Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập

g cường nghiên cứu nhu cầu thị hiếu và sử dụng các biện pháp tiếp thị thích hợp để xâm nhập sâu hơn vào thị trường này. Thị trường miền Nam với mức độ tiêu thụ nhỏ và không được ổn định. Đây là một thị trường mà công ty đang hướng tới nhưng gặp nhiều khó khăn về khoảng cách địa lý quá xa cũng như sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ nặng ký như Biên Hoà, Kinh Đô, Vinabico, kẹo dừa Bến Tre,... bánh kẹo Kinh Đô do chất lượng cao, mẫu mã đẹp, hoạt động marketing được đẩy mạnh, các sản phẩm Kinh Đô ngày càng chiếm được cảm tình khách hàng. Đối với thị trường này công ty cần phát triển các loại kẹo có hương vị trái cây đa dạng hơn nữa để thâm nhập, mở rộng thị trường này. Lượng kẹo xuất khẩu của công ty còn quá ít và đây là thị trường khá mới và tương đối khó tính, có đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm, cùng với sự thống trị của các hàng hoá tương đối cao. Do vậy để thâm nhập vào thị trường này công ty cần đặc biệt quan tâm đến chất lượng sản phẩm, nghiên cứu kỹ thị trường và thị hiếu tiêu dùng của dân cư các nước này. Sự cạnh tranh gay gắt của công ty được thể hiện ở sản lượng tiêu thụ trên từng thị trường. Năm Vùng thị trường 1999 2000 2001 Sản lượng t.thụ (tấn) Tỷ trọng (%) Sản lượng t.thụ (tấn) Tỷ trọng (%) Sản lượng t.thụ (tấn) Tỷ trọng (%) Miền Bắc 6650 67,58 7471 66,02 7985 62,95 Miền Trung 2600 26,42 2915 25,76 3410 26,88 Miền Nam 240 2,43 410 3,62 590 4,65 Xuất Khẩu 350 3,57 520 4,60 760 5,99 Tổng 9840 100 11316 100 12685 100 Đồ thị: * Các đối thủ cạnh tranh nước ngoài Bên canh cac đối thủ canh tranh trong nước, công ty bánh kẹo Hải Hà còn chịu sự cạnh tranh của các đối thủ nước ngoài như các nước ASEAN và Trung Quốc, các sản phẩm của các nước ASEAN có chất lượng cao nhưng giá lại đắt nó đáp ứng được nhu cầu khách hàng có thu nhập cao,đây là các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của công ty. Với bánh kẹo của Trung Quốc giá rẻ chất lượng đa dạng Mặc dù có sự cạnh tranh mạnh mẽ như vậy nhưng với một chiến lược kinh doanh đúng đắn, với sự nỗ lực của lãnh đạo và công nhân viên nên sản lượng tiêu thụ của Hải Hà trong những năm vừa qua liên tục tăng nhanh. Điều đó được thể hiện qua bảng sau: Bảng 16: Cơ cấu kinh doanh sản phẩm bánh kẹo của công ty. Sản phẩm 1999 2000 2001 2000/1999 (%) 2001/2000 (%) Bánh Biscuits 1055 1240 1450 117,53 116,94 Cracker 740 946 1170 127,84 123,68 Hộp 910 1060 1250 116,48 117,92 Kem xốp 700 950 1260 135,71 132,63 Kẹo Cân 305 280 250 91,8 89,28 Mềm gói gối 900 1200 1500 133,33 125,00 Mềm gói xoắn 1800 1590 1410 88,33 88,60 Cứng gói gối 785 620 490 88,98 79,00 Cứng có nhân 650 775 850 119,23 109,67 Caramen cứng 790 800 860 101,26 107,5 Caramen mềm 300 350 470 116,67 134,80 Jelly chíp chíp 850 905 985 106,47 108,80 Jelly cốc 500 600 740 120 123,3 Tổng số 9840 11316 12685 Nhìn vào bảng trên ta đưa ra một số nhận xét như sau. * Sản lượng tiêu thụ năm 2000 tăng 1476 tấn so với năm 1999 * Sang đến năm 2001lượng tiêu thụ tăng nhanh, tăng 2845 tấn. Góp phần vào sự gia tăng này, công ty đã thực hiện một số biện pháp như sắp xếp, bố trí lại đội ngũ cán bộ công nhân viên cho phù hợp với công việc, tăng năng suất lao động của công nhân bằng việc giảm số lượng công nhân trong khi tăng khối lượng công việc, thực hiện một số biện pháp giảm chi phí tối đa dẫn tới giảm giá thành. Sản lượng tiêu thụ gia tăng nhanh chứng tỏ sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Hà ngày càng chiếm lĩnh được thị trường người tiêu dùng, sức mạnh cạnh tranh của Hải Hà ngày càng được nâng cao điều đó cho thấy rằng công ty bánh kẹo Hải Hà đã dần dần lớn mạnh không ngừng qua từng giai đoạn phát triển. 3. Những vấn đề còn tồn tại. Bên cạnh những thành tựu đã đạt được Hải Hà vấn còn một số hạn chế sau: - Trước hết về trang thiết bị máy móc tuy có nhập mới nhưng vẫn chưa đồng bộ. Ngoài một số dây chuyền sản xuất được đầu tư mấy năm gần đây còn lại thiết bị máy móc quá cũ, lạc hậu về kỹ thuật, có dây chuyền được sử dụng từ những năm 1975,1976 đến nay vẫn chưa được thay thế như dây chuyền sản xuất kẹo cứng nhập từ Ba lan.. điều này gây không ít ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm bánh kẹo mà còn rất khó cho việc đổi mới sản phẩm, ảnh hưởng tới năng suất, sử dụng vật tư kém hiệu quả. Bên cạnh đó công tác phát động phong trào phát huy sáng kiến,cải tiến kỹ thuật trong sản xuất nhưng chưa được sử dụng rộng rãi và có hiệu quả - Sản phẩm của Hải Hà tuy đa dạng, phong phú nhưng chủ yếu là các sản phẩm bình dân ,sản phẩm cao cấp vẫn còn hạn chế. Rõ ràng Công ty chưa có khả năng cạnh tranh trên đoạn thị trường này. Sản phẩm của công ty chủ yếu tiêu thụ ở thị trường trong nước, sản lượng xuất khẩu còn quá ít. - Trình độ tay nghề của công nhân không đồng đều ,đặc biệt là ý thức trách nhiệm của họ trước chất lượng sản phẩm do chính họ làm ra còn chưa cao, tình trạng sai hỏng sản phẩm do lỗi của công nhân sản xuất nên thực chất sản phẩm cuối cùng đạt tiêu chuẩn chất lượng nhưng có những sản phẩm phải qua tái chế nhiều lần làm giảm năng suất lao động. Tuy công ty đã có những biện pháp nâng cao tay nghề cho công nhân nhưng chưa được tổ chức thực hiện đồng bộ, liên tục nên kết quả đem lại còn hạn chế. - Chất lượng nguyên vật liệu đầu vào tuy đã được kiểm tra nhưng vẫn không tránh khỏi những sai sót, chất lượng nguyên vật liệu không đồng bộ gây lên thiệt hại trong quá trình sản xuất. Có khi khâu cung ứng nguyên vật liệu còn chậm, không kịp thời làm cho bộ phận sản xuất bị động, lúc nhanh lúc chậm, làm ảnh hưởng tới quá trình sản xuất. - Công tác quản lý chất lượng chỉ tập trung vào khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng, chưa có tác động mạnh tới các khâu khác nên hiệu lực của công tác chưa được khả quan. Hơn nữa, cách bố trí quản lý chất lượng của công ty gây cảm nghĩ chất lượng sản phẩm chỉ thuộc trách nhiệm của một số người, chưa có sự liên kết chặt chẽ về công tác này giữa các phòng, ban và cá nhân với nhau. 4. Nguyên nhân của những tồn tại. Công ty vẫn còn những hạn chế nêu trên là do một số nguyên nhân sau: -Thứ nhất: Vốn bao giờ cũng là một vấn đề lớn đối với mọi doanh nghiệp và đây cũng là một trong những nguyên nhân cản trở việc tiến hành các hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật. Đơn giản như tất cả mọi người dù là công nhân viên trong các phân