Nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty viễn thông quân đội – Viettel trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

a luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 86 thực hiện trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu của từng vùng thị trƣờng và khả năng cung cấp dịch vụ trên thị trƣờng đó. Việc phát triển nhƣ vậy có ý nghĩa nhằm chiếm lĩnh thị trƣờng, tạo lợi thế cạnh tranh cho Tổng Công ty. Đối với các thị trƣờng đã phát triển tƣơng đối ổn định, các thị trƣờng mới phát triển và thị trƣờng quốc tế cần chú ý các dịch vụ có tính cạnh tranh, khả năng đem lại doanh thu cao và nhu cầu sử dụng cao nhƣ dịch vụ chuyển tiền nhanh, chuyển phát nhanh, điện thoại cố định, điện thoại di động, Internet, truyền số liệu và các dịch vụ thông minh ISDN. Đối với các thị trƣờng vùng sâu, vùng xa mang tính phục vụ công ích thì cần phát triển dịch vụ cơ bản truyền thống của ngành nhƣ phát hành báo chí, thƣ, bƣu phẩm bƣu kiện, điện thoại cố định và vô tuyến cố định, chuyển tiền truyền thống, dần dần đƣa thêm dịch vụ tiết kiệm Bƣu điện, EMS... 2.2. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường. Nhu cầu thị trƣờng quyết định đến hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm, do đó nghiên cứu thị trƣờng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Nó là khâu tiền đề cho sự phát triển của doanh nghiệp, nếu khâu nghiên cứu thị trƣờng yếu kém thì cho dù các khâu sau có thực hiện tốt cũng trở nên vô nghĩa. Mục đích của nghiên cứu nhu cầu thị trƣờng là xác định khả năng tiêu thụ hay bán ra một sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu thị trƣờng, doanh nghiệp có thể xác định chiến lƣợc sản phẩm nhằm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị phần, nâng cao hiệu quả kinh tế. Tổng công ty Viễn thông Quân đội – Viettel hoạt động trên lĩnh vực Viễn thông – là lĩnh vực đa dạng mang nhiều nét đặc thù vì vậy nghiên cứu thị trƣờng đối với Viettel là yêu cầu không thể thiếu. Nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ Viễn thông luôn thay đổi từng ngày từng giờ vì vậy mà Viettel phải định kỳ tiến hành đánh giá và xem xét lại đối với từng loại thị trƣờng để có thể có những điều chỉnh cần thiết phù hợp với tình hình thị trƣờng. Để đạt hiệu quả cao trong nghiên cứu thị trƣờng phải tuân theo trình tự sau: Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Khóa luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 87  Tổ chức tốt và hợp lý vấn đề thu thập thông tin để có thể thu thập đƣợc những thông tin đầy đủ, cần thiết, chính xác.  Phân tích và xử lý đúng đắn, có cơ sở khoa học các thông tin thu thập đƣợc, trên cơ sở đó đề ra chính sách tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ hiệu quả. 2.3. Xây dựng và thực hiện chiến lược sản phẩm – thị trường hợp lý. Nhu cầu thị trƣờng rất phong phú và đa dạng, khách hàng luôn mong muốn tiêu dùng những sản phẩm mới với chất lƣợng cao, đa năng, hình thức đẹp, giá rẻ. Để thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, vấn đề cơ bản là phải xác định đúng chiến lƣợc sản phẩm hợp lý với từng loại thị trƣờng. Là doanh nghiệp trực thuộc Bộ quốc phòng nên chiến lƣợc sản phẩm của Viettel chủ yếu dựa vào định hƣớng phát triển của Bộ Quốc phòng và Bộ Tƣ lệnh thông tin. Theo đó, Viettel phải nghiên cứu cụ thể về mặt kỹ thuật và kinh tế của các sản phẩm dịch vụ mà Tổng công ty sẽ đƣa vào khai thác, từ đó vạch ra các định hƣớng cho sự phát triển sản phẩm trên thị trƣờng. Đây là vấn đề hết sức quan trọng ảnh hƣởng đến sự tồn tại và phát triển của toàn bộ Tổng công ty. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ của mình trên thị trƣờng thì Viettel cần thực hiện các giải pháp sau:  Tăng cƣờng đầu tƣ nguồn lực cho việc điều tra nghiên cứu thị trƣờng, thu thập các thông tin ban đầu cho việc nghiên cứu cải tiến về các mặt: mẫu mã, tiện lợi, an toàn, tiết kiệm… Chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ không phải đạt đƣợc bằng mọi giá mà phải thỏa mãn nhu cầu của khách hàng cả về công dụng, chức năng hoạt động, chi phí thời gian…  Thực hiện đổi mới công nghệ có chọn lọc để nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ với chi phí có lợi thế so sánh.  Đƣa sản phẩm ra thị trƣờng tiêu thụ với tốc độ nhanh nhằm giành thắng lợi trong việc cạnh tranh trên thị trƣờng, chú trọng việc cải tiến và chế tạo sản phẩm mới trên cơ sở theo dõi sát sao chu kỳ sống của sản phẩm. Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Khóa luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 88  Xây dựng chiến lƣợc phân phối sản phẩm hợp lý, đẩy mạnh công tác tiêu thụ, tận dụng tối đa công suất thiết bị, tăng năng suất lao động, tăng vòng quay của vốn, thu lợi nhuận tối đa.  Chiếm lĩnh thị trƣờng ở cả ba miền: Bắc, Trung, Nam, đẩy mạnh phát triển mạng lƣới phân phối ở cả các khu vực nông thôn, miền núi, hải đảo, đặc biệt là các khu kinh tế, khu công nghiệp trọng yếu của đất nƣớc. 3. Nhóm giải pháp liên quan đến sản phẩm, dịch vụ. 3.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Trong môi trƣờng cạnh tranh, dù là cạnh tranh trong nƣớc hay đón đầu hội nhập, để thu hút đƣợc khách hàng thì một trong những vấn đề quan trọng mà Viettel cần thực hiện là nâng cao chất lƣợng và đa dạng hoá dịch vụ. Nâng cao chất lƣợng dịch vụ đƣợc thể hiện ở 2 khía cạnh chính là nâng cao chất lƣợng vật lý/kỹ thuật của dịch vụ và nâng cao chất lƣợng phục vụ của nhân viên. 3.1.1. Nâng cao chất lượng vật lý, kỹ thuật của dịch vụ Việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ đƣợc thực hiện bằng nhiều biện pháp khác nhau với mục đích cuối cùng là cung cấp cho khách hàng chất lƣợng dịch vụ tốt nhất xét dƣới các góc độ: thời gian truy nhập dịch vụ, tốc độ truy nhập dịch vụ, tỷ lệ an toàn, tỷ lệ lỗi dịch vụ (chất lƣợng âm thanh, hình ảnh đƣợc truyền đi, tỷ lệ mất liên lạc). Vấn đề này có thể thực hiện đƣợc thông qua việc hiện đại hoá và tƣơng thích hoá mạng lƣới để khách hàng có thể thiết lập liên lạc với chất lƣợng tốt nhất, đồng thời khách hàng ở các khu vực khác nhau có thể truy nhập tới các loại hình dịch vụ và liên lạc với nhau một cách dễ dàng, không bị ảnh hƣởng bởi các loại hình thiết bị mạng. Bên cạnh đó, Viettel cần có các thông số khảo sát chi tiết để kịp thời nâng cấp, mở rộng và bảo dƣỡng mạng lƣới, bảo đảm cung đáp ứng đƣợc cầu. Song song với phát triển về số lƣợng, mạng bƣu cục cũng cần đƣợc tiêu chuẩn hoá về thiết bị phục vụ ở cả khâu giao dịch và khai thác để tiện cho việc kiểm tra, giám sát và quản lý trong toàn hệ thống. Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Khóa luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 89 3.1.2. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Chất lƣợng phục vụ khách hàng thể hiện ở: - Hoạt động trước bán hàng (tiếp thị, quảng cáo): Là bƣớc đầu tiên tạo lập hình ảnh của VNPT dƣới con mắt khách hàng. Tăng cƣờng công tác thông tin tuyên truyền, đặc biệt là giới thiệu về các dịch vụ mới và dịch vụ cộng thêm của Tổng Công ty. Nhiều khách hàng không phải không có nhu cầu sử dụng dịch vụ mà do mức độ hiểu biết thấp, đây là một thực tế cần đƣợc quan tâm để kích thích nhu cầu khách hàng. - Hoạt động bán hàng/giao kết cung cấp dịch vụ: + Đơn giản hoá các thủ tục hành chính, bảo đảm phục vụ khách hàng với các thủ tục ít phiền hà nhất, giảm bớt các giấy tờ và đầu mối không cần thiết trong giao kết hợp đồng, vận dụng linh hoạt các quy định về cung cấp dịch vụ để khách hàng có thể sử dụng dịch vụ trong thời hạn sớm nhất. + Rút ngắn thời gian chấp nhận dịch vụ, thời gian đối với dịch vụ sửa chữa. - Hoạt động hậu mãi/chăm sóc khách hàng: Thể hiện ở một loạt các khâu. + Tính và thu cƣớc: đảm bảo chính xác, nhanh gọn. + Khắc phục sự cố: giảm bớt khâu trung gian trong quy trình khai thác nhằm khôi phục dịch vụ cho khách hàng trong thời gian ngắn nhất có thể. + Giải đáp thắc mắc: thiết lập các trung tâm, đƣờng dây nóng, số điện thoại giải đáp cho khách hàng. + Xử lý khiếu nại và bồi thƣờng: Thực hiện nghiêm túc quy chế xử lý khiếu nại trong nội bộ doanh nghiệp, có các biện pháp hạn chế và ngăn ngừa tối đa các lỗi do quá trình quản lý gây ra. Trong trƣờng hợp do lỗi của Tổng công ty gây thiệt hại cho khách hàng thì Tổng công ty cần xem xét bồi thƣờng theo quy định. Ngoài ra, cần kiên trì lắng nghe ý kiến ở khách hàng để biết những hạn chế trong dịch vụ nhằm tìm cách cải tiến chất lƣợng. 3.2. Đa dạng hoá cơ cấu sản phẩm dịch vụ. Ngày nay, xu hƣớng hội tụ công nghệ, hội tụ dịch vụ đƣợc đề cập ngày càng rộng rãi cùng với việc Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chức Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Khóa luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 90 Thƣơng mại thế giới - WTO. Để giữ vững và mở rộng thị trƣờng, Viettel phải đƣa ra đƣợc chiến lƣợc đa dạng hoá dịch vụ, thoả mãn tối đa mọi nhu cầu về thông tin của khách hàng. Đa dạng hoá dịch vụ có thể thực hiện đƣợc thông qua áp dụng các công nghệ và giải pháp kỹ thuật mới, cho phép Viettel có thể cung cấp kịp thời nhiều dịch vụ cộng thêm cho ngƣời sử dụng. Ví dụ, việc đƣa vào khai thác các tổng đài số có thể giúp doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ cộng thêm nhƣ báo thức, hạn chế cuộc gọi, quay số trƣợt, nhận biết cuộc gọi... Đồng thời, việc ứng dụng và triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng mới cũng là một hƣớng cho phép Viettel cung cấp đa dạng các loại hình dịch vụ cho khách hàng, đem lại tiện ích cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ, mở rộng phạm vi cung cấp dịch vụ và đối tƣợng hƣởng dịch vụ. Tận dụng năng lực của mạng lƣới và đội ngũ lao động Tổng Công ty để xem xét triển khai thêm một số dịch vụ có khả năng phát triển nhƣ trả bảo hiểm y tế, trả lƣơng hƣu trí, kho vận, mua hàng qua bƣu điện, thanh toán qua bƣu chính (các hoá đơn sử dụng dịch vụ viễn thông, truyền hình, điện lực, cấp nƣớc...). Bên cạnh đó, Tổng Công ty cần có biện pháp gợi mở và kích thích nhu cầu của khách hàng ở các vùng nông thôn để họ hiểu về sự thuận tiện của các loại dịch vụ khác nhau và nghiên cứu mở rộng các dịch vụ ở các vùng này thông qua mạng lƣới đại lý, kiốt, điểm Bƣu điện - Văn hoá xã. Để thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ Viettel có thể tiến hành những công việc sau:  Nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu thị trƣờng để đƣa ra các chính sách đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm, dịch vụ phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong từng giai đoạn phát triển.  Mạnh dạn đầu tƣ, mua sắm thêm máy móc trang thiết bị công nghệ hiện đại góp phần đa dạng hóa các loại hình dịch vụ đồng thời giảm chi phí cho sản xuất sản phẩm dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh Tổng công ty. Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Khóa luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 91  Thay đổi cơ cấu sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu hiện nay của khách hàng. Đồng thời tạo ra một số dịch vụ mới có tính chất gợi mở nhu cầu. Đặc biệt đối với dịch vụ giá trị gia tăng, Tổng công ty cần nghiên cứu để đƣa ra nhiều loại dịch vụ mới, 3.3. Xúc tiến bán hàng. 3.3.1. Cải thiện công tác chăm sóc khách hàng: Khách hàng là một bộ phận hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh. Họ là những đối tƣợng trực tiếp tiêu thụ sản phẩm và tạo nguồn thu cho doanh nghiệp, tần suất và đối tƣợng tiêu thụ sản phẩm càng nhiều thì nguồn thu càng lớn. Việc quan tâm chăm sóc và khuyến khích khách hàng kịp thời, đúng lúc là vô cùng cần thiết. Để chăm sóc tốt khách hàng, ngoài việc cơ bản nhất là nâng cao chất lƣợng các loại hình dịch vụ còn phải làm tốt những việc khác nhƣ: tạo ra những ấn tƣợng đẹp đẽ và sự chú ý của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của Tổng công ty, gây nên hứng khởi trong mỗi khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Để làm đƣợc nhƣ vậy, lãnh đạo các đơn vị cần thƣờng xuyên mở hộp thƣ góp ý để nắm bắt và xử lý các thông tin phản hồi từ phía khách hàng kịp thời, thoả đáng; chủ động giao tiếp và hƣớng dẫn khi khách hàng đến với Tổng công ty, loại bỏ thái độ thiếu lịch sự và thiếu tế nhị khi giao tiếp với khách hàng, kịp thời chứng minh, giải thích thoả đáng khiếu nại của khách hàng; công khai các chỉ tiêu chất lƣợng dịch vụ;... Nói tóm lại, giữ phƣơng châm mà bao đời nay ông cha ta đã đúc rút "Vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi" và quan điểm đơn giản mà sâu sắc nhất của Marketing "khách hàng luôn đúng". 