Phân phối trái cây miền Tây

Dự án: Phân phối trái cây miền Tây LỜI MỞ ĐẦU -----–0—----- Trong nền kinh tế thị trường đầy biến động hiện nay, nước ta đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt với thị trường ngoại nhập. Đặc biệt là trong thị trường trái cây, hiện nay trái cây Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức rất lớn như sản xuất manh mún, chất lượng không đồng đều, chưa thể cơ giới hóa trong sản xuất, chưa có thương hiệu lớn và đặc biệt là phải qua nhiều khâu trung gian mới tới được tay người tiêu dùng. Ngoài ra, yêu cầu về vệ sinh an toàn thực phẩm của người tiêu dùng ngày một cao hơn, trong khi đó ý thức của người sản xuất lại chưa đầy đủ về vấn đề này. Điều này khiến trái cây Việt Nam luôn thua thiệt và bị các nước trong khu vực lấn át khi xuất khẩu, thậm chí thua ngay tại “sân nhà”. Tuy nhiên, ở khu vực miền Tây Nam Bộ do có khí hậu thuận lơi nên có khả năng sản xuất được một số trái cây quanh năm như thanh long, bưởi, quýt cũng như những trái cây đặc sản nhiệt đới như xoài, nhãn, măng cụt, cam, chuối,... Đó là lợi thế mà chúng ta cần tận dụng. Chính vì thế, trái cây Việt Nam cần gắn kết với các kênh phân phối bán lẻ khu vực, địa phương và những nơi tập trung đông dân cư. Đó là một phương tiện để trái cây Việt Nam xâm nhập vào thị trường trong cũng như ngoài nước. Vì vậy nhóm chúng em lựa chọn dự án kinh doanh “Phân phối trái cây miền Tây” nhằm mục đích mở rộng thị trường tiêu thụ và nâng cao khả năng cạnh tranh với các nhà phân phối lớn trên thị trường. Đồng thời, cung cấp cho người tiêu dùng trái cây tươi ngon và đảm bảo chất lượng. LỜI CẢM ƠN -----–0—----- Nhóm chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu trường Đại học Công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh, khoa Thương mại du lịch và Ths.Lê Ngọc Đức – người đã tận tình hướng dẫn chúng em hoàn thành bài tiểu luận này và đã cho chúng em những bài giảng bổ ích trong suốt khóa học. Chúng em cũng xin gửi lời cảm ơn tới Thư viện trường Đại học Công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh – nguồn cung cấp những tài liệu quý giá trong suốt quá trình thực hiện bài tiểu luận. MỤC LỤC NỘI DUNG -----–0—----- I. NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG I.1 Phân tích nhu cầu thị trường - khách hàng: Với điều kiện khí hậu, thổ nhưỡng thuận lợi, Việt Nam có khá nhiều vùng chuyên canh cây ăn quả lớn. Trong đó, khu vực Nam Bộ được đánh giá là vùng trồng cây ăn quả lớn nhất cả nước. Do đa dạng về sinh thái nên chủng loại cây ăn quả Nan Bộ rất đa dạng, có tới trên 30 loại cây ăn quả khác nhau, thuộc 2 nhóm là: cây ăn quả nhiệt đới (chuối, dứa, xoài…), á nhiệt đới (cam, quýt, vải, nhãn…)Theo Cục Trồng trọt, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Nam Bộ hiện có trên 400.000 ha cây ăn quả, cho sản lượng hơn 4 triệu tấn/năm, trong khi đó diện tích cả nước đạt khoảng hơn 900 nghìn ha, sản lượng khoảng 10 triệu tấn (chiếm 52,6% diện tích và 57,41% về sản lượng so với cả nước). Trong đó, các tỉnh Tiền Giang, Đồng Nai, Vĩnh Long, Bến Tre, Đồng Tháp có diện tích trồng lớn nhất toàn khu vực. Đáng chú ý là ngày càng có nhiều nhà vườn áp dụng mô hình kĩ thuật sản xuất tiên tiến theo tiêu chuẩn VietGAP (Vietnamese Good Agricultural Practices - Thực hành sản xuất nông nghiệp tốt của Việt Nam) và GlobalGAP để tạo ra những loại trái cây đặc sản có giá trị xuất khẩu cao như: bưởi Năm Roi, thanh long Hoàng Hậu, bưởi Tân Triều, vú sữa Lò Rèn, xoài cát Hòa Lộc, sơ ri Gò Công…đảm bảo những yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng quốc tế. Tuy nhiên, một thực trạng khá phổ biến diễn ra tại đây là người nông dân luôn bị ép giá. Trái cây thường được các thương lái thu mua với mô hình: nhà vườn – thương lái – người bán lẻ – người tiêu dùng. Chỉ một số ít nhà vườn ký được hợp đồng bao tiêu sản phẩm với các hệ thống bán lẻ lớn trong nước (Saigon Co.op, Big C, Maximark, Chợ đầu mối…) nhưng việc ký kết hợp đồng bao tiêu với hệ thống bán lẻ rất khó vì khả năng cung ứng của nhà vườn có giới hạn, vì vậy hầu hết nhà vườn chấp nhận giao dịch với thương lái tại chỗ. Trong khi, với mô hình này, sản phẩm tới tay người tiêu dùng phải qua quá nhiều khâu trung gian, hệ thống lưu thông, phân phối đẩy giá lên cao gấp 2, 3 lần khiến cho tình trạng phân phối chưa hợp lý, kết quả, người tiêu dùng phải chi một mức giá khá cao để mua được sản phẩm, người nông dân vốn là những người chủ thật sự thì không được hưởng lợi nhiều từ những sản phẩm mình trồng mà thay vào đó là những thương lái, người bán lẻ. Trên đây là tình hình từ phía nhà cung ứng còn những người tiêu dùng thì cũng không mấy khả quan. Theo một cuộc khảo sát về nhu cầu tiêu thụ trái cây của các hộ gia đình tại TP.HCM do công ty nghiên cứu thị trường “The Pathfinder” vừa thực hiện cho kết quả: tính theo thu nhập của hộ gia đình thì chi phí mua trái cây hàng tháng của hộ có thu nhập dưới 1,5 triệu đồng/tháng là khoảng 105.000 đồng; hộ có thu nhập 5 triệu đồng/tháng là 475.000 đồng và hộ có thu nhập trên 10 triệu đồng/tháng là 1,27 triệu đồng. Tổng ngân sách trung bình hàng tháng mà mỗi hộ chi để mua trái cây khoảng 504.000 đồng so với 5,367 triệu đồng mua thực phẩm. Nếu tính luôn cả ngân sách mua trái cây của quán ăn, nhà hàng, khách sạn, tổng quy mô thị trường tiêu thụ trái cây hàng năm khoảng 10.888 tỉ đồng. Quả là một con số không nhỏ,thế nhưng bỏ tiền ra nhiều nhưng chất lượng trái cây lại không thỏa mãn được sự mong muốn của người tiêu dùng. Cây trái nước ta tuy nhiều về sản lượng, đa dạng phong phú về chủng loại nhưng ít có ai tiếp cận được với những mặt hàng này đa số những người tiêu dùng thành phố chỉ biết đến các loại trái cây ngoại nhập như trái cây nhập khẩu từ Thái Lan (xoài xanh, sầu riêng, măng cụt…), Australia, Chi Lê và Mỹ (nho, táo…), Trung Quốc (quýt, táo, …)Theo số liệu của Hội Khoa học Kinh tế Việt Nam, trong khoảng trên 500 tấn trái cây hằng ngày vận chuyển về các chợ ở TP. HCM, thì có tới 300 tấn là trái cây nhập khẩu. Năm qua, cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tên dùng hàng Việt Nam” do Bộ Chính trị phát động có tác động ít nhiều tới cơ cấu trái cây nội – ngoại, tuy nhiên không đáng kể do không được quan tâm đầu tư ngay từ khâu sản xuất, nguồn trái cây không đủ và chất lượng không đồng đều cho tiêu dùng trong nước vẫn buộc các doanh nghiệp nhập khẩu các loại trái cây từ các nước trong khu vực. Đầu năm 2010, một số công ty như Vinamit, Dona Techno, các hệ thống siêu thị Metro, Saigon Co.op. Big C tham gia ký kết hợp đồng thu mua một số sản phẩm trái cây của nông dân, tuy vậy vẫn chưa đủ đảm bảo cho đầu ra của tất cả các loại trái cây được tiêu thụ lâu dài và ổn định. Tất cả những điều trên chứng minh một nghịch lý đã và đang tồn tại từ rất lâu: một bên thì có trái cây ngon nhưng bán với giá thấp còn một bên thì có nhu cầu mua nhưng không thể tiếp cận được. Đó là một trong những nguyên nhân khiến người dân Việt Nam ưu tiên tiêu dùng hàng ngoại nhập mà quay lưng với hàng nội địa.  