xưởng hay các cấp lãnh đạo của các phòng ban đều nhận thấy rằng dây chuyền công nghệ đồng bộ sẽ đem lại năng suất cao, chất lượng tốt, có hiệu quả kinh tế... nhưng vấn đề đặt ra là đầu tư thêm máy móc đồng bộ cần rất nhiều vốn: ngoài các chi phí mua máy còn có chi phí cho cố vấn. Với một nguồn vốn không nhiều muốn chi cho đầu tư một hệ thống dây chuyền đồng bộ thì các doanh nghiệp phải vay mượn ngân hàng. -Thứ hai: Những khó khăn về nguyên vật liệu đã nêu ở trên xuất phát từ việc hầu hết các nguyên vật liêụ đều phải nhập ngoại đường vận chuyển xa gây ảnh hưởng không nhỏ đến việc đáp ứng nhu cầu sản xuất ở các phân xưởng. Công ty cũng đã cố gắng tìm kiếm các nhà cung cấp trong nước nhưng lại gặp phải vấn đề chất lượng các nguyên vật liệu này không tốt, không đảm bảo bằng các nguyên vật liệu ngoại nhập. -Thứ ba: Một trong những nguyên nhân lớn nhất dẫn đến những điều bất cập trong công tác quản trị chất lượng đó là công ty mới chỉ chú trọng đến chất lượng một cách đơn thuần hơn là chất lượng của các sản phẩm vật chất cụ thể như nguyên vật liệu đầu vào hay sản phẩm đầu ra của công ty còn các hoạt động mang tính hỗ trợ cho hoạt động sản xuất chưa được đề cập đến việc quản lý chất lượng cho các hoạt động này. Chính điều đó lý giải tại sao công tác quản trị chất lượng ở Hải Hà chỉ là kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu và sản phẩm trước khi xuất xưởng bán đến tay người tiêu dùng. Nói đến chất lượng người ta nghĩ ngay đến chất lượng sản phẩm. Chất lượng như là một mục tiêu được áp đặt từ trên xuống bắt buộc công nhân phải thực hiện. Đó là sự áp đặt một chiều mà lẽ ra nên hiểu rằng mọi hoạt động trong công ty trong đó có hoạt động sản xuất và ngay cả hoạt động quản lý cũng phải đặt ra mục tiêu chất lượng. Do nhận thức chưa đầy đủ về chất lượng làm cho công tác quản trị chất lượng của công ty cũng bị hạn chế ở nhiều khâu kiểm tra và thanh tra chất lượng. Chương III Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo hải hà I. Phương hướng phát triển của công ty bánh kẹo hải hà đến năm 2005 1. Phương hướng phát triển chung của ngành bánh kẹo Việt Nam. Hiện nay, ngành bánh kẹo nước ta đang phát triển nhanh tới tốc độ 10% - 15% một năm. Các sản phẩm hàng nội địa đã được người tiêu dùng đánh giá cao. Chính những thuận lợi này đã giúp các nhà sản xuất bánh kẹo tin tưởng vào sự phát triển trong tương lai tiến tới “người Việt Nam dùng hàng Việt Nam, đẩy lùi hàng ngoại nhập, đẩy mạnh xuất khẩu bánh kẹo Việt Nam ra nước ngoài.” Theo dự đoán về thị trường bánh kẹo trong nước đến năm 2005 cho thấy Việt Nam có nhiều thuận lợi trong lĩnh vực phát triển sản xuất: - Nước ta vốn là một nước nông nghiệp nhiệt đới nên sản lượng hoa quả các loại củ, bột, đường sẽ là một lợi thế đáp ứng nguồn nguyên liệu cho việc sản xuất bánh kẹo trong những năm tới. - Đảng và Nhà nước đã kịp thời có chủ trương, đường lối kinh tế đúng đắn đẩy mạnh nội lực và hợp tác phát triển với các nước trong khu vực và trên thế giới. Nước ta đã chính thức hội nhập khối ASEAN đây là một điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế nói chung và ngành bánh kẹo nói riêng nhưng cũng là thách thức lớn của ngành. - Theo số liệu dự đoán của Tổng cục thống kê tính đến năm 2005 dân số Việt Nam sẽ khoảng 86 triệu người. Mức sinh hoạt theo số liệu của bộ y tế phấn đấu đạt lớn hơn 2200kalo/người. Theo dự đoán bình quân tiêu thụ bánh kẹo là 3kg/người, đến năm 2005 nước ta có nhu cầu sản xuất khoảng 260.000 tấn đến 300.000 tấn/năm. Dự đoán tổng thu của thị trường là vào khoảng 8000 tỉ đồng trong đó tỷ lệ xuất khẩu là 10% - 20%. Vấn đề đặt ra đối với ngành sản xuất bánh kẹo hiện nay đó là: -Đảm bảo sản xuất và cung cấp đầy đủ số lượng, chủng loại, chất lượng và giá cả phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng, hạn chế tới mức tối đa bánh kẹo nhập lậu và tiến tới xuất khẩu sang thị trường Đông Âu và các nước khác trong khu vực. - Đổi mới thiết bị công nghệ,tiến tới cơ giới hoá tự động hoá khâu gói kẹo, đóng gói sản phẩm,đồng bộ hoá dây chuyền sản xuất kẹo cứng, kẹo viên, kẹo cao su bánh biscuits, bánh Cracker đồng thời hoàn thiện các phương tiện vận chuyển như hệ thống vận chuyển bằng băng chuyền giữa các khâu sản xuất,từ thành phẩm đến nhập kho.. - Đảm bảo tự túc phần nguyên liệu đường gluco,cố gắng tự túc sản xuất sữa, dầu thực vật,tinh dầu và đặc biệt sản xuất bánh không nhập khẩu bột mì mà sử dụng bột mì được xay nghiền trong nước, tự túc sản xuất một số phụ liệu chính như giấy, băng dán, nhãn túi, hộp sắt.. - Đa dạng hoá các sản phẩm sản xuất như các sản phẩm bánh kẹo có đường hay không có đường, có béo hay không có béo.. - Sản lượng bánh kẹo đến năm 2005 đạt khoảng 300.000 tấn trong cả nước. 2.Phương hướng phát triển của Công ty bánh kẹo Hải Hà. Tăng cường đầu tư trang thiết bị hiện đại nhằm tiếp tục nâng cao năng suất, chất lượng, mẫu mã của các sản phẩm truyền thống, sản xuất và hoàn thiện các sản phẩm mới có chất lượng cao như kẹo Jelly, bánh Cracker. Đồng thời đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường để liên tục cho ra những sản phẩm mới có chất lượng cao phù hợp thị hiếu cũng như thu nhập của người tiêu dùng. Đa dạng hoá sản phẩm và bao bì đẹp để phục vụ được tất cả các đối tượng tiêu dùng với các mục đích khác nhau. Chẳng hạn cho mục tiêu thưởng thức công ty đã sản xuất sản phẩm cao cấp Jelly, cho mục tiêu bồi bổ sức khoẻ thì sản xuất loại bánh ít béo ,ít đường có nhiều vitamin và các loại vi chất cần thiết cho cơ thể hay sản xuất các loại sản phẩm thay thế một phần thức ăn trong khẩu phần ăn hàng ngày như loại bánh mặn… Nghiên cứu nguyên vật liệu sản xuất trong nước thay thế nhập khẩu để giảm giá thành tránh được bị động trong sản xuất. ổn định và nâng cao hiệu quả thị trường cũ, mở rộng thị trường mới nhất là thị trường phía Nam và thị trường nước ngoài. Không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Hiện nay Công ty đang thực hiện và duy trì tiêu chuẩn chất lượng xí nghiệp, tiến tới đạt tiêu chuẩn chất lượng của ngành mục tiêu đến năm 2005 chất lượng của công ty phải đạt tiêu chuẩn quốc gia để có khả năng cạnh tranh giành thị trường với sản phẩm có chất lượng cao của các đối thủ cạnh tranh trong nước như Hải Châu, Kinh Đô, Tràng An..Công ty dự tính phấn đấu từ năm 2005 đến năm 2010 sẽ xây dựng thành công hệ thống chất lượng quốc tế tại Công ty. Sản phẩm của công ty phải đảm bảo chất