Nâng cao năng lực cạnh tranh của hãng hàng không quốc gia Việt Nam – Vietnam airlines thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (crm) trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO

á trị của khách hàng đó với hãng thông qua việc thâm nhập vào hệ thống thông tin của hãng. Do vậy, những khách hàng giá trị cao là những ngƣời đƣợc thông báo về sự trễ chuyến bay sớm nhất và có thể đƣợc hƣởng các dịch vụ hoặc quyền lợi đặc biệt do việc hủy chuyến bay. Bằng việc sử dụng giá trị khách hàng nhƣ là một đầu vào tối quan trọng khi thực hiện các dịch vụ giá trị gia tăng, UA đƣợc định hƣớng tốt hơn trong việc làm hài lòng và giữ đƣợc những khách hàng giá trị cao [29] Bài học kinh nghiệm: - Xác định đƣợc giá trị khách hàng khi triển khai CRM - Xây dựng và khai thác dữ liệu khách hàng từ hệ thống CRM để đáp ứng nhu cầu của khách hàng - Cá nhân hoá dịch vụ tới khách hàng thông qua hệ thống CRM - Lựa chọn phần mềm giải pháp CRM phù hợp với hoạt động của hãng 3.4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA VIETNAM AIRLINES THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG CRM 3.4.1 Nhóm giải pháp đối với hoạt động xây dựng quan hệ khách hàng 89 89 3.4.1.1 Hoàn thiện hệ thống thông tin khách hàng Xây dựng cơ sở dữ liệu chuẩn Cơ sở dữ liệu là một trong nền tảng đầu tiên để triển khai CRM thành công. Vietnam Airlines cần xây dựng hệ cơ sở dữ liệu tập trung và thống nhất về khách hàng trong toàn hệ thống. Hệ cơ sở dữ liệu cần đƣợc thiết kế theo một tiêu chuẩn cấu trúc chung nhƣ sơ đồ 3.1 Sơ đồ 3.1: Cấu trúc thông tin Các thông tin khi cập nhật cần thống nhất về cấu trúc: Thông tin nhân khẩu học: tên, địa chỉ, điện thoại, giới tính, hộp thƣ điện tử, tình trạng hôn nhân, nghề nghiệp, tên doanh nghiệp, ngƣời đại diện, ngƣời liên lạc, chứng minh nhân dân, hộ chiếu,...Các thông tin này nhằm phục vụ cho các hoạt động marketing tự động Các thông tin giao dịch: tần suất, mức độ thƣờng xuyên, giá trị, các chặng bay thƣờng xuyên, nơi mua vé, sở thích của khách hàng, khiếu nại của khách, các chuyến bay khách bị chậm huỷ chuyến..... Thông tin này sẽ đƣợc hệ thống tự cập nhật khi pháp sinh giao dịch do vậy không cần phải thu thập. Các thông tin về khách hàng cần đƣợc cập nhật từ hệ thống đặt giữ chỗ, từ website, thông qua các tổng đài Xây dựng chiến lƣợc thu thập và cập nhật thông tin liên tục Marketing Bán hàng Dịch vụ Quá trình xử lý Phân tích Hoạt động Thông tin bên ngoài Dữ liệu khách hàng thống nhất Phân tích và quy tắc xử lý Dữ liệu 90 90 Việc duy trì và cập nhật nguồn thông tin cần có một bộ phận riêng chịu trách nhiệm mới có hiệu quả. Đồng thời tất cả các điểm giao dịch với khách hàng cần đƣợc liên kết với nhau theo nguồn thông tin chung duy nhất về khách hàng. Ngoài ra, nhân viên các bộ phận này cũng phải có trách nhiệm đối với nguồn dữ liệu thông qua việc bổ sung các thông tin thu thập đƣợc trong quá trình giao dịch với khách hàng, bảo đảm chất lƣợng thông tin thu thập và sử dụng các dữ liệu một cách hiệu quả để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nguồn thông tin có thể đƣợc cập nhật từ tất cả các điểm giao dịch với khách hàng trƣớc chuyến bay, trong chuyến bay và sau chuyến bay theo nhƣ sơ đồ 3.2 Sơ đồ 3.2: Sơ đồ điểm giao dịch khách hàng Ví dụ nhƣ để có thể cập nhật thông tin về các hành khách trên chuyến bay phục vụ tiếp trên các chuyến bay nối chuyến ngay sau đó, Vietnam Airlines có thể triển khai biện pháp sau. Trên mỗi chuyến bay trang bị 2 đến 3 thiết bị điện tử không dây (PDA), trƣớc khi chuyến bay khởi hành, tải dữ liệu về toàn bộ danh sách hành khách trên chuyến bay đó vào PDA. Trong chuyến bay, khi phục vụ các hành khách, tiếp viên có thể cập nhật các thông tin về sở thích của các hành khách cụ thể (nếu có) vào thiết bị PDA. Khi kết thúc 3. Mua vé 1. Thông tin quảng cáo 6. Khởi hành 7.Trong chuyến bay 8. Ga đến 9. Lấy hành lý 10.Xử lý khiếu nại, khen 8*Nối chuyến 2.Quản lý tài khoản 4. Làm thủ tục 5. Phòng chờ 91 91 chuyến bay, các thông tin về hành khách này sẽ đƣợc chuyển tiếp sang chuyến bay sau để hỗ trợ các nhân viên phục vụ khách hàng một cách tốt nhất nếu hành khách đó bay tiếp một chặng khác và cuối cùng toàn bộ thông tin này sẽ đƣợc kết nối với hệ thống cơ sở dữ liệu chung của hãng. Đây là cách cập nhật thông tin rất hiệu quả. Để có thể hệ thống hoá nguồn dữ liệu đồ sộ từ các khách hàng, Vietnam Airlines cần lựa chọn một giải pháp phần mềm phù hợp với chiến lƣợc CRM của mình và hỗ trợ tốt nhất cho việc triển khai CRM chứ không phải là một phần mềm nhiều chức năng nhất hay phổ biến nhất. Việc hệ thống hoá dữ liệu này sẽ mất thời gian ít nhất từ 2 đến 3 năm mới đảm bảo xử lý thống nhất các thông tin. Các thông tin về khách hàng của chƣơng trình GLP, chƣơng trình khách hàng lớn, thông tin khiếu nại đền bù tại Trung tâm thông tin phản hồi, thông tin tại các sân bay... cần đƣợc chuyển đổi về hệ cơ sở dữ liệu mới. 3.4.1.2 Đa dạng hóa dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng Phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới Trong xu thế nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và phát triển, việc phát triển các sản phẩm mới là cần thiết và cấp bách. Mạng đƣờng bay của Vietnam Airlines tuy đã phát triển nhƣng vẫn còn hạn chế so với các hãng hàng không lớn trên thế giới. Để tạo điều kiện cho khách hàng có thêm nhiều lựa chọn, từ nay đến 2010 Vietnam Airlines cần tập trung phát triển mạng đƣờng bay mà cụ thể là mở đƣờng bay đến Mỹ, Anh; mở thêm đƣờng bay đến nội địa Úc, và tăng cƣờng hợp tác với các hãng hàng không bay nối chuyến đến các điểm ở châu Âu. Thứ hai, thúc đẩy việc mở rộng xuất vé e-ticket trên toàn mạng để rút ngắn thời gian và các thủ tục đặt chỗ, xuất vé cũng nhƣ khi làm thủ tục tại sân bay. 92 92 Thứ ba, Vietnam Airlines cần xây dựng lộ trình để tiến tới quá trình thƣơng mại điện tử, đặt chỗ, xuất vé và thanh toán qua mạng. Khi triển khai CRM, hệ thống đặt giữ chỗ của hãng sẽ đƣợc kết nối trực tiếp với hệ thống internet, khách hàng có thể tự kiểm tra tình trạng chuyến bay, đặt chỗ và thanh toán trực tiếp. Điều này sẽ mang lại sự tiện lợi cho khách hàng, khách hàng không cần đến các phòng vé hay