3.3.2. Tăng cường các biện pháp Marketing. Hoạt động Marketing nhằm mở rộng thị trƣờng, nâng cao thị phần và uy tín của Viettel đã đƣợc coi trọng song việc tổ chức thực hiện chƣa mang tính chiến lƣợc, hệ thống. Trong những năm qua, hoạt động Marketing của Viettel mới chỉ tập trung chủ yếu vào các hoạt động xƣơng sống nhƣ: dịch vụ VoIP 178, mạng 098, còn các dịch vụ chiến lƣợc khác nhƣ Internet, truyền dẫn… vẫn còn bỏ ngỏ. Hoạt động Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Khóa luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 92 khuếch trƣơng quảng cáo chƣa tạo đƣợc sự chú ý lôi cuốn đối với ngƣời tiêu dùng. Đồng thời, do ràng buộc về cơ chế quản lý nên hoạt động marketing còn bị động phụ thuộc nhiều vào cấp trên, điển hình là chính sách giá cƣớc, chính sách sản phẩm, cơ cấu mặt hàng… Do đó, Viettel chƣa phát huy đƣợc thế mạnh của đội ngũ nhân viên kinh doanh, tiếp thị, bán hàng vốn rất năng động, nhiệt tình và sáng tạo. Để giải quyết vấn đề này, Viettel cần phải đầu tƣ thực hiện kết hợp các chiến lƣợc cạnh tranh cũng nhƣ hạ giá thành sản phẩm, bảo đảm chất lƣợng dịch vụ và giữ chữ tín với khách hàng nhằm nâng cao hơn nữa các lợi thế của mình, giảm thiểu các sai sót. Viettel phải không ngừng đẩy mạnh công tác tuyên truyền, tiếp thị nhằm lôi kéo khách hàng sử dụng các dịch vụ mới. Những dịch vụ mới này khách hàng chƣa có đầy đủ thông tin nên hoạt động marketing cần chú ý: + Tăng cƣờng công tác quảng cáo các dịch vụ trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng nhằm gây dựng một ý niệm, một hình ảnh cụ thể, sinh động về Viettel trong trí nhớ khách hàng. + Tổ chức các họat động khuếch trƣơng nhƣ hội nghị khách hàng hoặc tham gia các họat động văn hóa xã hội nhằm tạo lập uy tín cho Viettel. + Tổ chức chiến dịch khuyến mại mang tính đột phá trên thị trƣờng, tuy nhiên các chiến dịch này không nên dàn trải mà phải tổ chức có trọng tâm, có mục tiêu, mục đích rõ ràng. Kết quả của việc tổ chức các chiến dịch này phải đƣợc thể hiện ở việc tăng doanh số bán hàng. 3.3.3. Tăng cường công tác quảng cáo, giới thiệu các dịch vụ. Ngoài việc sử dụng quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng nhƣ: báo, tạp chí, mạng Internet, vô tuyến truyền hình, đài phát thanh… thì Tổng công ty cũng cần quan tâm đến các phƣơng tiện quảng cáo đƣợc coi là thế mạnh của mình đó là hệ thống bƣu cục và điểm giao dịch với khách hàng rộng khắp trên cả nƣớc, thông qua các phƣơng tiện truyền thông nhƣ: panô, áp phích, tờ rơi, băng rôn… Sau đây là một số phƣơng tiện quảng cáo có thể thu hiệu quả cao cho Viettel.  Vô tuyến truyền hình: Quảng cáo trên truyền hình hiện nay đƣợc rất nhiều công ty sử dụng và mang lại hiệu quả cao nhờ có thể kết hợp hài hòa giữa hình ảnh, Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Khóa luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 93 âm thanh, thu hút đƣợc sự chú ý mạnh mẽ của mọi ngƣời, dễ tạo ấn tƣợng tốt cho ngƣời xem. Trong những năm qua, Viettel cũng tiến hành quảng cáo cho dịch vụ 178 với thông điệp: “178-Mã số tiết kiệm của bạn” hay cho mạng di động 098: “Viettel-Hãy nói theo cách của bạn” đã gây ấn tƣợng mạnh tới khách hàng. Qua đó thu hút đƣợc một lƣợng khách hàng lớn sử dụng dịch vụ của Viettel, đồng thời đã góp phần tạo dựng hình ảnh của Viettel trên thị trƣờng. Do vậy, Viettel nên tiến hành quảng cáo rầm rộ hơn nữa về các lĩnh vực kinh doanh mới của mình để khuếch trƣơng hình ảnh của Viettel.  Truyền thanh:Quảng cáo trên các phƣơng tiện truyền thanh có thể đƣa thông tin về sản phẩm, dịch vụ của Tổng công ty đến tận vùng sâu, vùng xa. Nhƣng khi sử dụng phƣơng tiện này yêu cầu thông tin truyền tải phải rõ ràng, dễ hiểu, dễ nhớ, âm thanh sôi động để thu hút ngƣời nghe.  Hội nghị khách hàng: Ngoài hai phƣơng tiện trên, hàng năm Viettel nên tổ chức hội nghị khách hàng để lắng nghe trực tiếp những ý kiến, những phản ánh trung thực nhất từ phía khách hàng của mình. Đây chính là những dịp để thắt chặt hơn nữa mối quan hệ giữa khách hàng và Tổng công ty, từ đó củng cố niềm tin của khách hàng về dịch vụ mà Viettel cung cấp. Tại các cuộc hội nghị này, Viettel cũng có thể hƣớng dẫn chi tiết cho khách hàng về cách thức sử dụng dịch vụ, đồng thời khắc phục tình trạng khi khách hàng có nhu cầu giải đáp thắc mắc lại phải chờ đợi quá lâu để đàm thoại trực tiếp với nhân viên hỗ trợ khách hàng. 4. Nhóm giải pháp liên quan tới việc sử dụng các công cụ cạnh tranh 4.1 Xây dựng chính sách giá cước linh hoạt Giá cả là một yếu tố tác động trực tiếp đến khả năng tiêu dùng dịch vụ. Mức giá tối ƣu là mức giá có thể khai thác tối đa nhu cầu thị trƣờng và đạt đƣợc các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Giá cũng là một yếu tố quan trọng quyết định tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu coi các yếu tố khác là gần nhƣ nhau giữa các doanh nghiệp thì doanh nghiệp nào có mức giá thấp hơn sẽ thu hút đƣợc nhiều khách hàng hơn đến với mình, từ đó tạo điều kiện tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Khóa luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 94 Bởi vậy việc xác định đúng đắn chính sách giá cả có vai trò vô cùng quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, các đối thủ cạch tranh ngày càng đƣa ra nhiều sản phẩm dịch vụ với chất lƣợng không thua kém mà giá cả lại rẻ hơn thì việc xây dựng chính sách giá hợp lý là quan trọng và cần thiết. Xây dựng chính sách giá cước linh hoạt cần chú ý một số vấn đề sau:  Ảnh hƣởng của giá đến các yếu tố đầu vào, ảnh hƣởng của tiến bộ khoa học công nghệ và quan hệ cung cầu trên thị trƣờng đến giá cƣớc từng loại sản phẩm dịch vụ Viễn thông.  Những tác động của tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc, những tác động của xu hƣớng biến động giá cƣớc trên thị trƣờng thế giới đến Việt Nam hiện nay.  Giá cƣớc đƣa ra phải phù hợp với khả năng thanh toán của ngƣời tiêu dùng và khuyến khích cạnh tranh lành mạnh. Để xây dựng chính sách giá cước hợp lý, Viettel có thể áp dụng một số giải pháp sau:  Xác định chính sách chi phí cho hoạt động kinh doanh dịch vụ để từ đó đƣa ra đƣợc chính sách cƣớc hợp lý và giảm chi phí kinh doanh dịch vụ.  Tìm hiểu thị trƣờng và nhà cung cấp máy móc, trang thiết bị tốt nhất với giá bán hợp lý nhất, cố gắng không mua qua trung gian để giảm chi phí vận chuyển, chi phí hoa hồng  Tăng cƣờng mối quan hệ rộng rãi với các tổ chức cung ứng trong và ngoài nƣớc. Qua đó lựa chọn tổ chức cung ứng có giá cả hợp lý, chất lƣợng tối ƣu, đảm bảo.  Nghiên cứu và áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật để tận dụng các máy móc sẵn có và đầu tƣ thêm máy móc để có thể giảm chi phí mua sắm máy móc thiết bị, giảm chi phí tạo ra dịch vụ, giảm giá thành, tăng khả năng cạnh tranh của Tổng công ty. Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Khóa luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 95 4.2. Thiết lập mạng lưới kênh phân phối hợp lý. Muốn tiêu thụ đƣợc sản phẩm trƣớc hết phải thiết lập đƣợc hệ thống kênh phân phối, lựa chọn thị trƣờng, nghiên cứu thị trƣờng, từ đó đƣa ra những chính sách phân phối sản phẩm hợp lý, hiệu quả đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thiết lập đƣợc hệ thống kênh phân phối hợp lý thỏa mãn với từng loại sản phẩm dịch vụ của Tổng công ty, từng đoạn thị trƣờng và từng đối tƣợng khách hàng khác nhau sẽ rút ngắn đƣợc thời gian kết nối thông tin, đảm bảo chất lƣợng cuộc gọi, tăng lòng tin của khách hàng về sản phẩm dịch vụ mà Tổng công ty cung cấp. Xây dựng chiến lƣợc phân phối sản phẩm, dịch vụ hợp lý sẽ giúp cho Tổng công ty đẩy mạnh bán ra, tận dụng tối đa công suất thiết bị, thu đƣợc lợi nhuận tối đa. Muốn vậy Viettel cần:  Nghiên cứu nhu cầu khách hàng để đƣa ra các hệ thống kênh phân phối hợp lý.  Mở rộng hệ thống đại lý kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ trực tiếp với khách hàng không qua các nhà phân phối trung gian nhƣ hiện nay.  Thiết kế, tập hợp quá trình tác động tƣơng hỗ theo mô hình hóa, đây là phƣơng pháp khoa học trong việc tính toán chi phí, ngân sách cho các khâu, các bƣớc của hệ thống quy trình cung cấp dịch vụ, là cơ sở quan trọng để tính giá thành đơn vị sản phẩm từ đó đề xuất cƣớc phù hợp trong thời gian tới, khi mà các đối thủ cạnh tranh đua nhau giảm giá cƣớc nhằm thu hút khách hàng về phía mình. 4.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ trước, trong và sau cung ứng. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt nhƣ hiện nay thì việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ bổ trợ cho hoạt động kinh doanh là rất quan trọng và vô cùng cần thiết. Thời gian qua, Tổng công ty Viễn thông Quân đội đã có nhiều cố gắng trong việc đƣa ra các loại hình dịch vụ góp phần nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ của mình nhƣ mở các cuộc hội thảo giới thiệu dịch vụ của Tổng công ty, tƣ vấn tiêu dùng dịch vụ đối với khách hàng, giải đáp thắc mắc, khuếch trƣơng quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng và đã thu đƣợc những thành công nhất định. Trong thời gian tới Viettel nên nâng cao chất lƣợng dịch vụ hơn nữa bằng cách: Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Khóa luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 96  Mở nhiều lớp, hội nghị tƣ vấn tiêu dùng cho khách hàng về dịch vụ của Tổng công ty  Tổ chức nhiều đợt quảng cáo, khuyến mại nhằm nâng cao hình ảnh, vị thế của Tổng công ty.  Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ bổ trợ góp phần nâng cao chất lƣợng cuộc gọi của khách hàng.  Thiết lập các trung tâm chăm sóc tƣ vấn khách hàng  Thiết lập các phòng ban đảm nhận việc xem xét và giải đáp thắc mắc, khiếu nại cho khách hàng đảm bảo nhanh chóng, chính xác, lấy lợi ích của khách hàng làm mục tiêu chủ đạo. 5. Các giải pháp khác 5.1 Nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức. Tổ chức bộ máy của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ đề ra sẽ tạo lập năng lực hoạt động mới, thúc đẩy kinh doanh phát triển, tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh tế. Nếu bộ máy quản trị của doanh nghiệp kém hiệu lực, bảo thủ trì trệ, không đáp ứng đƣợc những đòi hỏi mới trên thị trƣờng làm cản trở hoặc lỡ mất thời cơ kinh doanh sẽ gây những hậu quả trên nhiều mặt: tâm lý, tinh thần, chính trị đặc biệt là suy giảm về kinh tế cho toàn bộ doanh nghiệp. Do đó, trên cơ sở mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh đã xác định doanh nghiệp cần xây dựng và không ngừng hoàn thiện chức năng quản trị kinh doanh, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tồn tại và đi lên trong tƣơng lai. - Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel hiện đang tổ chức bộ máy theo kiểu hỗn hợp trực tuyến chức năng, bao gồm nhiều đơn vị, mỗi đơn vị có ý nghĩa và trách nhiệm riêng. Với cấu trúc này thì Viettel sẽ có các ƣu điểm sau:  Từng nhân viên đƣợc “định vị” vào những hoạt động chuyên biệt, điều đó cho phép họ tích lũy kinh nghiệm, phát huy năng lực sở trƣờng để thực hiện công việc có hiệu quả cao,  Các máy móc, thiết bị chuyên dùng đƣợc sử dụng hết công suất, đảm bảo tiết kiệm trong mua sắm, sử dụng thiết bị và bố trí lao động. Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Khóa luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 97 - Ngoài những ƣu điểm trên thì hình thức tổ chức bộ máy này cũng có một số hạn chế sau:  Cơ cấu tổ chức chức năng có thể dẫn tới sự hợp tác lỏng lẻo giữa các bộ phận, làm cho tính hệ thống của Tổng công ty bị suy giảm vì cấu trúc này xác lập ranh giới giữa các bộ phận, đơn vị.  Lợi ích tối đa của Tổng công ty có thể bị các mục tiêu chức năng lấn át  Tính bao quát, tính phối hợp giữa các bộ phận thậm chí cả trong bộ phận lãnh đạo bị hạn chế. Do đó, Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel cần xây dựng một hệ thống kế hoạch nội bộ hoàn chỉnh bao gồm toàn bộ hoạt động của toàn Tổng công ty và các công ty con trƣớc khi dự tính các biện pháp để thực hiện các mục tiêu đã xác định và các nghiệp vụ kinh doanh. Việc lập kế hoạch hóa một cách khoa học và thực tiễn có ý nghĩa vô cùng quan trọng:  Một là: Hệ thống kế hoạch chính xác sẽ báo trƣớc những thuận lợi và khó khăn mà Tổng công ty sẽ gặp phải trong tƣơng lai từ đó dự tính những giải pháp để chớp thời cơ và khắc phục rủi ro.  Hai là: Kế hoạch là cơ sở để kiểm tra và đánh giá khả năng thực hiện của từng công ty con thể hiện ở chi phí, các định mức kinh tế kỹ thuật, từ đó đánh giá năng lực thực hiện của mỗi ngƣời, mỗi cấp và mỗi công ty thành viên.  Ba là: Quá trình soạn thảo kế hoạch tạo điều kiện cho Ban giám đốc có cơ hội để phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận, giữa các công ty thành viên với nhau.  