hướng thị trường để bảo vệ thị phần của mình. Thứ nhất là “không để khách hàng có ý kiến phản ánh”, theo đó nhà máy không ngừng bổ sung những cải tiến sáng giá cho sản phẩm. Nhà máy thực hiện hai nguyên tắc này dựa trên sự cải biến thị trường và thay đổi một vài biến số trong hệ thống Marketing - Mix hiện tại của mình. Nhà máy đã có các cuộc nghiên cứu thị trường cụ thể nhằm đánh giá lại thị trường mục tiêu mà nhà máy định thâm nhập. Nội dung của cuộc nghiên cứu thị trường nhà máy làm rõ các điểm sau: - Phân tích đánh giá những xu hướng thay đổi trong tập quán sinh hoạt và nhân khẩu học chủ yếu hiện nay. Những thay đổi này đang tạo ra những khả năng gì cho sự phát triển của ngành bia trong tương lai. Trên cơ sở đó, vạch ra các kế hoạch để đáp ứng xu thế đó. - Phân tích đánh giá yếu tố chính trị, xã hội, sự chuyển dịch của cơ cấu kinh tế ngành và khu vực để thấy được ảnh hưởng của chúng đối với việc tiêu thụ sản phẩm của ngành bia nói chung và nhà máy nói riêng. - Phân tích đánh giá sự phát triển quy mô của ngành bia, đánh giá mức thu nhập bình quân, đặc điểm của từng thị trường nhằm xác định những thị trường tiềm năng và triển vọng. - Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh. Đánh giá lợi thế về qui mô và thị phần giữa họ và nhà máy. Đánh giá ảnh hưởng của các sản phẩm thay thế bia như rượu, đồ uống có ga, không ga. Trên cơ sở những kết quả thu được nhà máy đưa ra các quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu (đã được trình bày trong chương II, mục I), phù hợp đối với từng sản phẩm đồng thời có những biện pháp chiến lược trong việc tiêu thụ sản phẩm. Như đã nêu trên, nhà máy bia Đông Nam á đang kinh doanh hai sản phẩm: Halida và Carlsberg. Để có thể tiêu thụ tốt cả hai sản phẩm ở hai thị trường mục tiêu khác nhau, nhà máy đã có chiến lược thị trường hết sức cụ thể trong tương lai. Sản phẩm Halida đang ở trong giai đoạn bão hoà còn sản phẩm Carlsberg vẫn đang nằm trong giai đoạn phát triển. Do vậy, chiến lược tăng trưởng tập trung, phát triển theo chiều sâu là chiến lược phù hợp nhất. Trong chiến lược này nhà máy tập trung vào hai sách lược chủ yếu đó là thâm nhập sâu vào thị trường và mở rộng thị trường. Sản phẩm Halida đang ở trong giai đoạn bão hoà, quy mô của thị trường vẫn tăng dần (thị trường vẫn chưa bước vào giai đoạn sung mãn) bởi vậy viẹec sử dụng kết hợp hai sách lược là hết sức hợp lý. Sản phẩm Halida đã được tiêu thụ khá rộng rãi trên thị trường, tuy nhiên tiềm năng tiêu thụ sản phẩm trên các thị trường cũ vẫn còn lớn. Khi thực hiện các chương trình khuyến mại thì khối lượng sản phẩm Halida tiêu thụ tăng lên rất nhiều so với khi không thực hiện. Như vậy, các nhà hoạch định chiến lược cần có biện pháp thâm nhập sâu hơn vào các thị trường hiện tại (đó là các thành phố, thị xã) nhằm khai thác đến mức tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm này. Trong mấy năm gần đây, thu nhập của người nông thôn đã được cải thiện đáng kể, nhu cầu uống bia của người dân tăng dần. Sau khi phân tích thị trường một cách kỹ lưỡng, nhà máy coi đây là một thị trường đầy tiềm năng và đang tiến hành khai thác nhằm đẩy mạnh khối lượng tiêu thụ sản phẩm Halida. Chiến lược mở rộng thị trường của nhà máy sẽ chủ yếu hướng vào thị trường này. Ngoài ra, nhà máy còn áp dụng chiến lược phát triển sản phẩm. Nhà máy đã cho tung ra sản phẩm Halida với kích cỡ là 500ml và dịch vụ đi kèm để kích thích sự tiêu thụ sản phẩm này. 3. Chiến lược Marketing - Mix Nhận thức được sự cạnh tranh gay gắt trong cơ chế thị trường nhà máy bia Đông Nam Á luôn chú trọngviệc tìm cách xác định xây dựng chiến lược Marketing - Mix với các chính sách bộ phận hết sức cụ thể. Nhà máy đã xác định chính sách theo quan điểm Marketing hiện đại, coi nó là chính sách nền tảng cho chiến lược Marketing. Chính vì vậy sản phẩm của nhà máy khi tung ra thị trường phải là một hàng hoá hoàn chỉnh. Nó không chỉ được sản xuất ra đảm baỏ chất lượng mà còn được bảo quản trong bao bì hoàn chỉnh về gói và nhãn hiệu sản phẩm bia chai và bia lon, bia hơi hay bia tươi có đặc điểm là loại sản phẩm để sử dụng một lần có thời gian bảo quản tương đối ngắn cho nên người tiêu dùng khi mua sản phẩm này thường có sự lựa chọn