Phân tích – đánh giá và đề xuất chiến lược Agribank đến năm 2015

bàn thành phố, các tổng công ty, các tổ chức chính trị xã hội, bảo hiểm, kho bạc nhà nước, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các tổ chức quốc tế nhằm thu hút mọi nguồn vốn, phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại mang lại lợi ích cao cho Agribank. 6.3 Định hướng quy trình bên trong. - Đổi mới mô hình tổ chức, công tác cán bộ, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ. - Công tác hiện đại hoá hệ thống công nghệ thông tin hoàn thành việc triển khai hệ thống IPCAS trong toàn hệ thống. - Tăng cường công tác kiểm tra và kiên quyết chỉ đạo khắc phục những tồn tại sau khi kiểm tra. - Tăng cường công tác tiếp thị, phát triển văn hoá, thương hiệu Agribank. - Duy trì và phát huy công tác thi đua khen thưởng, phát triển các hoạt động văn hoá, thể thao nâng cao tinh thần làm việc có hiệu quả của Agribank. 7. Đánh giá các chiến lược hiện tại của Agribank. ™ Đánh giá Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của Agribank Từ hiện trạng trên cho thấy những năm qua Agribank đã gắn kết với sứ mạng của Agribank Việt nam. Các chiến lược trước năm 2011 đều nhằm đảm bảo thực thi tốt sứ mạng của Agribank Việt nam “ Mang phồn thịnh đến cho khách hàng”. Tuy nhiên, do sứ mạng chưa làm rõ sự khác biệt về sản phẩm, khách hàng và hệ thống cấu trúc so với đối phương, nên khi tổ chức thực hiện chiến lược chưa tạo ra được nhóm khách hàng mục tiêu , khác biệt mà phải Agribank cung ứng. Những năm trước 2010, nhóm khách hàng khác biệt của Agribank là nông dân, khách hàng SXKD trong nông nghiệp, nông thôn. Nhưng hiện tại Agribank đã phát triển nhanh, số lượng lớn các chi nhánh, phòng giao dịch tại các đô thị lớn và các địa bàn hoạt động khác; Phát triển các sản phẩm dịch vụ mới. Do đó đã có sự mở rộng đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các thành phố SXKD đa dạng. (Xem phụ lục số 14). GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :23 Tóm Tắt Chương 2 Chương 2 phân tích – đánh giá chiến lược hiện tại của Agribank. Mục tiêu chung của Agribank là giữ vững và phát huy là một ngân hàng thương mại nhà nước có vai trò chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn. Chương trình hành động chiến lược của Agribank giai đoạn 2006 – 2010 đã tập trung phát triển sản phẩm tối ưu đó là sản phẩm tiền gửi và sản phẩm tín dụng đã đưa Agribank trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu ở Việt Nam có tổng tài sản lớn nhất. Chiến lược khách hàng mục tiêu là hộ nông dân sản xuất nông nghiệp là chiến lược đúng hướng với hơn 9 triệu hộ vay vốn, Agribank đã góp phần đưa nền sản xuất nông nghiệp của của Việt Nam phát triển, thương hiệu Agribank trở nên nổi tiếng, quen thuộc với mọi người dân Việt Nam. Agribank cũng đã định vị hệ thống cấu trúc phù hợp với chiến lược kinh doanh, hệ thống mạng lưới ngày càng mở rộng trở thành ngân hàng có mạng lưới rộng khắp từ thành thị đến nông thôn, từ miền núi đến hải đảo xa xôi với hơn 2000 điểm giao dịch và hơn 40.000 cán bộ viên chức. Tuy nhiên chiến lược hiện tại của Agribank đã xuất hiện nhiều điểm chưa phù hợp với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt : - Agribank chưa dự báo ai sẽ là đối thủ tiềm năng sẽ gia nhập ngành đến năm 2015. - Agribank cũng chưa dự báo được chính xác sản phẩm mới nào, dịch vụ mới nào trong kinh doanh tiền tệ sẽ gia nhập thị trường của ngành đến năm 2015. - Agribank cũng chưa