đại lý nhƣ hiện nay, đồng thời giảm đƣợc chi phí phân phối và nhân viên phục vụ trực tiếp của hãng. Thông qua hệ thống đặt chỗ thanh toán online, thông tin của khách hàng sẽ đƣợc tự động cập nhật vào hệ thống. Đây cũng là một trong những phƣơng thức thu thập thông tin khách hàng rất hiệu quả. Cung cấp các dịch vụ bổ trợ Hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ của Vietnam Airlines đƣợc hoàn thiện theo hƣớng hãng hàng không truyền thống có dịch vụ đầy đủ (full-service). Định hƣớng về tiêu chuẩn chất lƣợng dịch vụ theo hƣớng: dịch vụ hạng phổ thông phải đảm bảo tính đồng bộ và đồng đều; dịch vụ hạng thƣơng gia từng bƣớc tiếp cận với tiêu chuẩn hạng thƣơng gia hiện đại trên mọi khía cạnh, đặc biệt là đối với các thị trƣờng trọng điểm. Đối với các dịch vụ bổ trợ, Vietnam Airlines cần phát triển hơn nữa dịch vụ kết hợp nhƣ chƣơng trình Free and Easy (kết hợp giữa dịch vụ vận chuyển và khách sạn). Khách hàng đƣợc cung cấp thêm dịch vụ khách sạn và đƣa đón tại sân bay với mức giá ƣu đãi. Hiện tại các điểm có cung cấp dịch vụ này còn hạn chế, mới chỉ có các điểm ở Đông Nam Á và một số điểm nội địa Trung Quốc. Các điểm đến cần đa dạng hơn, có thể mở rộng đến Nhật và Úc, các điều kiện nên linh hoạt hơn dựa trên điều tra nhu cầu khách hàng. Qua các thông tin phân tích đƣợc từ hệ thống dữ liệu khách hàng khi triển khai CRM, có thể xác định đƣợc các điểm đến ƣa thích của khách hàng để phát triển chƣơng trình Free and Easy. 93 93 Ngoài ra, dịch vụ đặt chỗ ngồi trƣớc trên chuyến bay cần đƣợc cung cấp trực tiếp đến khách hàng. Thông qua các dữ liệu trong thông tin về khách hàng trong hệ thống, nhân viên có thể biết đƣợc chỗ ngồi ƣa thích của khách hàng, từ đó có thể tƣ vấn cho khách hàng trong quá trình giao dịch, đây chính là thể hiện sự cá nhân hoá dịch vụ tới từng khách hàng khi áp dụng CRM. 3.4.2 Nhóm giải pháp đối với hoạt động duy trì quan hệ khách hàng 3.4.2.1 Hoàn thiện và nâng cấp chương trình khách hàng thường xuyên Cấu trúc chƣơng trình Với cấu trúc chƣơng trình nhƣ hiện nay, chƣơng trình GLP bao gồm 3 loại hội viên: hội viên hạng Vàng, hạng Titan và hạng Bạc, trong đó số lƣợng hội viên hạng Bạc chiếm tỷ lệ lớn nhất. Với những ƣu đãi dành cho hội viên hạng Bạc nhƣ hiện nay sẽ không khuyến khích đƣợc hội viên hạng Bạc, làm giảm tính hấp dẫn của chƣơng trình. Ngoài ra, chƣơng trình GLP mới chỉ tập trung phát triển ở thị trƣờng trong nƣớc, trong khi đó việc áp dụng ở nƣớc ngoài lại chƣa đƣợc quan tâm đúng mức. Theo nhƣ phân tích ở chƣơng II, số lƣợng hội viên ở ngoài nƣớc còn chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số hội viên của chƣơng trình. Vì thế để nâng cao chất lƣợng việc áp dụng chƣơng trình GLP ở nƣớc ngoài, Vietnam Airlines cần tăng cƣờng giới thiệu các lợi ích của chƣơng trình và đảm bảo việc thực hiện ƣu đãi dành cho hội viên tại các thị trƣờng nƣớc ngoài. Do mục tiêu của quản lý quan hệ khách hàng là tăng cƣờng sự tƣơng tác trao đổi thông tin giữa hãng và khách hàng, nên chƣơng trình GLP cần đƣa cơ sở dữ liệu chung lên mạng Internet. Hiện tại, Hội viên đã có thể truy cập vào trang web của chƣơng trình để kiểm tra tài khoản điểm của mình. Tuy nhiên để hƣớng tới mục tiêu hệ thống hoá nguồn dữ liệu và tạo điều kiện thuận lợi cho hội viên, trang web của chƣơng trình cần đƣợc tích hợp vào trang web của Vietnam Airlines. Từ đó, tất cả các nhân viên của hãng đều có 94 94 thể tiếp cận nguồn dữ liệu về khách hàng GLP để kiểm tra nếu trong quá trình giao dịch có các vấn đề phát sinh. Chƣơng trình GLP đƣợc xây dựng nhƣ là một hình thức của quản lý quan hệ khách hàng, tuy nhiên để có thể cạnh tranh đƣợc với chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên của các hãng khác thì việc triển khai các chƣơng trình khuyến mại cho các hội viên là cần thiết để tăng tính hấp dẫn cho chƣơng trình. Các chƣơng trình khuyến mại nên đƣợc xây dựng từ đầu năm và căn cứ theo tính mùa vụ (cao điểm hay thấp điểm) của từng đƣờng bay. Khi dữ liệu của khách hàng đã đƣợc hệ thống hoá thì việc triển khai các chƣơng trình khuyến mại trực tiếp đến các hội viên qua các công cụ marketing tự động (email) sẽ có hiệu quả hơn rất nhiều so với việc triển khai qua bản tin định kỳ 2 tháng/lần. Tiếp theo cần tự động hoá việc cập nhật và báo cáo dữ liệu bay của hội viên. Với cách thức cập nhật dữ liệu hội viên nhƣ hiện nay-nhân viên cập nhật số thẻ hội viên vào trong hồ sơ đặt chỗ và hội viên phải xuất trình thẻ tại sân bay - có thể dẫn đến nhiều sai sót trong việc cộng điểm cho hội viên do nhân viên cập nhật sai số thẻ hoặc hội viên quên thẻ. Số thẻ của hội viên cần đƣợc cập nhật trong hệ thống đặt giữ chỗ, nếu nhân viên cập nhật sai số thẻ, hệ thống sẽ tự động từ chối. Đa dạng hoá các sản phẩm đi kèm của hội viên Thứ nhất, Vietnam Airlines cần tăng cƣờng hợp tác với các đối tác hàng không do hiện tại chƣơng trình mới chỉ có 2 đối tác là Cathay Pacific của Hồng Kông và Korean Air của Hàn Quốc. Đặc điểm của Vietnam Airlines là có nhiều đƣờng bay nối chuyến phải sử dụng mạng đƣờng bay của các hãng khác, việc tăng cƣờng hợp tác với các hãng ai sẽ tạo điều kiện cho hội viên đƣợc tích luỹ điểm và hƣởng các ƣu đãi về dịch vụ trên các chuyến bay của họ. Trƣớc mắt, việc đàm phán hợp tác với Air France và đặc biệt là 95 95 American Airlines là rất cần thiết khi Vietnam Airlines chuẩn bị mở đƣờng bay thẳng đến Mỹ. Thứ hai, việc mở rộng đối tác sang các lĩnh vực khác cũng cần đƣợc thực hiện ngay. Các sản phẩm đi kèm dành cho hội viên còn hạn chế do hiện tại chƣơng trình GLP mới chỉ cung cấp các sản phẩm ở 3 lĩnh vực: khách sạn, nhà hàng và ngân hàng. Tuy nhiên, các khách sạn ở nƣớc ngoài hầu nhƣ chƣa có, nhà hàng mới chỉ có chuỗi nhà hàng của hệ thống Khaisilk, ngân hàng là Vietcombank và các đối tác này chủ yếu chỉ có ở Việt Nam. Điều này hạn chế rất nhiều quyền lợi của hội viên ở nƣớc ngoài cũng nhƣ ở trong nƣớc. Vì vậy, Vietnam Airlines cần đàm phán với các đối tác mới để cung cấp cho hội viên những ƣu đãi ở lĩnh vực nhƣ các siêu thị, trung tâm thƣơng mại và dịch vụ thông tin. Tiếp theo là việc mở rộng đối tác ra nƣớc ngoài đặc biệt là ở các thị trƣờng trọng điểm của Vietnam Airlines nhƣ Châu Âu và Đông Bắc Á. Trƣớc mắt, việc mở rộng các đối tác ra nƣớc ngoài có thể bắt đầu ở lĩnh vực khách sạn, dựa trên các tập đoàn khách sạn quốc tế đã đang hợp tác tại Việt Nam nhƣ Accor (sở hữu hệ thống khách sạn Sofitel và Novotel), Swiss-belhotel (sở hữu Horizon, Vinpearl Resort...), Marco Polo. Sau đó, sẽ tiếp tục đàm phán với các trung tâm thƣơng mại lớn tại các thành phố có các điểm đến của Vietnam Airlines. 