cân nhắc và so sánh về chất lượng, bao gói, giá cả và hình thức sản phẩm với giá cả sản phẩm cùng loại. Do vậy trong chiến lược sản phẩm nhà máy đã cân nhắc kỹ lưỡng trong việc lựa chọn chủng loại sản phẩm. a. Nhãn hiệu sản phẩm. Nhãn hiệu là yếu tố quan trọng làm tiền đề tạo ra sự khác biệt đặc trưng của sản phẩm. Chính bởi vậy việc gắn nhãn hiệu cho mỗi loại sản phẩm là hết sức cần thiết. Do đặc thù trong quá trình hình thành nhà máy, hai chủng loại sản phẩm mang những nhãn hiệu của những người sở hữu khác nhau. Sản phẩm bia Halida do nhà máy bia Việt Hà sản xuất trước đây nay vẫn được nhà máy bia Đông Nam Á tiếp tục sản xuất với đúng chỉ tiêu chất lượng cũng như nhãn hiệu đã có. Sản phẩm Carlsberg lại được sản xuất theo tiêu chuẩn chất lượng, kiểu dáng và nhãn hiệu đúng như yêu cầu của hãng Carlsberg. Việc chọn tên sản phẩm là Halida có ưu điểm đó là nó không bị giới hạn bởi phạm vi địa lý như bia Sài Gòn, Bia Hà Nội... hay nói cách khác tên sản phẩm như vậy dễ dàng tiêu thụ ở những vùng khác nhau ở Việt Nam. Còn đối với sản phẩm Carlsberg tuy tên hơi khó đọc nhưng đây lại là một sản phẩm đã rất nổi tiếng trên thế giới nên cũng sẽ chẳng gặp mấy khó khăn khi thâm nhập vào thị trường. Cả hai nhãn hiệu của hai loại sản phẩm đều là nhãn hiệu riêng biệt. Chúng được tách khỏi tên tuổi nhà máy. Đây là một sự lựa chọn thể hiện cái nhìn có tầm chiến lược của những nhà quản lý. Bởi vì trong tương lai khi năng lực sản xuất mở rộng nhà máy có thể tung ra thị trường những loại sản phẩm mới mà tên tuổi không sợ bị che lấp bởi nhãn hiệu của các sản phẩm hiện tại. b. Bao bì sản phẩm. Nó có vai trò quan trọng đối với sản phẩm bia. Do bia là chất lỏng nên bắt buộc phải có vật dụng chứa đựng (bao bì). Hơn thế nữa do đặc điểm hoá học và vi sinh, bia không thể giữ được chất lượng khi tiếp xúc với không khí và ánh sáng. Bao bì còn là phương tiện quảng cáo thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Bao bì không chỉ giới thiệu về sản phẩm và nhà máy mà còn tạo được ấn tượng về vẻ đẹp sự sang trọng và cảm giác yên tâm khi sử dụng. Chính bởi vậy bao bì đối với sản Halida và Carlsberg đều đảm bảo được tiêu chuẩn kỹ thuật. Không những thế bao bì Halida còn in nổi bật hình con voi. ý nghĩa của biểu tượng này là: "đây là một đối thủ nặng ký sẵn sàng và có thể đè bẹp tất cả các đối thủ trên thị trường". Còn tren bao bì bia Carlsberg có in hình vương miện biểu tượng này muốn khẳng định chất lượng hàng đầu của bia Carlsberg. Nhà máy sử dụng toàn bộ bằng két nhựa đối với bia chai, hộp bìa cứng đối với bia lon. Màu sắc của két rất đặc trưng, màu vàng đối với bia Halida, màu xanh sẫm đối với bia Carlsberg, dễ dàng phân biệt được với các loại bia khác. Hình thức và kết cấu đẹp, dễ dàng vận chuyển. Một két chứa 24 chai đối với loạ 550ml, 12 chai đối với loại 640ml và một thùng chứa 24 lon. Một ưu điểm nữa là các vỏ thùng, két đều được in chữ Halida hoặc Carlsberg ở 4 mặt. Việc sử dụng mẫu mã này đã phát huy được vai trò của bao gói trong việc tuyên truyền phổ biến rộng rãi nhãn hiệu sản phẩm của Nhà máy. Ngoài ra, với cách bao gói như hiện nay, bao bì vẫn chưa được biến thành công cụ có hiệu quả trợ giúp cho hoạt động khuyến khích tiêu thụ. Loại bao bì, kiểu dáng đơn điệu, không tạo ra sự khác biệt đối với các loại bia khác, chưa 0đáp ứng được một vài nhu cầu cá biệt như mua bia lon với số lượng ít hơn một thùng. Để tránh tình trạng làm hàng giả. Nhà máy đặc biệt quan tâm tới việc quản lý vỏ chai, vỏ lon. Phần lớn vỏ chai, lon được nhập từ Indonexia, trên mỗi vỏ chai đều dập nổi chữa Halida và Carlsberg. Tất cả mọi chai bia sau khi đậy nắp đều được cuốn giấy bạc ở cổ chai để tránh làm giả. Các đại lý sau khi bán xong sản phẩm đều phải có trách nhiệm thu hồi số vỏ chai. Đây cũng là ột biện pháp tích cực để Nhà máy giảm giá thành sản phẩm. c. Chủng loại sản phẩm Nhà máy hiện nay duy trì hai chủng loại sản phẩm hướng vào hai thị trường mục tiêu khác nhau. Cơ cấu sản phẩm của nhà máy luôn giữ ở mức ổn định: Bia Halida chiếm 70% tổng sản lượng, trong đó bia lon chiếm 51 đến 52%. Bia Carlsberg chiếm 30% tổng sản lượng, trong đó bia lon chiếm 30-32%. Nhà máy sản xuất 3 loại bia: bia Halida, bia Carlsberg và