Bốn là: Kế hoạch làm cho quản lý nghiệp vụ kinh doanh có mục đích cụ thể và rõ rệt, nó cho phép giải quyết có hiệu quả những nghiệp vụ kinh doanh thƣờng xuyên, trƣớc mắt cũng nhƣ các nghiệp vụ dài hạn của Tổng công ty. Tổ chức bộ máy hợp lý bao gồm những nội dung sau: + Lựa chọn mô hình tổ chức quản trị và phƣơng án mạng lƣới kinh doanh tối ƣu Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Khóa luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 98 + Quy định rõ chức năng, nhiệm vụ, phƣơng thức hoạt động, lề lối làm việc của từng bộ phận, từng khâu trong bộ máy hệ thống tổ chức của Tổng công ty. + Không ngừng hoàn thiện điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty. + Xác định nhân sự, tuyển chọn và bố trí những cán bộ quản lý vào những khâu quan trọng để đảm bảo sự vận hành và hiệu lực của cả bộ máy. + Thƣờng xuyên xem xét, đánh giá thực trạng của bộ máy và cán bộ để có biện pháp chấn chỉnh và bổ sung kịp thời, tạo điều kiện cho bộ máy có sức mạnh phù hợp, luôn thích ứng với yêu cầu, nhiệm vụ kinh doanh của Tổng công ty. 5.2. Phát hiện và phân tích đối thủ cạnh tranh kịp thời, chính xác. Hiểu đƣợc đối thủ cạnh tranh là một điều vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp nếu muốn đƣa ra chiến lƣợc cạnh tranh hiệu quả. Các tổ chức cạnh tranh, một mặt là đối thủ của doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp bị giảm bớt doanh số, phải tăng thêm chi phí, hạ giá bán sản phẩm, dịch vụ, làm cho doanh nghiệp hoạt động trong các điều kiện khó khăn hơn, lợi nhuận có nguy cơ bị giảm đi. Nhƣng mặt khác, chính các tổ chức cạnh tranh lại là đồng nghiệp của doanh nghiệp, cùng với doanh nghiệp tạo ra sức hấp dẫn lôi cuốn khách hàng đến mua hàng, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Kinh tế thị trƣờng phát triển, cạnh tranh là tất yếu. Do đó để tồn tại và phát triển Viettel phải thiết lập chiến lƣợc cạnh tranh hợp lý, hiệu quả. Viettel phải thƣờng xuyên so sánh các sản phẩm dịch vụ, giá cả, kênh phân phối, các hoạt động khuyến mại của mình với của đối thủ cạnh tranh. Có nhƣ vậy Viettel mới có thể phát hiện đƣợc những lĩnh vực mà mình có ƣu thế trong cạnh tranh hay những lĩnh vực mà mình bất lợi so với đối thủ. Đây là cơ sở để Viettel tung ra các đòn tấn công chính xác hơn vào đối thủ cạnh tranh cũng nhƣ chuẩn bị phòng thủ vững chắc hơn trƣớc các đợt tấn công của đối thủ. Để phân tích đối thủ cạnh tranh trƣớc hết Viettel phải xác định đƣợc ai là đối thủ cạnh tranh của mình? Đối thủ cạnh tranh hiện tại gồm có những tổ chức nào? Và trong tƣơng lai sẽ có thể xuất hiện thêm những đối thủ cạnh tranh nào? Viettel Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Khóa luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 99 cần phải nghiên cứu, thăm dò thị trƣờng thƣờng xuyên, liên tục, phát hiện ra các đối thủ cạnh tranh mới, tránh mắc phải bệnh “cận thị về đối thủ cạnh tranh”. Sau khi đã xác định đƣợc ai là đối thủ cạnh tranh của mình, Viettel cần phân tích đối thủ cạnh tranh thông qua chiến lƣợc, mục tiêu, điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh và cách thức phản ứng của họ ra sao trƣớc những thay đổi trên thị trƣờng? Đối thủ cạnh tranh gần nhất là những đối thủ theo đuổi những thị trƣờng mục tiêu giống mình. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp có một chiến lƣợc khác nhau và vì thế cũng nhằm vào nhóm khách hàng khác nhau, Viettel cần có những thông tin chi tiết về chiến lƣợc của từng đối thủ cạnh tranh để có cách ứng phó kịp thời trong trƣờng hợp thị trƣờng có biến động. Sau khi xác định đƣợc đối thủ cạnh tranh và chiến lƣợc của họ, Viettel phải xem xét từng đối thủ cạnh tranh xem họ đang tìm kiếm gì? Đang theo đuổi cái gì trên thị trƣờng? Cái gì đang điều khiển hành vi của họ? Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh đƣợc xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố trong đó có quy mô kinh doanh, quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, cách thức quản lý của ban lãnh đạo và tình trạng tài chính của họ, Viettel cần biết rõ các yếu tố này để xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh, để tìm hiểu những điểm yếu, điểm mạnh của đối thủ, từ đó đƣa ra những chiến lƣợc phát triển hợp lý cho sản phẩm, dịch vụ của mình. Kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng, cạnh tranh là một tất yếu, nó là động lực của sự phát triển. Hiện nay tình trạng độc quyền đã dần đƣợc dỡ bỏ trong lĩnh vực viễn thông và xuất hiện thêm không ít những đối thủ cạnh tranh mới. Vấn đề đặt ra đối với Tổng công ty Viễn thông Quân đội – Viettel là: + Phải không ngừng nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của mình, cải tiến hơn nữa chất lƣợng dịch vụ, phục vụ khách hàng. + Nắm bắt và hiểu rõ đối thủ cạnh tranh cũng nhƣ hiểu đƣợc vị trí của mình trên thƣơng trƣờng là một yếu tố hết sức quan trọng giúp Tổng công ty phát triển vững chắc trong tƣơng lai bởi: “Biết địch biết ta, trăm trận trăm thắng”. III. NHỮNG KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƢỚC VÀ TỔNG CÔNG TY. Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Khóa luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 100 1. Những kiến nghị với Nhà nƣớc Có thể nói rằng hệ thống luật pháp của Việt Nam nói chung và các văn bản pháp quy của ngành Bƣu chính viễn thông nói riêng còn nhiều thiếu sót, chƣa đồng bộ và thống nhất. Sau đây là một số kiến nghị với Nhà nƣớc nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành bƣu chính viễn thông  Đề nghị Chính phủ sớm ban hành những quy định về khuyến khích cạnh tranh và kiểm soát độc quyền để tạo ra một môi trƣờng cạnh tranh bình đẳng cho tất cả các doanh nghiệp. Chính phủ cần có quan điểm nhận thức nhất quán về cạnh tranh, tạo cơ sở quan trọng cho công tác xây dựng chính sách cạnh tranh trong thời gian tới, tiến hành tuyên truyền nhận thức đúng đắn về cạnh tranh trên các phƣơng tiện thông tin nhằm thúc đẩy tinh thần cạnh tranh lành mạnh trên thị trƣờng, bồi dƣỡng cán bộ chủ chốt về các chính sách cạnh tranh và chuẩn bị xây dựng một cơ quan chuyên trách cho lĩnh vực này, bao gồm cả những chuyên gia hiểu sâu về những đơn vị đặc thù.  Ban hành, sửa đổi một số các Luật, Nghị định có liên quan đến lĩnh vực dịch vụ Bƣu chính viễn thông, ban hành Luật Bƣu chính viễn thông để tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp.  Ban hành các quy định về hình thức đầu tƣ, cơ chế sở hữu mới bởi vì các quy định hiện nay không còn phù hợp với nhu cầu phát triển trong lĩnh vực này, ảnh hƣởng tới khả năng thu hút vốn cũng nhƣ mức độ chủ động trong kinh doanh của doanh nghiệp, điều này dẫn đến tranh chấp giữa các doanh nghiệp thƣờng xảy ra, chẳng hạn nhƣ các doanh nghiệp mới vào ngành nhƣ Viettel, SPT cho rằng VNPT khống chế thị phần lƣu lƣợng VoIP, cố tình kéo dài thủ tục kết nối để duy trì độc quyền.  