lượng cạnh tranh được với sản phẩm ngoại nhập ,tăng nhanh khối lượng hàng hoá xuất khẩu sang các nước trong khu vực và thế giới. II.Một số biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Công ty Bánh kẹo Hải Hà 1. Đổi mới nhận thức về chất lượng và quản trị chất lượng từ đó áp dụng một htqtcl phù hợp. Công ty bánh kẹo Hải Hà mới chỉ đề cập đến chất lượng một cách đơn thuần là chất lượng các sản phẩm vật chất cụ thể như nguyên vật liệu hay sản phẩm cuối cùng, còn các hoạt động mang tính chất hỗ trợ cho hoạt động sản xuất thì không được coi là có chất lượng. Nói đến chất lượng là người ta nghĩ ngay đến chất lượng sản phẩm cuối cùng mà không hiểu được chất lượng là chất lượng cả quá trình từ thiết kế, sản xuất, tiêu thụ và dịch vụ sau bán... Chất lượng ở đây như một mục tiêu được áp đặt từ trên xuống,từ ngoài vào.Bất kì công nhân phải thực hiện mà quên rằng chất lượng được tạo dựng từ sự tự giác, từ tinh thần trách nhiệm của mọi người tham gia vào quá trình. Do nhận thức chưa đầy đủ về chất lượng làm cho công tác quản trị chất lượng ở Công ty cũng bị hạn chế Công ty đã đồng nhất quản trị chất lượng với kiểm tra chất lượng sản phẩm ở khâu sản xuất, còn khâu bán hàng và khâu dịch vụ thì không được nói tới. Chính vì vậy nên việc quản trị chất lượng ở Công ty chỉ tập trung trong bộ phận KCS. Dưới tác động của môi trường kinh doanh luôn thay đổi và sức cạnh tranh ngày nay, quan niệm về chất lượng và quản trị chất lượng ở Công ty cần thay đổi kịp thời.Trong bối cảnh quốc tế hoá đời sống kinh tế và sự phát triển nhanh chóng của thị trường trong nước và ngoài nước, quản trị chất lượng không thể khép kín nội bộ ,biệt lập mà phải luôn gắn với xu hướng vận động của thị trường và tình hình cạnh tranh trong nước, của khu vực và trên thế giới. Để tăng khả năng cạnh tranh , chất lượng không có nghĩa là tốt nhất, cao nhất về các đặc tính kỹ thuật mà là chất lượng tối ưu. Đó là sự đáp ứng tối đa những đòi hỏi của người tiêu dùng với chi phí thấp nhất. Nâng cao chất lượng đồng thời gắn với việc giảm chi phí. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ không phải đạt được bằng mọi giá mà phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng cả về công dụng chức năng hoạt động, những yêu cầu văn hoá xã hội, về chi phí, thời gian điều kiện giao hàng thuận lợi. Chúng ta có thể đơn cử một ví dụ, đó là sản phẩm kẹo Caramel của Hải Hà, đây là một sản phẩm mới của Hải Hà và phải cạnh tranh gay gắtvới kẹo Caramel của Perfetti Việt Nam. So với kẹo của Perfetti thì kẹo của Hải Hà chưa ngon, ngậy bằng nhưng Công ty đã kết hợp với giá cả để tăng khả năng cạnh tranh (kẹo của Hải Hà giá 5500đ/gói trong khi kẹo của Perfetti là 7500đ/gói ). Tuy nhiên để đạt được mức chất lượng tối ưu phù hợp với năng lực của Công ty thì Hải Hà cần phải quan tâm đến khách hàng hơn nữa, nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng để chiến dịch quảng cáo đánh đúng tâm lý khách hàng. Chất lượng phải được xác định bằng những đòi hỏi của người tiêu dùng, môi trường cạnh tranh, những hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Quan niệm mới về quản trị chất lượng được thể hiện ở những nội dung chủ yếu sau: - Đảm bảo nâng cao chất lượng là trách nhiệm của mọi người , mọi bộ phận trong doanh nghiệp từ giám đốc đến cán bộ quản lý và công nhân. Các nhà kinh tế Mỹ có ý kiến về trách nhiệm đối với chất lượng kém như sau: 15-20% do lỗi trực tiếp sản xuất, 80-85% do lỗi của hệ thống quản lý không đảm bảo. Muốn giải quyết cần sự điều chỉnh có mục tiêu chứ không thể dùng các biện pháp chữa cháy hoặc các biện pháp tình thế. - Quản trị chất lượng phải đảm bảo và nâng cao chất lượng phù hợp với yêu cầu của khách hàng. - Để định hướng vào người tiêu dùng cần đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động thiết kế, chế tạo sản phẩm mới nhằm thích ứng linh hoạt với những thay đổi mau lẹ của thị hiếu người tiêu dùng. Quản trị chất lượng là quản trị toàn bộ quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm từ khâu thiết kế đến khâu sử dụng sản phẩm. Quản trị chất lượng phải đúng ngay từ đầu và phải lấy phòng ngừa là chính. Theo quan điểm này cần đảm bảo chi phí tối ưu cho chất lượng sản phẩm và thay đổi cơ cấu chi phí theo hướng phòng ngừa (thiết kế, thực hiện và duy trì hệ thống quản trị chất lượng). - Việc quản trị chất lượng phải chú ý đảm bảo chất lượng toàn phần, chất lượng kinh tế quốc dân và chất lượng tối ưu. - Chất lượng toàn phần là chất lượng không chỉ ở khâu sản xuất mà cả ở khâu sử dụng, tổng chi phí để sản xuất và sử dụng nó là nhỏ nhất. Chất lượng kinh tế quốc dân của sản phẩm là sự phù hợp của cơ cấu mặt hàng sản phẩm đối với nhu cầu tiêu dùng với chi phí xã hội thấp nhất. Chất lượng tối ưu là chất lượng mà tại đó lợi nhuận đạt được do nâng cao chất lượng cao hơn sự tăng lên chi phí cần thiết để đạt mức chất lượng đó. Khi đã có nhận thức đúng về chất lượng, công ty cần xây dựng mục tiêu chiến lược chất lượng dài hạn trong mối quan hệ chặt chẽ với chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Để đánh giá kết quả thực hiện và khả năng phát triển, Hải Hà phải luôn kết hợp giữa các chỉ tiêu ngắn hạn và dài hạn nhằm giải quyết đồng bộ những vấn đề tình thế và chiến lược. Lợi nhuận ngắn hạn không phải là chỉ số đo khả năng cạnh tranh của Công ty. Chiến lược cạnh tranh của Công ty là chiến lược kết hợp giữa chất lượng và chi phí. Do đó, Công ty có thể đưa ra mục tiêu chiến lược chất lượng dài hạn như sau: -Khấc phục những yếu kém về chất lượng sản phẩm hiện nay như hiện tượng bánh già lửa, non lửa, bánh cắt không đều, khi gói kẹo có hiện tượng hở đầu... từ đó nâng mặt bằng chất lượng chung trong cả Công ty lên một bước đáp ứng được nhu cầu thị trường ở mức chi phí thích hợp. Hải Hà phải tập trung sức nâng cao chất lượng những sản phẩm trọng điểm. Đó là những sản phẩm truyền thống của Công ty như kẹo sữa dừa, kẹo hoa quả... và những sản phẩm mới có triển vọng trong tương lai như bánh Cracker.. - Đổi mới và tăng cường các hoạt động quản lý chất lượng trong phạm vi toàn Công ty. Sự phát triển phải bền vững, đạt hiệu quả cao và thường xuyên được cải tiến thông qua việc đổi mới công tác quản lý chất lượng và áp dụng hệ chất lượng thích hợp, hình thành một phong trào chất lượng có hiệu quả cao trong đó con người giữ vai trò động lực. Hệ thống chất lượng thích hợp với Công ty là ISO9000, mục tiêu đặt ra từ giờ đến năm 2005, Công ty phấn đấu để đạt chứng nhận ISO9000. Có như vậy, chất lượng sản phẩm của Công ty được đảm bảo và ngày càng nâng cao đồng thời tăng được khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường trong nước và thị trường quốc tế. Việc quản lý chất lượng không phải là nhiệm vụ riêng của phòng KCS mà là trách nhiệm của mọi phòng ban trong Công ty. Vì vậy để hạn chế tỷ lệ sản phẩm sai lỗi, công tác kiểm tra phải được thực hiện ở mọi khâu nhằm đảm bảo kế hoạch làm đúng ngay từ đầu dẫn đến giảm chi phí khắc phục. Đó là tiền đề cho việc nâng cao chất lượng nhưng giá thành sản phẩm lại ổn định hoặc tăng không đáng kể. - Tạo nên sự chuyển biến sâu sắc về nhận thức trong mọi phòng ban, mọi xí nghiệp, mọi người lao động về tầm quan trọng và tính cấp bách của chất lượng sản phẩm trong thời buổi cạnh tranh ngày nay,về trách nhiệm của từng đơn vị, từng người trong việc đảm bảo và thường xuyên cải tiến chất lượng. Hình thành một phong trào chất lượng trong toàn công ty nhằm huy động mọi nguồn lực của công ty vào việc đảm bảo và thường xuyên cải tiến chất lượng sản phẩm. Trên đây là những gợi ý sơ lược về chiến lược chất lượng của Công ty và để xây dựng được chiến lược chất lượng kết gắn với khả năng cạnh tranh, công ty bánh kẹo Hải Hà cũng như các doanh nghiệp Việt Nam phải quan tâm nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để tìm những điểm mạnh, điểm yếu về sản phẩm, khả năng công nghệ và tình hình tài chính của họ. Tuy nhiên, chiến lược cạnh tranh phải dựa trên khai thác, sử dụng tối ưu nguồn lực, biến chúng thành tài sản có khả năng cạnh tranh,đảm bảo phát triển cả trong hiện tại và lâu dài. Chiến lược cạnh tranh không chỉ dựa vào lợi thế so sánh mà cần phải chủ động tạo ra lợi thế từ chiến lược nâng cao chất lượng toàn bộ quá trình. 2. Hoàn thiện cơ cấu lao động và nâng cao trình độ tay nghề, ý thức kỷ luật của cán bộ công nhân viên Đào tạo bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, kỹ năng tay nghề và những kiến thức về quản lý chất lượng là khâu có ý nghĩa quyết định đến năng suất, chất lượng và hiệu quả của các doanh nghiệp. Đó cũng chính là các tiền đề cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam. Thông qua các chiến lược và chương trình đào tạo cụ thể trong công ty nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động là một việc làm cần thiết đối với Hải Hà để tạo ra một lực lượng lao động có đủ khả năng tiếp thu, thích ứng với những thách thức của môi trường kinh doanh hiện nay. Việc đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân phải tiến hành đồng thời những nội dung chủ yếu sau: Thứ nhất: Đào tạo nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ công nhân viên tới cán bộ quản lý đến công nhân lao động trực tiếp. Đây là điều kiện tiền đề cho cá nhân nâng cao chất lượng công việc của mình nhờ có kiến thức chuyên môn vững vàng thu được qua đào tạo. Việc các nhà lãnh đạo nhận thức đúng đắn vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm để dáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng, của thị trường, quyết tâm đầu tư và áp dụng nhiều biện pháp để giải quyết vấn đề chất lượng là điều vô cùng quan trọng để phát triển chất lượng nhưng nếu chỉ dừng ở đó thì lại không đủ. Nếu những người lãnh đạo doanh nghiệp mới quan tâm đầu tư cho chất lượng nhưng lại không làm cho mọi cán bộ công nhân trong doanh nghiệp mình quan tâm đến chất lượng thì kết quả cũng rất hạn chế. Việc người lao động có trình độ văn hoá ở mức cần thiết, có hiểu biết cặn kẽ về công việc mình đang làm hoặc có trình độ năng lực tương xứng với nhiệm vụ được giao là điều kiện tối cần thiết để đảm bảo được chất lượng công việc, đảm bảo được chất lượng sản phẩm do mình tạo ra. Cùng với điều kiện đó nếu như có thêm sự hăng hái, nhiệt tình , sự chủ động, sáng tạo của người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, sự phối hợp nhịp nhàng, sự hợp tác chặt chẽ với nhau ở những khâu có liên quan thì kết quả sẽ nhân nên rất nhiều lần. Nhưng để đạt được điều đó, công ty cần có kế hoạch phát triển nhân lực, xây dựng được chương trình đào tạo phù hợp. Căn cứ vào chiến lược phát triển kinh doanh trong từng giai đoạn để xây dựng kế hoạch đào tạo thích hợp, Công ty nên dành một khoản chi phí nhất định cho đào tạo lại và bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng, tay nghề cho cán bộ công nhân viên. Thứ hai: Đào tạo những kiến thức có liên quan đến chất lượng sản phẩm và khả năng cạnh tranh của công ty. Đây là những kiến thức rất cần thiết cho cán bộ quản lý doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trước hết là cạnh tranh về kỹ năng và trình độ quản lý thì với cùng điều kiện môi trường kinh doanh và những thách thức như nhau doanh nghiệp nào có đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ cao, khả năng thích ứng nhanh với những biến động trên thị trường sẽ tranh thủ được thời cơ, tạo ra lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, đào tạo những kiến thức về thị trường, cạnh tranh và chất lượng cho đội ngũ cán bộ quản lý cần được đặc biệt quan tâm . Về việc tổ chức thực hiện, các biện pháp cụ thể được tiến hành như sau. -Biện pháp đào tạo. Thường xuyên mở lớp đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho cán bộ kỹ thuật. Để làm được điều đó, hàng quý hàng năm công ty phải tổ chức kiểm tra tay nghề của công nhân. -Biện pháp dáo dục. Đây là biện pháp tác động về mặt tinh thần cho nên nó có vai trò quan trọng trong việc tạo ra con người mới. ở đây có thể là giáo dục đường nối chủ trương, ý thức lao động đồng thời xoá bỏ tâm lý, phong cách của người quản lý nhỏ xây dựng tác phong hiện đại, công nghiệp, có tinh thần tập thể có tính kỷ luật cao. -Biện pháp kinh tế: Đây là biện pháp tác động gián tiếp của người quản lý nên đối tượng quản lý thông qua các hình thức trung gian như đòn bẩy kinh tế và lợi ích kinh tế. -Biện pháp hành chính: Đây là biện pháp tác động trực tiếp của người quản lý nên đối tượng bị quản lý thông qua thể chế hoá hình thức nhằm đưa ra các tiêu chuẩn, định mức cho mỗi chức danh cán bộ, nhân viên trong công ty. Biện pháp này đòi hỏi phải nâng cao chất lượng khi ra quyết định. -Biện pháp tổng hợp: Biện pháp này thực chất là sự kết hợp của tất cả các biện pháp đã trình bày ở trên. Trong thực tế, các biện pháp này có mối quan hệ chặt chẽ, khó có thể áp dụng tách rời trong việc phát triển