bia tươi. Mỗi loại bia đều có những đặc trưng riêng biệt, hướng vào những thị trường mục tiêu khác nhau. Bia tươi: Là loại sản phẩm tươi mát, chứa một lượng chất dinh dưỡng cao, giá thành đắt nhất trong thị trường bia nên chỉ phù hợp với tầng lớn dân cư có thu nhập khá cao, ổn định. Loại bia này mới xuất hiện trên thị trường Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh và đang được nhiều người tiêu dùng ưa chuộng do chất lượng cao. Với giá bán cao như hiện nay, bia tươi còn ít có hội thâm nhập vào thị trường nhưng theo xu hướng phát triển của thế giới, bia tươi sẽ trở thành đồ uống gần gũi như bia hơi, bia lon, bia chai. Bia chai: Là loại bia có chứa lượng chất dinh dưỡng cao, để được lâu, vận chuyển đi được xa, có khả năng bảo quản lâu hơn vì nó đã được tiệt trùng từ trước khi đem đi tiêu thụ nhưng độ tiện lợi khi sử dụng kém. Bia lon: Có hàm lượng chất dinh dưỡng cao, để được lâu hơn bia chai, vận chuyển đi xa dễ dàng hơn, hình dáng lịch sự tiện lợi trong sử dụng. Sản phẩm bia lon Halida chiếm tỷ lệ tiêu thụ cao nhất và tỷ phần lớn nhất trong thị trường bia lon tại Hà Nội (50%). d) Phân tích tình hình tiêu thụ từng chủng loại sản phẩm Do hai sản phẩm Halida và Carlsberg gắn với hai đoạn thị trường khác nhau dó đó mỗi chủng loại sản phẩm có những kết quả kinh doanh khác nhau. Năm 2001 sản lượng Halida tiêu thụ là 16.853.200 lít đạt doanh thu 244.671.020.000 đồng đạt 65,54% tổng doanh số bán. Sản lượng bia Carlsberg tiêu thụ 6.965.200 lít. Doanh số bán sản phẩm Carlsberg là 84.987.415.000 đồng bằng 35,52% tổng doanh thu bán cả năm. Bảng: Doanh số bán sản phẩm Halida và Carlsberg năm 2001 Bảng: Sản lượng Halida và Carlsberg tiêu thụ các tháng trong năm 2001 (đơn vị lít) Qua bảng số liệu ta thấy rằng mức tiêu thụ tạo thành ba khoảng khác biệt. Từ táng 1,2, 11, 12 trung bình mỗi tháng tiêu thụ 2.275.200 lít. Tháng 3,4,5,6 trung bình mỗi tháng tiêu thụ 872.900 lít. Tháng 7,8,9,10 trung bình mỗi tháng tiêu thụ 1.173.400lít. Mặt khác ta thấy rằng Halida là sản phẩm chiếm tỷ trọng cao trong doanh số bán sản phẩm (64,68% doanh số bán). Do vậy có thể nói lợi nhuận của nhà máy thu được từ sản phẩm Halida là rất lớn. Nhà máy cần xác định 0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 3000000 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 Halida Carlsberg Halidachai 660ml 57% Halida lon 330ml 35% Halida chai 330ml 8% Carlberg chai 330ml 32% Carlberg chai 660ml 28% Carlberg lon 330ml 39% đúng đâu là sản phẩm mang lại nhiều lợi nhuận để có các biện pháp marketing đúng đắn đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ sản phẩm đó. e. Quyết định về kích cỡ: Bia Halida, trước đây nhà máy bia Việt Hà chỉ sản xuất bia lon 330ml, nhà máy bia Đông Nam Á tiếp tục sản xuất với đúng chỉ tiêu chất lượng, nhãn hiệu vẫn giữ nguyên và mở rộng thêm về loại bao bì, kích cỡ, chai 330ml, và chai 640ml. Gần đây, qua việc nghiên cứu tình hình tiêu thụ bia Halida nhà máy nhận thấy một số khách hàng muốn loại chai nhỏ, phù hợp với nhu cầu uống, số lượng khách hàng này là khá lớn. Nhà máy đã và đang tung ra thị trường loại chai 500ml đối với sản phẩm Halida để thoả mãn nhu câù này. Bia Carlsberg được sản xuất theo qui trình công nghệ khác và theo tiêu chuẩn, kiểu dáng, nhãn hiệu do hãng Carlsberg yêu cầu. Hãng bia Carlsberg ngoài các kích cỡ 640ml, 330ml cũng tung ra thị trường loại chai 500ml với dòng chữ nổi “CARLSBERG” trên toàn cầu. g. Quyết định về dịch vụ khách hàng. Dịch vụ khách hàng là một yếu tố cấu thành sản phẩm hàng hoá hoàn chỉnh. Nhà máy lựa chọn hình thức cung cấp dịch vu là giao bia đến tận nhà đối với kích cỡ 500ml cho sản phẩm Halida, dịch vụ này nhà máy thuê công ty ngọn lửa thần thực hiện. 3.2. Chính sách giá Quyết định giá bán sản phẩm là công việc quan trọng mà Hội đồng quản trị của nhà máy sẽ phải thông qua trong thời kỳ họp cuối năm tài chính. Mức giá được thông qua sẽ áp dụng trong năm tiếp theo. Trong một số trường hợp đặc biệt, Tổng giám đốc nhà máy có thể quyết định điều chỉnh giá. Để có các quyết định về giá hiệu quả, nhà máy xem xét một cách cẩn thận giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm Halida và Carlsberg, nguồn lực tài chính của nhà