I.2 Phân khúc khách hàng và thị trường trọng tâm. I.2.1 Phân khúc khách hàng. Để sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và đảm bảo chất lượng, doanh nghiệp đã nhắm tới khách hàng mục tiêu là các hệ thống bán lẻ đảm bảo chất lượng cho người tiêu dùn – hệ thống các siêu thị tại TP HCM. Tuy nhiên để mở rộng và đảm bảo lượng tiêu thụ sản phẩm, ngoài hệ thống các siêu thị là khách hàng chủ yếu, doanh nghiệp còn nhắm đến các chợ đầu mối nông sản tại TP HCM. Như vậy, việc phân khúc khách hàng sẽ phân thành hai đoạn : hệ thống siêu thị bán lẻ và các chợ đầu mối nông sản. I.2.1.1 Hệ thống các siêu thị bán lẻ tại TP HCM Hiện nay, tại TP có hàng loạt các hệ thống siêu thị tồn tại và hoạt động một cách mạnh mẽ như MaxiMax, Sài Gòn Co.op, BigC đã tạo được vị thế và chiếm một thị phần nhất định. Vì vậy việc phân phối sản phẩm cho các hệ thống siêu thị có những ưu điểm như sau: Cầu sản phẩm ổn định Giá cả đảm bảo thông qua ký kết hợp đồng, tránh được những biến động bất ngờ do giá cả thị trường. Mức rủi ro được giảm xuống mức tối thiểu. Khả năng thanh toán được đảm bảo, thanh toán nhanh. Tuy nhiên, việc phân phối sản phẩm cho hệ thống các siêu thị cũng gặp không ít khó khăn: Phải đảm bảo nguồn cung, cung sản bắt buộc dồi dào để bảo đảm cho việc cung cấp trong một khoảng thời gian nhất định. Yêu cầu khắt khe về chất lượng, nếu sản phẩm xảy ra vấn đề, doanh nghiệp phải chịu tòn bộ trách nhiệm. I.2.1.2 Hệ thống chợ đầu mối nông sản. Có thể nói hệ thống siêu thị là một khách hàng có tính ổn định cao nhất. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, khi sản phẩm có vấn đề không đáp ứng được những yêu cầu của siêu thị thì chợ đầu mối nông sản cũng là một khách hàng tiêu thụ đầy tiềm năng. Các chợ đầu mối nông sản lớn tai TP có thể kể đến như : chợ Bình Điền, chợ nông sản Thủ Đức, chợ An Đông…. So với siêu thị, chợ đầu mối có những ưu điểm như: Không yêu cầu về chất lượng và nguồn cung. Giao dịch dễ dàng. Tuy nhiên, khi lựa chọn đối tượng khách hàng này, doanh nghiệp phải đối mặt với rất nhiều nguy cơ, cụ thể: Giá cả biến đổi bất ngờ, doanh nghiệp khó có biện pháp đối phó với tình huống khẩn cấp. Cầu không ổn định, lượng cầu biến đổi thất thừơng, khó có khả năng dự đoán. Các vấn đề về thanh toán khó có thể đảm bảo. I.2.2 Thị trường trọng tâm: Thị trường mà doanh nghiệp hướng đến để cung cấp trái cây cho doanh nghiệp là tập trung vào các tỉnh thuộc địa phận sông Tiền, sông Hậu ( Tiền Giang, Bến Tre, Vĩnh Long…). Theo số liệu của cục Thống kê, với diện tích hơn 40.000 ha và chiếm hơn 52% sản lượng cả nước, đây là khu vực đảm bảo nguồn cung. Hơn nữa với việc các nhà vườn tại đây cải tiến kỹ thuật canh tác và chú trọng chất lượng thì các sản phẩm tạ luôn đáp ứng được yêu cầu. Chất lượng sản phẩm dạt yêu cầu, nguồn cung đảm bảo luôn là những tiêu chí hàng đầu trong việc lựa chọn thị trường nguồn cung, bên cạnh những yếu tố trên, thì vấn đề vận chuyển cũng là một yếu tố quan trọng trong việc tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. Đồng bằng sông Cửu Long là khu vực liền kê với TP HCM đặc biệt là các tỉnh Tiền Giang, Bến Tre, Vĩnh Long chỉ mất khoảng từ 2-3 giờ vận chuyển, chi phí cho việc vận chuyển được giảm thiểu so với việc thu nua sản hẩm từ những khu vực khác, bên cạnh đó, khí hậu ở các tỉnh này và TP HCM tương tự lẫn nhau nên không gặp phải trở ngại lớn về thời tiết gây biến đổi chất lượng sản phẩm. I.3 Phân tích thị trường cạnh tranh. I.3.1 Sản phẩm cạnh tranh. I.3.1.1 Cạnh tranh khác loại Hiện nay, trên thị trường tiêu thụ có không ít các sản phẩm cạnh tranh từ gián tiếp đến trực tiếp. Chỉ xét về mặt hàng trái cây, quýt phải đối mặt với hàng loạt các sản phẩm thay thế như bưởi, cam (cùng họ) hoặc nho , lê, táo….. những mặt hàng này thậm chí còn phong phú và đa dạng hon quýt nên sức ép cạnh tranh ngày một gia tăng, nhất là khi Việt Nam mở cửa thị trường, áp lực này sẽ ngày một gia tăng. I.3.1.2 Cạnh tranh cùng loại. Đối mặt với các mặt hàng thay thế đã là một áp lực thì cạnh tranh cùng loại lại càng khốc liệt hơn. Hiện nay, đối với mặt hàng trong nước, quýt đường có các sản phẩm cạnh tranh trực tiếp như: quýt tiều (Đồng Tháp), quýt hồng ( Lai Châu), quýt Loong Thành. Sản phẩm ngoại nhập phải kể đến là quýt Trung Quốc. không chỉ cạnh tranh về chất lượng, độ bắt mắt mà trên phương diện giá cả, sự cạnh tranh càng sát sao hơn. I.3.2 Doanh nghiệp cạnh tranh. Trong cùng một ngành việc cạnh tranh diễn ran gay từ khâu thu mua sản phẩm. tại thị trường nguồn cung, doanh nghiệp có một đối thủ mạnh và đã tồn tại lạu đới là Trung tâm phân phối trái cây Tiền Giang. Được hình thành từ ăm 1987 trên cơ sở một hợp tác xã, với thâm niên hoạt động hơn 20 năm và khả năng thu mua có thể đạt đến 10000 tấn/năm, đây là một mối de dọa cho khâu thu mua sản phẩm của doanh nghiệp. Không chỉ có đối thủ cạnh tranh ở khu vực thu mua. Việc phân phối sản phẩm vào siêu thị cũng gặp các đối thủ cạnh tranh với tiềm lực mạnh mẽ như : CT TNHH TMDV Thiên Lộc Việt, CT TNHH TMDV Hoàng Gia. 1.3.4 Phân tích SWOT Strong: Tận dụng nguồn cung giá rẻ Thuê mướn nhân công giá rẻ Phân phối các siêu thị nên có tính ổn định Ít rủi ro Weak: Vốn hạn chế Khả năng cung ứng bị hạn chế do trái cây có theo mùa Hạn chế phương tiện vận tải Oportunity: Mở rộng phân phối cho hàng loạt hệ thống các siêu thị khác Đa dạng hóa các loại trái cây và các sản phẩm từ trái cây Mở rộng thi trường, kinh doanh hợp tác với các đối tác nước ngoài Threat: Các đối thủ cạnh tranh ngày càng phát triển Sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng Thị trường tp hcm, khả năng tiên thụ trái cây của tp, thông qua hệ thống các siêu thị Phân tích điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cạch tranh cùng ngành và các sản phẩm thay thế. II. KẾ HOẠCH TIẾP THỊ (MARKETING) II.1 Thông tin tổng quan: Có 3 dạng thị trướng cần hướng đến: sản phẩm loại 3( sản phẩm bị loại khỏi tiêu chuẩn: trái nhỏ, da không đẹp, bi khuyết tật…)_thị trướng tiêu thụ là các sản phẩm tại nơi thu mua. Sản phẩm loại 2: trái vừa, chín ngọt, )_ thị trướng tiêu thụ là các chợ đấu mối. Sản phẩm loại 1: trái to, chin ngọt, đẹp, da bóng láng, trơn tru không khuyết tật, không bị trầy sướt…)_ thị trường tiêu thụ là hệ thống các siêu thị. Mỗi dạng thị trường có các đặc điểm khác nhau, vì vậy các chiêu thức tiếp thị cũng khác nhau. II.2 Xác lập mục tiêu và chiến lược áp dụng: II.2.1 Đối vời thị trường dành cho sản phẩm loại 3: Đây là thị trường tiêu thụ những sản phẩm có chất lượng kém nhất trong các chuỗi sản phẩm của doanh nghiệp vì thế mục tiêu đăt ra cho thị trường này không cao, cụ thể đáp ứng các yêu cầu sau: Tiêu thụ hết các sản phẩm chất lượng kém của doanh nghiệp. Giá cả có thể thấp, Khả năng tiêu thụ thường xuyên. ● Mục tiêu đặt ra: tiêu thụ hết số hang để phần nào bù đấp chi phí. ● Cách thức tiếp thị: Chào hàng sản phẩm tại cơ sở,hoặc lien thệ các nhà môi giới, trung gian nhờ tiêu thụ giúp số sản phẩm này. II.2.2 Đối với thị trường dành cho sản phẩm loại 2: Đây là thị trường cỡ trung, tiêu thụ những sản phẩm ở mức độ trung bình của doanh nghiệp và các sản phẩm loại 1bị lỗi, mục tiêu của thị trường này là: Tiêu thụ những sản phẩm cấp độ vừa của doanh nghiệp, Giá cả phải chăng Đảm bảo doanh nghiệp có lời (lời ít) Sẵn sang tiêu thụ lượng lớn sản phẩm của doanh nghiêp Mục tiêu đặt ra: tiêu thụ hết số hang loại 1 bị lỗi và hang trung bính của doanh nghiệp Các thức tiếp thị: Chào hang tại các chợ đầu mối hoặc thông qua trung gian II.2.3 đối vời thị trường dành cho sản phẩm loại 1: Đây là thị trường chính mà doanh nghiệp hướng đến, vì thế mục tiêu đặt ra cho thị trường này rất cao, cụ thể là: Tiêu thụ những sản phẩm tốt nhất của doanh nghiệp. Giá cả cao Tạo lợi nhuận lớn cho doanh nghiệp Khả năng tiêu thụ lớn và đều đặn Mục tiêu đề ra: tiêu thụ hết số sản phẩm tốt nhất cúa doanh nghiệp. Cách thức tiếp thị: Chào hàng sản phẩm, giảm giá hàng bán nếu tiêu thụ với số lượng lớn. Ngoài ra, còn có một số thị trường nhỏ như là các quán nước, các quán trái cây và những người tiêu dùng cần một lượng lớn trái cây tươi ngon của doanh nghiệp, Doanh nghiệp sẽ thiết lập một trang web riêng dễ khách hang có thể dễ dàng xem các thông tin về giá cả cũng như là chủng loại của các loại sản phẩm và đăng kí mua ngay trên mạng. khi nhận dược tín hiệu đặt hàng của khách hàng doanh nghiệp sẽ giao hàng đến tân nơi và cam kết đúng giờ, đúng chất lượng và đúng mặt hàng. III. KẾ HOẠCH PHÂN PHỐI III.1 Thông tin tổng quan: Đây là doanh nghiệp chuyên về kinh doanh và phân phối trái cây nên khâu phân phối là quan trọng nhất, có thể nói đây là mạch máu cũng như là lí do để doanh nghiệp tồn tại. Vì vậy khâu phân phối cần phải được lên kế hoạch và xác định các bước thật cụ thể để khi tiến hành công việc được trôi chảy và không mắc phải những sai sót gì gây tổn thất không đáng có cho doanh nghiệp. III.2 Quy trình phân phối: Có thể tiến hành thu mua và cung ứng hàng qua 4 khâu sau: III.2.1 Thu mua Sau khi xác định được nguồn cung và kí kết hợp đồng với các nhà vườn để bảo vệ cho doanh nghiệp cũng như nhà vườn về mặt pháp lí khi có bất trắc xảy ra, doanh nghiệp sẽ tiến hành thu mua sản phẩm, cách thức thu mua chủ yếu là doanh nghiệp sẽ ngồi tại vựa và nhà vườn sẽ thu hoạch trái cây và vận chuyển ra vựa cho doanh nghiệp. Làm theo cách này có thể tiết kiệm được khoản chi phí nhân công chuyên chở hơn là thuê một đội vào tận vườn thu mua và vận chuyển ra vựa. Hơn nữa đánh vào tâm lí của nhà vườn, đối với những người có sản lượng ít thì họ thường thích tự thu hoạch trái cây của mình hơn là để người khác thu hoạch hộ, làm như vậy họ vừa có thể kiểm soát được chất lượng quýt của mình trong lúc thu hoạch và chăm sóc cây trái thu dọn khu vườn của mình trong lúc hái trái nữa. Đổi lại doanh nghiệp sẽ trả cho nhà vườn một mức giá cao hơn một tí để bù cho công họ hái và vận chuyển ra vựa, coi như là một khoản thưởng thêm. Với mức thêm như thế vừa thỏa mãn được nhà vườn vừa tiết kiệm được chi phí vì khoản thêm ấy không đáng là bao so với việc bỏ tiền ra thuê mướn người hái trái và thu hoạch. Tại vựa doanh nghiệp sẽ tiến hành phân loại hàng và thanh toán tiền hàng cho nhà vườn.Vì mới bắt đầu kinh doanh nên doanh nghiệp chưa có nhiều mối làm ăn và chưa tạo niềm tin cho nhà vừơn vì thế trong những chuyền hàng đầu doanh nghiệp nên thanh toán một trăm phần trăm số tiền hàng để tạo dựng lòng tin nơi nhà vườn. Trong khâu phân loại nhân viên phân loại sẽ tiến hành phân loại quýt dựa trên các tiêu chí sau: Đơn vị: đồng Quýt loại 1 ( Quýt hàng chợ) 30.000 Quýt loại 2 ( Quýt hàng đống lớn) 20.000 Quýt loại 3 ( Quýt hàng đống nhỏ) 10.000 Quýt loại 4 ( Quýt nước) 6.000 Quýt loại 5 ( Quýt bi) 3.000 Trong đó: - Quýt loại 1 trong khoản 6 trái/kg - Quýt loại 2 trong khoản 10 trái/kg - Quýt loại 3 trong khoản 15 trái/kg - Quýt loại 4 trong khoản 20 trái/kg - Quýt loại 5 trong khoản 30 trái/kg. III.2.2 Bảo quản và đóng gói Bảo quản theo phương pháp thủ công: Doanh nghiệp sẽ sử dụng một thủ thuật nhỏ là đặt một viên nước đá nhỏ vào trong thùng xốp, để giữ độ mát cho quýt. Đặc biệt là khi tiến hành đóng gói phải giữ quýt khô ráo không để thắm nước như vậy mới có thể đảm bảo độ tươi của quýt. Bảo quản theo phương pháp kĩ thuật: ( được nghiên cứu bởi Phó giáo sư tiến sĩ Lê Văn Hòa, phó trưởng Khoa Nông nghiệp và Sinh học Ứng dụng, Trường Đại học Cần Thơ) Bằng cách bao màng Chitosan ở nồng độ 0,25% kết hợp với bao Polyethylene (PE) đục 5 lỗ với đường kính mỗi lỗ 1 mm và ghép mí lại bằng máy ép. Sau đó, bảo quản ở nhiệt độ 120C. Với phương pháp này, phẩm chất bên trong trái như: hàm lượng đường, hàm lượng vitamin C... luôn ổn định, tỷ lệ hao hụt trọng lượng thấp, màu sắc vỏ trái đồng đều và đẹp. Phương pháp này có thể giữ quýt tươi được trong vòng 8 tuần. Sau khi phân loại xong doanh nghiệp tiến hành bảo quản hàng hóa. Sau đó tiến hành đóng gói hàng hóa, hàng khi đựơc đóng vào thùng phải đóng vừa đủ độ chặt để đảm bảo quýt trong thùng không bị xốc. Nếu quá chặt thì quýt sẽ bị chèn ép và bị nứt. Còn