3.4.2.2 Hoàn thiện và nâng cấp chương trình khách hàng lớn Bên cạnh chƣơng trình khách hàng GLP, chƣơng trình khách hàng lớn là một nội dung chính mà hãng cần phát triển Tăng cƣờng các hoạt động chăm sóc Các hoạt động chăm sóc đối với khách hàng CA cần đƣợc xây dựng và có kế hoạch cụ thể theo từng năm. Các hoạt động chăm sóc cần đƣợc xây dựng thống nhất trong toàn hãng và do một bộ phận quan hệ khách hàng chịu trách nhiệm. Đối tƣợng chăm sóc bao gồm ngƣời ký hợp đồng, ngƣời phụ trách mua vé, Các khách hàng nhận đƣợc thiệp, tin nhắn, thƣ điện tử, giỏ hoa 96 96 chúc mừng nhân dịp kỷ niệm: ngày thành lập doanh nghiệp, ngày sinh nhật, ngày lễ tết,... Bộ phận phụ trách CA tại các văn phòng chi nhánh có trách nhiệm thu thập, cập nhật lên hệ thống các thông tin liên quan đến ngày sinh nhật, ngày thành lập, hộp thƣ điện tử, điện thoại di động của khách hàng. Ban quan hệ khách hàng có trách nhiệm tiến hành các chƣơng trình gửi tin nhắn, gửi thƣ điện tử chúc mừng thông qua tiện ích marketing tự động của phần mềm CRM. Phòng trung tâm tin học có trách nhiệm liên kết tiện ích marketing tự động của phần mềm CRM với các thông tin khách hàng đã đƣợc cập nhật. Xây dựng và nhận diện khách hàng lớn trong phạm vi toàn hãng Thứ nhất cần xác định lại mức độ ƣu tiên giữa hai đối tƣợng khách GLP và khách CA. Hiện tại khách hàng CA đƣợc hƣởng mức độ ƣu tiên thấp hơn so với khách GLP trong các trƣờng hợp ƣu tiên về xác nhận chỗ, làm thủ tục tại sân bay...mặc dù khách CA là đối tƣợng mang lại nguồn doanh thu ổn định cho Vietnam Airlines. Đây là một trong những bất cập của chƣơng trình. Để tăng tính hấp dẫn của chƣơng trình và cạnh tranh với các hãng khác, Vietnam Airlines cần điều chỉnh mức độ ƣu tiên dành cho khách CA tƣơng đƣơng với khách GLP. Thứ hai, cần tăng cƣờng triển khai các chính sách về chƣơng trình đến các nhân viên tại các đầu sân bay. Các khách hàng CA hiện nay chƣa đƣợc đối xử theo đúng giá trị mà họ mang lại cho Vietnam Airlines. Tại các sân bay, đặc biệt là tại nƣớc ngoài, các CA chƣa đƣợc nhận diện và cá nhân hoá dịch vụ dẫn đến hiệu quả của chƣơng trình chƣa cao. Nguyên nhân là các nhân viên ở các điểm giao dịch với khách hàng chƣa nắm rõ đƣợc các chính sách dành cho CA và thông tin về các CA chƣa đƣợc cập nhật chung trên toàn hệ thống. Nhìn chung việc hoàn thiện và nâng cấp các chƣơng trình khách hàng có thể dựa vào việc phân tích chu trình marketing lòng trung thành của khách hàng theo nhƣ sơ đồ 3.3 dƣới đây: 97 97 Sơ đồ 3.3 : Giải pháp quản lý lòng trung thành mang tính phối hợp 3.4.3 Nhóm giải pháp đối với các hoạt động hỗ trợ triển khai CRM 3.4.3.1 Hoàn thiện hệ thống quy trình giao dịch với khách hàng Quy trình kinh doanh lấy khách hàng làm trọng tâm Chiến lƣợc lấy khách hàng làm trọng tâm: chính là việc coi nhu cầu của khách hàng đóng vai trò quyết định, định hƣớng cho sự phát triển của hãng. Nhân viên cần đƣợc đào tạo và làm việc thực sự nhiệt tình, hiệu quả sao cho có thể đáp ứng hiệu quả nhu cầu hiện tại của khách hàng, đồng thời dự báo về nhu cầu tiềm năng. Dự báo và đáp ứng đƣợc nhu cầu tiềm năng chính là sự thể hiện của mối quan tâm tới khách hàng, đồng thời thể hiện sự vƣợt trội so với đối thủ cạnh tranh. Việc xác định khác hàng làm trọng tâm phải đƣợc thể hiện rõ trong chính sách chất lƣợng của hãng đó là: “tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh thông qua quan hệ gắn bó với khách hàng” thể hiện: Xác định đúng khách hàng trọng điểm Xử lý các giao dịch hoặc việc còn tồn đọng của các thành viên Đo lƣờng kết quả và hiệu quả của chƣơng trình khuyến mãi Quản lý ch/trình lòng trung thành một cách linh hoạt, mềm dẻo Dò tìm các hồ sơ thành viên mang lại lợi ích Nhận dạng các thành viên cho kế hoạch khuyến mãi chọn lựa Xây dựng lên chƣơng trình khuyến mãi vì lòng trung thành Xây dựng và vận hành chiến dịch marketing Phản hồi các câu hỏi của khách hàng về ch/trình khuyến mãi Chu trình marketing lòng trung thành Phân tích Lòng trung thành (FFP) Phân tích Lòng trung thành (FFP) Marketing Lòng trung thành (FFP) Tổng đài và trang Web 98 98 Các quy trình công việc đảm bảo hƣớng tới quy trình phục vụ khách hàng một cách tốt nhất và con ngƣời làm chủ quy trình chứ không phải quy trình làm chủ con ngƣời Cấu trúc tổ chức định hƣớng khách hàng và theo hƣớng phân cấp uỷ quyền nhằm nâng cao hiệu suất làm việc Văn hoá làm việc hƣớng tới khách hàng, đảm bảo lợi ích và trách nhiệm tƣơng hỗ theo nguyên tắc tôn trọng khách hàng, tôn trọng tập thể. Thống nhất quy trình giao dịch Thay đổi quy trình giao dịch liên quan đến thay đổi cơ cấu quản lý. Do vậy, Vietnam Airlines cần thay đổi cơ cấu quản lý khách hàng nhằm: → Thống nhất đồng bộ theo chiều ngang: Vietnam Airlines cần xây dựng bộ phận phối hợp theo chiều ngang cấp trong quản trị quan hệ khách hàng. Các bộ phận quản trị quan hệ khách hàng tại các văn phòng phải có quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng trong việc thu thập thông tin khách hàng, cập nhật và khai thác thông tin → Thống nhất đồng bộ theo chiều dọc: quản lý thống nhất từ Tổng công ty đến các Văn phòng chi nhánh trong nƣớc và ngoài nƣớc. Ban quan hệ khách hàng sẽ là nơi hoạch định các chính sách thống nhất về quản lý khách hàng nhƣ: khách hàng GLP, khách hàng lớn, khách hàng thƣơng gia...Các bộ phận tại các văn phòng chi nhánh, sân bay sẽ quản lý trực tiếp các khách hàng, cập nhật thông tin và báo cáo với Ban quan hệ khách hàng. Việc thay đổi quy trình tác nghiệp cũng chính là thay đổi mô hình quản lý đòi hỏi một sự cố gắng lớn của toàn bộ doanh nghiệp từ ban lãnh đạo tới toàn thể nhân viên của Vietnam Airlines. Mô hình quản trị khách hàng hữu hiệu mới sẽ góp phần giảm thiểu chi phí hoạt động, tăng hiệu quả kinh doanh và tạo nên lợi thế cạnh tranh mới cho Vietnam Airlines. 