Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam Techcombank

ng việc tài ngân hàng + Chính sách đào tạo cán bộ: Đối với các nhân viên xuất sắc có tiềm năng phát triển và các cán bộ quản lý của mình, Techcombank luôn quan tâm phát triển bằng cách đào tạo bổ sung thường xuyên các kỹ năng lãnh đạo, quản lý sự thay đổi, lập kế hoạch và tổ chức thực hiện, nâng cao hiệu quả quản lý thông qua huy động nguồn nhân lực… Techcombank cũng chủ trương tài trợ một phần hoặc toàn bộ học phí cho các khóa học trên đại học ( thạc sỹ hoặc tiến sỹ ) theo chuyên ngành phù hợp đối với một số cán bộ chủ chốt hoặc có tiềm năng phát triển trong tương lai. Trường hợp đặc biệt Ngân hàng sẽ xem xét hỗ trợ một phần học phí cho cán bộ công nhân viên tham gia các chương trình đào tạo tự nguyện, bằng kinh phí tự túc ngoài giờ Sau khi tham gia các khóa đào tạo, tất cả các học viên sẽ được hỗ trợ để áp dụng các kiến thức học được vào công việc và được đánh giá để có thể phát triển và thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai II.1.5.3 Chính sách lương, thưởng, phúc lợi, đãi ngộ: Techcombank luôn chú trọng tới việc xây dựng hệ thống lương thưởng, phúc lợi, đãi ngộ cho người lao động phù hợp với từng thời kỳ và từng giai đoạn phát triển, bảo đảm linh hoạt, công bằng, tương xứng với mức độ cống hiến và cạnh tranh trên thị trường lao động: + Lương và phụ cấp lương: Tổng tiền lương của nhân viên Techcombank gồm có 3 phần là lương cơ bản, lương kinh doanh và phụ cấp lương. Lương cơ bản: Là mức lương Người lao động được hưởng theo ngạch bậc phù hợp với chức trách công việc đảm nhiệm tại Techcombank. Lương kinh doanh: là tiền lương mà người lao động được hưởng căn cứ vào hiệu quả kinh doanh chung của từng đơn vị, của toàn ngân hàng và vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân người lao động. Phụ cấp lương: là các khoản bổ sung thường xuyên được tính thêm trong thu nhập tùy theo tính chất và điều kiện thực hiện công việc của người lao động, bao gồm: Phụ cấp thâm niên, phụ cấp độc hại, phụ cấp kiêm nhiệm, phụ cấp làm thêm, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp thu hút, phụ cấp năng lực, phụ cấp lưu động, phụ cấp đặc thù công việc Kỳ hạn xét nâng bậc lương cho người lao động là 12 tháng (vào ngày 1/7 hàng năm) + Thưởng: Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp, ngân hàng còn áp dụng chính sách thưởng nhằm động viên khuyến khích cán bộ nhân viên toàn bộ hệ thống nỗ lực cống hiến và phấn đấu cống hiến hết mình trên mọi vị trí công tác để xây dựng Techcombank ngày càng phát triển và lớn mạnh. Những tập thể và cá nhân xuất sắc sẽ được tôn vinh và khen thưởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định thống nhất, công bằng, công khai, kết hợp khen thưởng tinh thần và vật chất ( giấy khen, tiền mặt, hiện vật, tham quan du lịch trong và ngoài nước ) Ngân hàng cũng có chế độ thưởng định kỳ cho tập thể và cá nhân theo kết quả hoạt động kinh doanh hàng quý, chế độ thưởng đột xuất cho tập thể và cá nhân có thành tích xuất sắc nhằm nêu gương tốt cho toàn thể cán bộ công nhân viên ngân hàng noi theo. Trong các ngày lễ tết, các ngày kỷ niệm của đất nước và ngày thành lập của mình, Techcombank cũng tiến hành thưởng cho công nhân viên. Ngoài ra Ngân hàng còn áp dụng chính sách thưởng theo kết quả làm việc của nhân viên vào cuối năm có thể lên tới vài tháng lương/ người lao động. + Phúc lợi, đãi ngộ: Tất cả cán bộ nhân viên ký hợp đồng lao động chính thức với ngân hàng đều được hưởng chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế phù hợp với luật Lao động. Đồng thời hàng năm cán bộ của Techcombank được ngân hàng tài trợ từ 1500000đ tới 2000000đ để may đồng phục Cán bộ nhân viên làm việc tại Techcombank được hưởng 12 ngày nghỉ phép/ năm và cứ mỗi 2 năm công tác tại ngân hàng thì cán bộ nhân viên được nghỉ thêm 01 ngày phép/ năm nhưng không được quá 20 ngày/ năm Tùy theo kết quả kinh doanh và quỹ phúc lợi. Ngân hàng thường tổ chức “ Ngày hội gia đình Techcombank “ nhằm tạo điều kiện cho tất cả thành viên trong gia đình của cán bộ nhân viên gặp mặt giao lưu và tổ chức cho cán bộ nhân viên toàn hệ thống đi tham quan nghỉ mát. Đối với những cán bộ nhân viên có nhiều đóng góp thì ngân hàng sẽ tổ chức chương trình du lịch đặc biệt. II.1.5.4 Chính sách về đề bạt, bổ nhiệm: Mọi cán bộ nhân viên có kết quả công việc xuất sắc được công nhận hàng năm và có tiềm năng phát triển sẽ được đưa vào diện Quy hoạch để đào tạo, bồi dưỡng đề bạt, bổ nhiệm vào các chức vụ quản lý khi có nhu cầu. Techcombank luôn ưu tiên đề bạt, bổ nhiệm cán bộ từ nguồn nội bộ. Đối với những cán bộ có năng lực quản lý và khả năng đảm nhiệm công việc ở mức cao hơn sẽ luôn được ưu tiên đào tạo luân chuyển để tích lũy đủ kiến thức, kinh nghiệm cho các vị trí quản lý quan trọng trong tương lai Như vậy thông qua những nội dung trên, ta thấy được các chính sách về nhân sự của Techcombank là khá hợp lý, bởi lẽ Techcombank luôn định hướng xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo, nhiệt huyết, có chuyên môn giỏi để đưa Techcombank trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam trong tương lai II.2 Đánh giá hoạt động quản trị nhân lực tại ngân hàng: Do đề tài nghiên cứu còn hạn hẹp nên em chỉ tiến hành đánh giá hoạt động quản trị nhân lực tại ngân hàng Techcombank qua bốn hoạt động là kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng, hoạt động đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc và cuối cùng là qua chính sách lương thưởng đãi ngộ + Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Ngân hàng Do hiểu được vai trỏ của kế hoạch hóa nguồn nhân lực là giúp cho ngân hàng luôn luôn chủ động thấy trước được các khó khăn về nguồn nhân lực của mình trong tương lai để từ đó có những định hướng thật là cụ thể, rõ ràng nên khối quản trị nguồn nhân lực đã cho thành lập phòng thông tin và chính sách nhân sự để nắm bắt được rõ tình hình sử dụng nhân sự của cả Ngân hàng trên toàn hệ thống, từ đó giúp vạch ra những kế hoạch dài hạn và ngắn hạn Căn cứ của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của Ngân hàng là các kế hoạch, các định hướng phát triển, và các mục tiêu trong thời gian tới mà Hội đồng quản trị Ngân hàng đề ra. Trên cơ sở các định hướng đó, ban lãnh đạo Ngân hàng cùng các đơn vị, bộ phận đưa ra những dự kiến về nhu cầu nguồn nhân lực của mình trong tương lại. Khối Quản trị nhân lực sẽ căn cứ vào các báo