Ban hành cơ chế nghĩa vụ phổ cập hoặc có những biện pháp hỗ trợ và quy định chặt chẽ với các doanh nghiệp cùng kinh doanh cung cấp dịch vụ bƣu chính viễn thông về trách nhiệm và nghĩa vụ đối với phục vụ công ích thông qua cơ chế cấp phép và phân chia cƣớc kết nối... Chính sách này tạo ra sự công bằng và bảo đảm cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp bƣu chính viễn thông đồng thời đảm bảo quyền lợi của ngƣời sử dụng các dịch vụ viễn thông ở bất cứ nơi đâu trên toàn đất nƣớc. Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Khóa luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 101  Là một doanh nghiệp trực thuộc Bộ Quốc phòng, Viettel cũng đảm nhiệm một số nhiệm vụ công ích. Tuy nhiên, Nhà nƣớc cần xác định rõ Viettel có đƣợc phép bù lỗ từ kinh doanh cho công ích hay không, nếu có sẽ xác định hiệu quả của doanh nghiệp nhƣ thế nào, nếu không Bộ Quốc phòng có cơ chế bù lại phần công ích cho doanh nghiệp.  Kinh nghiệm của các nƣớc cho thấy, khi áp dụng cạnh tranh các nƣớc phải đối mặt với câu hỏi làm thế nào để đảm bảo rằng mọi ngƣời đều có thể sử dụng các dịch vụ bƣu chính, viễn thông cơ bản và với mức giá cƣớc hoàn toàn chấp nhận đƣợc. Có một cách giải quyết là chỉ định một nhà khai thác là ”nhà khai thác cuối cùng", có nghĩa là nhà khai thác này sẽ cung cấp dịch vụ nếu không có nhà cung cấp nào phục vụ. Có thể lập ra "quỹ dịch vụ công ích" để hỗ trợ chi phí cho việc lắp đặt các thuê bao trên cơ sở phần trăm thị phần. 2. Những kiến nghị với Tổng Công ty. Mở cửa thị trƣờng và hội nhập quốc tế là các chủ trƣơng đã đƣợc xác định, để có thể biến khó khăn và thách thức thành thời cơ, để có thể thắng thế trong cạnh tranh, sau đây là một số kiến nghị với Tổng công ty để nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tê: 2.1. Quán triệt nhận thức về cạnh tranh và hội nhập cho người lao động Mọi ngƣời lao động cần đƣợc quán triệt nhận thức về cạnh tranh và hội nhập để có thể chủ động trong điều kiện cạnh tranh của doanh nghiệp, thay đổi nếp nghĩ thụ động. Việc tuyên truyền về nhận thức cần đƣợc tiến hành thƣờng xuyên bên cạnh việc cải tiến quy chế trả lƣơng, thƣởng nhằm phát huy hiệu quả đòn bẩy của nó. Lấy thái độ làm việc để đánh giá về phẩm chất, lấy hiệu quả công việc để phân phối thu nhập cũng là động lực khuyến khích ngƣời lao động tự nâng cao trình độ về mọi mặt. Việc tuyên truyền và quán triệt tƣ tƣởng từ cấp Tổng công ty xuống là việc làm cần thiết trong giai đoạn đầu của hội nhập, nó giúp cho việc tự đổi mới nhận thức của mỗi ngƣời lao động trở nên dễ dàng hơn. Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Khóa luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 102 2.2. Thành lập bộ phận hoặc nhóm nghiên cứu về cạnh tranh và hội nhập quốc tế. Để nắm bắt thời cơ và làm tốt công tác chuẩn bị cho hội nhập với khu vực và thế giới, về phía doanh nghiệp, Viettel cần thành lập bộ phận hoặc nhóm chuyên gia nghiên cứu về cạnh tranh và hội nhập quốc tế. Hiện nay, Tổng Công ty đã thành lập Ban đổi mới doanh nghiệp, tuy nhiên chƣa có bộ phận chuyên trách về vấn đề này. Bộ phận này sẽ làm nhiệm vụ. - Xem xét và đánh giá về thực trạng, lợi thế, khả năng cạnh tranh của Viettel với từng dịch vụ trên thị trƣờng. - Đánh giá về điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh; - Đề xuất với Tổng Công ty phƣơng hƣớng tăng cƣờng hợp tác giữa các doanh nghiệp trong nƣớc thông qua các hiệp hội nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp; - Nghiên cứu đƣa ra các bƣớc đi thích hợp về phát triển kinh doanh; ứng dụng công nghệ và khoa học kỹ thuật. 2.3. Xác định chiến lược cạnh tranh. - Xác định chiến lƣợc cạnh tranh trong mối tƣơng quan lực lƣợng mới tại thị trƣờng bƣu chính, viễn thông Việt Nam. - Liên quan đến chiến lƣợc cạnh tranh, bƣớc đầu cần đẩy mạnh việc tiếp cận thị trƣờng và thực tiễn hoạt động kinh doanh quốc tế trong các lĩnh vực nhƣ quy trình công nghệ, khả năng quản lý, các chính sách đào tạo, nghiên cứu mở rộng thị trƣờng... - Xác định mức độ tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh cho từng dịch vụ trong từng giai đoạn căn cứ vào cam kết của Việt Nam với các tổ chức quốc tế. 2.4. Đổi mới cơ chế hạch toán và quản lý tài chính. Để nâng cao năng lực cạnh tranh một cách có hiệu quả cần tiến dần tới hạch toán độc lập từng nhóm dịch vụ và sau đó là từng dịch vụ để có cơ sở đánh giá chính xác nhất mức độ và tiềm năng của Viettel trong việc cung cấp từng loại hình dịch vụ, đặc biệt là đối với các dịch vụ mới hoặc sắp triển khai. Hơn nữa, đó cũng Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Khóa luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 103 chính là căn cứ cho việc đề nghị các cơ quan quản lý xây dựng cơ chế nghĩa vụ công ích và phổ cập và xác nhận vai trò của Viettel trong việc cung cấp các dịch vụ đó. 2.5. Đa dạng hoá các hình thức huy động vốn (trong nước và nước ngoài), phát huy một cách có hiệu quả lĩnh vực hợp tác quốc tế để có thể thu hút được vốn đầu tư. Trong mấy năm gần đây, đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài vào Việt Nam nói chung và vào lĩnh vực viễn thông nói riêng có sự giảm sút đáng kể và sự cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các nƣớc trong khu vực để giành lấy những nhà đầu tƣ còn khả năng đầu tƣ. Các nƣớc trong khu vực đều ra sức tìm kiếm và áp dụng đa dạng các hình thức đầu tƣ để có thể thu hút vốn đầu tƣ hơn nữa. Việt nam hiện tại với duy nhất một hình thức BCC đã trở nên quá cứng nhắc trong khai thác viễn thông phần nào làm cản trở hoạt động đầu tƣ nƣớc ngoài. Chính vì vậy, Tổng Công ty cần nghiên cứu để đa dạng hoá hình thức huy động vốn từ cả nguồn trong nƣớc và nƣớc ngoài đáp ứng cho nhu cầu đầu tƣ trong giai đoạn tới. Dù đƣợc xếp hay tự xếp ở mức nào, cái quyết định nhất đối với năng lực cạnh tranh hiện nay không phải là thứ hạng, điều quan trọng nhất đối với Tổng Công ty hiện nay là tìm thấy đƣợc những gì là điểm mạnh (lợi thế), những gì là điểm yếu (bất lợi) để làm rõ vị trí của Tổng Công ty, từ đó tạo nên thế đứng vững chắc. Nói mạnh hay yếu là xét trong thế so sánh. Một cái gì là mạnh trội (tƣơng đối) lúc này của doanh nghiệp lại có thể chỉ là mức trung bình hay thậm chí là trở nên mặt yếu kém bởi lẽ cái đem so sánh có thể bị tác động bởi nhiều yếu tố. Muốn giữ đƣợc lợi thế thì phải "biết ngƣời, biết ta", trong đó "biết ta" phải là đầu tiên: ta có thể làm gì, nên làm gì và cả biết ta không nên làm gì, không thể làm gì có lẽ cũng là điều quan trọng, thậm chí quan trọng bậc nhất. Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Khóa luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 104 KẾT LUẬN Trong thời gian qua, dƣới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nƣớc, Bƣu chính – Viễn thông đã có những bƣớc phát triển vƣợt bậc và đƣợc nhìn nhận nhƣ là một trong những ngành đi đầu trong công cuộc đổi mới đất nƣớc. Ngoài những đóng góp quan trọng trong việc đảm bảo thông tin cho các cơ quan Đảng, Nhà nƣớc và phục vụ mục tiêu công ích, Bƣu chính – Viễn thông còn phục vụ đắc lực cho các ngành, các lĩnh vực khác của nền kinh tế quốc dân, đóng góp đáng kể vào ngân sách quốc gia. Tuy nhiên, trong tình hình mới hiện nay, khi mà tiến trình hội nhập nền kinh tế với khu vực và thế giới đang diễn ra, chủ trƣơng của Đảng và Nhà nƣớc về việc mở cửa thị trƣờng Bƣu chính – Viễn thông theo lộ trình thỏa thuận, thông qua các cam kết đa phƣơng, song phƣơng, một mặt mang lại cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bƣu chính – Viễn thông những thuận lợi, mặt khác cũng đƣa đến nhiều khó khăn, thách thức. Đánh giá đúng thực trạng phát triển của doanh nghiệp mình trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hƣởng, tìm ra biện pháp khắc phục khó khăn, đồng thời phát huy những lợi thế mà doanh nghiệp có đƣợc là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị trƣờng. Trong khuôn khổ đề tài này, do phạm vi nghiên cứu quá rộng và bao quát, em chƣa có tham vọng đƣa ra đƣợc các giải pháp thật cụ thể và đầy đủ, mà chỉ mong muốn khơi dậy những ý tƣởng cho các nghiên cứu tiếp theo. Với mục tiêu này, em đã có những đánh giá về thực trạng năng lực cạnh tranh, về xu hƣớng hoạt động cạnh tranh của Tổng công ty Viễn thông Quân đội - Viettel, đồng thời ít nhiều đƣa ra một số đề xuất, giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Khóa luận đƣợc hoàn thành bên cạnh nỗ lực của bản thân còn có sự giúp đỡ to lớn, nhiệt tình quý giá của Ban giám đốc, các phòng ban cũng nhƣ cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty Viễn thông Quân đội – Viettel, đặc biệt có sự hƣớng dẫn chỉ bảo tận tình của PGS.TS Phạm Duy Liên. Tuy nhiên do điều kiện có hạn và trình độ kiến thức của em còn hạn chế nên khóa luận không tránh khỏi những thiếu Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Khóa luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 105 sót. Chính vì vậy em kính mong nhận đƣợc sự chỉ bảo và đóng góp ý kiến chân thành của các Thầy Cô và các bạn để làm cho nội dung đề tài đầy đủ hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. 1. Báo cáo tổng kết các năm của Tổng công ty Viễn thông Quân đội - Viettel. 2. Báo cáo tổng kết cuối năm 2006 của Tổng công ty Viễn thông Quân đội - Viettel. 3. Báo cáo tổng kết các năm của Phòng nhân sự Tổng công ty Viễn thông Quân đội - Viettel 4. Báo cáo tổng hợp dự án nghiên cứu “Thái độ và hành vi tiêu dùng” của MobiFone tháng 8/2006) 5. Báo cáo của trung tâm giải đáp khách hàng Viettel 6. Chu Văn Cấp (2003), Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong quá trình hội nhập khu vực và quốc tế, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 7. Đề tài khoa học cấp Bộ, Chủ nhiệm đề tài TS. Đinh Văn Ân, Năng lực cạnh tranh và tác động của tự do hoá thương mại ở Việt Nam trường hợp ngành Viễn thông, Bộ KHĐT Vụ Thƣơng mại Dịch vụ. 8. Nguyễn Thị Hiền (2004), Nâng cao năng lực cạnh tranh kinh tế của Việt Nam, Tạp chí nghiên cứu kinh tế số 7, Hà Nội. 9. Kết quả nghiên cứu của Công ty TNHH Quảng cáo Đất Việt 10. Kế hoạch phát triển dịch vụ Bƣu chính Viễn thông đến năm 2010 - Bộ Bƣu chính Viễn thông. 11. Nguyễn Bách Khoa (2003), Marketing thương mại điện tử, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 12. Nguyễn Bách Khoa (2004), Phương pháp luận xác định năng lực cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp, Tạp chí khoa học thƣơng mại số 4+5, Hà Nội. 13. Các Mác (1978), Mác - Ăng Ghen toàn tập, Nhà xuất bản Sự thật, Hà Nội. 14. Bùi Xuân Phong, Trần Đức Trung (2002), Chiến lược Bưu chính Viễn thông, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng Khóa luận tốt nghiệp Lê Mai Trang Lớp A7K42B 106 15. M. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Khoa học xã hội, Hà Nội 16. P. Samuelson (2000), Kinh tế học, Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội. 17. Số liệu thống kê của Viettel Mobile năm 2006. 18. Ts. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội. 19. Tạp chí Bƣu chính Viễn thông tháng 3, tháng 4, tháng 5 năm 2007 20. Bùi Quốc Việt (chủ biên) (2002), Marketing dịch vụ Viễn thông trong hội nhập và cạnh tranh, Nhà xuất bản Bƣu điện, Hà Nội. 21. Viện nghiên cứu Quản lí Kinh tế Trung ƣơng và Chƣơng trình phát triển Liên Hợp Quốc (2002), Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia, Nhà xuất bản Giao thông vận tải Hà Nội. DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ STT TÊN BẢNG Trang 1 H×nh 1.1: C¸c lùc l-îng ®iÒu khiÓn cuéc c¹nh tranh trong ngµnh 12 2 H×nh 1.2: M« h×nh c¸c ¸p lùc c¹nh tranh 16 3 H×nh 1.3: S¬ ®å m« t¶ chuçi gi¸ trÞ cña doanh nghiÖp 17 4 H×nh 2.1: M« h×nh tæ chøc cña Tæng c«ng ty 39 5 B¶ng 2.1: KÕt qu¶ ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cña Tæng c«ng ty ViÔn th«ng Qu©n ®éi - Viettel giai ®o¹n 2000 - 2006 41 6 B¶ng 2.2: ChØ tiªu c¸c dÞch vô chñ yÕu cña Viettel 45 7 B¶ng 2.3: Tû lÖ c¸c dÞch vô chñ yÕu trong tæng doanh thu cña Viettel 45 8 B¶ng 2.4: Thèng kª sè l-îng lao ®éng theo c¬ cÊu 50 9 B¶ng 2.5: Nguån vèn vµ c¬ cÊu nguån vèn 51 10 BiÓu ®å 2.1: Doanh thu cña Tæng c«ng ty ViÔn th«ng Qu©n ®éi - Viettel giai ®o¹n 2000 – 2006. 55 11 B¶ng 2.6: So s¸nh doanh thu vµ mét sè chØ tiªu hiÖu qu¶ cña Viettel víi mét sè doanh nghiÖp cïng ngµnh 56 12 B¶ng 2.7: M¹ng l-íi vµ vïng phñ sãng cña c¸c nhµ cung cÊp (2003-2006) 58 13 B¶ng 2.8: So s¸nh thÞ phÇn cña c¸c nhµ cung cÊp dÞch vô ViÔn th«ng t¹i ViÖt Nam 59 14 BiÓu ®å 2.2: Møc ®é hµi lßng cña kh¸ch hµng vÒ dÞch vô gi¸ trÞ gia t¨ng cña c¸c nhµ cung cÊp 67 15 B¶ng 2.9: So s¸nh chi phÝ qu¶ng c¸o truyÒn h×nh vµ tÇn suÊt qu¶ng c¸o cña c¸c nhµ cung cÊp dÞch vô th¸ng 10,11,12 n¨m 2006 69 16 B¶ng 2.10: So s¸nh hiÖu qu¶ truyÒn th«ng trªn truyÒn h×nh cña c¸c nhµ cung cÊp n¨m 2006 70 17 B¶ng 2.11: KÕt qu¶ thùc hiÖn gi¶i ®¸p kh¸ch hµng t¹i Trung t©m gi¶i ®¸p kh¸ch hµng cña Viettel 71 18 B¶ng 3.1: Dù b¸o nhu cÇu ®iÖn tho¹i cè ®Þnh, di ®éng vµ Internet 75 19 B¶ng 3.2: Dù b¸o dung l-îng truyÒn dÉn trong n-íc 75 20 B¶ng 3.3: Dù b¸o dung l-îng truyÒn dÉn quèc tÕ 75 21 B¶ng3.4: KÕ ho¹ch t¨ng doanh thu tõ nay tíi 2010 cña Viettel 77 MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU ....................