máy, của đối thủ cạnh tranh, quan hệ giữa giá thành và khối lượng, và những cơ hội khác của nhà máy. Giá cả là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của sản phẩm. Tại mỗi thời điểm hoặc trong mỗi chu kỳ chính sách giá cả có các mục tiêu khác nhau phù hợp với chiến lược Marketing chung. Mục tiêu định giá cho sản phẩm Halida: + Mục tiêu số một là không ngừng tăng lợi nhuận bời vì sản phẩm Halida đã qua giai đoạn xâm nhập thị trường và ở giai đoạn tăng trưởng. + Không ngừng mở rộng thị trường: điều này có ý nghĩa rất lớn. Mở rộng thị trường đồng nghĩa với việc tăng khối lượng tiêu thụ do đó giảm được chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm. Đồng thời mở rộng thị trường còn tạo sức cạnh tranh và nâng cao vị thế của nhà máy trên thương trường. Đối với sản phẩm Carlsberg do mới xâm nhập vào thị trường cho nên mục tiêu số một hiện nay của sản phẩm này chính là mục tiêu gia tăng thị phần. Mục tiêu định giá phải phù hợp với mục tiêu chung của nhà máy nhưng nó cũng phải được xác định theo một phương pháp hết sức khoa học. Hay nói cách khác định giá sản phẩm không thể tách rời được chi phí sản xuất. Phương pháp định giá: Nhà máy lựa chọn phương pháp định giá cộng lãi vào chi phí. Giá bán = Giá thành + Thuế + Lãi dự kiến. Bảng 10: Bảng gia sản phẩm áp dụng trong năm 2001. Loại sản phẩm Đơn vị Giá bán (đồng) Halida lon 330ml Thùng 135.000 Halida chai 330ml Két (24) 97.000 Halida chai 500ml Két (24) 100.000 Halida chai 640ml Két (12) 87.000 Carlsberg lon 330ml Thùng 170.000 Carlsberg chai 330ml Két (24) 145.000 Carlsberg chai 640ml Két (12) 120.000 Qua bảng giá ta nhận thấy giá thành giữa hai sản phẩm Halida và Carlsberg có mức chênh lệch lớn. Nhà máy xác định giá của hai loại sản phẩm này thông qua những đặc điểm khác biệt về chất lượng, uy tín và hình ảnh của hai loại sản phẩm này mà người tiêu dùng cảm nhận được. Do đó người tiêu dùng dễ dàng chấp nhận sự chệnh lệch về giá, việc thay thế giữa Halida và Carlsberg xảy ra rất ít. Phân tích sự biến động của giá cả ảnh hưởng đến khối lượng tiêu thụ: Khi mới tung sản phẩm Halida vào thị trường nhà máy đã xác định mức giá thấp hay chiến lược định giá xâm nhập (115.000đồng/thùng). Đây là mức giá thấp so với các sản phẩm khác đang có mặt trên thị trường. Với quyết định giá hết sức sáng suốt này mà Halida dễ dàng xâm nhập vào thị trường ở pha ban đầu của chu kỳ sống sản phẩm. Việc sử dụng giá xâm nhập này khá thành công, nó đã thu hút được khá đông người tiêu dùng. Với mức giá này nhà máy đã sản xuất không đủ sức đáp ứng nhu cầu thị trường. Bởi vì vào thời điểm đó (năm 1994) công suất thiết kế của nhà máy chỉ đạt 3 triệu lít/năm (tương đương 387.800thùng). Mặc dù làm việc 3 ca liên tục sản xuất đạt tới 140% công suất thiết kế nhưng vẫn không đủ sản phẩm để đáp ứng nhu cầu. Do đó nhà máy đã liên tục tăng giá từ 115.000 đồng lên 120.000 đồng rồi đến 130.000 đồng và cuối cùng là 158.000 đồng. Như vậy có thể nói rằng mục tiêu thâm nhập thị trường qua chính sách giá cả đã thành công mỹ mãn. Bia Halida đã chiếm được chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Vào tháng 3 năm 1996 do sự xuất hiện một số loại bia mới trên thị trường miền Bắc, nhà máy nhận thấy rằng với mức giá 158.000đồng/thùng là khá cao khó có thể cạnh tranh được. Đầu năm 1998 do công suất nhà máy đã được nâng lên nhà máy đã hạ giá xuống còn 142.000 đồng/thùng. Mức giá này tạo lợi thế cạnh tranh cho Halida, đồng thời nhà máy cũng mong muốn rằng thông qua đó sẽ đẩy mạnh được khối lượng tiêu thụ nhằm phát huy hết công suất để hạ giá thành sản phẩm. Việc làm này đã đem lại hiệu quả hết sức rõ ràng khi so sánh sản lượng bán Halida của nhà máy năm 1999 và năm 2000. Với tỷ lệ giảm giá là 10,16% đã làm tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ năm 1999 là 898.630 thùng lên 1.219.840 thùng năm 2000 tức là tăng khoảng 35,74% (tức là 321.210 thùng). Như vậy ta có thể thấy ảnh hưởng của chính sách giá cả tới sản lượng sản phẩm tiêu thụ là rất rõ ràng. Tuy nhiên ta cũng cần phải xem xét doanh thu và lợi nhuận thu được từ việc giảm giá lớn hơn hay nhỏ hơn so với khi chưa giảm giá. Nếu kết quả thu được là lớn hơn thì việc giảm giá nên thực hiện còn ngược