cáo của các phòng, ban, các chi nhánh trên toàn hệ thống; căn cứ vào những đánh giá về nguồn nhân lực hiện có của Ngân hàng để đưa ra kế hoạch nguồn nhân lực trong thời gian tới Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tai Ngân hàng thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực hiện tại qua nhiều tiêu như trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tuổi tác, thâm niên nghề nghiệp, cơ cấu giới tính để xem nó có những hạn chế, có những ưu điểm gì với tình hình phát triển của Ngân hàng trong thời gian tới Bước 2: Đưa ra các kế hoạch về nguồn nhân lực trong thời gian tới Nhìn chung công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực đã được ngân hàng thực hiện một cách sâu sắc do Ban lãnh đạo hiểu được rõ tầm quan trọng của công tác này như thế nào. Ví dụ như cuối năm 2007, khủng khoảng kinh tế xảy ra làm ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh tín dụng của ngân hàng. Nhận thức được rằng trong năm 2008 hoạt động huy động vốn có thể bị giảm, nguy cơ vỡ nợ của các đối tượng sản xuất kinh doanh là khá cao nên trong bản kế hoạch nguồn nhân lực năm 2008, ngân hàng dự kiến tăng cường tuyển thêm 350 chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp và cá nhân để thực hiện nghiệp vụ tín dụng, thẩm định dự án tốt hơn, chi tiết hơn để từ đó có thể đánh giá xem chương trình vay vốn tại ngân hàng có hiệu quả không, giảm tình trạng vỡ nợ do sản xuất kinh doanh không hiệu quả. Đồng thời ngân hàng cũng dự tính được trong năm 2008 thị trường chứng khoán Việt Nam sẽ đi xuống do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính thế giới nên dự định trong năm này sẽ không tuyển thêm các chuyên viên cho các công ty chứng khoán Techcombank. Chỉ bằng những con số trên thôi đã cho thấy công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực thực hiện khá tốt tại ngân hàng Techcombank + Hoạt động tuyển dụng: Trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa ngày nay, việc tuyển dụng nhân viên có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Bởi lẽ nếu quá trình tuyển dụng được thực hiện tốt thì sẽ giúp cho ngân hàng tránh có được những nhân viên có kĩ năng, trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với tình hình phát triển của mình trong tương lai. Thứ hai, nó giúp giảm được những chi phí quá lớn của việc phải đào tạo lại do tuyển những người chưa thực sự đáp ứng. Vì vậy ngân hàng chỉ lựa chọn những người có trình độ năng lực thực sự phù hợp với công việc, nhiệm vụ được giao, tránh tuyển dụng thừa không sử dụng hết cán bộ. Từ đó tạo ra một lực lượng cán bộ giỏi một cách toàn diện, đáp ứng được nhu cầu đòi hỏi của quá trình sản xuất kinh doanh Yêu cầu tuyển dụng chung của Ngân hàng khá là chặt chẽ do yêu cầu, tính chất công việc và lĩnh vực hoạt động của ngành ngân hàng có đòi hỏi về công việc tương đối cao. Đối với từng vị trí lại có những tiêu chuẩn riêng, không chỉ là những yêu cầu về chuyên ngành đào tạo, kĩ năng mà còn yêu cầu về tiếng anh, kinh nghiệm làm việc Nguồn tuyển dụng của Ngân hàng rất đa dạng, tức là bao gồm cả bên ngoài và bên trong nội bộ Ngân hàng -Nguồn nội bộ: bao gồm trong nội bộ Hội sở và các đơn vị chi nhánh , phòng giao dịch, các khối trên toàn hệ thống. Khi có nhu cầu tuyển dụng được thì khối Quản trị nguồn nhân lực sẽ thông báo chi tiết đến toàn đơn vị trong cả hệ thống để xem xét thấy những cán bộ nào có đủ khả năng đảm nhiệm công việc đó thì giới thiệu, ứng cử họ với khối để khối tiến hành thi sát hạch họ. Phương pháp này có ưu điểm là nhanh chóng, giảm được chi phí cho các công tác tuyển dụng và công tác đào tạo, mặt khác những người được tuyển là những người đã có kinh nghiệm làm việc nên họ sẽ nhanh chóng làm quen được với công việc mới. - Nguồn bên ngoài: do quy mô cuả Ngân hàng ngày càng được mở rộng nên nguồn tuyển dụng chính cuả Ngân hàng là từ bên ngoài. Phòng tuyển dụng sẽ đăng thông tin tuyển dụng trên trang web của Ngân hàng để mọi người nắm bắt được thông tin. Quy trình tuyển dụng gồm có 3 vòng: vòng hồ sơ, vòng thi test iq,eq, tài chính ngân hàng ( 48 câu với vị trí Giao dịch viên và 72 câu với vị trí Chuyên viên ), và cuối cùng là vòng thi Phỏng vấn với các chuyên viên nhân sự Hội sở và cấp trên trực tiếp. Trong những năm gần đây, do nhu cầu về mở rộng cơ cấu tổ chức, thành lập thêm các phòng giao dịch, các chi nhánh nên nhu cầu tuyển dụng của Ngân hàng là rất lớn và ngày càng tăng lên. Điều đó được thể hiện qua bảng số liệu sau: Bảng II.8: Số liệu về tuyển dụng của ngân hàng qua các năm Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Số lượng( ngưòi) Tỷ trọng( %) Số lượng( người) Tỷ trọng(%) Số lượng(người) Tỷ trọng(%) Nhu cầu 2685 2472 2548 Số lượng tuyển 2452 91.3 2186 88.43 2319 91 Tổng số hồ sơ 14500 5.91 13200 6.03 16000 6.9 Theo kinh nghiệm Có kinh nghiệm 317 12.92 200 9.1 260 11.2 Chưa có/ ít kinh nghiệm 2135 87.08 1986 90.1 2059 88.8 Theo trình độ ĐH và trên ĐH 1987 81 1744 79.78 1901 82 Dưới ĐH 465 19 442 20.22 418 18 (Nguồn: Phòng tuyển dụng ngân hàng Techcombank ) Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng nhu cầu tuyển dụng của ngân hàng trong 3 năm gần đây là khá lớn và số lượng tuyển dụng thường không thay đổi nhiều lắm trong các năm. Trong đó năm 2007, nhu cầu tuyển dụng là lớn nhất, 2685 nguời. Sau đó tới năm 2009 là 2548 người, thấp nhất là năm 2008, ngân hàng chỉ có nhu cầu tuyển 2472 người. Số lượng hồ sơ đăng kí ứng là khá lớn, thường gấp hơn 5 lần so với nhu cầu tuyển dụng. Điều đó cho thấy được mức độ hấp dẫn của công việc ngân hàng trong tình hình hiện nay. Tuy nhiên do quy trình tuyển dụng của ngân hàng khá là chặt chẽ, có sự sàng lọc kĩ nên số lượng người tuyển được thường thấp hơn rất nhiều so với số lượng hồ sơ nộp, và thậm chí là thấp hơn cả chỉ tiêu tuyển dụng. Cụ thể là năm 2007, ngân hàng chỉ tuyển được có 2452 người, trong số 14500 hồ sơ nộp, tức là chỉ bằng 1/6 số hồ sơ nộp. Tương tự như thế, sang tới năm 2008, ngân hàng chỉ tuyển được có 1/6 trong số hồ sơ nộp, cụ thể là tuyển 2186 người trong số 13200 bộ hồ sơ. Số lượng người chưa có hoặc có ít kinh nghiệm vẫn chiếm một tỷ lệ lớn trong số người được tuyển dụng, thông thường chiếm hơn 85%. Cụ thể năm 2007, số người này chiếm 87,08%; sang tới năm 2008, tỷ lệ này còn cao hơn nữa, lên đến 90,1%. Vào năm 2009, tỷ lệ này tuy có giảm đi so với năm 2008 nhưng vẫn còn khá cao, 88,8%. Điều này sẽ gây ra khó khăn cho ngân hàng trong việc