dự báo được chính xác khách hàng mục tiêu mà mình sẽ nhắm tới cung ứng, phục vụ là ai đến năm 2015. - Agribank cũng chưa dự báo được chính xác hệ thống cấu trúc của mình đến năm 2015. Tất cả những thiếu sót sẽ là căn cứ cho việc sửa chữa, nhằm đảm bảo rằng môi trường và chiến lược luôn phù hợp. GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :24 Chương 3 : ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP CHÍNH CỦA                AGRIBANK NHẰM CẢI THIỆN CHIẾN LƯỢC TỪ NĂM 2011- 2015. I. Sứ mạng, mục tiêu Agribank Việt nam cần sửa lại và hoàn thiện sứ mạng trên cơ sở làm rõ Agribank Việt nam là ai, đang và sẽ làm gì. - Phát triển các sản phẩm và dịch vụ cung cấp hiện tại cho nông nghiệp và nông dân. - Phân biệt và đáp ứng các nhu cầu của các loại hình khách hàng hiện đang được đáp ứng. - Nâng cao năng lực công nghệ thông tin. - Nâng cao quản trị điều hành kinh doanh. Nội dung sứ mạng Agribank Việt nam cần xác định rõ các hoạt động kinh doanh, các giới hạn của công việc kinh doanh hiện tại. Truyền tải rõ thông tin về: - Agribank Việt nam là ai. - Agribank Việt nam làm gì. - Hiện tại và tương lai Agribank Việt nam sẽ ở đâu. Sứ mạng của Agribank Việt Nam góp phần quan trọng để phát triển sản xuất nông nghiệp, nâng cao đời sống nhân dân, trên cơ sở đó tạo lợi nhuận cho Agribank. Sứ mạng của Agribank phấn đấu trở thành Ngân hàng thương mại hiện đại, uy tín. Mục tiêu cụ thể 2011-2015. - Nguồn vốn tăng bình quân 22-25%/năm. - Dư nợ tín dụng tăng bình quân 18-20%/năm. - Tỷ lệ cho vay nông nghiệp nông thôn đạt 70%/Tổng dư nợ. - Nợ xấu (bao gồm nợ nhóm 3 + nợ nhóm 4 + nợ nhóm 5): Dưới 5%/Tổng dư nợ. - Tỷ lệ thu ngoài tín dụng tăng bình quân 25%/năm. - Lợi nhuận tăng bình quân : 15%/năm. II. Các giải pháp chính. 1. Giải pháp sản phẩm, dịch vụ tối ưu. Đến năm 2015, Agribank cần tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mới ngoài các sản phẩm dịch vụ truyền thống. GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :25 - Phát triển nhóm các sản phẩm thẻ : Thẻ tín dụng (thẻ Agribank Visa card, thẻ Agribank Mastercarrd, Agribank American Express, Agribank VietNam Airline American Express); Thẻ ghi nợ (Thẻ Agribank Connect24, Agribank SG24, Agribank MTV Mastercard) - Về sản phẩm tiền gửi : Mở ra các sản phẩm tiết kiệm tích luỹ, tiết kiệm rút gốc linh hoạt, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm học đường… - Sản phẩm tín dụng như : Thấu chi tài khoản các nhân, cho vay tiêu dùng (mua nhà, mua ôtô, máy vi tính….) cho vay hỗ trợ du học,… - Cung cấp một số sản phẩm mới đến với khách hàng doanh nghiệp như : Dịch vụ bao thanh toán; các dịch vụ tiện ích : Dịch vụ trả lương tự động, thanh toán nợ tự động tiền mua hàng hoá và dịch vụ qua kênh thanh toán ngân hàng (thanh toán Biling); dịch vụ quản lý vốn tập trung, dịch vụ đầu tư tự động… - Về chuyển nhận tiền : Dịch vụ chuyển tiền; dịch vụ thanh toán xuất, nhập khẩu; các sản phẩm liên kết. - Tiền gửi doanh nghiệp : Dịch vụ quản lý tài khoản tiền gởi; dịch vụ tư vấn và bảo lãnh… (Xem phụ lục số 15) 2. Giải pháp khách hàng toàn diện. Khách hàng toàn diện gồm nhà cung ứng đầu vào và khách hàng đầu ra của Agribank. Agribank phân loại khách hàng cung ứng đầu vào thành 02 nhóm chính là khách hàng nhóm cá nhân và nhóm khách hàng doanh nghiệp. Agribank vẫn xác định khách hàng cá nhân và doanh nghiệp là nguồn cung ứng chủ yếu đầu vào, vì vậy đã và sẽ sử dụng chính sách lãi suất huy động linh hoạt, hấp dẫn để giữ khách