99 99 3.4.3.2 Xây dựng hệ thống chuẩn cam kết dịch vụ (SLA) Chuẩn cam kết dịch vụ hệ thống nội bộ Để đảm bảo đƣợc các cam kết với khách hàng thì trƣớc tiên Vietnam Airlines phải xây dựng đƣợc các chuẩn cam kết dịch vụ trong chính nội bộ hãng. Việc xây dựng các cam kết nội bộ sẽ giúp cho các bộ phận phối hợp với nhau một cách hệ thống đảm bảo việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất. Hiện tại Vietnam Airlines mới chỉ tiến hành ký các SLA với các dịch vụ cung ứng cho chuyến bay nhằm nâng cao khả năng kiểm soát chất lƣợng. Trong nội bộ các văn phòng chi nhánh đã có các cam kết chất lƣợng thông qua hệ thống ISO, ví dụ nhƣ thời gian xử lý các yêu cầu về chỗ trên chuyến bay là 2 ngày/lần, thời gian xử lý các trƣờng hợp giá đặc biệt là 2 ngày...Tuy nhiên, các cam kết dịch vụ giữa các đơn vị với nhau lại chƣa có, vì đặc điểm sản phẩm của hãng là một chuỗi các dịch vụ, cần có sự kết hợp giữa các bộ phận với nhau nên việc xây dựng cam kết giữa các đơn vị là rất cần thiết. Các ban chức năng nhƣ Trung tâm kiểm soát chỗ, ban Tiếp thị hành khách, ban dịch vụ thị trƣờng... cần phải có các cam kết với các văn phòng chi nhánh về thời gian xử lý các yêu cầu của khách hàng, khắc phục tình trạng khi nào có thời gian mới xử lý nhƣ hiện nay. Chuẩn cam kết dịch vụ đối với khách hàng Xây dựng các chuẩn cam kết dịch vụ với khách hàng là một trong những biện pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ cũng là nâng cao năng lực cạnh tranh của hãng. Công bố chính sách an toàn chất lƣợng đối với khách hàng, khẳng định lãnh đạo và toàn thể nhân viên Vietnam Airlines luôn thấu hiểu sự tồn tại và phát triển của công ty là nhờ sự tín nhiệm của khách hàng. Hãng đƣa ra đƣợc cam kết tổng thể về mọi mặt đối với khách hàng, cụ thể: 100 100 Áp dụng nghiêm túc hệ thống quản lý chất lƣợng theo sổ tay chất lƣợng, tuân thủ theo các yêu cầu của nhà chức trách hàng không cũng nhƣ các quy định pháp luật hiện hành. Đảm bảo mỗi thành viên trong công ty có ý thức chấp hành nghiêm chỉnh các yêu cầu, quy định trong khai thác, bão dƣỡng và dịch vụ với an toàn và chất lƣợng đƣợc liên tục duy trì và không ngừng nâng cao Cung cấp đủ nguồn lực và điều kiện cần thiết để thực thi chính sách và mục tiêu an toàn chất lƣợng. Liên tục cải tiến hệ thống quản lý, tạo môi trƣờng làm việc tin cậy, với tinh thần trách nhiệm cao nhất trong toàn công ty nhằm thoả mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng Thiết lập hệ thống thông tin thông suốt đảm bảo cung cấp đầy đủ và kịp thời các thông tin dữ liệu về an toàn, chất lƣợng. Đồng thời với cam kết tổng thể, hãng cũng cần phải bổ sung một số cam kết cụ thể trong một số dịch vụ với khách hàng nhƣ đặt chỗ, xuất vé. 3..3.3 Nâng cấp dịch vụ giải đáp và cung cấp thông tin Thành lập các contact-center Vietnam Airlines cần tiến hành khai thác hệ thống CRM nhằm cung cấp thông tin cho bộ phận giao dịch khách hàng trong việc giải đáp và cung cấp thông tin dịch vụ. Thành lập các contact-center kết hợp với trang web giúp khách hàng chủ động tìm kiếm các thông tin về dịch vụ, về chuyến bay. Đây chính là việc trao các giải pháp tự phục vụ tới khách hàng, nhƣ thế có sự tƣơng tác hai chiều, không chỉ Vietnam Airlines quản lý mối quan hệ với khách hàng mà còn cung cấp cho khách hàng công cụ để quản lý mối quan hệ của họ với hãng. Khi Vietnam Airlines cung cấp khả năng này tới các khách hàng, các contact-center sẽ giúp hãng sử dụng chi phí một cách hiệu quả để đạt đƣợc sự hiểu biết sâu sắc và giá trị về khách hàng – cho phép hãng định hƣớng tới những khách hàng 1 cách riêng lẻ với những thông tin marketing tƣơng ứng và cụ thể. 101 101 Hiện tại ở Vietnam Airlines, các contact-center mới chỉ ở dạng đơn giản nhất là trả lời các cuộc điện thoại trực tiếp về sản phẩm dịch vụ. Vì thế, Vietnam Airlines cần phát triển hơn nữa các tiện ích của Contact-center. Trƣớc hết, xây dựng cung cấp dịch vụ tra cứu thông tin tự động qua tổng đài, dịch vụ trả lời email tự động của khách hàng trong vòng 24 giờ. Ngoài ra, contact-center còn thực hiện các cuộc gọi giới thiệu dịch vụ, sản phẩm đƣờng bay mới tới các khách hàng tiềm năng thông qua dữ liệu khách hàng có đƣợc từ việc triển khai CRM. Các thông tin về khách hàng đƣợc lƣu trữ trên hệ thống thông qua chƣơng trình CRM sẽ giúp các nhân viên giao dịch đáp ứng nhu cầu khách hàng trong thời gian ngắn nhất. Khi khách hàng liên lạc với bộ phận hỗ trợ khách hàng thì họ sẽ biết đƣợc khách hàng muốn gì, các dịch vụ khách hàng thƣờng sử dụng và các dịch vụ có thể khuyến khích khách hàng sử dụng thông qua việc tra cứu thông tin tổng thể về khách hàng đó một cách nhanh chóng. Việc thành lập các Contact Center sẽ giúp bộ phận quản lý khách hàng kiểm soát tƣơng tác giữa khách hàng với Vietnam Airlines một cách toàn diện hơn. Công nghệ tại một Contact Center giúp kiểm soát quá trình khách hàng truy cập website, tìm kiếm thông tin, từ đó có những giải pháp cải thiện, nâng cao chất lƣợng của trang web phục vụ độc giả; ngoài ra, các cuộc gọi tới trung tâm cũng đƣợc quản lý chặt chẽ và đƣợc điều phối trả lời kịp thời. Nói cách khác, Contact Center không chỉ làm đa dạng hóa hình thức giao tiếp với khách hàng mà còn làm tăng chất lƣợng dịch vụ của hãng. 3.3.3.4 Hoàn thiện hệ thống thông tin phản hồi Trong giai đoạn tới, hệ thống trung tâm thông tin phản hồi cần chuyển trực thuộc ban quan hệ khách hàng, và phải đảm bảo đƣợc việc thực hiện định hƣớng khách hàng một cách hiệu quả trong toàn hệ thống. Hệ thống cần phải tổ chức để khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận và đảm bảo khả năng phản hồi nhanh, chính xác với các yêu cầu của khách. 