phải đào tạo lại cho họ những tất cả các kĩ năng liên quan tới công việc, đồng thời khả năng hòa nhập vào công việc của họ cũng lâu hơn so với những người đã có kinh nghiệm rồi, dẫn đến hiệu suất lao động trong thời gian đầu không cao. Do yêu cầu công việc tại ngân hàng ngày càng đòi hỏi cao nên yêu cầu về trình độ chuyên môn nghiệp vụ với các nhân viên cũng được nâng lên. Vì vậy ngân hàng thường yêu cầu tuyển những người có bằng từ đại học trở lên. Số lượng những người được tuyển có bằng từ đại học trở lên thường chiếm khoảng 80% những người được tuyển. Cụ thể năm 2007, chiếm 81%; năm 2008 chiếm 79,78%; năm 2009 chiếm 82%. Với một đội ngũ lao động chất lượng cao như vậy sẽ góp phần tích cực vào hoạt động của ngân hàng. Trong 3 năm qua công tác tuyển dụng đã góp phần rất lớn vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Điều đó được thể hiện qua các mặt sau: - Doanh thu của ngân hàng ngày càng tăng. Cụ thể năm 2005 doanh thu cùa ngân hàng chỉ là 905 tỷ đồng thì sang tới năm 2006 đã tăng lên 1398 tỷ đồng ( tăng 54,5% ). Năm 2007 thì ngân hàng đạt doanh thu là 2653,29 tỷ đồng ( tăng 89,79% so với năm 2006) - Nâng cao được chất lượng đội ngũ lao động của ngân hàng, vì các nhân viên mới thường rất năng động, nhiệt tình, sáng tạo, chịu khó học hỏi trong công việc. - Sự hài lòng của khách hàng với doanh nghiệp ngày càng tăng lên -Khi có nhiều người mới được tuyển sẽ làm cho sự cạnh tranh trong công việc giữa mọi người tăng lên, từ đó nâng cao được chất lượng công việc Có thể nói quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng đã được thực hiện khá là chặt chẽ, có thể tuyển ít người đi so với nhu cầu tuyển dụng của mình để đảm bảo chất lượng, chứ không tuyển dụng một cách tràn lan, cho đủ số lượng. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một số nhược điểm sau: - Thứ nhất bài thi test của Ngân hàng hiện nay gồm có các phần: iq, eq, các câu hỏi về quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng. Đây là một bài thi tổng hợp nhằm giúp cán bộ tuyển dụng có thể đánh giá một cách đầy đủ, chi tiết về ứng viên dự tuyển. Nhưng các câu hỏi về eq mới dừng lại ở mức độ đánh giá phản ứng của ứng viên dự tuyển trước các tình huống công việc chung chung mà thôi. - Thứ hai, yêu cầu về tiếng anh của ngân hàng là 300 điểm toeic với giao dịch viên, 400 điểm toeic với chuyên viên. Thế nhưng khi người lao động đã được tuyển vào làm việc ở ngân hàng thì họ chỉ cần có một bảng điểm toeic là được, không quan trọng là phải đạt được đúng số điểm đã được quy định, thậm chí thấp hơn nhiều cũng được. Điều đó sẽ dẫn tới đội ngũ nhân viên ngân hàng không giỏi một cách toàn diện được - Thứ ba, không giống như một số công ty khác, ngân hàng không tổ chức khám sức khỏe cho người lao động, mà chỉ căn cứ vào giấy khám sức khỏe họ nộp. Điều này sẽ không đánh giá được một cách toàn diện về người lao động, không thể biết được tình trạng sức khỏe của họ có đáp ứng được nhu cầu công việc hay không. + Công tác đào tạo tại Ngân hàng: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhu cầu không thể thiếu được trong chiến lược phát triển của Ngân hàng Techcombank Việt Nam. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình được coi là một hình thức để nâng cao hiệu quả kinh doanh, là một chiến lược phát triển của Techcombank. Công tác đào tạo và phát triển tại ngân hàng được thực hiện qua 7 bước sau: Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo. Vào đầu mỗi năm, trung tâm đào tạo của ngân hàng sẽ xác định nhu cầu đào tạo của ngân hàng trong năm. Trung tâm sẽ xác định nhu cầu đào tạo căn cứ trên những cơ sở sau đây: - Kết quả đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên ngân hàng - Các yêu cầu về mở rộng hoạt động kinh doanh trong tương lai - Thứ ba là căn cứ vào số lượng sản phẩm, dịch vụ mới sắp ra đời trong thời gian tới - Và cuối cùng là căn cứ vào đề nghị của các đơn vị Như vậy căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu là do tình hình sản xuất kinh doanh của ngân hàng quyết định, chứ chưa thực sự là do chất lượng nguồn lao động quyết định. Do đó mới chỉ đáp ứng được yêu cầu trước mắt của Ngân hàng mà thôi chứ chưa có thể đáp ứng về lâu dài Ta có thể đánh giá về nhu cầu đào tạo của ngân hàng qua bảng số liệu sau đây: Bảng II.9: Nhu cầu đào tạo các chuyên viên của ngân hàng Techcombank Đơn vị: Người 2007 2008 Chuyên viên Khách hàng Doanh nghiệp 457 807 Chuyên viên khách hàng tài chính cá nhân 321 687 Trợ lý quan hệ khách hàng 309 533 Kế toán 242 290 Giao dịch viên 654 786 Chuyên viên thanh toán quốc tế 219 289 ( Nguồn: Trung tâm đào tạo ) Qua bảng số liệu trên ta thấy nhu cầu đào tạo của ngân hàng ngày càng tăng lên. Nếu như năm 2007, nhu cầu đào tạo chỉ dừng lại ở 2202 người thì sang tới năm 2008 đã tăng lên 3392 người ( tăng thêm 54% ). Trong đó ngân hàng tập trung đào tạo cho các chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp và khách hàng tài chính cá nhân. Sở dĩ như vậy là vì ngân hàng nhận thấy những khó khăn trong hoạt động tín dụng nên cần phải tăng cường đào tạo cho những cán bộ ở lĩnh vực này. Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào tạo của ngân hàng là nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên Techcombank. Vậy mục tiêu còn chung chung vì chưa xác định được những kĩ năng cần đào tạo, trình độ kĩ năng có được sau quá trinh đào tạo là gì, thời gian đào tạo là bao nhiêu Bước 3. Lựa chọn đối tượng đào tạo. Lựa chọn đối tượng đào tạo là đi xác định xem ai sẽ được đào tạo, dựa trên những nghiên cứu về động cơ đào tạo của người lao động, tác động của đào tạo với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Có thể nói đối tượng đào tạo của Techcombank vô cùng phong phú, bao gồm từ giám đốc, phó giám đốc các vùng, các khối, các phòng ban, các chuyên viên làm việc lâu năm tới những người mới được tuyển. Điều đó cho thấy ngân hàng muốn phát triển toàn bộ đội ngũ lao động của mình chứ không phải tập trung ưu tiên đào tạo cho một nhóm đối tượng mà thôi Bước 4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo. * Xây dựng chương trình đào tạo. Việc xây dựng chương trình đào tạo của toàn hệ thống do Trung tâm đào tạo kết hợp với các công ty đào tạo về ngân hàng có tiếng tổ chức thực hiện. Hiện nay tuỳ vào đối tượng đào tạo mà chương trình đào tạo có thể là bắt buộc hay tuỳ chọn. Có thể nói thời gian qua trung tâm đã thực hiện khá tốt việc xây dựng chương trinh đào