mục tiêu. Đồng thời sử dụng chính sách huy động dài hạn, số lượng lớn, lãi suất ưu tiên và cho rút linh hoạt để giữ khách hàng ổn định nguồn vốn cho vay, nhất là thời kỳ cuối năm nhu cầu vốn cho SXKD gia tăng. Khách hàng đầu ra, đối tượng khách hàng mục tiêu của Agribank là hộ sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp, các doanh nghiệp vừa và nhỏvà các khách hàng cá nhân vay vốn để mở rộng SXKD. Những nhóm khách hàng này có mức độ rủi ro thấp hơn nhiều so với công ty nhà nước. Dự báo khách hàng của Agribank đến năm 2015 (Xem phụ lục số 16) GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :26 Các chính sách chủ yếu để giữ và phát triển khách hàng mục tiêu: - Xây dựng nền khách hàng theo hướng: Thu hút doanh nghiệp vừa và nhỏ hiệu quả, doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu. Đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn: chọn lọc những khách hàng kinh doanh hiệu quả, cung cấp sản phẩm dịch vụ thiết yếu cho nền kinh tế. - Xây dựng,rà soát danh mục khách hàng (bán buôn, bán lẻ) định kỳ; xếp loại khách hàng doanh nghiệp để đưa ra chính sách khách hàng hiệu quả - Xây dựng hệ thống tính điểm tín dụng, đảm bảo an toàn, thống nhất tiêu chuẩn tín dụng tiêu dùng và tiết kiệm thời gian xử lý. - Xây dựng chiến lược marketing cụ thể đối với từng nhóm khách hàng, từng phân đoạn thị trường mục tiêu. - Đầu tư thích đáng cho khu vực dịch vụ; định kỳ đánh giá lại tất cả các sản phẩm dịch vụ để đưa ra các biện pháp chỉ đạo về mở rộng hoặc đóng sản phẩm. - Xây dựng trung tâm dịch vụ ngân hàng qua điện thoại để giải đáp thắc mắc, tư vấn cho khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ . 3. Tổ chức mạng lưới phân phối, nâng cao thương hiệu Agribank và phát triển thị phần. - Từng bước cơ cấu mô hình mạng lưới phòng giao dịch theo hướng tăng quyền lực cho phòng giao dịch. - Xây dựng các kios, điểm giao dịch ngân hàng tự động tại các trung tâm thương mại, các đô thị địa bàn tỉnh. - Xây dựng kênh phân phối điện tử (hệ thống internet/phone/sms banking) chuyên nghiệp, hiện đại và đảm bảo an toàn tài khoản/giao dịch, bảo mật thông tin. - Xây dựng chính sách cạnh tranh nhằm duy trì lợi thế và khắc phục những hạn chế trong hoạt động trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. - Agribank đã xác định được giá trị riêng cho thương hiệu của mình. Nhưng muốn tiếp tục tạo được ấn tượng sâu sắc trong lòng khách hàng, Agribank phải đặt các sản phẩm và quy trình gắn liền với giá trị cốt lõi ấy, liên tục cải tiến quy trình - thủ tục nhanh - gọn - tiện lợi đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng.. 4. Giải pháp công nghệ thông tin. - Phát triển hệ thống công nghệ thông tin theo 3 mục tiêu cụ thể: i) Tăng năng lực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ với chất lượng cao; ii) Hỗ trợ thông tin quản lý GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :27 - Xác định đầu tư phần mềm là quan trọng, mang tính quyết định đến hiệu quả của đầu tư công nghệ thông tin. - Tập trung xem xét, phê duyệt các đề án trang bị kỹ thuật cần thiết để thực hiện kết nối các modul nghiệp vụ mới (thẻ tín dụng, POS) với hệ thống hiện hành. (xem phụ lục số 17) Tóm Tắt Chương 3 Chương 3 đề xuất hoàn thiện và các giải pháp chính của Agribank nhằm cải thiện chiến lược từ năm 2011-2015. - Giải pháp sản phẩm, dịch vụ tối ưu : Ngoài các sản phẩm truyền thống về huy động vốn và hoạt động tín dụng, Agribank phát triển các sản phẩm dịch vụ mới đó là các sản phẩm thẻ, dịch vụ bao thanh toán, dịch vụ thanh toán tự động, dịch vụ đầu tư tự động... nhằm tăng tỷ trọng thu dịch vụ ngoài tín dụng nhằm đưa Agribank trở thành ngân hàng hiện đại hoạt động kinh doanh đa năng. - Về giải pháp khách hàng toàn diện: Đồ án đề xuất giải pháp Agribank vẫn tập trung giữ vững thị phần của 09 triệu hộ gia đình sản xuất nông, lâm, ngư, nghiệp để phát triển nông nghiệp, nông thôn đi lên sản xuất lớn thực hiện chủ trương hiện đại hoá nông nghiệp, nông thôn của Chính phủ. Đồng thời Agribank phải có chiến lược chiếm lĩnh thị phần các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các khách hàng cá nhân là nhóm khách hàng có chiều hướng phát triển mạnh trong thời gian tới và có mức độ rủi ro thấp hơn nhiều so với các doanh nghiệp nhà nước. Đồ án đã đề xuất các chính sách chủ yếu để giữ và phát triển khách hàng mục tiêu. - Hệ thống cấu trúc của Agribank hiện tại còn nhiều bất cập để thực hiện chiến lược kinh doanh trong 05 năm tới, Agribank cần phải đổi mới mô hình tổ chức, tăng cường công tác bồi dưỡng đào tạo cán bộ, hiện đại hoá công nghệ thông tin và đặc biệt là tăng cường phát triển thương hiệu, văn hoá doanh nghiệp để Agribank phát triển bền vững trên đường hội nhập. GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :28 PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Để giữ vững và phát huy là một ngân hàng thương mại hàng đầu ở Việt Nam, giữ vai trò chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn nhằm phát triển sản xuất nông nghiệp lên hiện đại hoá, nâng cao đời sống của đại đa số nhân dân lao động Agribank phải xây dựng mô hình quản trị chiến lược cho giai đoạn 2011-2015. Dựa trên lý thuyết cơ bản về mô hình quản trị chiến lược, sau khi phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của Agribank đồ án đã thu được các kết quả sau : - Agribank Việt Nam đã xây dựng bước đầu mô hình quản trị chiến lược với 3 trụ cột: khách hàng - sản phẩm dịch vụ và hệ thống cấu trúc. - Qua phân tích cho thấy sứ mạng, mục tiêu, tầm nhìn với việc thực thi chiến lược tại Agribank đã có sự gắn kết, song vẫn chưa làm rõ sự khác biệt về sản phẩm, khách hàng và định vị hệ thống so với đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược hiện tại phù hợp với môi trường bên trong và bên ngoài, song chưa dự báo đối thủ tiềm năng, khách hàng, sản phẩm dịch vụ mới đến năm 2015. Những thiếu sót này sẽ là căn cứ để sửa chữa, nhằm đảm bảo môi trường và chiến lược luôn phù hợp. - Những đề xuất mới hoàn thiện mô hình quản trị chiến lược là dựa trên khung lý thuyết với hiện trạng của Agribank Việt Nam và với 3 nhóm cơ bản: khách hàng toàn diện- sản phẩm tối ưu, định vị hệ thống cấu trúc.Nếu tổ chức thực hiện tốt sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn trong kinh doanh. Trong quá trình thực hiện đồ án, do những thay đổi liên tục của môi trường bên ngoài và bên trong, do đó Agribank cần thường xuyên đánh giá, kiểm tra để có những điều chỉnh thích hợp và hoạch định chiến lược phù hợp với từng giai đoạn phát triển. 