nguồn nhân lực của công ty. Công ty có đội ngũ công nhân lành nghề có ý thức kỷ luật tốt, có tác phong sản xuất công nghiệp sẽ là cốt lõi để công ty có thể thực hiện công tác đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm, là điều kiện quan trọng để công ty thực hiện công tác quản lý chất lượng theo một hệ thống chất lượng nhất định, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty ở thị trường trong nước cũng như quốc tế. 3. Đổi mới và cải tiến công nghệ thiết bị Kể từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường Công ty bánh kẹo Hải Hà đã không ngừng đầu tư máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ của nước ngoài nhưng vẫn bị hạn chế về vốn. Những năm gần đây do nhu cầu phát triển sản xuất công ty đã phải sử dụng nguồn vốn vay ngắn hạn, trung hạn để đầu tư mua sắm một số máy móc thiết bị như máy gói kẹo, dây chuyền sản xuất kẹo Caramel. Đây là một điều rất mạo hiểm mà hầu hết các doanh nghiệp ít sử dụng tuy nhiên việc nhập các dây chuyền công nghệ này được tính toán, phân tích kỹ lưỡng cho nên nó đã và đang mang lại nhiều lợi ích cho công ty do sản phẩm có chất lượng cao. Đây chính là một biện pháp mà không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng được: Đó là đầu tư có trọng điểm. Việc đầu tư có trọng điểm vào hệ thống máy móc, dây chuyền công nghệ dựa trên cơ sở phân tích kỹ lưỡng về mặt kỹ thuật, kinh tế cho nên sẽ giảm được rủi ro rất nhiều. Cũng do nguyên nhân nguồn vốn hạn hẹp nên công ty chưa thể thay thế toàn bộ máy móc cũ, chưa đồng bộ hoá các dây chuyền sản xuất nên công ty phải áp dụng các biện pháp thay thế dần các thiết bị cũ, lạc hậu, dần dần tiến tới đồng bộ hoá dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm là một biện pháp hợp lý. Như thực trạng hiện nay, công ty cần đầu tư vào xí nghiệp kẹo nhiều hơn vì trên cơ sở dữ liệu về máy móc thiết bị của công ty thì phần lớn máy móc thiết bị của xí nghiệp kẹo đã quá cũ và lạc hậu như: - Hệ thống nồi nấu kẹo nhập của Balan năm 1975 nay đã xuống cấp gây ra hiện tượng kẹo bị hồi đường cần phải được thay thế. - Hệ thống làm lạnh thủ công cũng sớm phải được thay thế. - Hệ thống quật kẹo còn phải làm gia công tại chỗ nên kẹo không có sự tơi xốp đồng đều, tạo ra hiện tượng kẹo bị dai khi ăn bị dính. Công tác đầu tư thiết bị cần phải nhgiên cứu kỹ tránh tình trạnh muốn đầu tư mới nhưng lại mua phải thiết bị cũ như một số doanh nghiệp khác đã gặp phải. Trước khi bỏ một lượng vốn lớn để mua máy móc thiết bị cần nghiên cứu một số vấn đề sau: - Nghiên cứu về thị trường như khả năng cạnh tranh trên thị trường về giá cả, kiểu dáng, chất lượng, dự kiến phụ tùng thay thế khi cần thiết. - Nghiên cứu về kỹ thuật: Công suất của máy móc thiết bị đầu tư, quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm bằng máy móc thiết bị mới và các yếu tố rủi ro trong quy trình công nghệ. - Nghiên cứu sự phù hợp với nội lực của công ty như phù hợp về vốn, về trình độ của công nhân. Cùng với các dây chuyền công nghệ hiện đại mới nhập công ty phải có kế hoạch bảo dưỡng, bảo quản sửa chữa theo định kỳ, bảo đảm thực hiện tốt các mắt xích tu sửa nhằm đáp ứng nhu cầu tiến độ sản xuất, năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. 4.Tổ chức quản lý nguyên vật liệu ở tất cả các khâu trong nội bộ doanh nghiệp. Thứ nhất: Tổ chức tiếp nhận nguyên vật liệu là khâu quan trọng và là khâu mở đầu của việc quản lý nguyên vật liệu. Việc thực hiện tốt khâu này sẽ tạo điều kiện cho người quản lý nắm chắc số lượng, chất lượng, chủng loại của nguyên vật liệu trong kho. ở Công ty bánh kẹo Hải Hà, tất cả các nguyên vật liệu tiếp nhận đều được thủ kho kiểm tra, kiểm nghiệm ký về chất lượng nếu phát hiện nguyên vật liệu không đảm bảo yêu cầu thì công ty sẽ trả lại cho người cung ứng. Do tính cấp thiết đã nêu trên, theo tôi tổ chức tiếp nhận nguyên vật liệu phải đảm bảo tốt hai nhiệm vụ sau. - Phải tiếp nhận một cách chính xác về số lượng chủng loại, nhưng tuyệt đối phải đảm bảo chất lượng theo đúng nội dung và điều khoản đã kí kết trong hợp đồng kinh tế. - Phải vận chuyển một cách nhanh nhất để đưa nguyên vật liệu từ khâu tiếp nhận vào kho của doanh nghiệp, tránh được hư hỏng, mất mát và sẵn sàng cấp phát cho sản xuất theo đúng yêu cầu. Đây là nhiệm vụ rất quan trọng đối với Công ty bánh kẹo Hải Hà bởi vì phần lớn các nguyên vật liệu đều phải nhập ngoaị, quãng đường vận chuyển xa, các thủ tục nhập khẩu thường rất phức tạp trong khi đó các nguyên vật liệu để sản xuất bánh kẹo hầu hết dễ bị hư hỏng. Thứ hai: Tổ chức quản lý kho, Kho là nơi tập trung dự trữ nguyên vật liệu thiết bị máy móc, dụng cụ chuẩn bị cho quá trình sản xuất đồng thời cũng là nơi tập trung thành phẩm của doanh nghiệp trước khi đem đi tiêu thụ. Do tính chất phức tạp và đa dạng của nguyên vật liệu nên hệ thống kho của công ty phải có nhiều loại khác nhau phù họp với nhiều loại nguyên vật liệu. Hiện nay kho nguyên vật liệu của công ty đã có sơ đồ sắp xếp, phân loại theo quy cách phẩm chất của nguyên vật liệu. Các cán bộ quản lý với một hệ thống sổ sách theo dõi rõ ràng nên nắm vững chất lượng và lượng tồn kho. Việc thực hiện kiểm tra thường xuyên và xử lý kịp thời đã hạn chế được lượng vật tư hư hỏng. Tuy nhiên, hiện nay kho nguyên vật liệu của công ty đã được nâng cao, vấn đề quản lý kho cũng được chú trọng nhiều hơn song vẫn chưa đảm bảo được các điều kiện cần thiết. Do vậy để quản lý kho tốt, đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu cần thực hiện một số biện pháp sau: - Công tác sắp xếp nguyên vật liệu dựa vào tính chất và đặc biệt nhưng cũng phải dựa trên nền tảng là kho tàng vật chất của công ty để đảm bảo vừa tiết kiệm được diện tích kho vừa đảm bảo được chất lượng nguyên vật liệu. - Bảo quản nguyên vật liệu phải thực hiện theo đúng quy trình, quy phạm của nhà nước ban hành để đảm bảo an toàn chất lượng nguyên vật liệu bằng cách xây dựng và thực hiện nội quy, chế độ trách nhiêm và kiểm tra kho thường xuyên. Thứ ba: Tổ chức cấp phát nguyên vật liệu. Việc cấp phát nguyên vật liệu một cách chính xác kịp thời khoa học sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tận dụng được thời gian, tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Dựa trên đặc điểm sản xuất của sản phẩm của Công ty bánh kẹo Hải Hà thì nên cấp phát theo thời gian tiến độ kế hoạch (còn gọi là cáp phát theo định mức). Đây là hình thức cấp phát theo quy định cả về số lượng và thời hạn nhằm tạo ra sự chủ động cho các bộ phận sử dụng và bộ phận cấp phát. Việc cấp phát được tiến hành theo hình thức này là hợp lý bởi vì đối với mỗi loại bánh kẹo công ty đã có những tiêu chuẩn định mức riêng. Tóm lại, nguyên vật liệu là một yếu tố tạo nên thực thể của sản phẩm. Nếu thiếu nguyên vật liệu thì sản xuất bị gián đoạn hoặc không thể sản xuất được; nếu chất lượng nguyên vật liệu không tốt sẽ không tạo ra được sản phẩm có chất lượng cao. Chính vì vậy, biện pháp tổ chức và quản lý chất lượng nguyên vật liệu ở tất cả các khâu trong nội bộ Công ty bánh kẹo Hải Hà là một biện pháp không thể thiếu. 