102 102 Rút ngắn thời gian xử lý thông tin phản hồi Thời gian xử lý thông tin khiếu nại của khách hàng nếu kéo dài sẽ có tác dụng ngƣợc lại. Thời gian xử lý hiện tại thƣờng keo dài hơn nhiều so với thời gian cho phép theo quy định (trung bình là 38 ngày/vụ) và không có sự cam kết với khách hàng về thời hạn chính xác có thể trả lời về kết quả xử lý khiếu nại. Vietnam Airlines cần bổ sung vào các cam kết chuẩn dịch vụ về thời hạn xử lý khiếu nại của khách hàng và tổ chức lại cơ cấu hệ thống thông tin phản hồi. Hệ thống thông tin phản hồi có thể đƣợc phân thành hai tầng đó là Trung tâm và đơn vị, trong đó các đơn vị sẽ đƣợc phân nhóm theo hai tiêu thức: Ban chuyên môn - đơn vị xử lý khiếu nại và các khối nghiệp vụ với một đơn vị làm đầu mối. Mỗi cách phân nhóm này sẽ đƣợc sử dụng cho các chức năng khác nhau của hệ thống. Ví dụ , phân chia theo tiêu thức ban chuyên môn đƣợc dùng trong quy trình xử lý khiếu nại, phân chia theo tiêu thức khối nghiệp vụ đƣợc dùng cho chức năng xây dựng chính sách, quản lý hệ thống, đặc biệt là trong chức năng khắc phục phòng ngừa. Căn cứ theo mô hình tổ chức chung cũng nhƣ việc phân nhóm các đơn vị, cần quy định rõ chức năng của từng nhóm đơn vị và mô hình quan hệ trong hệ thống. Nhƣ thế, thời gian xử lý khiếu nại sẽ đƣợc rút ngắn, do tránh đƣợc sự chồng chéo giữa các cấp và tránh đƣợc việc báo cáo qua nhiều cấp cho cùng một sự vụ. Linh hoạt các phƣơng thức xử lý Các quy định về xử lý khiếu nại của khách hàng còn cứng nhắc, các nhân viên giao dịch trực tiếp tại các phòng vé, sân bay trong nhiều trƣờng hợp có thể giải quyết linh hoạt ngay nhƣng vẫn chuyển về trung tâm, gây bức xúc cho khách hàng. Vì thế cần bổ sung các tăng cƣờng thẩm quyền xử lý cho các nhân viên tuyến trƣớc. Ngoài ra khi triển khai CRM, hệ thống dữ liệu sẽ đƣợc kết nối trực tiếp với trung tâm, nhân viên giao dịch có thể nhận đƣợc sự hỗ trợ một cách nhanh nhất, giải quyết kịp thời các tình huống phát sinh. 103 103 3.3.4 Nhóm các giải pháp khác 3.3.4.1 Xây dựng định hướng chiến lược CRM Mặc dù một số hoạt động của CRM đã đƣợc nghiên cứu và triển khai nhƣng nhìn chung Vietnam Airlines chƣa có một chính sách hay định, hƣớng cụ thể mang tính chiến lƣợc về việc triển khai CRM nói chung. Các nội dung chính của CRM tuy đã đƣợc vận dụng rải rác ở một số bộ phận, trong một khoảng thời gian nào đó nhƣng chƣa đồng bộ và hiệu quả không rõ ràng. Để đồng bộ hoá mọi hoạt động liên quan đến CRM, Vietnam Airlines cần xây dựng cho mình một chiến lƣợc triển khai CRM trong toàn bộ hệ thống. Vì trên thực tế, chiến lƣợc CRM quy định cơ cấu tổ chức, và cơ cấu tổ chức lại quy định các lựa chọn ứng dụng CRM 3.3.4.2 Triển khai hệ thống CRM hoàn thiện theo mô hình phù hợp Đối với Vietnam Airlines, việc lựa chọn mô hình triển khai CRM phải dựa trên đặc điểm cơ cấu tổ chức và tình hình hoạt động kinh doanh của hãng. Có thể xem xét triển khai theo mô hình nhƣ sơ đồ 3.4 sau 104 104 Nguồn: CRM trong ngành hàng không Sơ đồ 3.4 Cấu trúc CRM Việc triển khai CRM đòi hỏi rất nhiều thời gian và công sức, vì thế để có thể triển khai CRM thành công Vietnam Airlines cũng cần có một lộ trình cụ thể: Giai đoạn 1: Xây dựng chiến lƣợc CRM Bƣớc đầu tiên là Vietnam Airlines phải cam kết hƣớng tới khách hàng và tạo ra một tầm nhìn chiến lƣợc hoàn chỉnh thúc đẩy tổ chức hƣớng tới khách hàng thực thụ. Khi tầm nhìn chiến lƣợc rõ ràng đã có, việc phát triển một chiến lƣợc và thiết lập các mục tiêu là các bƣớc tiếp theo hƣớng tới việc triển khai CRM một cách hiệu quả. Toàn bộ kế hoạch phải đƣợc liên kết với chiến lƣợc, mục tiêu kinh doanh và công nghệ của hãng nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đề ra trong dự án CRM. Các điểm và kênh tiếp xúc Các ứng dụng CRM Các hệ thống cốt lõi trong hàng không Phân tích và báo cáo Kết nối đa kênh Kết hợp các ứng dụng CSDL khách hàng mang tính hoạt động Hồ sơ khách hàng Sở thích Các hoạt động trung thành QL các tình huống Các chiêu marketing Nhắc nhở và cảnh báo Thông tin sản phẩm Hồ sơ khách hàng Quá khứ mua sắm Quá khứ tiếp xúc Thông tin đƣợc xử lý/từ bên ngoài Các mô hình phân tích Phân khúc thị trƣờng Giá trị vòng đời tiêu dùng Mô hình dự đoán Các nguồn CSDL khác Phân tích và báo cáo Về các hoạt động cơ sở Về việc phân tích Về việc quản trị CSDL Lực lƣợng bán hàng Trung tâm liên lạc (phone… ) Trung tâm lữ hành Sân bay Trong chuyến bay Trang web Ki ốt check-in SMS Email gửi bên ngoài Thƣ tín QL lòng trung thành Tự động hóa bán hàng QL sự tƣơng tác với K/H Khai báo mất và tìm thấy đồ đạc Báo cáo dịch vụ trên cabin QL tình huống và khiếu nại Những ứng dụng khác QL chiến dịch Kiểm soát hành lý Đặt chỗ Kiểm soát lúc khởi hành 105 105 Chiến lƣợc kinh doanh tổng thể rõ ràng nhằm đạt đƣợc sự chấp nhận trong toàn bộ hãng về văn hóa công ty hƣớng tới khách hàng. Nếu không có định hƣớng rõ ràng, các nguồn lực sẽ dùng sai mục đích và hiệu quả từ dự án CRM sẽ giảm đi rất nhiều. Điều này phải đƣợc thực hiện từ ban giám đốc điều hành, sự thay đổi kinh doanh và chu trình là cần thiết để hoạt động theo định hƣớng khách hàng. Giai đoạn 2: Lựa chọn giải pháp phần mềm CRM Ngoài xác định nhu cầu quản lý của hãng, cần tính tới rất nhiều yếu tố nhƣ: trình độ, kĩ năng của nhân viên (tƣơng ứng với giải pháp nào), giá cả sao cho phù hợp với khả năng tài chính của Vietnam Airlines. Tuy nhiên, lựa chọn giải pháp cần căn cứ trên mục tiêu, nhu cầu rõ ràng của hãng. Nếu hãng đặc biệt chú trọng việc theo dõi kết quả các kế hoạch marketing tới khách hàng mục tiêu thì cần tìm giải pháp có module quản lý thông tin phản hồi của khách hàng hoặc tính năng hỗ trợ tƣơng tự... Khi có nhiều nhu cầu cần đáp ứng, xác định nhu cầu ƣu tiên bậc nhất, ở mức độ vừa phải, hay mức trung bình, từ đó lựa chọn một giải pháp có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu đó. Các giải pháp CRM hiện nay đƣợc nhiều hãng hàng không đang áp dụng là của Siebel, Oracle. Giai đoạn 3: Triển khai thực hiện Sau khi xây dựng một chiến lƣợc CRM thống nhất trong toàn bộ hệ thống tổ chức của Vietnam Airlines, đồng thời đƣa ra đƣợc lựa chọn về giải pháp, thì sẽ đến giai đoạn triển khai. Đây là giai đoạn phụ thuộc rất nhiều vào kĩ năng quản lý, quy trình kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp... Điều đó có nghĩa là yếu tố con ngƣời thực sự đóng vai trò quan trọng trong dự án CRM. Quá trình triển khai CRM cần gồm các bƣớc cơ bản sau: - Đặt ra yêu cầu cụ thể, chi tiết cho từng bộ phận, phòng, ban, dựa trên những mục tiêu tổng quát đề ra ban đầu trong chiến lƣợc CRM. 106 106 - Thiết kế và tích hợp hệ thống, đây thƣờng là giai đoạn chiếm nhiều thời gian trong triển khai. - Kiểm tra hệ thống: kiểm tra những chức năng của giải pháp đã lựa