tạo của mình, nội dung chương trình đào tạo là khá đa dạng. Ta có thể thấy được sự đa dạng đó thông qua bảng sau đây: Bảng II.10: Các chương trình đào tạo tại Techcombank với một số vị trí Vị trí Các khóa đào tạo Giao dịch viên - Sản phẩm tiết kiệm và tiến trình thực hiện giao dịch - Bộ tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng với giao dịch viên - Quy trình giao dịch một cửa và các vấn đề an toàn kho quỹ - Kĩ thuật nhận biết tiền giả - Kĩ thuật giao tiếp hiệu quả - Kĩ năng bán hàng - Sử dụng phần mềm T24 cho giao dịch viên - Trưởng phó phòng - Chuyên viên quan hệ khách hàng -Chuyên viên thanh toán quốc tế - Kĩ năng làm việc cá nhân và làm việc theo nhóm - Kĩ năng đàm phán - Kĩ năng bán hàng - Đào tạo sản phẩm dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp - Đào tạo sản phầm thanh toán quốc tế - Kĩ năng thuyết trình - Sử dụng phần mềm hệ thống T24 Giám đốc - Lập kế hoạch kinh doanh - Quản lý bán hàng và tiếp thị - Quản lý con người - Quản lý rủi ro tín dụng và phi tín dụng tư ( Nguồn: Trung tâm đào tạo ) Bảng trên đã chỉ cho ta thấy được sự đa dạng của chương trình đào tạo tại Techcombank. Ngân hàng đã đưa ra một chương trinh đào tạo không chỉ giúp hoàn thiện trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ngân hàng mà còn giúp nâng cao cả những kĩ năng mềm của nhân viên. Tuy nhiên qua bảng trên ta vẫn chưa thấy được sự tập trung đào tạo để nâng cao trình độ tiếng anh cho người lao động * Lựa chọn phương pháp đào tạo. Không chỉ cần xây dựng một chương trình đào tạo phù hợp mà còn phải xây dựng một phương pháp đào tạo thật là hiệu quả. Hiện nay ngân hàng đang thực hiện một số phương pháp sau: + Tổ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ ngân hàng. Phương pháp này có ưu điểm là học viên được trang bị đầy đủ các kiến thức cả về lý thuyết lẫn thực tế. Nhưng nó lại rất tốn kém vì cần phải trang bị các phương tiện, các trang thiết bị cho quá trình học tập. + Các buổi hội nghị, hội thảo Hàng năm ngân hàng vẫn tiến hành tổ chức các buổi nói chuyện, thảo luận ngay tại ngân hàng mình. Ví dụ như năm 2008, ngân hàng đã tổ chức 109 buổi nói chuyện thảo luận giữa nhân viên với người lãnh đạo, với các chuyên gia đào tạo. Thông qua đó người nhân viên sẽ tiếp thu, chọn lọc những kiến thức cần thiết với mình. Khi sử dụng phương pháp này sẽ giảm bớt chi phí vì không phải trang bị phương tiện học tập, lại đơn giản dễ tổ chức. Thế nhưng nó lại mất rất nhiều thời gian và chỉ tổ chức được trong phạm vi hẹp + Phương pháp thứ ba là cử người theo học ở các trường chính quy. Hiện nay số nhân viên Techcombank vừa đi làm vừa theo học tại các trường đại học là khá cao. Tuy nhiên phần đông là người lao động tự đi học, còn số lượng nhân viên được cử đi còn hạn chế. Chủ yếu là ngân hàng cử các lãnh đạo đi theo học tại nước ngoài, như năm 2008 có 35 lãnh đạo được cử đi học ngắn hạn tại nước ngoài, tăng 12 người so với năm 2007. tự theo học chứ Ngân hàng chưa liên kết với bất cứ một trường đại học nào trong vấn đề đào tạo. Việc người lao động vừa đi học vừa làm như vậy sẽ làm cho hiệu quả học tập không cao vì họ không thể hoàn thành tốt được việc học do còn bận công việc. Do đó ngân hàng cần hỗ trợ giúp đỡ hỗ trợ họ Bước 5. Dự tính chi phí đào tạo. Dự tính chi phí đào tạo là việc dự tính số tiền mà ngân hàng phải bỏ ra để tiến hành hoạt động đào tạo của mình. Bao gồm chi phí cho học viên, chi phí cho giảng viên, chi phí thuê địa điểm, chi phí về tài liệu..... Dưới đây là một số quy định của Ngân hàng về chi phí trả cho nhân viên khi theo học - Khi cán bộ được cử đi đào tạo thì vẫn giữ nguyên lương cơ bản, lương kinh doanh và các khoản phụ cấp khác theo đúng quy định của ngân hàng và nhà nước. Học viên không mất tiền học phí và tiền tài liệu khi tham gia những khóa học mà ngân hàng tổ chức Chi trả học phí và tiền tài liệu học tập trừ tài liệu tham khảo. Với những nhân viên đi học ở xa sẽ được ỗ trợ một phần tiền sinh hoạt, tiền đi lại - Với trường hợp đi cử đi học nước ngoài, ngân hàng vẫn giữ nguyên mức lương lương cơ bản, các khoản phụ cấp nhưng chỉ trả 50% lương kinh doanh. Đồng thời trả hoàn toàn tiền học phí, tiền tài liệu và chi phí khác cho họ - Còn các trường hợp tự đi học để cử để nâng cao trình độ, ngân hàng sẽ hỗ trợ họ bằng cách cho vay tiền với lãi suất thấp để chi trả học phí. Đồng thời sẽ cho họ có thời gian nghỉ cần thiết để ôn thi đầu vào và thi tốt nghiệp Ta có thể đánh giá chi phí đào tạo thông qua bảng sau Bảng II.11: Chi phí đào tạo ( 2005-2007 ) Đơn vị: Nghìn VNĐ Năm Nội dung đào tạo 2005 2006 2007 Tổng chi phí đào tạo 177388 250567 402389 1. Đào tạo thường xuyên 113615 187329 273069 2. Đào tạo nâng cao 63773 63238 129320 ( Nguồn : trung tâm đào tạo ) Qua bảng số liệu ta nhận thấy tổng chi phí đào tạo có xu hướng tăng trong giai đoạn vừa qua, đặc biệt trong giai đoạn 2006-2007. Điều này chứng tỏ Techcombank ngày càng quan tâm đến công tác đào tạo. Nguyên nhân là trong những năm gần đây số người đào tạo tăng lên đã làm tăng chi phí đào tạo. Vì Ngân hàng quan tâm phát triển nguồn lực phục vụ cho nhu hiện tại của mình hơn nên chi phí cho đào tạo thường xuyên thì cao hơn chi phí cho đào tạo nâng cao Bước 6. Lựa chọn giáo viên. Giáo viên tham gia đào tạo bao gồm, giảng viên của các trường đại học lớn trên cả nước, chuyên gia của các trung tâm đào tạo có tiếng. Cụ thể giáo viên là từ những nơi sau đây: - Ngân hàng Techcombank, Vietcombank, Ngân hàng nhà nước. - Công ty trách nhiệm hữu hạn tư vấn và đào tạo nghiệp vụ ngân hàng - Công ty Le& Associates - Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh Thames - Đại học Quốc gia - Viện nghiên cứu và phát triển doanh nghiệp phát triển bền vững - Công ty cổ phần CMC - Công ty cổ phần Doanh nhân trẻ Như vậy nguồn giáo viên là khá phong phú. Ngân hàng sẽ đánh giá xem xét với nội dung này thì trung tâm nào sẽ giảng dạy tốt hơn để từ đó tiến hành hợp tác với họ. Tuy nhiên ta cũng thấy được là giáo viên là nhân viên của Techcombank là rất ít, chủ yếu là nguồn bên ngoài.Việc này có hạn chế là mất nhiều chi phí đào tạo và đôi khi giáo viên không thực sự hiểu những nhu cầu cần thiết của người học với công việc là gì. Do đó trong tương lai ngân hàng cần có biện pháp để đào tạo giáo viên lấy từ những người trong chính ngân hàng mình. Bước 7. Đáng giá chương trình và kết quả đào tạo. Đây là bước cuối cùng của chương trình đào tạo nhưng lại vô cùng quan trọng. Bởi vì nó giúp cho