nếu quá lỏng thì quýt trong thùng sẽ bị xốc và cũng gây hỏng quýt tương tự như với trường hợp quýt được đóng quá chặt. Vì vậy, kkhi đóng gói cần phải lưu ý thật kĩ vấn đề này phải định lượng sau cho vừa đủ, không quá thừa cung không quá thiếu. III.2.3 Vận chuyển Sau khi hàng hóa đã được đóng vào trong thùng ta tiến hành vận chuyển đến nơi tiêu thụ, trong lúc vận chuyển cần phải lưu ý vì đây là hàng trái cây dễ hỏng nên khi vận chuyển các thao tác phải nhẹ tay, tránh làm rơi va đập mạnh. III.2.4 Giao hàng Tùy vào từng trường hợp mà tiến hành giao hàng khác nhau Đối với hàng tại siêu thị: Sau khi đưa hàng đến siêu thị xuất trình phiếu đặt hàng cho bảo vệ rồi mới đưa vào hàng nhập kho, kí giấy xác nhận nhập kho. Đó là căn cứ để thanh toán sau này. Đối với các chợ đầu mối: Sau khi đưa hàng đến chợ, tiến hành xác định trọng lượng, chủ vựa ghi nhận hóa thanh toán cho doanh nghiệp. IV. KẾ HOẠCH NHÂN SỰ IV.1 Thông tin tổng quan Để có một dự án thành công, bên cạnh các yếu tố, các nguồn lực sẵn có như: vốn, công nghệ, kỹ thuật, thị trường thì yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất. Bởi vì con người là yếu tố quyết định nên sự thành công hay thất bại của dự án .Đây cũng là yếu tố chủ chốt trong quá trình hoạch định, tổ chức, thực hiện, kiểm soát…trong suốt dự án. Các quá trình này phải được tổ chức một cách đồng bộ nhịp nhàng khi tiến hành thì mới tạo nên sự thành công của dự án. Chính vì vậy, khâu tuyển chọn nhân sự vào các vị trí là một việc làm vô cùng cần thiết và được chú trọng trong khâu đầu của dự án. Đây là dự án phân phối trái cây, công việc chính là thu mua trái cây từ nhà vườn, sau đó tiến hành đóng gói chuyên chở đến các nơi tiêu thụ tại TPHCM. Nên đặc điểm của dự án này là làm dịch vụ đóng gói, bảo quản, chuyên chở trái cây nên việc lựa chọn nhân sự cũng cần dựa trên đặc thù của công việc. Nhằm đảm bảo việc lựa chọn nhân sự phù hợp với từng công việc thì doanh nghiệ pnên cân nhắc, xem xét, bố trí, lựa chọn nhân sự tương ứng với từng vị trí, sao cho công việc được tiến hành một cách thuận lợi nhất. IV.2 Nội dung kế hoạch IV.2.1 Cơ cấu tổ chức nhân sự Theo quan sát và tính chất của từng công việc cụ thể thì dự án có cách bố trí nhân sự như sau: Trong đó: Bộ phận thu mua gồm: nhân viên phân loại hàng, nhân viên đóng gói, nhân viên bốc vác. Bộ phận bán hàng gồm nhân viên giao hàng. IV.2.2 Yêu cầu đối với từng bộ phận Bộ phận marketing: Đây là bộ phận tiếp thị chịu trách nhiệm quảng bá sản phẩm của doanh nghiệp ra thị trường. Doanh nghiệp gia tăng hay thu hẹp thị trường đều tùy thuộc vào bộ phận này. Vì vậy yêu cầu đặc ra đối với nhân viên bộ phận marketing là những người phải biết cách ăn nói, giao tiếp, có khả năng thuyết phục người khác, vui vẻ, hòa nhã, và đặc biệt phải có khả năng giải quyết nhanh chóng những tình huống cấp bách. Bộ phận nhân sự: Bộ phận này có chức năng phân bổ nguồn nhân lực hợp lí, giám sát ngày công làm việc của nhân viên, chấm công, xác định mức lương phù hợp với từng nhân viên. Vì thế, yêu cầu đối với bộ phận này là phải có trình độ chuyên môn nhất định, am hiểu nghiệp vụ, phải công tâm. Bộ phận tài chính Bộ phận này giữ chức năng xác định kết quả kinh doanh, dự toán chi phí, tính và chi các khoảng chi phí dành cho người lao đông và nhân viên, tính và thu các khoảng từ hoạt động kinh doanh…. Yêu cầu đối với bộ phận này là nhân viên bộ phận này phải tuân thủ những nguyên tắc sau: thận trong, chính xác, kịp thời, đầy đủ, trung thực, khách quan… Bộ phận kinh doanh: + Bộ phận thu mua: Nhân viên phân loại hàng: Công việc cụ thể của các nhân viên này là phân loại trái cây theo các mẫu tiêu chuẩn được đặt ra sẵn. Yêu cầu cho công việc này là đòi hỏi phải có sự nhanh nhẹn, tinh mắt, cẩn thận và đặc biệt phải am hiểu về đặc điểm, tính chất của trái quýt để có thể tiến hành phân loại một cách chuẩn xác từng loại hàng và hạn chế đến mức tối thiểu lượng quýt hỏng lẫn vào. Nhân viên bảo quản, đóng gói hàng: Công việc cụ thể là tiến hành bảo quản đóng gói trái cây vào các thùng chắc chắn để trái cây trong suốt quá trình vận chuyển vẫn đảm bảo được chất lượng như ban đầu. Yêu cầu cần phải am hiểu về quy trình bảo quản sản phẩm, để tiến hành bảo quản sản phẩm đạt hiệu quả tốt nhất. + Bộ phận bán hàng: Nhân viên bốc vác: Công việc cụ thể là khuân vác sản phẩm lên phương tiện vận chuyển. Yêu cầu: có sức khỏe tốt, nhanh nhẹn tháo vác… Nhân viên giao hàng: Công việc chính là giao hàng cho nhà tiêu thụ và chịu trách nhiệm về số hàng đó từ lúc hàng rời khỏi phương tiện vận tải cho đến khi hàng được giao cho người tiêu thụ. Yêu cầu công việc: có kiến thức về quản trị, nhanh nhẹn, khéo léo trong việc xử lí nhanh tình huống cấp bách, cẩn thận… . IV.2.3 Tiến hành tuyển dụng: 1. Nhân viên bộ phận marketing Số lương: 1 người Đối tượng: Nữ hoặc nam Yêu cầu: phải biết cách ăn nói, giao tiếp, có khả năng thuyết phục người khác, vui vẻ, hòa nhã, và đặc biệt phải có khả năng giải quyết nhanh chóng những tình huống cấp bách. Độ tuổi: 20- 30t Thời gian làm việc: 7h- 17h cùng ngày. Mức lương: 2- 2.5 triệu/ tháng 2. Nhân viên bộ phận nhân sự Số lượng: 1 người Đối tượng: nam hoặc nữ. Yêu cầu: có trình độ chuyên môn nhất định, am hiểu nghiệp vụ, phải công tâm. Độ tuổi: 20-30 t Thời gian làm việc: 7h- 17h cùng ngày Mức lương: 2-2.5 triệu/tháng 3. Nhân viên tài chính Số lượng: 1 người. Đối tượng: Nam hoặc nữ Yêu cầu: có kiền thức về tài chính, thận trong, chính xác, kịp thời, đầy đủ, trung thực, khách quan Độ tuổi: 20-30t. Thời gian làm việc: 7h -17h cùng ngày, làm việc không theo giờ cố định. Mức lương: 2-2,5 triệu/tháng 4. Nhân viên bộ phận kinh doanh. Bộ phận thu mua: Nhân viên phân loại hàng: Số lượng: 2 người Độ tuổi: 20-40t Đối tượng: Nam hoặc nữ. Yêu cầu: nhanh nhẹn, tinh mắt, cẩn thận và đặc biệt phải am hiểu về đặc điểm, tính chất của trái quýt. Thời gian làm việc: 7h-17h cùng ngày Mức lương: ăn theo sản phẩm (100đồng/kg) Nhân viên bảo quản, đóng gói hàng: Số lượng: 3 người Độ tuổi: 18-35t Đối tượng: Nam hoặc nữ, riêng bộ phận đóng gói ưu tiên tuyển nam. Yêu cầu: am hiểu về quy trình bảo quản sản phẩm. Thời gian làm việc: 7h-17h cùng ngày Mức lương: ăn theo sản phẩm (100đồng/kg) Bộ phận giao hàng: Nhân viên bốc vác: Số lượng: 3 người Độ tuổi: 18-35t Đối tượng: Nam Thời gian làm việc: 7h-17h Yêu cầu: có sức khỏe tốt, nhanh nhẹn tháo