5.Tập chung đầu tư cho công tác nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới. Nâng cao năng lực thiết kế sản phẩm là một trong những biện pháp chủ động tích cực nâng cao chất lượng và tính cạnh tranh của Hải Hà nói riêng cũng như các doanh nghiệp Việt Nam nói chung. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào mức độ thu hút hấp dẫn khách hàng. Mức độ hấp dẫn phụ thuộc vào sự đa dạng của sản phẩm. Vì vậy Hải hà cần quan tâm đến công tác thiết kế sản phẩm nhằm tạo ra nhiều sản phẩm mới hấp dẫn hơn, thu hút được nhiều khách hàng hơn. Trong những năm vừa qua, công ty đã cho ra đời sản phẩm mới như kẹo Jelly, bánh Cracker… nhưng những sản phẩm đó có tốc độ tiêu thụ nhanh chỉ trong một thời gian ngắn sau đó lại lắng xuống. Và thông thường những đợt tiêu thụ đó gắn liền với những đợt quảng cáo dầm dộ trên các phương tiện truyền thông. Vì vậy cần một khoản chi phí lớn do đó làm cho lợi nhuận giảm. Hơn nữa Hải Hà chưa thực sự có những sản phẩm cao cấp. Chính vì vậy công ty cần phải đầu tư cho việc thiết kế được sản phẩm mới đó là kết quả của sự phối hợp giữa năng lực của công ty với nhu cầu thị trường. Mẫu mã phong phú hợp thị hiếu là một tiêu chí cạnh tranh rất lớn. Nhận thức được điều đó chỉ trong một thời gian ngắn bộ mặt sản phẩm của Hải Hà đã thay đổi rất nhiều: màu sắc trên bao gói hài hoà, hấp dẫn , trước đây gói kẹo chủ yếu là gói gấp, gói xoắn, nay thêm hình thức gói bì thư, gói gối làm cho kiểu dáng đẹp hơn, thời gian bảo hành lâu hơn. Tuy nhiên sự thay đổi, cải tiến mẫu mã, phải được chọn lọc với những sản phẩm thích hợp với những sản phẩm đang trong giai đoạn tăng trưởng thì không nên thay đổi kiểu dáng mẫu mã. Phát triển được sản phẩm mới sẽ tăng khả năng cạnh tranh của công ty nhưng để làm được điều đó đoì hỏi công ty phải động viên thu hút được đội ngũ lao động kỹ thuật vào nâng cao năng lực nghiên cưú, triển khai phát triển sản phẩm mới. Trong nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới phải luôn luôn xuất phát từ nhu cầu thị trường nhằm thoả mãn khách hàng ngày càng cao hơn. 6.Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng theo ISO9000:2000 Từ cách đổi mới nhận thức về chất lượng và quản lý chất lượng, công ty cần có một hệ thống quản lý chât lượng phù hợp với yêu cầu đặt ra và áp dụng quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9000: 2000 là một bước đi đũng đắn nhất. Công ty bắt đầu quản lý về lề lối, có ý thức về chất lượng nhưng các hoạt động chưa có nề nếp ổn định. Các cán bộ lãnh đạo trong công ty đã cảm nhận được sự cần thiết phải quản lý công việc bằng chất lượng. Khi áp dụng ISO9000 thành công thì sản phẩm của công ty sẽ có tính cạnh tranh cao cả trong và ngoài nước, sản phẩm sẽ dễ dàng hơn trong việc thâm nhập vào thị trường thế giới bởi công ty đã có giấy thông hành là ISO9000. ISO9000:2000 cũng là nền tảng để từ đó công ty có thể tiến hành áp dụng thêm các hệ thống quản lý chất lượng khác như: TQM, HACCP, GMP .. Để xây dựng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9000, đầu tiên công ty phải thành lập một ban chỉ đạo gồm Tổng giám đốc và các cán bộ chuyên trách, lãnh đạo của công ty, đại diện là Tổng giám đốc đưa ra cam kết, định hướng và cung cấp nguồn lực để thực hiện. Trong ban chỉ đạo ISO, bầu ra một người đại diện lãnh đạo về chất lượng để làm đầu mối liên lạc và theo dõi giám sát tiến trình thực hiện, có trách nhiệm thường xuyên báo cáo ban lãnh đạo về các hoạt động chất lượng. Tiếp đó công ty thành lập một ban trực tiếp hành động. Ban này gồm các cán bộ quản lý của các phòng ban, các xí nghiệp sản xuất có trách nhiệm trực tiếp triển khai các hoạt động. Các thành viên của ban này có nhiệm vụ đánh giá thực trạng của công ty theo các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO đã chọn. Việc đánh giá định kỳ toàn bộ hệ thống chất lượng ISO9000 trong giai đoạn đầu áp dụng có thể là một tháng một lần. Trong quá trình áp dụng, Công ty phải thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo và tự đào tạo, sử dụng các công cụ thống kê để xác định đúng các nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ từ đó đề ra các giải pháp thích hợp để giảm sự biến động so với tiêu chuẩn chất lượng. Một trong những công cụ thống kê sử dụng đó là sơ đồ nhân quả và biểu đồ kiểm soát X - R. - Sơ đồ nhân quả: Sơ đồ 5: Sơ đồ xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Con người Máy móc thiết bị Nguyên vật liệu Thái độ An toàn Tinh thần TĐ công nghệ Chủng loại Nguồn gốc Kỹ năng Tính đồng bộ Chất lượng CLSP Dụng cụ đo Bầu không khí Cơ sở vật chất hạ tầng Người đo P. pháp đo Mối quan hệ nghề nghiệp Hệ thống đo Môi trường - Biểu đồ kiểm soát. Đây là đồ thị có các đường thống kê đặc trưng để kiểm soát độ biến thiên của quá trình, đảm bảo sự ổn định của hệ thống. Có nhiều dạng biểu đồ kiểm soát như : Biểu đồ X-R, biểu đồ P, biểu đồ C VD: Có bảng đo chi tiết một sản phẩm kẹo như sau Với A2= 0,775, D3= 0, D4= 2,12 Với giới hạn dưới quy định là 65, giới hạn trên là 80. Nhóm mẫu Kết quả đo tại lúc `X R 7 giờ 8giờ 9giờ 10giờ 11giờ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 70 80 65 78 81 71 82 79 63 69 75 60 72 62 76 69 80 79 82 81 68 78 82 80 67 79 79 82 80 76 72 69 70 64 72 80 78 80 72 76 75 73 71 77 78 82 79 69 71 69 72 72 72 72,2 74,8 76,2 79,6 77,8 73,6 73,8 7 20 17 18 14 13 4 13 19 14 Ta có: S Xi X = = 74,4 m S R `R = = 13,9 m Biêủ đồ kiểm soát: `X UCLx= `X + A2. `R = 85,17 X LCLx = `X- A2. `R = 63,62 Biểu đồ kiểm soát: R UCL = D4. `R = 29,468 R LCL = D3. `R = 0 Đồ thị: 85,17 UCLx= 85,17 X 75 X = 74,4 63,62 LCLx= 63,62 29,468 UCL = 29,468 R 13,9 `R= 13,9 0 UCL= 0 iII. ảnh hưởng của các giải pháp tới giá thành sản phẩm và khả năng cạnh tranh trên thị