Ngân hàng biết được công tác đào tạo đạt hiệu quả tới đâu để từ đó rút ra được những bài học để hoàn thiện hơn nữa chương trình đào tạo cuả mình. Đây là một việc làm khó vì thực sự để đánh giá xem chương trình có hiệu quả hay không thì phải căn cứ cả vào kết quả làm việc sau này của người lao động chứ không thể chỉ căn cứ vào kết quả thi kết thúc chương trình đào tạo. Vì vậy công tác đánh giá chương trình đào tạo mới chỉ thu được những kết quả ban đầu mà thôi, chứ chưa đưa ra được những đánh giá thật sự chuẩn xác. Ngân hàng đã biết quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động của mình nên đã làm cho trình độ của họ ngày càng được nâng lên Tuy nhiên việc đào tạo và phát triển vẫn còn nhiều thiếu sót mà Ngân hàng cần phải quan tâm: - Thứ nhất nó mới chỉ đạt hiệu quả về mặt số lượng, còn chưa đạt hiệu quả về mặt chất lượng. - Thứ hai vẫn chưa tập trung đào tạo tiếng anh cho người lao động - Thứ ba phương pháp đào tạo vẫn chưa được đa dạng, phong phú. - Thứ tư, nguồn giáo viên nội bộ vẫn còn hạn chế + Hoạt động đánh giá thực hiện công việc: Cũng như những hoạt động quản trị nhân lực khác, hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng được Ngân hàng hết sức quan tâm và được tiến hành 2lần trong 1 năm vào cuối quý 2 và cuối quý 4. Để có thể đánh giá về công tác này thì chúng ta phải nắm được quy trình đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank diễn ra như thế nào. Quy trình đánh giá thực hiện công việc của ngân hàng bao gồm những bước sau: - Lập và phê duyệt kế hoạch công tác Tất cả các nhân viên của Techcombank trừ nhân viên thử việc phải lập kế hoạch công tác vào ngày 25-30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm. Sau đó họ phải trình lên cấp quản lý trực tiếp. Nhân viên sẽ lập kế hoạch theo những mẫu biểu đã được ngân hàng quy định Cấp quản lý trực tiếp sẽ xem xét, phê duyệt kế hoạch công tác vào ngày 01 đến 05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. Ngân hàng cũng quy định rằng cấp quản lý trực tiếp, cán bộ lập kế hoạch mỗi người giữ một bản và chuyển 01 bản cho khối quản trị nguồn nhân lực vào ngày 05- 10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. - Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ Ngày 25 đến 30 cuối quý 1 và 3 cấp quản lý trực tiếp xem xét để có những đánh giá sơ bộ về việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý. Không những thế họ còn phải xem xét điều chỉnh các chỉ tiêu sao cho phù hợp với tình hình thực tế của mình.Rồi sau đó kế hoạch đôn đốc cán bộ hoàn thành tốt các tiêu chí đề ra. - Đánh giá thực hiện kết quả cuối kỳ: Công việc này sẽ do cả người nhân viên và lãnh đạo thực hiện. Đầu tiên nhân viên sẽ tự đánh giá về kết quả thực hiện công việc của mình. Việc này diễn ra từ ngày 25 đến 30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và rồi họ sẽ trình lên cấp quản lý trực tiếp. Sau đó cấp quản lý trực tiếp đánh giá cán bộ mình phụ trách về việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra vào ngày 25 đến 30 cuối quý 2 và 4 hàng năm. Để có kết quả đánh giá cuối cùng và ngày 01 đến 05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm thì sẽ có một cuộc trao đổi giữa cấp quản lý và nhân viên về kết quả đánh. Khi có sự bất đồng ý kiến đánh giá, cấp quản lý cao nhất có quyền quyết định kết quả cuối cùng và đánh dấu * để nhận biết điểm chưa thống nhất. Cấp quản lý trực tiếp tổng hợp kết quả đánh giá của các cán bộ nhân viên do mình phụ trách và lưu tại đơn vị một bản, chuyển một bản cho khối quản trị nguồn nhân lực vào ngày 05 đến 10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. -Tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá: Phòng thông tin và chính sách nhân sự có nhiệm vụ thu thập, tổng hợp và lưu giữ kết quả đánh giá nhân sự nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc và chất lượng đánh giá của cán bộ tại các đơn vị trên toàn hệ thống ngân hàng. Với những trường hợp đánh giá chưa thoả đáng (có ba dấu * trở lên trong các tiêu chí đánh giá) thì phòng sẽ cùng với cấp quản lý giải quyết vấn đề này. sự sẽ trực tiếp xử lý trên cơ sở thông tin đã được tổng hợp. Không những thế phòng còn xem xét và so sánh về chất lượng đánh giá của từng đơn vị, cách đánh giá của các cấp quản lý nhằm đảm bảo sự đồng nhất về cách thức cho điểm (tránh để chênh lệch trong việc nhận định thang điểm cho mỗi tiêu chí) bởi lẽ kết quả đánh giá được sử dụng để làm cơ sở cho việc phân bổ thu nhập kinh doanh bổ sung, xét tăng lương, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật nên cần phải thực hiện chính xác. Qua đây ta thấy rằng quy trình đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng khá là chặt chẽ nên đã góp phần phản ánh kết quả thực hiện công việc của người lao động. Các tiêu chí đánh giá thì luôn luôn được đổi mới để phù hợp với tình hình thực tế. Và ưu điểm cuối cùng ta thấy là ngân hàng luôn thực hiện quy trình đánh giá thật là đầy đủ các bước đã đề ra. Bởi kết quả đánh giá sẽ giúp ban giám được nắm được tình hình nhân sự của mình để từ đó có được những chính sách nhân sự thật là đúng đắn, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Do đó càng ngày đội ngũ cán bộ nhân viên giỏi của ngân hàng lại càng tăng lên. Tuy nhiên bên cạnh đó thì công tác này vẫn tồn tại những nhược điếm sau: Quyết định đánh giá chủ yếu là ở người quản lý nên chưa chắc đã hợp lý, đúng đắn. Việc người quản lý đánh giá sai, đánh giá sót vẫn còn tồn tại. Cuộc thảo luận giữa cán bộ nhân viên và người quản lý chưa cởi mỏ, minh bạch, vẫn còn mang tính hình thức + Tiền lương, thưởng và các phúc lợi xã hội: Nguồn nhân lực vững mạnh là nền tảng chắc chắn để mỗi doanh nghiệp có thể phát triển nhanh và bền vững, Với Techcombank, mỗi cán bộ nhân viên vừa là tài sản vừa là nguồn vốn quý giá nhất vì chính họ mới là những người thực hiện các chiến lược kinh doanh và nuôi dưỡng mối quan hệ với khách hàng, đưa ngân hàng đến với những thành công tiếp nối trong tương lai. Với nhận thức đó, trong suốt quá trình hoạt động của mình, Techcombank đặc biết quan tâm tới các chính sách đãi ngộ về cả vật chất lẫn tinh thần cho nhân viên Năm 2008, Ngân hàng đã thuê công ty Williams Mercer ( đại diện tại Việt Nam là Telent Net ) tư vấn lại hệ thống lương của Techcombank, sau đó tiến hành tăng lương trên toàn hệ thống cho cán bộ công nhân viên vào tháng 7. Thu nhập bình quân một đầu người đạt 8365000đ/ tháng, tăng 61,54% so với năm 