vác… Mức lương: Ăn theo sản phẩm (150đồng/thùng hàng) Nhân viên giao hàng: Số lượng: 1 người Độ tuổi: 20-35 Đối tượng: Nam hoặc nữ (ưu tiên nam) Thời gian lam việc: 7h-17h Yêu cầu: có kiến thức về quản trị, nhanh nhẹn, khéo léo trong việc xử lí nhanh tình huống cấp bách, cẩn thận… Mức lương: 2-2.5 triệu đồng/ tháng Tuy nhiên, vào những thời điểm mà số lượng đơn đặt hàng nhiều thì có thể thuê thêm nhiều nhân viên theo thời vụ và mức lương chi trả theo sản phẩm. V. KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH V.1 Thông tin tổng quan Kế hoạch tài chính là một kế hoạch quan trọng, nó giúp dự trù được các nguồn tiền, các khoản phải thu, phải chi cũng như xác định tổng doanh thu và chi phí trong quá trình hoạt động của dự án. Xây dựng một kế hoạch tài chính tốt, phù hợp với thực tế, khả thi và thực hiện một cách đúng đắn sẽ giúp dự án sử dụng nguồn vốn hiệu quả: không dư, không thừa nguồn tiền hiện có và cũng không thiếu vốn cho hoạt động kinh doanh. Mục đích của kế hoạch tài chính là đảm bảo cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh có hiệu quả, vì vậy khi lập kế hoạch tài chính, cần xác định rõ một số vấn đề cần thiết của dự án như: kế hoạch thu mua, bảo quản, kinh doanh, vận chuyển,… Từ đó, tính nhu cầu vốn ở từng khâu, xác định chi phí và phân bổ nguồn vốn một cách hợp lí. Điển hình với dự án “ Thu gom và phân phối trái cây miền tây”, ta có thể xét đến một vài yếu tố như sau: - Kế hoạch thu mua: xác định sẽ đầu tư bao nhiêu vốn, bao nhiêu lực lượng, trang thiết bị cần thiết để đảm bảo cung cấp đủ số lượng cho các hệ thống siêu thị và các chợ, quan trọng là phải xác định được là ta phải xác định được thời gian, đầu tư tại thời điểm nào là hợp lí và mang lại hiệu quả cao… - Kế hoạch bảo quản, giúp xác định được bao nhiêu vốn cho vật liệu, thuốc bảo quản, các chi phí thường xuyên, trong quá trình vận chuyển cũng như các chi phí cần thiết phát sinh hàng tháng... - Kế hoạch kinh doanh: giúp về nhu cầu vốn ở khâu dự trữ hàng hóa, xác định số tiền ở khâu lưu thông: hàng ký gửi, nợ phải thu. Và quan trọng hơn nữa là xác định tổng doanh số bán, xác địng vòng quay vốn lưu động,…. Ngoài ra, cần xét tới các khoản nợ phải trả mà công ty có thể sử dụng không trả lãi vay. Từ các số liệu trên với số liệu ước tính tại thời điểm hiện tại, ta có thể xác định nhu cầu vốn cho dự án một cách tổng thể. Xác định nhu cầu vốn so với vốn hiện có, xem nhu cầu dự án có cần phải huy động thêm vốn nữa hay không? Nếu có thì cần bao nhiêu? hay số vốn của dự án thừa bao nhiêu để có thể quyết định tham gia đầu tư cho các hướng đầu tư có lợi khác. V.2 Một kế hoạch tài chính tổng thể: 1. Lên kế hoạch doanh thu --> xác định tổng tiền thu. 2. Lên kế hoạch chi phí --> xác định tổng chi phí. 3. Chênh lệch giữa thu - chi sẽ giúp xác định hoạt động dự án ở những bước tiếp theo (vd: nếu thiếu vốn thì phải đi vay, nếu thừa thì đầu tư chẳng hạn). 4. Bản kế hoạch tài chính gồm : - Dự kiến kế hoạch thu nhập, chi phí (báo cáo kết quả kinh doanh) năm kế hoạch.- Bảng cân đối kế toán dự kiến. - Báo cáo lưu chuyển tiền tệ. Tuy nhiên, chỉ nên đưa ra các chỉ tiêu chính ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của dự án. VI. KẾ HOẠCH RỦI RO VI.1 Thông tin tổng quan Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, muốn đạt được lợi nhuận lớn thì doanh nghiệp cần phải lựa chọn kinh doanh ở những thị trường cạnh tranh , chấp nhận rủi ro. Rủi ro là những bất trắc xảy ra ngoài mong muốn của doanh nghiệp và gây ra những thiệt hại về thời gian, vật chất, tiền của. Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi kinh doanh đều phải đối mặt với những rủi ro dù nhiều hay ít, vấn đề là doanh nghiệp đó khắc phục những rủi ro đó như thế nào để giảm chi phí và đem lại lợi nhuận cao nhất. Đối với doanh nghiệp kinh doanh phân phối trái cây của doanh nghiệp thì vấn đề này lại rất quan trọng vì mặt hàng kinh doanh khó bảo quản và một khi có sự cố xảy ra rất khó giải quyết hậu quả. Vì vậy, trong quá trình kinh doanh doanh nghiệp cần phải dự đoán trước những rủi ro có thể xảy ra nhằm đưa ra những giải pháp kịp thời để đạt hiệu quả cao và tránh những tổn thất không đáng cho doanh nghiệp. VI.2 Nhận dạng các rủi ro và các giải pháp khắc phục VI.2.1 Từ phía nguồn cung: Các nhà vườn cung cấp không đủ với số lượng theo hợp đồng: Nguyên nhân: + Thời tiết xấu, ảnh hưởng tới chất lượng cũng như sản lượng. Làm sai lệch so với dự đoán của doanh nghiệp . + Những điều khoản trong hợp đồng không chặt chẽ giữa nhà vườn với doanh nghiệp trong việc cam kết chỉ bán cho doanh nghiêp mà thôi. Các nhà vườn có thể hủy hợp đồng của doanh nghiệp để ký kết với các doanh nghiệp thu mua khác với mức giá cao hơn. Nguyên nhân có thể là do có đối thủ cạnh tranh muốn tranh giành thị phần với doanh nghiệp. + Khả năng ước tính sản lượng của doanh nghiệp không chính xác so với sản lượng thực tế… Cách khắc phục: + Doanh nghiệp cần phải ký hợp đồng thu mua với nhiều nhà vườn khác để phòng trường hợp nhà vườn này trong quá trình thu hoạch gặp sự cố không đủ lượng quýt cung ứng thì doanh nghiệp thu mua thêm tại các nhà cung cấp khác đủ số lượng cần cung ứng. + Trong hợp đồng với các nhà vườn cần có các điều khoản chế tài thật chặt chẽ để tránh trường hợp nhà vườn thất tín với doanh nghiệp. + Doanh nghiệp cần phải theo dõi giá cả thị trường một cách chặt chẽ nhằm đưa ra một mức giá thu mua phù hợp, vừa duy trì được nguồn cung vừa đảm bảo được lợi nhuận cho doanh nghiệp. + Bộ phận chịu trách nhiệm về việc ước lượng sản lượng thu mua phải là người am hiểu về quýt và đòi hỏi phải có kinh nghiệm trong việc ước lượng để cho ra những kết quả tương đối chính xác để tránh gây ra những sự cố không đáng có cho doanh nghiệp VI.2.2 Chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu: Nguyên nhân: + Trong quá trình phân loại quýt tại vựa có sự sai sót không đảm bảo chất lượng như yêu cầu. Như là : Kích cỡ quýt không đồng đều. Khâu kiểm tra chất lương quýt không kĩ càng có lẫn một số loại quýt không đạt chất lượng như: quýt bị dập the, bị trầy sướt, da nám, sần sùi, bị khuyết tật…. + Quá trình bảo quản không đúng kỹ thuật dẫn đến quýt không còn tươi, bị rụng cành gãy cuống. Cách khắc phục: + Cần có đội ngũ chuyên nghiệp trong khâu phân loại quýt để đảm bảo chất lượng quýt đồng đều giữa các loại và tránh lẫn những loại quýt