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ......................................................................... 4 I. KHÁI NIỆM CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH. ......................... 4 1. KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH ............................................................ 4 2. KHÁI NIỆM VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH....................................... 6 II. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP. ..................................................................................... 8 1. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ ................................................... 8 2. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG KINH DOANH TRONG NGÀNH ..... 13 3. CÁC NHÂN TỐ TRONG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP ......................... 18 III. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ............................................................................................................ 23 1. NHÓM CHỈ TIÊU ĐỊNH LƢỢNG. ....................................................... 23 2. NHÓM CHỈ TIÊU ĐỊNH TÍNH ............................................................. 26 IV. SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ. .... 28 1. KHÁI NIỆM HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ. .................................. 28 2. CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP KHI THAM GIA HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ. ..................................................... 29 3. QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP KHU VỰC VÀ QUỐC TẾ Ở VIỆT NAM .. 32 4. SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG XU HƢỚNG HỘI NHẬP KHU VỰC VÀ QUỐC TẾ ................ 34 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI - VIETTEL TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ. ........................................................................................... 37 I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI – VIETTEL. .......................................................................................................... 37 1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY. ...................................................................................................................... 37 2. LĨNH VỰC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY. .......................... 38 3. CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ: ........................................... 42 II. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETTEL TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ. ................................................ 40 1. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI - VIETTEL. ................................ 40 2. THÁCH THỨC ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI - VIETTEL TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ. ...................................................................................................................... 47 3. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI - VIETTEL .................................................. 50 III. NHỮNG TỒN TẠI TRONG VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETTEL .................................................................................. 67 1. CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ CÒN NHIỀU HẠN CHẾ. .......................... 67 2. HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CHƢA TẠO ĐƢỢC SỰ CHUYÊN NGHIỆP VÀ THUẬN LỢI TRONG VIỆC CUNG CẤP DỊCH VỤ TỚI KHÁCH HÀNG .......................................................................................... 69 3. CÔNG TÁC QUẢNG BÁ HÌNH ẢNH CỦA VIETTEL CHƢA THỰC SỰ HIỆU QUẢ ............................................................................................ 70 4. HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CÒN NHIỀU THIẾU SÓT. ............................................................................................................. 73 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI – VIETTEL. ... 76 I. ĐỊNH HƢỚNG VÀ XU THẾ PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI - VIETTEL. .................................................................... 76 1. ĐỊNH HƢỚNG VÀ XU THẾ PHÁT TRIỂN CHUNG CỦA NGÀNH VIỄN THÔNG. ............................................................................................ 76 2. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI - VIETTEL.............................................................................. 78 II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP. .......................................................................................... 81 1. NHÓM GIẢI PHÁP LIÊN QUAN ĐẾN VIỆC SỬ DỤNG CÓ HIỆU QUẢ CÁC NGUỒN LỰC CỦA VIETTEL. .............................................. 81 2. NHÓM GIẢI PHÁP LIÊN QUAN ĐẾN VIỆC MỞ RỘNG VÀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG DỊCH VỤ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG. ........... 85 3. NHÓM GIẢI PHÁP LIÊN QUAN ĐẾN SẢN PHẨM, DỊCH VỤ. ....... 88 4. NHÓM GIẢI PHÁP LIÊN QUAN TỚI VIỆC SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ CẠNH TRANH ..................................................................................... 93 5. CÁC GIẢI PHÁP KHÁC........................................................................ 96 III. NHỮNG KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƢỚC VÀ TỔNG CÔNG TY. .............. 99 1. NHỮNG KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƢỚC ............................................ 100 2. NHỮNG KIẾN NGHỊ VỚI TỔNG CÔNG TY. .................................. 101 KẾT LUẬN ........................................................................................................ 104