2. Kiến nghị 2.1. Đối với Nhà nước - Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện cơ chế chính sách, hệ thống các văn bản pháp quy để có đủ khuôn khổ pháp lý cần thiết cho việc thực hiện tốt luật NHNN và Luật các TCTD, bảo đảm cho hệ thống ngân hàng hoạt động hiệu quả, năng động, an toàn. - Hoàn thiện môi trường pháp lý, quy định một cách rõ ràng các văn bản pháp luật, quy định liên quan đến hoạt động của lĩnh vực ngân hàng như : luật đất đai, xuất GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :29 nhập kh ẩu, các quy định về phát mãi tài sản, luật giao dịch điện tử,…nhằm tạo môi trường và định hướng hoạt động cho các NHTM. - Chính phủ cần tăng cường hiệu lực của bộ máy thi hành án nhằm giúp các ngân hàng nhanh chóng thu hồi các khoản nợ xấu nhằm nhanh chóng xử lý các khoản nợ xấu. - Xem xét giảm thuế nhập khẩu các thiết bị công nghệ ứng dụng trong hoạt động ngân hàng, tạo điều kiện đẩy mạnh hoạt động ngân hàng hoạt động thanh toán. - Bên cạnh đó, Chính phủ cần thành lập cơ quan đánh giá mức độ tín nhiệm càng sớm càng tốt, nhằm giúp ngân hàng có cơ sở tin cậy đánh giá khách hàng và thu thập thông tin về khách hàng một cách chuẩn xác, sẽ tránh được rủi ro cho ngân hàng. 2.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước. - Nâng cao hiệu quả hoạt động các công cụ điều hành chính sách tiền tệ, gián tiếp (nghiệp vụ thị trường mở, tái chiết khấu, tái cấp vốn…) - Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cần đưa ra các ràng buộc khắt khe hơn về vốn pháp định, công nghệ nhằm tránh tình trạng quá nhiều ngân hàng TMCP với qui mô nhỏ bé và công nghệ lạc hậu như hiện nay. - Tăng cường vai trò của thanh tra giám sát ngân hàng của ngân hàng nhà nước đối với hoạt động kinh doanh của các tổ chức tín dụng, đảm bảo cho các ngân hàng hoạt động an toàn và hiệu quả, tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các tổ chức tín dụng - Xây dựng hệ thống thông tin tài chính hiện đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn hiệu quả, dễ giám sát. - Tăng cường quan hệ hợp tác quốc tế nhằm khai thông các quan hệ ngân hàng và tận dụng các nguồn vốn, công nghệ năng lực quản lý từ các nước và tổ chức quốc tế. GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :30 NGUỒN TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo sư. TSKH Nguyễn Duy Gia (2009) - Quản trị chiến lược ngân hàng, NXB đại học quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh. 2. Fred R.David (2000), khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Thống kê, TPHCM 3. Garry D.Smith (1998), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Thống kê, TPHCM 4. Michael Hammer, James Champy (1996), Tái lập doanh nghiệp, Vũ Tiến Phúc dịch, Nxb Trẻ, TPHCM 5. PGS.TS. Đào Duy Huân (2007), Quản trị chiến lược, Nxb Thống kê, TPHCM 6. Đặng Công Hoàn (2004), Chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng theo mô hình cạnh tranh của Michael Porter, Tạp chí NH số 11/2004 7. Trần Đình Định (2004), Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại Việt nam, Tạp chí Thị trường tài chính tiền tệ 01/01/2004. 8. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2007), Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Thống Kê, Hà Nội. 9. Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội. 10. Ngân hàng nhà nước, Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng giai đoạn 2006-2010, số 912/NHNN-CLPT 11. Ngân hàng thế giới (2000), Dự báo về nền kinh tế Việt nam đến 2010 12. Các số liệu tổng hợp hàng tháng của NHNN chi nhánh Tp.HCM. 13. Báo cáo tổng kết của Agribank 14. Một số trang web: www.mof.gov.vn, www.bidv.com.vn, www.icb.com.vn, www.vietcombank.com.vn, www.agribank.com.vn GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :31 Phụ lục số 1 BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN VÀ CÂU TRẢ LỜI CỦA NGƯỜI ĐƯỢC PHỎNG VẤN (Liên