2007. Trong đó thưởng cho cán bộ công nhân viên xuất sắc là 20,44 tỷ đồng, chiếm 5% tổng quỹ lương trong năm 2008 Không những thế, Techcombank còn ban hành và thực hiện chương trình tặng Cổ phần dành cho cán bộ công nhân viên có thành tích xuất sắc vào sự phát triển của ngân hàng, nhằm động viên khuyến khích họ gắn bó lâu dài với ngân hàng. Ngân hàng không chỉ quan tâm tới yếu tố tài chính mà còn chú trọng công tác bảo vệ sức khỏe cho cán bộ và người thân để họ yên tâm công tác. Bên cạnh bảo hiểm y tế thông thường, từ tháng 1/2008 Techcombank còn mua thêm gói bảo hiểm tai nạn và bảo hiểm y tế TechcombankCare của công ty bảo hiểm Bảo Minh với sự tư vấn của Công ty tư vấn AON cho toàn thể cán bộ công nhân viên và người thân của cán bộ trung và cao cấp. Chi phí cho chương trình này lên đến 4,55 tỷ đồng. Sang tới đầu năm 2009, chương trình này còn tạo điều kiện cho các cán bộ cấp thấp mua bảo hiểm tương tự cho người thân với chi phí thấp và mức thanh toán cao, được khám chữa ở nhiều nơi uy tín như bệnh viện Việt Pháp, Việt Đức. Techcombank là ngân hàng đầu tiên áp dụng chính sách phúc lợi này cho toàn bộ nhân viên Ngoài ra, việc tổ chức các hoạt động chung cho cán bộ nhân viên của Techcombank như Ngày Techcombank (Techcombank’s Day) với nhiều hoạt động văn hóa thể thao nhân dịp Kỷ niệm ngày thành lập ngân hàng hằng năm, các kỳ nghỉ hè và nghỉ đông (Techcombank Summer/Winter  Holiday), Lễ hội Noel… càng tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên của đại gia đình Techcombank Tuy nhiên bên cạnh đó thì vẫn đề tiền lương vẫn còn tồn tại một số nhược điểm. Trong đó lớn nhất là tiền lương vẫn còn quá thấp. Phần lớn nhân viên của Techcombank đều được chưa hài lòng với mức lương của. Năm 2007 mức thu nhập bình quân một tháng của cán bộ nhân viên là 5178284 đồng/ tháng, trong khi đó ở ngân hàng ACB là 8456000 đồng/ tháng. Như vậy so với mặt bằng chung là còn thấp. Với mức lương thấp như vậy đã gây ra hiện tượng chảy máu chất xám tại Techcombank nhất là thời điểm năm 2006. Lương thấp nhưng việc tăng lương cho cán bộ công nhân viên lại chưa làm tốt. Kể từ năm 2007 trở về trước, mỗi năm nhân viên Techcombank được xét tăng lương một lần. Mỗi lần được lên bậc lương thì người nhân viên chỉ được tăng có 5-10% so với lương cố định. Mặt khác Ngân hàng trả lương cho nhân viên của mình theo vị trí công việc, như vậy những người mới ra trường và những người đã có kinh nghiệm làm việc khi làm cùng một vị trí thì được trả lương như nhau, gây ra những bức xúc trong cán bộ. Gần đây nhất vào dịch thưởng Tết năm 2010 một cán bộ của Techcombank đã viết hịch giễu chuyện lương thưởng của Ngân hàng được đăng lên các trang báo mạng. Điều đó cho thấy những bất cập của vấn đề lương thưởng tại Ngân hàng. Chương III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại ngân hàng III.1 Phương hướng phát triển ngân hàng: Trong báo cáo của ban kiểm soát ngân hàng năm 2010 đã nêu ra một số mục tiêu sau đây: Tiếp tục đầu tư cho hệ thống hạ tầng, áp dụng công nghệ hiện đại trong quản lý và kinh doanh các dự án: nâng cấp hệ thống T24, T- Risk, Dataware, đầu tư mua đất đai xây dựng trụ sở, chi nhánh, mua sắm POE, ATM… Ưu tiên xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu Data Warehouse, Business Intelligence, Cash Management, Rish rating, Sale Force… nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh của các khối. Nâng cấp toàn bộ hệ thống T24r7 lên T24r9 theo kiến trúc mở đảm bảo sự phát triển dài hạn theo quy mô lớn với tốc độ nhanh của ngân hàng trong 5 năm tới. Xây dựng cơ chế điều chuyển vốn nội bộ rõ ràng, minh bạch, trở thành một công cụ quản lý đắc lực giúp việc xác định hiệu quả kinh doanh các khối, đơn vị, cá nhân chính xác. Từng bước triển khai công tác quản trị tài sản Nợ - Có, tạo ra những hỗ trợ quan trọng giúp ban lãnh đạo, hội đồng ALCO có những chiến lược, quyết định đúng đắn - Thực hiện các cải cách cần thiết nhằm nâng cao uy tín thương hiệu và khả năng nhận diện thương hiệu ngân hàng, đặc biệt tại thị trường miền Nam để thúc đẩy tăng trưởng trong khu vực này. Xác định khách hàng mục tiêu, các sản phẩm chiến lược, giá trị cốt lõi từ đó định vị thương hiệu, nâng cao giá trị thương hiệu Không chỉ có những mục tiêu về nâng cao chất lượng dịch vụ, ngân hàng còn đề ra những mục tiêu về tăng quy mô hoạt động hết sức cụ thể: Tổng tài sản: 144382 tỷ VNĐ, tăng thêm 46,4 % so với năm 2009. Tăng nguồn vốn huy động: 128670 tỷ VNĐ nhằm trở thành ngân hàng có vốn huy động lớn nhất trong số các ngân hàng TMCP. Giảm đi nợ 3-5 còn có 1,98%. Tức là giảm 0,1% so với năm 2009. - Tỷ lệ ROA: 2,12% Tỷ lệ ROE: 28% Tăng số nhân viên từ hơn 5000 người lên 6330 người trong năm 2010. Tăng số phòng giao dịch thêm 30 phòng nữa lên 300 phòng. Với những mục tiêu như vậy đòi hỏi ngân hàng phải hoàn thiện hơn nữa hoạt động quản trị nhân lực của mình. III.2 Phương hướng chiến lược quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng: Nguồn nhân lực vững mạnh là nền tảng vững chắc để mỗi doanh nghiệp có thể phát triển nhanh và bền vững. Với Techcombank, mỗi cán bộ vừa là tài sản vừa là nguồn vốn quý giá nhất vì chính họ mới là những người thực hiện các chiến lược kinh doanh và nuôi dưỡng mối quan hệ với khách hàng, đưa ngân hàng đến những thành công tiếp nối trong tương lai. Chính vì vậy mà ngân hàng đã nỗ lực xây dựng một chính sách nhân sự thật là hoàn thiện : Tạo điều kiện để người lao động có thể phát huy tối đa khả năng của họ bằng việc đảm bảo điều kiện làm việc tốt nhất, đưa ra các chính sách ưu đãi, tạo cho họ tinh thần thật là thoải mái để họ có thể cống hiến lâu dài cho ngân hàng Tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại ngân hàng để phù hợp với tình hình phát triển hiện nay. Với các chi nhánh, phòng giao dịch mới thành lập thì cần nhanh chóng ổn định tổ chức để sớm đi vào hoạt động Thực hiện thật tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực trên các tiêu chí cụ thể, dự báo chính xác nhu cầu về nhân lực cho ngân hàng tạo điều kiện thực hiện tốt việc tuyển dụng, bố trí, đào tạo nhân lực Hoàn thiện hơn các chính sách về tuyển dụng để có thể chiêu mộ được những người có năng lực làm việc cho ngân hàng. - Tăng cường thêm các chính sách đãi ngộ để thu hút được ngày càng nhiều đội ngũ lao động chất lượng cao Tuyên truyền vận động cán bộ công nhân viên phát huy khả năng làm việc của mình, tích cực tham gia vào các phong trào thi đua của ngân