lại thì nói chung là không nên (trừ trường hợp nhà máy đặt mục tiêu mở rộng thị trường và tăng thị phần). * Chiến lược giá: Đối với 2 sản phẩm này, nhà máy có chính sách về giá là khác nhau. Sản phẩm bia Halida hướng vào những người lao động bình dân, do đó hiện tại giá vẫn giữ nguyên, nhưng sẽ có xu hướng giảm dần để có thể cạnh tranh với các loại bia khác. Sản phẩm bia Carlsberg thì khác, chủ yếu là giữ nguyên giá. Việc giảm giá phải được xem xét kỹ lưỡng nếu không sẽ làm giảm uy tín của sản phẩm vì thị trường của nó hướng vào những người có thu nhập cao, ưa sự nổi tiếng, sành điệu. Nếu ta giảm giá có thể làm tăng số lượng khách hàng mới, tăng doanh thu nhưng đồng thời cũng làm mất đi một lượng khách hàng “thượng lưu” quen thuộc và lợi nhuận thuần lại giảm. Như vậy, nhà máy không có lợi, việc giảm giá lại không có hiệu quả.  Nhà máy áp dụng hình thức chiết khấu thương mại cho các thành viên trong kênh phân phối. Phần chiết giá này gồm hai bộ phận: chi phí mà các thành viên trong kênh phân phối phải bỏ ra để tiến hành các hoạt động phân phối theo chức năng của họ và lãi thoả đáng cho những nỗ lực và gánh chịu rủi ro của các thành viên trong kênh.  Nhà máy còn áp dụng chiến lược định giá phân biệt: - Định giá theo khu vực: Với những thị trường mới thâm nhập như nông thôn, các tỉnh miền Trung, giá bán thường thấp hơn so với các thành phố khác. - Định giá lúc cao điểm, thấp điểm: Đây là chiến lược mới đối với sản phẩm Halida loại chai 500ml và mới tung ra thị trường: 100.000đ/két từ 8h đến 20h hàng ngày, thời gian còn lại sẽ là 105.000đ/két.  Chiến lược giá đối phó với các đối thủ cạnh tranh. Bảng 11: Giá bia của một vài công ty khác (theo giá thành thị trường hiện nay). T T Tên công ty Nhãn Bia chai (két/24 chai 500ml) Bia lon (thùng/24 lon 330ml) Công ty bia Việt Nam Tiger 140.000 160.000 Nhà máy bia Đông Nam Á Halida 100.000 130.000 1 2 3 Công ty bia Hà Nội Hà Nội 100.000 120.000 Như vậy, giá bia lon Halida của Nhà máy vẫn cao hơn so với bia lon Hà Nội. Tuy nhiên trên thị trường bia hiện nay, bia lon Halida máy vẫn chiếm ưu thế hơn, bia lon Hà Nội không phải là đối tượng cạnh tranh chính nên Nhà máy vẫn giữ nguyên giá và thúc đaảy các hoạt động khác của Marketing -mix để giữ khách hàng như đaỷa mạnh quảng cáo, khuyến mại.... Hiện nay, các đối thủ cạnh tranh cũng chưa có một chiến lược cụ thể về giá, kể cả các loại bia cũng đang bước vào giai đoạn sung mãn như bia Hà Nội. Giá bán các loại bia khác vẫn trong đà ổn định, chưa có xu hướng thay đổi, do vậy Nhà máy cũng không thay đổi chiến lược về giá trên thị trường mục tiêu hiện tại. Đối với các thị trường mới thâm nhập, Nhà máy định giá thâm nhập, nghĩa là thấp hơn so với các thị trường khác. 3.3. Chính sách phân phối: Nội dung của chính sách phân phối là thiết kế được một kênh phân phối. Trong giai đoạn đầu khi tung sản phẩm Halida ra thị trường Nhà máy bia Việt Hà đã vấp phải một khó khăn lớn là chưa có hệ thống kênh phân phối. Bởi vậy Nhà máy đã gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc kiểm soát giá cả và tình hình tiêu thụ sản phẩm. Đến khi thành lập Nhà máy bia Đông Nam Á mới từng bước xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Sở dĩ nhà máy chú trọng vào việc xây dựng hệ thống kênh phân phối đó là do một số ưu điêm sau: + Người tiêu dùng sản phẩm bia phân tán trên địa bàn rộng do vậy địa điểm người tiêu dùng có thể mua sản phẩm phải nằm ở các khu vực dân cư tập trung. + Phân phối thông qua các trung gian rất có hiệu quả đó là công việc của họ mang tính chuyên môn, họ có nhiều kinh nghiệm và các mối quan hệ trong lĩnh vực phân phối và tiêu thụ sản phẩm. + Họ là những người tiếp xúc với khách hàng nhiều hơn cả và họ biết khách hàng muối gì. Hiện nay, Nhà máy bia Đông Nam Á đáng phấn hoàn thiện kênh tiêu thụ sản phẩm chính của mình để sao cho sản phẩm của Nhà máy đến tay người tiêu dùng nhanh và hiệu quả. Mục tiêu của phân phối vật chất Nhà máy đặt ra cung cấp đúng mặt hàng, đúng số lượng và chất lượng vào đúng nơi, đúng lúc với chi phí tối thiểu. Sơ đồ kênh tiêu thụ sản phẩm của SEAB. Để đánh giá hiệu quả của kênh trong hệ thống phân phối, Nhà máy phân tích vai trò của từng kênh trong việc khai thác và tiêu thụ snr phẩm, cung cấp thông tin, khai thác nhu cầu.... Bảng 12: Số lượng tiêu thụ sản phẩm của từng kênh. Lượng tiêu thụ Mức tiêu thụ (%) Tổng số 30.000.000 100% Kênh 1 7.500.000 25% Kênh 2 10.500.000 40% Kênh 3 12.000.000 35% Mạng lưới tiêu thụ: Hiện nay, Nhà máy phân phối đồng bộ cả 3 kênh cho 2 sản phẩm trên toàn bộ thị trường. Ứng với một cấp kênh nào đó hay một địa bàn nhất định, tỷ trọng của hai loại bia này sẽ được phân phối cho phù hợp nhưng việc phân phối đồng bộ cả ba kênh làm mất khả năng độc quyền của các đại lý, buộc giá cả trên thị trường phải chịu tác động cạnh tranh giữa các trung gian. Qua quá trình hình thành và hoàn thiện, kênh tiêu thụ của nhà máy đã dần ổn định bao gồm hai cấp: Cấp I: Cấp I của kênh phân phối là các đại lý cấp I đây là các doanh nghiệp hoặc cá nhân được nhà máy lựa chọn ký kết hợp đồng đại lý. Đại lý cấp I được nhà máy cung cấp các sản phẩm đó trong một địa bàn nhất định do nhà máy quy định. Đại lý cấp I có nhiệm vụ dự trữ lượng sản phẩm theo thoả thuận với nhà máy, đại lý cấp I còn tham gia thực hiện chính sách giá, triển khai các hoạt động kích thích tiêu thụ. Số lượng các đại lý cấp I có ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm do đó được nhà máy đặc biệt coi trọng. Trên mỗi vùng, địa bàn số lượng đại lý là khác nhau căn cứ vào: tình hình tiêu thụ thực tế, xu hướng phát triển nhu cầu bia trên địa bàn, chính sách phát triển thị trường của Nhà máy. Tuy nhiên, số lượng đại lý cấp I trong một tỉnh đều không quá 3 đại lý. Nếu quá nhiều có thể dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý, ảnh hưởng xấu đến chiến lược phân phối của công ty. Nếu quá ít việc bao phủ thị trường của Nhà máy sẽ trở nên khó khăn. Căn cứ vào tình hình thực tế tiêu thụ trên địa bàn và chính sách phát triển thị trường Nhà máy đã quyết định số đại lý trên một địa bàn như sau: Nhà máy bia lựa chọn đối tác làm đại lý cấp I theo những điều kiện cơ bản sau: Yêu cầu về cơ sở vật chất: Đối tác phải có cơ sở vật chất đủ điều kiện đảm bảo công việc dự trữ, bảo quản sản phẩm bia, cụ thể là: nhà kho đủ lớn, phương tiện vận chuyển bia từ nhà máy về kho và phân phối trong địa bàn và có trang bị tối thiểu cất giữ bia. Đối tác phải có cửa hàng trưng bày sản phẩm bia tại địa điểm thuận tiện cho việc giao dịch. Nhà máy cũng hỗ trợ một phần cho các đại lý trong việc vận chuyển bia đến các kho hàng của đại lý. Yêu cầu về nhân lực: Đối tác cần đảm bảo lượng người cho hoạt động phân phối trong địa bàn. Số người này phải có những hiểu biết cơ bản về nghệ thuật bán hàng như: khả năng giao tiếp với khách hàng, khả năng thuyết phục và khả năng nắm bắt thông tin. Yêu cầu về vốn: Để đảm bảo một sự hợp tác chặt chẽ với Nhà máy, các đại lý cấp I phải có một khoản tiền ký gửi. Số tiền này được Nhà máy bảo toàn và trả lãi. Ngoài ra, các đại lý phải dự trữ một lượng vốn nhất định (khoảng 150triệu đồng) để thanh toán tiền hàng với nhà máy trong trường hợp chưa thu đủ tiền của khách hàng. Cấp II: Là những khách hàng phân phối sản phẩm và liên hệ trực tiếp với đại lý cấp I. Cấp II của kênh tiêu thụ bao gồm: - Các đại lý cấp II - Các cửa hàng bán lẻ thực phẩm đồ hộp (shop) - Các nhà hàng ăn uống. - Các tụ điểm vui chơi giải trí như: Sàn nhảy, khách sạn. Các thành viên cấp II của kênh tiêu thụ là những người trực tiếp sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Quy mô tiêu thụ của các thành viên cấp hai không lớn vào khoảng từ 20 đến 1.000 thùng, két/tháng. Tuy nhiên cấp tiêu thụ này lại có vai trò rất lớn trong kênh do phân bố rộng rãi với mật độ lớn đồng thời trực tiếp đưa hàng tới tay người tiêu dùng. Trung bình mỗi đại lý cấp I có mối quan hệ với hơn 100 cửa hàng ăn uống với mạng lưới phân phối này nhà máy đã có một hệ thống kênh khá hoàn hảo, thuận tiện cho việc tiêu thụ sản phẩm và phát triển sản phẩm mới. Vấn đề chỉ là giải quyết mối xung đột trong kênh. Hiện nay các thành viên trong kênh vẫn vừa bán sản phẩm của nhà máy vừa bán các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác. Việc bắt buộc họ chỉ bán sản phẩm của nhà máy là rất khó do vậy biện pháp của nhà máy chỉ là khuyến khích họ chú ý và quan tâm đến việc tiêu thụ sản phẩm của nhà máy bằng các chính