quan đến khách hàng – sản phẩm – thị trường và hệ thống cấu trúc của Agribank) Câu 1. Theo ông (bà) Agribank hiện đang chú trọng sản phẩm dịch vụ nào nhất? Vì sao? Trả lời : Theo tôi, Agribank hiện đang chú trọng nhất vào nhóm sản phẩm huy động vốn. Vì làm tốt công tác huy động vốn sẽ làm tăng nguồn vốn huy động, từ đó làm tăng qui mô hoạt động của Agribank và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Câu 2. Hiện nay nguồn thu chủ yếu của Agribank từ sản phẩm dịch vụ nào? Trả lời : Hiện nay, nguồn thu chủ yếu của Agribank từ nhóm sản phẩm tín dụng, hiện nay chiếm khoảng 90% tổng nguồn thu. Đây là nguồn thu quan trọng nhưng cũng tiềm ẩn rủi ro rất cao, do đó cần phải tăng tỷ lệ thu ngoài tín dụng lên trong những năm tới để giảm thiểu rủi ro. Câu 3. Để trở thành một ngân hàng hiện đại, đa năng, theo Anh chị cần chú trọng các sản phẩm dịch vụ nào ? Trả lời : Để trở thành một ngân hàng hiện đại, đa năng, ngoài việc trang bị trụ sở làm việc, trang thiết bị hiện đại, nhân viên có trình độ… Ngân hàng còn phải chú trọng phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, cụ thệ như : Phát triển các sản phẩm dịch vụ thanh toán điện tử trong và ngoài hệ thống, tiến dần đến việc trở thành ngân hàng điện tử giúp cho khách hàng có thể giao dịch mọi lúc, mọi nơi đồng thời tiết kiệm chi phí rất nhiều cho ngân hàng. Câu 4. Bạn cho biết lợi ích của việc phát triển các sản phẩm lẻ tại Agribank? Trả lời : Việc phát triển các sản phẩm lẻ sẽ mang lại lợi ích cho Agribank rất nhiều, nó làm phong phú thêm cho nhóm sản phẩm hiện có đồng thời nó còn có thể phục vụ cho một nhu cầu tại một thời điểm nhất định của Agribank. Ví dụ như các đợt phát hành kỳ phiếu dự thưởng, tiết kiệm dự thưởng…. Câu 5. Cần phải gắn kết các sản phẩm lại với nhau thành chùm sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và mang lợi ích tối đa cho Agribank. Bạn hãy nêu một ví dụ? GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :32 Đây là xu thế chung của các ngân hàng thương mại hiện nay nói chung và Agribank nói riêng. Trong thời buổi hiện nay cần phải gắn kết các sản phẩm dịch vụ lại với nhau thành chùm sản phẩm dịch vụ thì nó mới có thể cạnh tranh và tồn tại lâu dài trên thị trường, nếu không thì sản phẩm dịch vụ đó rất nhanh chóng bị đào thải. Ví dụ cụ thể : - Khi khách hàng mở thẻ ATM cần khuyến cáo khách hàng sử dụng dịch vụ kèm theo như SMS Banking, Apay Bill… để khách hàng thuận tiện hơn trong việc quản lý tài khoản hoặc thanh toán hóa đơn. - Khi khách hàng vay vốn cần khuyến khích khách hàng mở thêm tài khoản tiền gửi hoặc tài khoản thẻ để có thể đóng lãi, thanh toán chuyển khoản… để khách hàng dễ dàng thuận tiện giao dịch với ngân hàng. Câu 6. Để một sản phẩm dịch vụ mới đến với khách hàng, theo bạn Agribank cần phải làm gì ? Để một sản phẩm dịch vụ mới đến với khách hàng, theo tôi Agribank cần phải làm tốt một số việc như sau : - Yếu tố thị trường : Cần nghiên cứu thật sự kỹ tác động của thị trường đối với sản phẩm dịch vụ chuẩn bị phát hành. Dự tính xem sản phẩm dịch vụ đó có được thị trường chấp nhận hay không? Ví dụ như sản phẩm về tiết kiệm thì lãi suất ra sao, kỳ hạn, phương thức thanh toán, trả lãi… có phù hợp tại thời điểm phát hành hay không? Có tính cạnh tranh, nội trội hơn các sản phẩm tương tự của các ngân hàng khác hay không ? - Yếu tố về quản bá sản phẩm : Ngoài yếu tố thị trường nêu trên, việc quản bá sản phẩm mới là một yếu tố không thể thiếu để có thể phát triển