hàng. Đồng thời Ngân hàng cũng có các chính sách khen thưởng kịp thời với những cá nhân xuất sắc Thực hiện chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên và gia đình của họ ngày càng tốt hơn nữa - Tăng cường hơn nữa các buổi tạo đàm, nói chuyện giữa các thành viên của ngân hàng để chia sẻ kỹ năng, kinh nghiệm và tạo không khí đoàn kết giữa mọi thành viên trong ngân hàng - Ngân hàng sẽ tăng cường hơn nữa việc tổ chức các cuộc thi trên toàn hệ thống như Đi tìm thủ lĩnh, Tìm kiếm kiểm soát viên tài năng, Best Teller… để nhân viên của Ngân hàng có điều kiện khẳng định mình, thể hiện khả năng sáng tạo, từ đó tạo những bước tiến vững chắc trên con đường sự nghiệp III.3 Các kiến nghị để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Techcombank: Hoàn thiện công tác tuyển dụng Quá trình tuyển dụng có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với chiến lược kinh doanh, phát triển của Ngân hàng bởi vì quá trình tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ giúp cho các nhà quản lý của ngân hàng có được những nhân viên giỏi, có kỹ năng để phục vụ cho sự phát triển của ngân hàng trong tương lai. Đồng thời tuyển dụng tốt cũng sẽ giúp giảm các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. Vì vậy trong thời gian tới công tác này cần được thực hiện tốt hơn để đảm bảo cho sự phát triển của Ngân hàng. + Đưa thêm những những câu hỏi eq về tình huống công việc cụ thể trong ngân hàng với từng vị trí đó, chứ không nên để tất cả các vị trí dự tuyển thi chung một bộ đề thi eq. Đồng thời cũng nên đưa ra những câu hỏi trắc nghiệm về tính trung thực bởi tính trung thực là rất cần thiết trong công việc lao động. Những câu hỏi này sẽ giúp cho các chuyên viên tuyển dụng dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển. + Ngân hàng nên tổ chức đợt khám sức khỏe cho công nhân viên để kiểm tra một cách chính xác tình hình sức khỏe của họ chứ không nên căn cứ vào giấy khám sức khỏe mà các ứng viên dự tuyển nộp + Cần thực hiện nghiêm túc hơn về việc điểm thi tiếng anh của nhân viên. + Ngân hàng nên có chính sách ưu tiên với những sinh viên mới ra trường nhằm trẻ hóa đội ngũ cán bộ của mình Hoàn thiện công tác đào tạo Hiện nay Ngân hàng đang là ngành kinh tế quan trọng của nền kinh tế đất nước, hàng năm chiếm khoảng 16-18% GDP của đất nước, gần 50% vốn đầu tư toàn xã hội, tăng trưởng tín dụng liên tục tăng cao trong thời gian qua. Tính tới thời điểm hiện nay, hệ thống ngân hàng nước ta có 6 ngân hàng thương mại nhà nước, 37 ngân hàng thương mại cổ phần, 31 chi nhánh ngân hàng nước ngoài, 6 ngân hàng liên doanh, 6 công ty tài chính, 10 công ty cho thuê tài chính, 926 tổ chức tín dụng nhân dân và 46 văn phòng đại diện của ngân hàng nước ngoài. Những con số trên đã thể hiện được sự cạnh tranh gay gắt trong hoạt động Ngân hàng hiện nay. Do đó mà công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đáp ứng được nhu cầu phát triển hiện tại lại càng trở nên vô cùng quan trọng. Để hoạt động đào tạo đạt được kết quả như mong muốn, Ngân hàng nên triển khai một số biện pháp sau: - Không ngừng nâng cao đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo. Vì họ là những người trực tiếp xây dựng chương trình đào tạo. Nếu đội ngũ cán bộ làm công tác đào có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có các kiến thức cơ bản về công tác đào tạo thì sẽ xây dựng được chương trình đào tạo hoàn hảo, tối ưu nhằm. Do đó trong tương lai Ngân hàng cần quan tâm hơn nữa trong việc đào tạo cán bộ nguồn trực tiếp phụ trách công tác đào tạo. - Đưa thêm các khóa đào tạo về tiếng anh trong chương trình đào tạo với tất cả các vị trí để không ngừng nâng cao hơn nữa trình độ ngoại ngữ cho người lao động - Tổ chức nhiều phương pháp đào tạo hơn nữa - Tăng cường tham gia vào các dự án quốc tế để có thể đào tạo được nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn quốc tế. Đồng thời tranh thủ học tập được các kinh nghiệm quý báu về kinh doanh của các ngân hàng lớn trên thế giới Tạo động lực cho người lao động: Ngân hàng Techcombank nói riêng và bất kì một doanh nghiệp nào nói chung chỉ có thể đạt được kết quả kinh doanh cao khi có được những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc khá lớn vào cách thức các nhà quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên. Để phát huy tối đa khả năng của nhân viên thì ngân hàng Techcombank cần không ngừng hoàn thiện các biện pháp kích thích về mặt vật chất cũng như về mặt tinh thần để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, làm cho người lao động gắn bó lâu dài với ngân hàng, luôn luôn tận tâm vì mục tiêu phát triển trước mắt cũng như lâu dài của ngân hàng. Kích thích về mặt vật chất: Có thể nói kích thích về mặt vật chất đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực. Kích thích về mặt vật chất là kích thích về mặt tiền lương, tiền thưởng trả cho người lao động để họ hăng say công tác nhằm đạt được kết quả cao. Trong xu thế hiện nay, khi mà ngành Ngân hàng đanh phát triển với một tốc độ chóng mặt, nhiều ngân hàng mới ra đời thì việc chảy máu chất xám là điều không thể tránh được. Việc các ngân hàng dùng mức lương cao hơn để thu hút nguồn nhân lực của ngân hàng khách đã trở thành tình trạng khá phổ biến. Nếu so với mặt bằng ngành ngân hàng nói chung và với các ngân hàng cổ phần có vốn điều lệ nhỏ hơn nói riêng thì lương tại Techcombank vẫn là thấp. Vấn đề thứ hai là việc tăng bậc lương cho công nhân viên là khá chậm. Mà mỗi lần tăng một bậc lương thì chỉ tăng có 10% lương so với mức lương cơ bản. Như vậy tỉ lệ tăng lương là quá thấp so với việc tăng của chi phí sinh hoạt. Chính vì vậy ngân hàng cần phải cân nhắc để có mức tăng lương phù hợp hơn với thực tế cuộc sống, từ đó thúc đẩy lòng hăng say, nhiệt tình của cán bộ công nhân viên. Ngoài ra Ngân hàng nên tổ chức thi tuyển kết hợp với việc đánh giá thành tích của công nhân viên hàng năm trong việc tăng bậc lương. Việc thi tuyển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ sẽ đòi hỏi người lao động phải tăng cường học tập để nâng cao trình độ nhằm tâng được bậc lương của mình, từ đó góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đi kèm với một mức lương thỏa đáng, Ngân hàng Techcombank nên đưa thêm một số chính sách ưu đãi về quyền mua cổ phiếu của Ngân hàng với các vị trí giám đốc, phó giám đốc. Đây là một cách hay mà nhiều ngân hàng hiện nay đang thực hiện để tìm kiếm được nguồn nhân tài về