sách chăm sóc. Nhà máy hiện nay vẫn chưa có những chính sách chăm sóc đại lý cấp I cụ thể. Đối với cấp II, những nhà hàng ăn uống, tụ điểm vui chơi giải trí được nhà máy chăm sóc kỹ lưỡng như trang trí, cung cấp ly thủy tinh, pha lê, khăn trải bàn, dụng cụ mở nút chai... cho cửa hàng. Đối với các nhà bán lẻ, nhà máy nhân dịp lễ, tết thường tặng quà như đồng hồ treo tường, phích đá... Song công tác này của nhà máy chưa đủ mạnh. Tầm quan trọng của các trung gian cấp II chính là thu nhập thông tin phản hồi từ phía khách hàng, nắm bắt được thị hiếu và nhu cầu của người tiêudùng rồi thông báo lại phía nhà máy để có những biện pháp thích hợp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của nhà máy. Để củng cố duy trì và quản lý thành viên trong kênh các nhân viên tiếp thị của nhà máy thường xuyên đến thăm hỏi các đại lý để nắm bắt nhu cầu tiêu thụ và những khó khăn của các đại lý gặp phải để có biện pháp giúp đỡ thảo đáng. Các kênh hoạt động như vậy có ảnh hưởng như thế nào tới tiêu thụ sản phẩm? Các tỉnh phía bắc có tổng số 37 đại lý nhưng theo số liệu thống kê từ các đại lý thì sản lượng tiêu thụ chiếm 63% tổng sản lượng sản phẩm tiêu thụ trên toàn quốc. Như vậy ta thấy rằng miền bắc là thị trươngf mà nhà máy đã tìm được thị trường trong tương đối vững chắc. Thành phố Hà Nội vẫn là thị trường trọng điểm tiêu thụ mạnh cả hai loại sản phẩm Halida và Carlsberg. Sản lượng Halida tiêu thụ tại thị trường Hà Nội chiếm 23% sản lượng tiêu thụ Halida và sản lượng Carlsberg chiếm 27% tổng sản lượng Carlsberg tiêu thụ. Thị trường phía nam tiêu thụ 52% lượng Carlsberg (thành phố Hồ Chí Minh tiêu thụ 25% trong tổng sản lượng tiêu thụ) chủ yếu là hai loại bia lon và bia chai 330ml. Nhưng sản phẩm Halida tiêu thụ chỉ đạt con số rất kiêm tốn 5%. Như vậy ta thấy rằng đối với hai sản phẩm Halida và Carlsberg có các thị trường tiêu thụ khác nhau. Thứ nhất, sản phẩm Carlsberg tiêu thụ rất mạnh tại các thành phố lớn (chỉ tính Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh tổng sản lượng Carlsberg tiêu thụ đã đạt tới 52% tổng sản lượng Carlsberg). Nguyên nhân chủ yếu là do nhóm khách hàng mục tiêu của Carlsberg là những người có thu nhập tương đối cao. Nhưng nhóm người này thường tập trung ở các thành phố lớn nên việc thiết lập kênh phân phối cho sản phẩm Carlsberg nên tập trung ở các thành phố lớn và các thị xã nơi người dân có mức sống tương đối khá. Thứ hai, đối với sản phẩm Halida mặc dù lượng tiêu thụ sản phẩm tại các thành phố lớn vẫ cao hơn ở các tinhr nhưng có thể khẳng định một điều rằng niềm năng tiêu thụ sản phẩm Halida tại các tỉnh là rất lón. Ví dụ như tỉnh Hà tây mặc dù chỉ có 2 đại lý nhưng sản lượng tiêu thụ cũng chiếm tới 3% tổng sản lượng Halida của nhà máy. Nhà máy cần có các biện pháp hợp lý để đưa sản phẩm Halida tới các thị trường xa hơn đang còn bỏ ngỏ thông qua hệ thống kênh phân phối. Tiêu thụ sản phẩm Halida qua kênh: Theo ước tính sơ bộ từ các đại lý cấp I trong địa bàn Hà Nội sản phâmả Halida được tiêu thụ qua kênh như sau: + Qua cửa hàng bán lẻ và các đại lý cấp II đạt 70,6% lượng Halida tiêu thụ trên địa bàn. + Qua các nhà hàng chiếm 20,4% + Số còn lại (9%) được tiêu thụ qua đại lý cấp I bán trực tiếp cho khách hàng, trong đó lượng tiêu thụ trực tiếp chỉ chiếm 2,4%. Sản phẩm Carlsberg cũng được tiêu thụ qua các kênh tương tự nhưng tỷ lệ lại khác. + Qua các cửa hàng bán lẻ và các đại lý cấp II chỉ đạt 22% tổng sản lượng Carlsberg. + Qua các nhà hàng đạt 65% + Lượng còn lại (3%) được tiêu thụ thông qua đại lý cấp I. Như vậy chỉ cần thông qua những con số thống kê trên địa bàn Hà Nội ta cũng có thể thấy được ảnh hưởng của hệ thống kênh tới tiêu thụ sản phẩm là rất lớn. Sản phẩm được tiêu thụ chủ yếu thông qua các trung gian đặc biệt là các trung gian II (ví dụ như khối lượng sản phẩm Halida tiêu thụ thông qua các trung gian cấp II chiếm tới 91%). Nhà máy cần có các biện pháp tích cực để ngày càng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Để điều hành hệ thống phân phối hiệu quả hơn tại các khu vực nhà máy đã thành lập các văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh, Nha Trang, Đà Nẵng. Nhiệm vụ của các văn phòng đại diện là điều hành trực tiếp mọi hoạt động của các đại lý. 3. 