trường Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và yếu tố kích thích trong kinh doanh, là môi trường động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, tăng năng suất lao động và tạo đà cho sự phát triển xã hội nói chung. Như vậy, cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá, là nội dung cơ chế vận động của thị trường. Sản xuất càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều, số lượng người cung ứng càng tăng thì cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả cạnh tranh sẽ là sự loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả và sự tồn tại phát triển của những doanh nghiệp làm ăn tốt. Đó là quy luật của sự phát triển, là cơ sở tiền đề cho sự thành công của mỗi quốc gia trong vấn đề thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Vấn đề đặt ra ở đây đó là việc giải quyết được mâu thuẫn giữa việc nâng cao chất lượng sản phẩm với hạ giá thành của sản phẩm. Như chúng ta đã biết chiến lược sản phẩm (trong đó có việc nâng cao chất lượng sản phẩm) và chiến lược giá cả là hai trong số những biện pháp cơ bản để nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường. Nếu chúng ta thực hiện đầy đủ những biện pháp nêu trên tất yếu phải bỏ ra thêm một số chi phí nhất định như: Chi phí đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân, chi phí cải tổ bộ phận thành lập phòng marketing, chi phí đổi mới máy móc thiết bị… Tất cả những chi phí này đều có ảnh hưởng đến việc nâng cao giá thành sản phẩm. Vậy câu hỏi đưa ra: “Chất lượng cao nhưng cũng làm tăng giá thành sản phẩm liệu có làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường?”. Sau đây là một số ý kiên về vấn đề này: Thứ nhất: Nhu cầu tiêu dùng càng phát triển thị trường càng đòi hỏi phải có các loại sản phẩm có chất lượng cao. Vì vậy, theo xu hướng hiện nay cạnh tranh về giá cả xẽ có xu hướng dịch chuyển sang cạnh tranh về chất lượng. ở phần này chỉ nhấn mạnh đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng cường sức cạnh tranh. Như chúng ta đã biết chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, các đặc trưng kinh tế kỹ thuật, thể hiện được sự thoả mãn nhu câù trong những điều kiện tiêu dùmg xác định, phù hợp với công dụng mà người tiêu dùng mong muốn. Như vậy những biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ phải quan tâm đến cả hai khía cạnh đó là: Chất lượng với các tiêu chuẩn kinh tế, kỹ thuật và chất lượng với sự phù hợp với nhu cầu thị trường. Một khi đã phù hợp với nhu cầu thị trường khách hàng sẽ mua nhiều hàng hoá của Công ty hơn có khả năng dẫn đến thị phần tăng, doanh thu tăng, vị thế và uy tín được củng cố… đó là hàng loạt các yếu tố làm tăng khả năng cạnh tranh của một công ty trên thị trường. Thứ hai: Như câu hỏi đã đặt ra để thực hiện các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty cần có một số chi phí cần thiết có thể gọi là “ Chi phí làm tốt chất lượng”. Gồm hai nhóm chính: - Chi phí phòng ngừa: Là loại chi phí mà Công ty dùng trong quá trình thiết kế sản xuất sản phẩm, cố gắng sao cho không có thành phẩm nào không phù hợp với đặc tính kinh tế kỹ thuật. Nói đơn giản nó là những chi phí nhằm ngăn chặn không cho những sản phẩm kém chất lượng tới tay người tiêu dùng. Chính sách phòng ngừa phản ánh triết lý chất lượng là: “Làm tốt ngay từ đầu “ và đó cũng là mục tiêu cuối cùng của phần lớn các chương trình chất lượng. Thí dụ về các chi phí phòng ngừa như là: Chi phí đặt kế hoạch chất lượng, chi phí thiết kế sản phẩm, chi phí kiểm soát quá trình, chi phí đào tạo… - Chi phí đánh giá thử nghiệm: Đây là những chi phí về đo lường phân tích nguyên vật liệu, các quá trình sản xuất nhằm đảm bảo các đặc tính chất lượng phù hợp với yêu cầu. Thí dụ về các chi phí đánh giá kiểm nghiệm như: Chi phí kiểm tra và thử nghiệm tính năng, các nguyên vật liệu mà người bán giao cho, chi phí phục vụ cho việc kiểm tra quá trình vận hành của dây truyền sản xuất, dịch vụ kỹ thuật, chi phí cho việc dùng để duy trì các thiết bị kiểm tra và bảo dưỡng sao cho chúng luôn ở trong tình trạng làm việc tốt, chi phí về thời gian người điều khiển máy thu thập số liệu kiểm tra chất lượng sản phẩm… Như một điều không thể phủ nhận đó là: Tuy công ty đã bỏ ra thêm một khoản chi phí không nhỏ để đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhưng Công ty lại giảm được một loạt các chi phí do chất lượng sản phẩm kém gây ra ví dụ như: Chi phí sai sót bên trong: Là những chi phí do sản phẩm kém chất lượng phát hiện trước khi giao chúng cho khách hàng. Các chi phí này gồm: + Lãng phí: Là chi phí nảy sinh do phải tiến hành những việc làm không cần thiết do nhầm lẫm, do tổ chức tồi, chọn nguyên vật liệu sai… + Phế phẩm: Sản phẩm có khuyết tật không thể sửa chữa, không thể dùng hoặc bán được. Những chi phí liên quan đến phế phẩm như chi phí loại bỏ sản phẩm kém chất lượng, chi phí hao tốn nguyên vật liệu, hao tốn nhân công… + Chi phí gia công lại sản phẩm không đủ tiêu chuẩn chất lượng. + Chi phí kiểm tra lại các sản phẩm sau khi sửa chữa. + Chi phí ngừng việc để sửa chữa máy móc. Chi phí sai sót bên ngoài: Những chi phí phát sinh do sản phẩm không đủ tiêu chuẩn chất lượng từ trong quá trình gia công nhưng chỉ được phát hiện khi đã giao cho khách hàng. Các chi phí về sai sót bên ngoài như: + Chi phí do khách hàng khiếu nại: Những chi phí này nảy sinh khi Công ty tiến hành điều tra và làm khách hàng vừa ý sau khi đã khiếu nại về chất lượng sản phẩm. + Chi phí do mất doanh số bán là chi phí cơ hội bán thêm hàng do khách hàng không mua thêm nữa vì mất lòng tin vào sản phẩm của Công ty… Như vậy, khi thực hiện các giải pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm cần một khoản chi phí nhưng đồng thời cũng giảm được một số chi phí do sản phẩm kém chất lượng gây ra. Vậy không hẳn các giải pháp này sẽ làm tằng tới mức mà người tiêu dùng không chấp nhận sản phẩm của công ty mà ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của công ty. Hơn nữa, chất lượng sản phẩm được đảm bảo sẽ làm tăng được uy tín của sản phẩm, giúp công ty mở rộng được thị trường nhờ thu hút được khách hàng, đây là yếu tố rất cần thiết để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Thứ ba: Trong các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm thì việc đầu tư đổi mới máy móc thiết bị đòi hỏi phải có một nguồn vốn lớn đây là yếu tố có thể làm giá thành sản phẩm tăng cao, có khả