chọn phục vụ nhu cầu ở mức độ nào, đảm bảo hệ thống đƣợc vận hành thông suốt. - Đào tạo nhân viên khai thác và sử dụng hệ thống - Thu thập ý kiến phản hồi của nhân viên, đặc biệt là bộ phận chăm sóc khách hàng, cũng nhƣ những ý kiến từ phía khách hàng. Trên cơ sở đó, đánh giá kết quả hoạt động, những lợi ích mà CRM mang lại. 3.3.4.3 Tổ chức lại bộ máy triển khai hoạt động CRM CRM là tập hợp các chu trình kinh doanh của các bộ phận giao dịch trực tiếp và bộ phận hỗ trợ giao dịch và điều đó yêu cầu dữ liệu phải chính xác và có thể truy cập dễ dàng. Vì thế, khi triển khai hoạt động CRM toàn diện, cơ cấu tổ chức của Vietnam Airlines cần đƣợc tổ chức theo mô hình front-office và back office. Để bắt đầu với CRM, hãng phải thay đổi tƣ duy từ sản phẩm hƣớng vào khách hàng. Điều đó có nghĩa là phải tạo ra nhiều cơ hội tiếp xúc, kết nối với khách hàng, thu thập thông tin để xây dựng nên cơ sở tri thức về khách hàng. Quan niệm về khách hàng ở đây cũng cần phải đƣợc vạch rõ thành các mức, xoay quanh các câu hỏi nhƣ thế nào là một khách hàng tiềm năng? dấu hiệu của một cơ hội kinh doanh đƣợc biểu hiện thế nào? Những điều đó đòi hỏi hãng phải cơ cấu để có những bộ phận chuyên môn giải quyết. Trong mô hình đề xuất, tại mỗi văn phòng khu vực tổ chức một bộ phận quan hệ khách hàng cho tất cả các dịch vụ đặt chỗ, xuất vé...Bộ phận này đảm nhiệm ba mảng chức năng lớn là kế hoạch và thực hiện các công tác marketing và hỗ trợ khách hàng. Nói cách khác, bộ phận này đảm nhiệm chức năng tƣơng ứng với ba thành phần chính của CRM đó là: marketing, bán hàng và dịch vụ. 107 107 Ban quan hệ khách hàng có nhiệm vụ thu thập, lƣu trữ và khai thác các số liệu tổng hợp từ bộ phận khác. Trung tâm GLP, chƣơng trình khách hàng lớn, trung tâm thông tin phản hồi sẽ thuộc ban quan hệ khách hàng. Ban sẽ đƣợc hỗ trợ các công cụ làm việc với kho dữ liệu chung về quản lý khách hàng dựa trên công nghệ lƣu trữ dữ liệu (datawarehouse) và khai thác dữ liệu (datamining). Sự phân tích số liệu tổng hợp sẽ giúp ban quan hệ khách hàng đƣa ra các phƣơng án, chiến lƣợc chăm sóc Nhƣ vậy, mô hình trên với tính phân cấp của nó, thể hiện mối quan tâm tới khách hàng ở nhiều mức khác nhau. Trong đó Ban quan hệ khách hàng: thực hiện các công việc: Thu thập và lƣu trữ các thông tin dữ liệu tổng hợp từ các bộ phận quan hệ khách hàng ở các văn phòng chi nhánh. Khai thác các thông tin từ các kho dữ liệu chung trong data mining và data warehouse. Thực hiện các phân tích từ các dữ liệu tổng hợp qua đó đƣa ra các phƣơng án, chiến lƣợc chăm sóc và điều động cho toàn mạng lƣới. Bộ phận quan hệ khách hàng tại các Văn phòng chi nhánh trong và ngoài nước: đƣợc tổ chức thành ba bộ phận chức năng thể hiện ba thành phần của CRM: marketing, bán hàng và dịch vụ. Ba bộ phận này đảm nhiệm ba mảng chức năng khác nhau nhƣng có mối quan hệ tƣơng hỗ lẫn nhau. Bộ phận giao dịch trực tiếp khách hàng: Các bộ phận này có vai trò cầu nối giữa khách hàng với bộ phận quan hệ khách hàng, thực hiện các chức năng sau: Thu thập thông tin khách hàng và phân loại ban đầu khách hàng sử dụng các công cụ phân tích và khai thác thông tin Data mining của hệ thống CRM. 108 108 Giới thiệu các sản phẩm dịch vụ, theo dõi hoạt động của khách hàng thông qua các giao dịch trực tiếp hoặc gián tiếp với khách hàng qua các kênh giao tiếp khác nhau. 3.3.4.4 Giải pháp e-CRM Hiện nay ngày càng nhiều các hãng hàng không sử dụng Internet để thực thi các ứng dụng thƣơng mại điện tử. Trong bối cảnh Vietnam Airlines đang tiến tới quá trình sử dụng thƣơng mại điện tử thì eCRM là mối quan tâm đặc biệt trong việc quản lý mối quan hệ khách hàng thông qua Internet. e-CRM giúp tự động hóa các chu trình trong bán hàng, marketing, dịch vụ và tăng hiệu suất của những chu trình này. Đồng thời e-CRM định hƣớng các tƣơng tác với khách hàng trên cơ sở thông tin tốt hơn và thiết kế các tƣơng tác đó theo các nhu cầu cá nhân của khách hàng. E-CRM khác CRM truyền thống là chuyển từ việc phục vụ khách hàng sang việc khách hàng tự phục vụ do đó chuyển các doanh nghiệp từ lối kinh doanh truyền thống là định vị hoạt động sản xuất hàng loạt sang hoạt động định vị khách hàng hàng loạt. Để áp dụng đƣợc e-CRM thì hãng cần phải có những biện pháp để khách hàng quen dần với các ứng dụng tự động, ví dụ nhƣ các hành khách không sử dụng các dịch vụ tự động nhƣ đặt vé qua mạng thì sẽ phải chịu mức phí cao hơn. 3.3.4.5 Giải pháp về công nghệ Để đảm bảo sự thành công trong hoạt động quản trị quan hệ khách hàng – Vietnam Airlines cần cân nhắc lựa chọn phần mềm CRM phù hợp với hoạt động kinh doanh và chiến lƣợc CRM của mình. Tuy nhiên, chi phí đầu tƣ vào mặt công nghệ rất lớn, hiện nay một phần mềm CRM xây dựng cơ sở dữ liệu tổng hợp dành cho một hãng hàng không có thể lên tới 10 triệu USD, nên Vietnam Airlines cần có kế hoạch về nguồn vốn cụ thể và nên tiến hành đầu tƣ theo từng giai đoạn. Dự án nên đƣợc chia làm một số giai đoạn chính sau: 109 109 Giai đoạn 1: Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu, hệ thống data warehouse và hệ thống CRM phân tích nhằm phục vụ hoạt động xây dựng chiến lƣợc hoạt động marketing và bán hàng. Giai đoạn đầu tiên này là sẽ thực hiện việc kết hợp dữ liệu khách hàng và dữ liệu hoạt động kinh doanh, gồm những dữ liệu từ các trung tâm đặt chỗ và website của Vietnam Airlines. Với hệ thống dữ liệu hiện nay của Vietnam Airlines, để có thể chuyển đổi thống nhất vào hệ cơ sở chung sẽ phải kéo dài từ 2 đến 3 năm. Giai đoạn 2: Phát triển và triển khai hệ thống CRM hoạt động với đầy đủ các tính năng hỗ trợ cho các bộ phận của Vietnam Airlines. Giai đoạn này ngắn hơn có thể kéo dài 1 năm hoặc ít hơn phụ thuộc vào kế hoạch triển khai, tuy nhiên trong giai đoạn này có thể tiến hành thí điểm tại một số văn phòng, hoặc tại đầu sân bay trong nƣớc, sau đó mới triển khai rộng ra các văn phòng và đại diện sân bay nƣớc ngoài. Giai đoạn này cần đào tạo về mặt kỹ năng và nhận thức cho toàn bộ nhân viên trong hãng về vai trò và chức năng của từng bộ phận trong hệ thống CRM. Có nhƣ thế hệ thống CRM mới đƣợc triển khai một cách có hiệu quả. Trong khi phát triển và tiến hành các chiến lƣợc CRM, Vietnam Airlines cần tiếp