phía mình. Kích thích về mặt tinh thần Song song với các kích thích về mặt vật chất, ban lãnh đạo ngân hàng nên sử dụng cả những kích thích về mặt tinh thần. Khi đời sống vật chất ngày càng được nâng cao như hiện nay thì nhu cầu về tinh thần cũng càng trở nên bức thiết. Nếu ngân hàng biết quan tâm tới đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên thì sẽ tạo ra được những tích cực trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Trước hết ngân hàng nên tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái, tránh tình trạng làm thêm giờ để tránh gây ra sự ức chế về tinh thần cho người lao động. Vấn đề làm thêm giờ nên để người lao động tự nguyện và phải có chính sách đãi ngộ phù hợp với cán bộ làm thêm giờ thì họ sẽ làm với tâm trạng thoải mái, từ đó tăng được nâng suất lao động nên rõ rệt Các nhà quản lý của Techcombank nên thường xuyên tổ chức các buổi nói chuyện, các buổi giao lưu giữa toàn thể cán bộ công nhân viên với ban lãnh đạo. Thông qua những buổi gặp gỡ trực tiếp như thế này, người lao động sẽ biết về nhau nhiều hơn, thân mật, gần gũi với nhau hơn. Còn những người quản lý thì hiểu sâu sắc hơn về đời sống, tâm tư nguyện vọng của cán bộ công nhân viên để có được những chính sách quản trị hợp lý. Mặt khác nó tạo ra sự gẫn gũi giữa ban lãnh đạo và các nhân viên cấp dưới, giúp người lao động cảm thấy ngân hàng như là gia đình thứ hai của họ. Một khi họ có được sự thoải mái khi làm việc, cảm thấy yêu thích công việc cũng như yêu quý đồng nghiệp, cấp trên của mình, có sự tin tưởng vào cơ hội phát triển của mình tại ngân hàng thì họ sẽ tích cực lao động, góp phần tăng doanh thu cho ngân hàng. Lao động nữ chiếm một tỷ lệ khá lớn tại ngân hàng, chính vì vậy nên có những chính sách ưu đãi hơn với họ. Ngoài việc tổ chức thăm hỏi chị em khi sinh con thì ngân hàng nên hỗ trợ cho họ hưởng 100% lương chứ không nên chỉ được hưởng mỗi lương cố định như hiện nay. Đối với những nhân viên của ngân hàng có nhu cầu vay vốn thì nên cho họ được hưởng mức lãi suất ưu đãi hơn, chứ với mức lãi suất chỉ thấp hơn có 1% so với mức thông thường thì vẫn là khá cao so với ngân hàng khác.Ví dụ như ở ngân hàng ACB, lãi suất vay vốn là 18%/ năm thì cán bộ công nhân viên vay vồn thì mức lãi suất chỉ còn có 10-11% / năm. Ngân hàng cũng nên tăng cường tổ chức các buổi dã ngoại, các cuộc thi cho toàn bộ cán bộ công nhân viên cùng với gia đình họ. Biện pháp đó vừa góp phần nâng cao tính cộng đồng, sự đoàn kết trong toàn bộ ngân hàng vừa làm cho người lao động luôn cảm thấy thật thoải mái mọi lúc, mọi nơi. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc Để hoàn thiện công tác này ta cần thực hiện những việc sau đây: Thứ nhất khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, các nhà lãnh đạo nên tham khảo ý kiến của người lao động nhiều hơn nữa, nên tổ chức các cuộc điều tra lấy ý kiến đóng góp của người lao động để từ đó đưa ra những tiêu chí đánh giá thật chuẩn xác. Thứ hai, cần năng cao hơn nữa tính minh bạch của những buổi nói chuyện giữa nhân viên và lãnh đạo. Bởi quyết định đánh giá về tình hình thực hiện công việc này được đưa ra trong những buổi nói chuyện này. Do đó khi tổ chức các buổi nói chuyện này cần có thêm sự có mặt của đại diện công đoàn, lãnh đạo cấp cao hơn và phải ghi lại biên bản cuộc họp để có thể đối chiếu khi xảy ra khiếu nại Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng: Trong thời đại ngày nay, vai trò của công nghệ đang ngày càng tăng lên. Những tiến bộ như vũ bão của khoa học công nghệ trong thời gian qua đã chứng minh được vai trò của nó với trong sự phát triển của bất kì một quốc gia, một tổ chức, một doanh nghiệp nào. Và techcombank cũng không phải là ngoại lệ. Bên cạnh với việc có một đội ngũ cán bộ giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, tâm huyết với công việc thì ngân hàng cũng cần phải có một hệ thống công nghệ hiện đại. Bởi lẽ một hệ thống công nghệ hiện đại sẽ giúp cho các nhà quản lý nhân sự nắm bắt được thông tin về cán bộ công nhân viên của mình một cách kịp thời, đầy đủ, từ đó có được những quyết định về chính sách nhân sự đúng đắn. Mặt khác khi được làm việc trong một ngân hàng với đầy đủ các trang thiết bị hiện đại, người lao động sẽ cảm thấy thích thú hơn, làm việc tốt hơn, nâng cao năng suất lao động của mình. KẾT LUẬN Việc hội nhập vào nền kinh tế thế giới đã đem lại cho Việt Nam chúng ta rất nhiều cơ hội để phát triển đất nước, nhưng cũng đưa lại không ít những thách thức mới. Để tồn tại và đứng vững trong điều kiện hiện nay đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tìm cho riêng mình những giải pháp hữu hiệu nhất để tồn tại và phát triển được. Một trong những giải pháp hữu hiệu nhất là nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực của mình để từ đó khai thác tối đa nguồn nhân lực của mình vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Với những ý nghĩa vô cùng to lớn của việc phải nâng cao hiệu qủa hoạt động quản trị nhân lực, em hi vọng chuyên đề thực tập của mình sẽ góp phần không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại ngân hàng Techcombank nói riêng và tại các doanh nghiệp tại Việt Nam nói chung DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO - Giáo trình Quản trị nhân lực – TS Nguyễn Văn Điềm, PGS.TS Vũ Ngọc Quân, nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2007 - Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh, nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2007. - Human Resourece management in a Business context, International Press- A.J Pricce, tái bản lần 2 năm 2004. - Báo cáo thường niên của Techcomabank các năm 2006, 2007, 2008 -Báo cáo của Ban kiểm soát Techcombank năm 2009. DANH MỤC BẢNG BIỂU Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ngân hàng Bảng II.1: Huy động vốn theo thành phần kinh tế Bảng II.2: Cơ cấu huy động vốn theo kỳ hạn. Bảng II.3: Cơ cầu cho vay theo thành phần kinh tế Bảng II.4: Cơ cấu cho vay theo kỳ hạn Bảng II.5: Cơ cấu trình độ nhân viên Techcombank qua các năm Bảng II.6: Cơ cấu lao động theo giới tính ở Techcombank qua các năm Bảng II.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Techcombank qua các năm Bảng II.8: Số liệu về tuyển dụng của ngân hàng qua các năm Bảng II.9: Nhu cầu đào tạo các chuyên viên của ngân hàng Techcombank Bảng II.10: Các chương trình đào tạo tại Techcombank với một số vị trí Bảng II.11: Chi phí đào tạo ( 2005-2007 ) MỤC LỤC