năng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường. Chúng ta sẽ xem xét riêng giải pháp này như sau: - Tình trạng máy móc, thiết bị và công nghệ là một trong những yếu tố có ảnh hưởng sâu sắc tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của một doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới chất lượng sản phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm. Không có một doanh nghiệp nào có thể nói là có khả năng cạnh tranh cao mà trong tay họ là cả một hệ thống máy móc thiết bị cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu. Do đó, việc đổi mới công nghệ là một giải pháp tất yếu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời tăng khả năng cạnh tranh của Công ty. - Hơn nữa, trong điều kiện như hiện nay sự tiến bộ nhanh chóng không ngừng của khoa học công nghệ cùng với sự phát triển ngày càng cao của nhu cầu thị trường làm cho vòng đời sản phẩm bị rút ngắn, doanh nghiệp cần có nhiều chủng loại sản phẩm hàng hoá để hỗ trợ lẫn nhau, thay thế lẫn nhau. Do vậy, việc đổi mới dây truyền công nghệ không chỉ đảm bảo chất lượng mà còn tạo ra những sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu thị trường rất đa dạng phong phú và phức tạp. Đây chính là một lợi thế cuả Công ty trong việc cạnh tranh trên thị trường. Điều này đã được chứng minh trên thực tế ở Công ty bánh kẹo Hải Hà đó là Công ty đã đổi mới dây truyền sản xuất kẹo cứng ở Công ty. Sản phẩm kẹo cứng có nhân là loại sản phẩm lần đầu tiên được sản xuất ở Việt Nam tại Công ty bánh kẹo Hải Hà như: Kẹo cứng nhân dừa, kẹo cứng nhân sô cô la, kẹo cứng nhân dứa…. Loại kẹo này có mùi đặc trưng, ròn, hương vị được nhiều người ưa thích và trong thời gian đầu số lượng tiêu thụ sản phẩm loại này tăng rất nhanh đem lại nhiều lợi nhuận cho Công ty do đây là sản phẩm mới lạ lại hợp khẩu vị người tiêu dùng. - Đó là, những dây truyền công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới mang đặc trưng riêng biệt, còn đối với việc nhập công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm truyền thống cũng thực sự cần thiết. Việc nhập các dây truyền này tất yếu sẽ làm tăng giá thành sản xuất sản phẩm nhưng chúng ta có thể xem xét việc nhập ở khía cạnh lợi ích mà nó mang lại: Dây truyền mới tốt hơn, đồng bộ hơn sẽ làm cho năng suất tăng lên, chất lượng tăng lên cũng làm giảm được những chi phí sai hỏng… Hơn nữa, Công ty có thể áp dụng biện pháp tính giá chia đều cho các tháng trong quí hoặc năm sẽ giải quyết được việc tăng giá một cách đột ngột làm ảnh hưởng đến sự cạnh tranh của Công ty do giá thành cao. Kết luận Cùng với sự phát triển của kỹ thuật trong nền công nghiệp hiện đại, những yêu cầu về chất lượng đã trở nên cao hơn. Đặc biệt trong nền kinh tế thị trường, cuộc cạnh tranh diễn ra hết sức gay gắt. Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đang chịu sức ép rất lớn bởi: Môi trường kinh doanh đã thay đổi như: cung > cầu Sự cạnh tranh diễn ra không chỉ trong mỗi nước mà mang tính toàn cầu. Luật quốc tế và luật quốc gia ngày càng gay gắt hơn. Sức ép của thị trường trong nước và quốc tế. Việt Nam ra nhập ASEAN, chương trình thiết lập khu mậu dịch tự do (AFTA) vào năm 2003. Theo chương trình này, thuế nhập khẩu của hầu hết các mặt hàng sẽ giảm về 0%-5%, xoá bỏ các biện pháp hạn định về số lượng, các hàng rào phi thuế quan. Tham gia AFTA hàng hoá Việt Nam có cơ hội thâm nhập vào thị trường các nước ASEAN khác và ngược lại cánh cửa của thị trường Việt Nam được mở rộng hơn để đón nhận hàng hoá từ các nước ASEAN vào. Thông qua chương trình AFTA Việt Nam có cơ hội để đẩy mạnh xuất khẩu vào các nước ASEAN. Tuy nhiên, để thâm nhập và giữ được thị trường của mình, điều trước tiên là hàng hoá phải có sức cạnh tranh về giá cả và chất lượng. Như vậy, chất lượng sản phẩm đã trở thành vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp, chỉ bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm thì mới có thể phục vụ tại chỗ và xuất khẩu cũng như mới có thể đứng vững trong cuộc cạnh tranh thị trường đầy gay gắt. Một câu hỏi luôn được đặt ra với các nhà quản trị đó là làm thế nào để nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty. Chính vì vậy, tôi đã lựa chọn đề tài: “Chất lượng sản phẩm với việc nâng cao khả năng cạnh tranh ở công ty bánh kẹo Hải Hà”. Luận văn tốt nghiệp đã dựa trên cơ sở lý luận khoa học quản lý về chất lượng như các khái niệm, đặc điểm, các nhân tố ảnh hưởng, các chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm cũng như các lý thuyết về sự cạnh tranh như khái niệm đặc điểm và các hình thức cạnh tranh. Kết hợp với đó luận văn tốt nghiệp đề cập tới kết quả hoạt động kinh doanh của công ty bánh kẹo Hải Hà trong những năm gần đây và tình hình chất lượng sản phẩm khả năng cạnh tranh của công ty nói riêng từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và các nguyên nhân dẫn đến những tồn tại, khó khăn. Căn cứ vào các vấn đề cơ bản nêu trên chuyên đề mạnh dạn đưa ra một số phương hướng và giải pháp cơ bản nhằm đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng tính cạnh tranh của sản phẩm bánh kẹo Hải Hà, những ý kiến trong việc giải quyết mâu thuẫn giữa việc nâng cao chất lượng sản phẩm với giá thành sản phẩm. Tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo cùng với sự nhiệt tình giúp đỡ của các cô chú phòng kinh doanh và các phòng ban khác của công ty bánh kẹo Hải Hà, qua đó đã giúp tôi hoàn thiện luận văn tốt nghiệp. Tôi xin chân thành cảm ơn! Tài liệu tham khảo 1. Chiến lược cạnh tranh thị trường - Nguyễn Hữu Thân 2. Chất lượng năng suất và sức cạnh tranh- Phạm Huy Hân và Nguyễn Quang Hồng. 3. Chiến lược cạnh tranh - Pokter M.E 4. Đổi mới quản lí chất lượng trong thời kì mới. - Hoàng Mạnh Tuấn. 5. Quản trị chất lượng trong doanh nghiệp. - Đặng Minh Trang. 6. Quản lí chất lượng trong các doanh nghiệp Việt Nam. -Nguyễn Quốc Cừ. 7. Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp theo TCVN ISO9000: Nguyễn Kim Định - Nhà xuất bản thống kế 1998. 8. Nguyễn Quang Toản: TQM và ISO9000, Nhà xuất bản Thống kê 1996 9. Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng Việt nam 1999. Tổng cục TC-ĐL-CL 10. Tạp chí Viện Thông tin Khoa học-Học viện Hành chính quốc gia, 12/1997. 11. Một số tạp chí kinh tế và phát triển. 12. Tạp chí tiêu chuẩn đo lường chất lượng số 2, số 7/ 2000, số12/2001, số 4/2001, số 5/2001 13. Báo cáo tổng kết 2001 của công ty bánh kẹo Hải Hà.