bị lỗi. + Thiết lập quy trình bảo quản thật chặt chẽ và đạt hiệu quả để đảm bảo hàng luôn được tươi ngon. VI.2.3 Từ khâu vận chuyển Nguyên nhân: + Xe bị hư hỏng trong quá trình vận chuyển dẫn đến hàng đến chậm. + Hủy hợp đồng đơn phương…. Cách khắc phục: + Doanh nghiệp phải thuê mướn một kho hàng tại gần địa điểm giao hàng để khi có sự cố hàng không giao kịp sẽ chuyển về kho tạm cất giữ và giao lại vào ngày hôm sau. Đây là dạng rủi ro khách quan cả doanh nghiệp và nhà vận tải không ai mong muốn nên khoản chi phí lưu kho sẽ do doanh nghiệp và nhà vận tải cùng chịu. + Trước đó doanh nghiệp phải linh động tìm nhiều nhà vận tải đề phòng sự cố xảy ra ta có thể nhanh chóng tìm nhà vận tải khác để vận chuyển đến đúng thời giờ. Đồng thời trong hợp đồng với nhà vận tải cần phải quy định rõ ràng điều khoản khi hủy hơp đồng nhà vận tải phải bồi thường gấp đôi hợp đồng cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ sử dụng khoản bồi thường đó để thuê nhà vận tải khác. VI.2.4 Từ khâu giao hàng Nguyên nhân: Khi tiến hành giao hàng nhưng hàng không đạt chất lượng như yêu cầu. Cách khắc phục: Trường hợp này doanh nghiệp có hai hướng giải quyết: +Chấp nhận lỗ để tiêu thụ lượng hàng bằng cách giảm giá lượng hàng kém chất lượng nhưng với điều kiện giảm giá với mức phù hợp. +Nếu siêu thị quyết định không nhận hàng thì doanh nghiệp phải linh động tìm nguồn tiêu thụ khác. Trước đó ngoài siêu thị ra doanh nghiệp cần phải tìm những nguồn cung khác như: chợ Đầu Mối An Đông, chợ nông sản Thủ Đức, khu vực Chợ lớn…để tiêu thụ lượng quýt siêu thị trả lại. Ngược lại nếu không tìm được nguồn cung ngay lặp tức, tạm thời doanh nghiệp vận chuyển hàng về kho lưu trữ và tìm các nguồn cung khác để tiêu thụ hết số hàng đó để bù lại số vốn đã bỏ ra. VIII. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN VIII.1. Đánh giá tính khả thi của dự án. Dự án phân phối trái cây miền Tây là một dự án mới, có ý nghĩa rất thiết thực trong việc tham gia vào thị trường cung cấp trái cây nông nghiệp tại TP. HCM, ngòai việc đem lại lợi nhuận cho nhà đầu tư nó còn mang lại nhiều lợi ích cho xã hội như: giúp các tiêu thụ trái cây sạch và tươi ngon với chi phí thấp, tham gia cạnh tranh làm giảm giá thành các loại trái cây nhập khẩu từ nước ngòai, người tiêu dùng có thể tiêu dùng những loại trái cây đặc sản miền tây, thơm ngon giá rẻ…. Vấn đề đặt ra là cần tiến hành phân tích tính khả thi của dự án để đảm bảo hiệu quả đầu tư của Công ty.Vì đây là dự án của một sản phẩm mới nên mục tiêu trước tiên của đề tài là nghiên cứu nhu cầu của thị trường đối với sản phẩm của dự án, sau đó tiến hành nghiên cứu khả thi về kỹ thuật ( sự đáp ứng của kỹ thuật hiện tại trong việc bảo quản trái cây trên phương tiện vận tải ), cuối cùng là đánh giá tính khả thi của dự án theo hai phương diện tài chính và kinh tế có xem xét đến các yếu tố rủi ro. Tuy nhiên, nghiên cứu tính khả thi về nhu cầu thị trường cũng không kem phần quan trọng, trước khi nghiên cứu tính khả thi về tài chính và kĩ thuật. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là ở TP. HCM và các tỉnh lân cận. Tính khả thi về nhu cầu thị trường: Việc nghiên cứu tính khả thi về nhu cầu thị trường được tiến hành dựa trên số liệu dự báo nhu cầu tiêu thụ trái cây theo sự tăng trưởng của kim ngạch xuất khẩu trái cây mỗi năm ( nhu cầu tiềm năng ), sau đó sẽ tiến hành khảo sát ‘độ chấp nhận của khách hàng’. Tổng hợp các số liệu trên có thể xác định được nhu cầu của thị trường đối với sản phẩm của dự án. Tính khả thi về kĩ thuật: Việc nghiên cứu khả thi kỹ thuật dựa trên kết quả phân tích nghiên cứu chất bảo quản sản phẩm. Với mức độ vốn ban đầu và quy mô phân phối nhỏ, doanh nghiệp lựa chọn phương pháp bảo quản thủ công là hợp lí, đồng thời kết hợp nâng cao trình độ bảo quản trái cây trong tương lai, đáp ứng nhu cầu ngày càng đổi mới cảu khách hàng. Với hướng vận động phát triển như vậy, doanh nghiệp sẽ ngày càng khẳng định vị trí, cũng như nâng cao thị phần trên thị trường nội địa nói riêng và thị trường quốc tế nói chung là một điều hoàn toàn có thể. Tính khả thi về tài chính, kinh tế: Về tài chính: Kết quả phân tích tài chính của dự án theo quan điểm tổng đầu tư và quan điểm chủ đầu tư đều cho giá trị hiện tại ròng ( NPV ) dương và suất thu lợi nội tại (IRR), do đó dự án được đánh giá là đáng giá về phương diện tài chính, rất có trieent vọng để đầu tư. Về kinh tế: Kết quả phân tích kinh tế dự án bằng phương pháp định tính cho thấy lợi ích kinh tế do dự án mang lại cho xã hội là rất lớn, nên dự án là đáng giá về mặt kinh tế. Đây là cơ sở để các cấp chính quyền địa phương xem xét, chấp nhận và hỗ trợ cho dự án. Qua các kết quả phân tích ở trên cho thấy dự án là đáng giá, vừa tạo ra lợi nhuận cho các nhà đầu tư vừa đem lại lợi ích cho nền kinh tế. Vì vậy, kiến nghị các nhà đầu tư và các cơ quan có thẩm quyền sớm xem xét và ra quyết định đầu tư để tận dụng cơ hội đưa dự án vào hoạt động VII.2. Đánh giá triển vọng Hai đặc điểm nổi bật của ngành phân phối trái cây hiện nay là: Chưa có nhiều trái cây sạch, tươi ngon và đạt chất lượng được phân phối phổ biến trên thi trường, chủ yếu là hàng nhập khẩu. Các sản phẩm trái cây sạch đạt chất lượng được phân phối với giá tương đối cao. Nhận thấy được điều này, với phương châm “mua tận gốc cung tận ngọn” Doanh nghiệp hưa hẹn sẽ cung cấp tới khách hàng những sản phẩm trái cây tươi ngon, giá cả phải chăng. Chính vì thế, doanh nghiệp sẽ hướng đến những triển vọng sau: Triển vọng phát triển, ngành phân phối trái cây có thể tăng cường phát triển ở các vùng xa và khu vực miền núi, và đặc biệt là các tỉnh thành phố. Ở Việt Nam, chức năng xã hội của ngành nông nghiệp là đảm bảo an ninh lương thực trong khi chức năng xã hội của ngành phân phối trái cây_một ngành dịch vụ nhằm cung cấp chất dinh dưỡng cho người dân thì lại chưa được phát triển. Không những thế ngành phân phối trái cây cũng có thể là một nguồn tạo ra công ăn việc làm đáng kể. Triển vọng cạnh tranh, cần có những nỗ lực trong dài hạn nhằm giải quyết các vấn đề liên quan đến tình trạng sản xuất và phân phối nhỏ lẻ, phát triển các loại hạt giống cho năng suất cao, quay vòng mùa vụ và công nghệ sau thu hoạch sẽ được doanh nghiệp thu mua và phân phối thẳng đến tay người tiêu dùng. Các sáng kiến trong ngắn hạn phải chỉ ra được những vấn đề của những doanh nghiệp