4. Chính sách xúc tiến (Promotion): Mục đích hoạt động xúc tiến là để cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm cũng như tăng sản lượng bán hàng. Tại nhà máy bia Đông Nam Á hiện nay có những bộ phận phụ trách vấn đề này mà trong đó mỗi nhân viên phụ trách một công việc như: - Phụ trách quảng cáo và tài trợ. - Phụ trách đội ngũ nhân viên bán hàng (Promotion Girls) - Phụ trách nhân viên tiếp thị tại các khu vực. a. Cácchương trình quảng cáo: Hoạt động quảng cáo mà nhà máy thực hiện là toàn bộ những phương thức nhằm thông tin với người tiêu dùng và thuyết phục họ mua sản phẩm của nhà máy. Mỗi đợt quảng cáo gắn với một sản phẩm và một giai đoạn tiêu thụ nhất định. Tuy nhiên các hoạt động quảng cáo đều thống nhất trong chiến lược chung. Công ty khi tiến hành truyền thông phải xác định có người tiếp nhận thông tin của mình người nhận tin chính là khách hàng mục tiêu của công ty. Đối với mỗi sản phẩm hình thức quảng cáo lại khác nhau cho phù hợp với đặc tính của sản phẩm.  Quyết định nội dung truyền đạt: Đối với sản phẩm Halida ra đời từ năm 1994 đến nay đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng miền bắc. Bởi vậy mục tiêu của hoạt động quảng cáo trong giai đoạn hiện nay là: + Làm cho hình ảnh bia Halida luôn ở vị trí hàng đầu trong tâm trí người tiêu dùng, tăng số lượng hàng tiêu thụ trên thị trường truyền thống. + Thuyết phục mọi người sử dụng sản phẩm Halida, mỗi thị trường mới, khẳng định lại uy tín và chất lượng của bia nội. Mục tiêu này đã được thực hiện hết sức thành công qua việc lựa chọn khẩu hiệu quảng cáo: “Halida niềm tự hào của bia nội”. Khẩu hiệu này đã khẳng định được vị trí của sản phẩm Halida trên thị trường, khuyến thích người Việt Nam dùng bia Halida. Đối với sản phẩm Carlsberg, đây là sản phẩm đã từ lâu nổi tiếng trên toàn cầu với đặc điểm, uy tín, chất lượng, nhà máy đã xác định thị trường mục tiêu của sản phẩm Carlsberg là bộ phận những người tiêu dùng sành điệu, có mức sống cao, những nhà kinh doanh, những người ưu thích bóng đá, cán bộ quản lý và những người nước ngoài số ở Việt Nam. Xuất phát từ đặc điểm trên, hoạt động quảng cáo gắn với bia Carlsberg có những điểm khác biệt và được tách riêng với hoạt đôngj quảng cáo bia Halida. Đối tượng mà quảng cáo Carlsberg nhằm vàocó tính chất chọn lọc hơn, trong phạm vi hẹp hơn nhưng lại đòi hỏi khắt khe về nội dung và hình thức thể hiện. Do đó mục tiêu quảng cáo đề ra là: + Làm cho nhóm khách hàng mục tiêu biết đến sản phẩm Carlsberg. + Khẳng định sự thành công của sản phẩm Carlsberg trên thị trường quốc tế. Với thông điệp “Hãy đến với Carlsberg, mang tương lai hạnh phúc cho thế giới hôm nay” và hình ảnh một cô gái đầy quyền rũ, hấp dẫn, khoác trên mình một tấm áo bằng bọt bia v.v... mục tiêu của quảng cáo đã đạt được ảnh hưởng rất lớn trong việc duy trì và củng cố mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh. Bênh cạnh các nhân viên tiếp thị nhà máy còn có một đội ngũ nhân viên nữ bán hàng (Promotion) gồm 50 người. Những nhân viên này thường là những cô gái trẻ đẹp và đặc biệt có khả năng khéo léo trong việc mời khách dùng bia của nhà máy. Họ được gửi xuống các nhà hàng trọng điểm làm việc tại đó với nhiệm vụ chào mời khách hàng mua bia của nhà máy. Loại hình xúc tiến này tỏ ra rất có hiệu quả trong tiêu thụ sản phẩm. Theo sự quan sát của cá nhân tôi thì một số nhà hàng khi có nhân viên thì lượng tiêu thụ sản phẩm tăng từ 1,5 đến 2 lần. c. Khuyến mãi Hoạt động khuyến mại của Nhà máy bia Đông Nam Á rất đa dạng và phong phú nhưng có thể chia thành ba loại theo đối tượng mục tiêu của các chương trình khuyến mãi cụ thể: + Khuyến mãi nhằm thúc đẩy, hỗ trợ, và khuyến khích nỗ lực bán hàng của lực lượng bán hàng. + Khuyến mãi nhằm động viên những người trung gian hỗ trợ một cách nhiệt tình và tích cực trong việc tiếp thị các sản phẩm của nhà máy. + Khuyến mãi nhằm khuyến khích người tiêu dùng dùng thử hoặc tiếp tục sử dụng những sản phẩm của nhà máy. * Khuyến mãi đối với lực lượng bán hàng Các hoạt động khuyến mãi nhằm vào lực lượng bán hàng của công ty chủ thông qua hình thức thi đua và thưởng trên doanh số tiêu thụ ở cửa hàng hoặc địa phương mà mình quản lý.