cận theo hƣớng hệ thống dựa trên sự phân tích chặt chẽ và gắn với thực tế nhằm khai thác giá trị kinh tế tối đa của từng khách hàng. Khi triển khai dự án CRM, Vietnam Airlines cần phải chú ý đến: Thứ nhất, phát triển tầm nhìn chiến lƣợc: nhận rõ lợi ích của CRM có thể làm thay đổi các mối quan hệ khách hàng lên tầm cao mới. Hãng có thể phát triển một văn phòng chi nhánh làm đơn vị kinh doanh mẫu hỗ trợ cho tầm nhìn chiến lƣợc của hãng, bao gồm cả 2 điều: các lợi ích từ doanh thu thu đƣợc từ sự tăng trƣởng chi tiêu của khách hàng và sự giữ khách cũng nhƣ từ việc tiết kiệm tiềm năng các chi phí hoạt động. Chỉ cần thông qua sự truyền thông rõ ràng về tầm nhìn chiến lƣợc tổng thể của chƣơng trình CRM, ban giám đốc và nhân viên sẽ bị thuyết phục bởi tầm quan trọng của CRM. 110 110 Thứ hai, tập trung vào giá trị khách hàng: Vietnam Airlines cần phân tích đƣợc khả năng sinh lời của từng khách hàng. Phân khúc toàn bộ khách hàng dựa theo giá trị chứ không cần quan tâm tới tình trạng bay thƣờng xuyên hay không của khách. Sử dụng giá trị khách hàng để khác biệt hóa các mức dịch vụ, xác định các cơ hội để xây dựng lòng trung thành của các khách hàng giá trị đối với hãng và để thu hút những khách hàng mới với những đặc tính tƣơng tự. Việc phân khúc theo giá trị khách hàng là chìa khóa tạo lên một chƣơng trình CRM hiệu quả, cho phép hãng tập trung trực tiếp vào việc tạo ra giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng một cách tối đa. Thứ ba, trao quyền cho nhân viên: tất cả các nhân viên phải nhận thức đƣợc sự quan trọng của dịch vụ khách hàng. Các nhân viên cần đƣợc cung cấp khả năng tiếp cận tới các thông tin các lần tiếp xúc của khách hàng quan trọng, có thể qua Web, tại nơi nhận hành lý, với nhân viên phục vụ trên chuyến bay hoặc thông qua việc đặt giữ chỗ. Sử dụng các kích thích hợp lý nhằm khuyến khích mối quan hệ khách hàng ngày càng bền chặt hơn. Chƣơng trình CRM của hãng sẽ chỉ bền vững, mạnh mẽ nếu các nhân viên thực sự làm chủ hệ thống. Do vậy tất cả nhân viên phải phát triển tâm lý định hƣớng tới dịch vụ và phải đƣợc trao thêm quyền để có thể hiểu biết sâu sắc về khách hàng. Thứ tƣ, thiết lập các mục tiêu và tiêu chí đánh giá thành công: Lƣợng hóa khoản lợi nhuận mang lại từ đầu tƣ vào CRM, đảm bảo rằng doanh nghiệp và khách hàng cả hai đều đƣợc thu lợi từ chƣơng trình CRM. Vietnam Airlines cần phải xác định tỷ lệ thu hồi vốn ở mức chấp nhận đƣợc từ các phƣơng thức hoạt động CRM và quản lý dựa trên các mục tiêu đƣợc xác định rõ ràng do chi phí đầu tƣ vào hệ thống CRM là tƣơng đối lớn. Hãng nên thu thập và tiến hành các hành động dựa trên các phản hồi từ khách hàng cũng nhƣ nhân viên một cách thƣờng xuyên. 111 111 Thứ năm, nhận dạng các nhu cầu của khách hàng xuyên suốt chu kỳ sống, trở thành đối tác quan trọng của các khách hàng. Phân tích thông tin thu đƣợc từ các lần tƣơng tác với khách hàng để hiểu hơn về họ một cách liên tục, điều chỉnh lại các hoạt động kinh doanh nhằm hƣớng tới nhu cầu của khách hàng tốt hơn và tạo nên các kinh nghiệm ổn định hơn và khác biệt đối với từng khách hàng theo thời gian. 3.3.5 Một số kiến nghị đối với chính phủ để áp dụng có hiệu quả quản lý quan hệ khách hàng có hiệu quả ở Vietnam Airlines 3.3.5.1 Tăng tỷ lệ chi phí dành cho khuyến mại Theo quy định của Nhà nƣớc, trƣớc đây chi phí dành cho các hoạt động khuyến mại, quảng cáo ở một doanh nghiệp không đƣợc vƣợt quá 5% doanh thu. Từ năm 2004, tỷ lệ này đã đƣợc điều chỉnh lên 10%. Tuy nhiên tỷ lệ này chƣa đƣợc đáp ứng đƣợc nhu cầu của doanh nghiệp trong việc vận dụng quản lý quan hệ khách hàng vào hoạt động kinh doanh. Vì đối với các hãng hàng không nƣớc ngoài, chi phí phục vụ cho các hoạt động khuyến mại, quảng cáo, quan hệ khách hàng chiếm từ 20-25% doanh thu. Để triển khai toàn diện đƣợc hoạt động quản lý quan hệ khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tƣ một khoản chi phí rất lớn. Chi phí này này bao gồm các khoản đầu tƣ về công nghệ, các khoản tiền để duy trì và vận hành chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên, khách hàng lớn; các ƣu đãi dịch vụ cho các khách hàng của chƣơng trình và các chi phí phần thƣởng... Toàn bộ các chi phí này vẫn đƣợc coi là chi phí khuyến mại của Vietnam Airlines dành cho hành khách. Để đảm bảo sự phát triển và cạnh tranh của Vietnam Airlines trong bối cảnh quốc tế hoá hiện nay, kiến nghị Nhà nƣớc tăng tỷ lệ tối đa chi phí dành cho khuyến mại và quan hệ khách hàng lên 15% tạo điều kiện cho Vietnam Airlines triển khai và thực hiện hiệu quả hoạt động quản lý quan hệ khách hàng. 112 112 3.3.5.2 Hoàn thiện khung pháp lý về thương mại điện tử Một trong các hạn chế dẫn đến việc đa dạng hoá dịch vụ là thiếu khung pháp lý cần thiết. Trong thời gian vừa qua, việc triển khai e-ticket của Vietnam Airlines chậm trễ một phần do vƣớng mắc về hoá đơn điện tử. Trong thời gian tới khi triển khai thƣơng mại điện tử thanh toán và xuất vé qua mạng cũng đòi hỏi phải có một khung pháp lý chặt chẽ. Quyết định số 44/2002/QĐ- TTg đã ban hành một số quy định cơ bản về chứng từ thanh toán, tuy nhiên còn chƣa cụ thể và doanh nghiệp còn gặp nhiều vƣớng mắc trong quá trình thực hiện. Bên cạnh đó, Việt Nam còn thiếu nhiều điều kiện để có thể sử dụng chứng từ điện tử trong giao dịch, thanh toán trên diện rộng nhƣ: chƣa có cơ quan chịu trách nhiệm lƣu trữ chứng từ điện tử, chƣa có điều kiện xác nhận và đăng ký bản quyền về chữ ký điện tử… Đó là những cơ sở pháp lý, điều kiện quan trọng để làm cơ sở đối chiếu, so sánh khi xảy ra tranh chấp, khiếu kiện. Do vậy, trong thời gian tới, bên cạnh các luật đã ban hành nhƣ luật về thƣơng mại điện tử, chính phủ nên chi tiết hoá và có các hƣớng dẫn, thông tƣ cụ thể về việc áp dụng các hình thức thƣơng mại điện tử. Chỉ khi đó, việc triển khai rộng rãi thƣơng mại điện tử và e-ticket của Vietnam Airlines mới phát triển đƣợc, đáp ứng đƣợc yêu cầu của Hiệp hội hàng không thế giới. KẾT LUẬN Hiện nay hoạt động quản lý quan hệ khách hàng được coi là trọng tâm của các hoạt động marketing và ngày càng được áp dụng rộng rãi. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hoá hiện nay, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là cần thiết để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Và Vietnam Airlines đã xác định áp dụng hoạt động quản lý quan hệ khách hàng là một biện pháp quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Vietnam Airlines đã xác định được tầm quan trọng của sự gắn bó, lòng trung thành khách hàng đối với hoạt động kinh doanh và bước đầu triển khai các hoạt động quản lý quan hệ khách hàng. Mặc dù vậy các hoạt động quản lý quan hệ khách hàng ở Vietnam Airlines chưa được triển khai thành hệ thống, chưa có một bộ phận phụ trách riêng biệt. Với mong muốn tăng cường hiệu quả hoạt động quản lý quan hệ khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tôi đã đề xuất một số biện pháp như: hoàn thiện hệ thống thông tin khách hàng, đa dạng hoá các dịch vụ cung cấp, hoàn thiện và nâng cấp các chương trình duy trì lòng trung thành của khách hàng (chương trình Bông sen vàng và Khách hàng lớn), xây dựng các chuẩn cam kết chất lượng với khách hàng, xây dựng định hướng chiến lược CRM....Tuy nhiên, để hoạt động quản lý quan hệ khách hàng thực sự có hiệu quả, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của hãng, Vietnam Airlines cần thực hiện ngay một số biện pháp sau: Thứ nhất, xây dựng và hoàn thiện cơ sở dữ liệu chuẩn thống nhất trong toàn hãng Thứ hai, nâng cấp các chương trình chăm sóc khách hàng, tăng cường cung cấp các dịch vụ gia tăng, cá nhân hoá tương ứng với giá trị của các khách hàng lớn, khách hàng thường xuyên đem lại Thứ ba, tăng cường các hoạt động theo định hướng khách hàng: thành lập contact-center chung của hãng, công bố và thực hiện đúng các chuẩn cam kết dịch vụ với khách hàng… Thứ tư, thành lập bộ phận quan hệ khách hàng riêng biệt chịu trách nhiệm về việc xây dựng dự án CRM toàn diện bao gồm xác định chiến lược CRM, lựa chọn giải pháp và tiến hành triển khai áp dụng CRM trong toàn hệ thống. Với luận văn này tôi hy vọng đóng góp được một số điểm sau Thứ nhất, góp phần làm rõ hơn về mặt lý luận hoạt động quản lý quan hệ khách hàng - một hoạt động có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Thứ hai, thông qua việc nghiên cứu, tôi đã phân tích những hạn chế các hoạt động quản lý quan hệ khách hàng tại Vietnam Airlines và đề xuất một số giải pháp góp phần thúc đẩy và nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý quan hệ khách hàng tại Vietnam Airlines nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Dù còn nhiều vấn đề cần phải phân tích và đi sâu hơn, cụ thể hơn, nhưng vì khuôn khổ giới hạn của một Luận văn thạc sỹ cũng như hạn chế của khả năng cá nhân nên chắc chắn luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển của Vietnam Airlines, tôi mong muốn nhận được sự góp ý của các nhà nghiên cứu, các cán bộ thực tiễn trong và ngoài ngành cũng như đông đảo bạn đọc để giúp cho Luận văn đạt kết quả cao hơn. Qua đây, tôi xin chân thành cám ơn TS Nguyễn Thanh Bình - trường Đại học Ngoại Thương Hà Nội, là giáo viên hướng dẫn trực tiếp đã nhiệt tình góp ý cho tôi rất nhiều ngay từ bản đề cương và có những đóng góp quý báu cho luận văn. Tài liệu tham khảo Tiếng Việt 1. Nguyễn Như Anh (2005), CRM và ứng dụng trong bưu chính viễn thông, 2. Nguyễn Văn Dung (2008), Quản lý quan hệ khách hàng, NXB Giao thông vận tải, Hà Nội 3. Ngọc Hoa (2006), Hoàn thiện dịch vụ khách hàng, NXB Lao động xã hội, Hà Nội 4. Vương Linh (2006), Tiếp cận khách hàng, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội 5. Hồ Nhan (2006), Nghệ thuật quản lý khách hàng, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội 6. Chương trình phát triển dự án Mekong (2001), Thu thập thông tin về khách hàng 7. Mai Hữu Khuê, Nguyễn Hữu Quỳnh (2001), Từ điển thuật ngữ kinh tế học, NXB Từ điển Bách khoa 8. P.A Samuelson, W.D.Nordhaus (2007), Kinh tế học, NXB Tài chính 9. Vnuni (2006), Nghiên cứu CRM 10. Vietnam Airlines (2008), Báo cáo hội nghị dịch vụ 2008 11. Vietnam Airlines, Báo cáo bán các năm 2006,2007 12. Vietnam Airlines, Báo cáo bán quý I năm 2008 13. Vietnam Airlines, Phân tích báo cáo năm 2006 của Skytrak 14. Vietnam Airlines (2006), Báo cáo tổng kết 10 năm và định hướng hoàn thiện công tác thông tin phản hồi 15. Vietnam Airlines, Quy định chương trình GLP 16. Vietnam Airlines, Giới thiệu chương trình Khách hàng lớn 17. Vietnam Airlines, Quá trình hình thành và phát triển ngành Hàng không dân dụng Việt Nam Tiếng Anh 18. Kristine Anderson and Karol Cerr (2002) Customer Relationship Management, McGraw Hill 19. Declan Boland, Doug Morrison and Sean O’neil (2002) The future of CRM in the airline industry, IBM Institue for Business Value 20. Urs Binggeli, Sanjay Gupta and Carlos de Pommes (2002) CRM in the air, The McKinsey Quaterly 21. Ravindra Bhagwanani (2005), Profits and loss, Airline Business (Mar 2005) 22. Graham Dowling (2002), Customer Relationship management: In B2C markets, often less is more, California Management Review 23. Joan M Feldman (2002), CRM is back, Air Transport World 24. Lisa Fritscher and Hans Freyen (2003), Datamining and Strategic Marketing in the airline industry, Swissair Group 25. Teresa Harris (2001), The evolution of CRM, The chartered Institute of Marketing 26. Teresa Harris (2001), CRM and Customer Analytics, The chartered Institute of Marketing 27. Athur Middleton Hughes (2003), The customer Loyalty Solution, McGraw Hill 28. Hongwei Jiang (2003), Application of e-CRM to the Airlines Industry, Southern Cross University 29. Gunjan Kumar (2006), CRM for securing customer loyalty, IBS Software Services Ltd 30. Thomas Kwaku Obeng, Karla Loria (2006) Customer Relationship Management Implementation: A case study of two service company, Lulca University of Technology 31. Oracle (2006), Measuring and Managing Customer Lifetime Value 32. Jason Salfen (2005), Customer Relationship Management in the airline industry, Siebel 33. Anisuddin Syed (2005), Frequent Flyer Program critical to the success of airline CRM Strategies, Mercator 34. Vince Kellen (2002), CRM in down market, Blue Wolf Internet 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. www.airlineinformation.org 43. www.customerthink.com 44. www.unr.edu 45. www.vietnamtourism.com.vn