tham gia trong ngành như: nhận thức và áp dụng các yêu cầu về chất lượng, an toàn thực phẩm và thực hiện các cam kết. Cả sáng kiến dài hạn và ngắn hạn đều phải có cam kết tuân thủ các quy định về kiểm dịch thực vật, mời thêm các nhà cung cấp hậu cần bên thứ ba cũng như về phía các nhà tiêu thụ, mở rộng thêm các lựa chọn về phương tiện vận tải, không những vận tải bằng đường bộ mà còn có thể nhân rộng ra các loại khác như đường biển biển, hoặc đường hang không (nếu xuất khẩu). Triển vọng khách hàng, cần ưu tiên các hoạt động xúc tiến thương mại trong dịp như hội chợ thương mại, diễn đàn kinh doanh và tham gia các sự kiện Nhà Nước Việt Nam ở các thị trường mục tiêu. Việc thu hút vốn cho ngành phân phối trái cây có thể giúp đẩy mạnh, nhân rộng quy mô kinh doanh và dịch vụ. Triển vọng của các tổ chức, việc hợp tác giữa các tổ chức hỗ trợ thương mại cần được ưu tiên hàng đầu. Để làm được việc này, nên có một tổ chức đơn vị có trách nhiệm trong việc kiểm soát chiến lược xuất khẩu, bán hàng. Cơ chế làm việc của tổ chức đơn vị này phải được kiểm tra nghiêm ngặt. IX. KẾ HOẠCH RÚT LUI KHỎI THỊ TRƯỜNG Việc kinh doanh không phải lúc nào cũng thuận lợi, sẽ có lúc chúng ta pahir đối mặt với lựa chọn sẽ phải rút lui khỏi thị trường. Tuy nhiên rút lui khỏi thị trường cũng là một nghệ thuật, muốn điều hành nghệ thuật này thành công thì đòi hỏi người lãnh đạo phải là một nghệ nhân. Và doanh nghiệp chúng tôi cũng không thoát khỏi vòng đời kinh doanh này. Và đã đến lúc doanh nghiệp không muốn phải tiếp tục điều hành việc kinh doanh, phân phối trái cây của mình, doanh nghiệp muốn người khác phải làm việc đó. IX.1. Trường hợp rút lui khỏi thị trường Rút lui khỏi thị trường xảy ra khi doanh nghiệp ta rơi vào một trong những trường hợp sau: Nghỉ hưu: Nghỉ hưu là lý do phổ biến. Vì đây là một vấn đề nhạy cảm và liên quan nhiều đến tài chính của doanh nghiệp, nên chủ các doanh nghiệp thường không có sự chuẩn bị trước và chưa cân nhắc một cách thận trọng về việc chuyển nhượng này, mãi cho đến khi họ “bị bắt buộc” làm điều đó (tuổi cao, hoặc bệnh). Áp lực cạnh tranh: Đối với nhiều chủ đầu tư, áp lực cạnh tranh càng cao thì doanh nghiệp của mình càng cần phải củng cố lại, cắt giảm chi phí sản xuất, tăng khả năng chiếm lĩnh thị trường để đạt tính kinh tế nhờ quy mô. Trong trường hợp này, doanh nghiệp ta có thể nhờ vào những kinh nghiệm đã có trong một khu vực thị trường nhỏ để từ đó luân chuyển vốn đến những thị trường đầy hứa hẹn khác trên toàn cầu. Chủ doanh nghiệp qua đời/ gặp phải các vấn đề khó khăn về tài chính: Trong trường hợp này, doanh nghiệp bị tác động bởi các yếu tố bên ngoài khi chuyển nhượng. Cả hai yếu tố qua đời và khó khăn về tài chính kể trên đều mang tính đột ngột dẫn đến việc chuyển nhượng. Áp lực về tài chính: kinh doanh không co lời và tài chính bị đe dọa. Việc lựa chọn duy trì quyền sở hữu và chuyển giao quyền quản trị là một trong những vấn đề khó khăn nhất mà doanh nghiệp cần phải lưu ý. Và để giải quyết khó khăn này, trước tiên doanh nghiêp cần rả lời những câu hỏi sau: Có nên bán doanh nghiệp của mình hay không? Nếu bán thì bán toàn bộ hay chỉ bán một phần? Đòn bẩy của kế hoạch cổ phẩn hóa nội bộ ESOP (Employee Stock Ownership Plan) ảnh hưởng như thế nào? Mức độ tái đầu tư vốn là bao nhiêu? Đâu là thời điểm thích hợp để bán? Định giá doanh nghiệp như thế nào? Thêm vào đó là vô số những vấn đề như: mục tiêu bán doanh nghiệp và mục tiêu của người mua, thuế, ngân sách, tính hợp pháp của giao dịch; hình thức và cấu trúc của giao dịch. IX.2. Chọn lựa phương hướng giải quyết: Phần đầu tiên sẽ phác họa cơ cấu chiến lược – đó là thiết lập các mục tiêu khi bán doanh nghiệp và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược hiệu quả trong thời gian ngắn. Phần tiếp theo Tìm người mua thích hợp: có rất nhiều loại người mua. Làm sao tìm hiểu được mục tiêu của người mua là một trong những yếu tố then chốt. Kỳ vọng về quyền quản lý. Lựa chọn hình thức và cơ cấu giao dịch phù hợp. Tương đồng hóa mục tiêu giữa doanh nghiệp ta và họ. Chuẩn bị doanh nghiệp trước khi bán: cân nhắc việc định giá doanh nghiệp. Chọn đúng thời điểm để bán. Rà soát toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp và thực hiện các hành động hiệu chỉnh trước khi bán. Nhân sự sẽ được giải quyết như thế nào trước, trong, và sau cuộc giao dịch. Quá trình thương thảo: Quản lý quá trình soát xét doanh nghiệp (Managing the due diligence process). Phát huy tối đa hiệu quả của tư vấn. Thương thuyết và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống. Lưu ý các bẫy do bên kia đặt ra. Cơ cấu thuế phải nộp. Sau khi thực hiện giao dịch: làm sao quản lý hiệu quả các vấn đề liên quan đến tài sản sau khi bán. Cân nhắc các tài sản và các nghĩa vụ thuế. Làm sao để kiểm soát hết các vấn đề của chiến lược ra đi. IX.3. Các yếu tố cân nhắc trước khi rút lui Đây là một số yếu tố mà doanh nghiệp ta cần chú trọng Cân nhắc yếu tố gia đình:  Có nên bán hay chuyển nhượng cho gia đình hay không?Vấn đề nhân sự và quyết định chuyển nhượng doanh nghiệp: Chiến lược rút lui khỏi thương trường (“chiến lược ra đi”) được xem là hiệu quả khi có tính toán và xem xét đến sự ảnh hưởng đối với đội ngũ nhân sự khi chuyển nhượng doanh nghiệp. Vấn đề cần xem xét có thể là các giải pháp giữ lại đội ngũ quản lý cốt cán cũng như những đảm bảo đối với cả đội ngũ nhân sự. Ngoài ra, một chiến lược được xem là thật sự hiệu quả khi nó quản trị được sự thay đổi và triển khai được các giải pháp quản lý mới phù hợp với sự thay đổi.  Đánh giá thành tích: Quy trình chuyển đổi doanh nghiệp là cơ hội duy nhất cho người chủ doanh nghiệp có một cái nhìn khác về thế mạnh của doanh nghiệp, xác lập mục tiêu mới, nhận biết nhu cầu về nhân lực và đáp ứng nhu cầu đó. Làm được như thế và thể hiện rõ trong cá công cụ quản lý sẽ mang đến cho các nhà đầu tư tiềm năng sự đánh giá rất lạc quan về doanh nghiệp, và chính vì thế giá trị của doanh nghiệp cũng sẽ tăng lên.  Phổ biến thông tin một cách hiệu quả: Ngay trong giai đoạn đầu khi hình thành kế hoạch chuyển nhượng hay sáp nhập doanh nghiệp, phổ biến thông tin là một vấn đề quan trọng. Trong giai đoạn này, điểm mấu chốt là phải xác định được nhóm nhân sự cần thực sự quan đến quá trình chuyển nhượng hay sáp nhập doanh nghiệp vì những lý do sau đây: Tránh sự liên đới không cần thiết đối với những nhân viên khác; Dễ dàng quản lý tính nhất quán của luồng thông tin cung cấp cho các nhà đầu tư tiềm năng; Để cho các nhà đầu tư tiềm năng thấy được các cá nhân này cũng là những cá nhân đầy trách nhiệm đóng góp cho sự thành công của doanh nghiệp, qua đó sẽ tạo ra một giá trị nhất định cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng cần chú trọng các yếu tố tạo nên giá trị rất thực và có thể quan sát được thông qua các hoạt động thông thường của công ty. Đây cũng chính là những yếu tố làm tăng giá trị doanh nghiệp trong mắt người mua. Sự hỗ trợ từ phía bên bán sau khi bán doanh nghiệp; Chất lượng và danh tiếng của doanh nghiệp; Dòng ngân lưu và lợi nhuận; Các mối quan hệ khách hàng; Xu hướng phát triển của các sản phẩm/ dịch vụ chủ lực của doanh nghiệp; Mạng lưới phân phối; Sở hữu trí tuệ (bằng phát minh sáng chế, đăng ký thương hiệu, nhãn hiệu…); Chất lượng của đội ngũ quản lý; Công nghệ; IX.4. Phương án cụ thể cho chiến lược rút lui khỏi thương trường: Doanh nghiệp ta có thể tham khảo phương án sau: Lập kế hoạch:  Một kế hoạch giải quyết vấn đề một cách hiệu quả sẽ tạo ra giá trị đáng kể cho vị thế của doanh nghiệp. Chủ doanh nghiệp càng sớm hiểu rõ vai trò và tầm quan trọng của một kế hoạch hiệu quả thì họ sẽ càng nắm chắc cơ hội thành công trong tương lai.  Mặc dù có nhiều phương thức để chuyển nhượng quyền sở hữu, nhưng thông thường nhất là bán hay chyển nhượng quyền sở hữu trong phạm vi gia đình, nhóm nhân viên hoặc bán cho bên thứ ba. Những phương án khác có thể là bán một phần sở hữu, tái cấu trúc vốn, phát hành cổ phiếu lần đấu hay cổ phần hóa nội bộ. Các phương án này cho phép giữ lại một phần sở hữu nhất định hoặc kể cả việc nắm quyền chi phối. Tuy nhiên, đối với mỗi phương án sẽ có những vấn đề khách nhau cần phải quan tâm. Bán hay chuyển nhượng quyền sở hữu Bán cho gia đình: Một doanh nghiệp tư nhân thường là kết quả của một đời làm việc của người chủ và người sáng lập. Do đó khi về già, người chủ doanh nghiệp thường mong muốn các thành viên trong gia đình hay những người thừa kế tiếp tục thừa hưởng những thành quả lao động đó. Tuy nhiên các nhân viên và quản lý không phải là thành viên của gia đình sẽ đặt vấn đề về việc chuyển nhượng quyền sở hữu của doanh nghiệp. Thậm chí kể các các thành viên trong gia đình nhưng trong doanh nghiệp cũng có thể lên tiếng phản đối. Các nhân viên chủ chốt rất quan tâm đến vấn đề ai là người kế tục điều hành doanh nghiệp. Những vấn đề trên được quan tâm càng sớm thì sẽ càng có những giải pháp thỏa đáng. Bán cho đối tác hay người đồng sở hữu: Khi đối tác hay người đồng sở hữu mua lại doanh nghiêp thì thỏa thuận chuyển quyền sở hữu cần bao gồm các qui định về hình thức (chẳng hạn như chỉ là quà tặng hay thừa kế); đối tượng chuyển nhượng (ví dụ như chỉ những thành viên trong gia đình hoặc những người sở hữu hiện hành); giá cả chuyển nhượng (có thể tính theo công thức thông thường hay tiến hành định giá). Các qui định này nhằm giới hạn quyền mua cổ phần của những người đồng sở hữu hoặc hay các công ty khác nếu có ai đó cố tình bán hay chuyển nhượng cổ phần ngoài phạm vi cho phép. Bán cho nhân viên: Đôi khi việc lựa chọn nhân viên trở thành người quản lý kế tục sẽ là một quyết định hợp lý nhất. Tuy nhiên, người được lựa chọn phải liên quan đến công tác điều hành thường nhật của doanh nghiệp, và phải bảo đảm rằng nhân viên sẽ tiếp tục duy trì kinh doanh sau khi người chủ ra đi. Bởi vì nếu nhân viên được lựa để kế tục cũng ra đi, đặc biệt là khi họ đầu quân cho một đối thủ cạnh tranh nào đó thì quả là một điều thật tệ hại. Bán cho bên thứ 3: Thông thường cách đơn giản nhất để chuyển quyền sở hữu là bán cổ phiểu ra bên ngoài cụ thể là bán cho các doanh nghiệp cổ phần lớn hơn. Cách này tuy phổ biến nhưng có thể gặp rất nhiều rắc rối và những hậu quả khó lường trước được. Một vài nhà đầu tư có thể sẽ không có đủ nguồn lực tài chính sẵn có để nắm giữ hết cổ phần, và có thể sẽ dựa vào một chủ đầu tư khác chuyên bán trả góp hoặc bảo lãnh một phần nợ vay phát sinh. Cách mua bán này tạo cơ hội cho chủ đầu tư riêng lẻ đa dạng hóa nguồn vốn kinh doanh. Điều này có ưu điểm hơn là các doanh nghiệp gia đình. Vì doanh nghiệp gia đình có thể mất đi sự làm việc độc lập hoặc không thể định hướng nghề nghiệp cho các thành viên tham gia kinh doanh trong gia đình. Do đó việc bán cổ phiếu ra bên ngoài có thể giúp cho việc thay đổi những nhân viên chủ chốt, khách hàng và nhà cung cấp. Phát hành cổ phiếu lần đầu (IPO): Cổ phần hóa mô tả quy trình bán cổ phiếu ra công chúng (bao gồm cổ phiếu thông thường, ưu đãi, hoặc trái phiếu) của doanh nghiệp tư nhân. Việc cổ phần hóa chỉ được nghĩ đến khi nguồn tài chính dành cho phát triển kinh doanh vượt quá khả năng vay nợ. Thông thường chi phí cho một hoạt động của doanh nghiệp là khổng lồ, và điều này càng gia tăng khi qui mô hoạt động của doanh nghiệp càng lớn. Do đó, việc “cổ phần hóa” thật sự là một giải pháp hấp dẫn. Ngoài ra khi còn là một doanh nghiệp nhỏ lẻ, luôn tồn tại nhận thức sai lầm về khối lượng quyền lực đang nắm giữ. Tuy nhiên, quyết định cổ phần hóa phải được phân tích một cách sâu sắc, và những thuận lợi cũng như bất lợi phải được đánh giá một cách thận trọng. Cổ phần hóa nội bộ: Kế hoạch cổ phần hóa nội bộ là một kế hoạch “nghỉ hưu” hoàn hảo nó cho phép nhân viên được sở hữu một phần của doanh nghiệp. Kế hoạch cổ phần hoá nội bộ có thể được thực hiện bằng nhiều hình thức như khấu trừ vào thu nhập sau thuế của nhân viên cho phần cổ phiếu sở hữu hay tương ứng với khoản tiền dung mua mua cổ phiếu. Tổng quỹ lương là tiêu chí quan trọng để đánh giá kế hoạch cổ phần hoá nội bộ, nó quyết định qui mô của kế hoạch cổ phần hoá nội bộ, tương ứng với sức mua cồ phần thông qua kế hoạch này. Lợi ích từ việc bán cổ phần bao gồm vốn trước thuế từ nguồn cổ phần hoá, phần thuế lưu hồi cho khoản lợi nhuận từ việc bán cồ phần và nguồn quỹ lợi nhuận từ việc bán cổ phần. Tuy nhiên, cổ phần hóa hay phát hành cổ phiếu nội bộ chỉ là hai (02) trong nhiều phương án phù hợp trong những điều kiện, hoàn cảnh cụ thể nào đó. Do đó, nó có thể sẽ không thích hợp cho tất cả tình huống. Vấn đề quan trọng là doanh nghiệp cần phải hiểu các mục tiêu của từng nhà đầu tư tiềm năng và phương thức mà các nhà đầu tư tiềm năng này xây dựng chiến lược và thực hiện qui trình chuyển nhượng doanh nghiệp.