sản phẩm vì nếu sản phẩm có chất lượng đến mấy nhưng khách hàng không biết thì cũng không thể phát triển được. Nhưng muốn làm tốt việc quản bá sản phẩm cần làm thật tốt công tác Marketing cho sản phẩm đó, tập huấn thật kỹ cho tất cả nhân viên để nắm bắt, hiểu rõ tính năng công dụng của sản phẩm từ đó giới thiệu, tư vấn cho khách hàng lựa chọn và sử dụng sản phẩm. Câu 7. Nhân viên ngân hàng cần phải biết nhiều sản phẩm ngân hàng không? Tại sao? Trong tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay, nhân viên ngân hàng rất cần phải biết nhiều sản phẩm ngân hàng của mình và các sản phẩm của ngân hàng bạn vì có như thế mới có thể giới thiệu, quảng bá sản phẩm của ngân hàng mình, so sánh lợi thế sản GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :33 phẩm của ngân hàng mình và các ngân hàng khác. Từ đó mới khuyến cáo, thuyết phục được khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình. Câu 8. Tại ngân hàng của bạn, sản phẩm dịch nào hoạt động mạnh nhất và sản phẩm nào hoạt động nhưng chưa phát triển, sản phẩm nào mà bạn biết chưa áp dụng? Tại chi nhánh ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Bắc Sài Gòn, sản phẩm hoạt động mạnh nhất là sản phẩm tiết kiệm trả lãi sau, kế tiếp là sản phẩm thẻ ghi nợ nội địa Success (Thẻ ATM). Các sản phẩm thẻ ghi nợ quốc tế, thẻ tín dụng quốc tế tuy có triển khai nhưng chưa phát triển mạnh do một số khó khăn nhất định. Riêng sản phẩm thẻ liên kết sinh viên, tiết kiệm học đường, tiết kiệm gửi góp đã có kế hoạch triển khai nhưng chưa áp dụng được. Câu 9. Theo bạn, việc chăm sóc khách hàng có quan trọng không? Tại sao? Theo tôi, việc chăm sóc khách hàng nhất là khách hàng truyền thống, thân thiết trong giai đoạn cạnh tranh quyết liệt như hiện nay là vô cùng cần thiết vì có chăm sóc khách hàng tốt thì khách hàng mới hài lòng, thoả mãn nhu cầu của họ, từ đó họ có thiện cảm, có ấn tượng tốt đối với ngân hàng mình. Khi đó ngân hàng sẽ dễ dàng phục vụ nhu cầu của họ đồng thời tiếp thị thêm những sản phẩm mới cho họ hoặc thông qua họ để có thể tiếp thị, lôi kéo những khách hàng là người thân, quen của họ trong thời gian tới. (Theo thống kê, chi phí duy trì việc chăm sóc một khách hàng cũ là 20%, chi phí để tìm kiếm một khách hàng mới là 80%) Câu 10. Trong giai đoạn hiện nay, theo bạn Agribank có cần phải nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng hay không? Bạn hãy nêu một vài ý kiến để nâng cao chất lượng phục vụ? Theo tôi, để trở thành một trong những ngân hàng hiện đại, tiên tiến thì Agribank rất cần phải nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng bằng nhiều cách khác nhau vì có phục vụ tốt thì mới có thể tồn tại và phát triển trong tương lai. Muốn nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, theo tôi trước hết cần coi trọng yếu tố con người như : Phải giáo dục, tập huấn, nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên, nhất là các nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng phải nắm vững những kiến thức, đặc điểm sản phẩm dịch vụ của ngân hàng để tư vấn tốt cho khách hàng, làm thoả mãn thật sự nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó phải chú trọng về phong cách GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :34 giao dịch với khách hàng của các nhân viên, thể hiện tính chuyên nghiệp của ngân hàng trong khi giao tiếp. Bố trí nơi làm việc thật khoa học, hợp lý, trang thiết bị hiện đại tạo sự tin tưởng của khách hàng đối với ngân hàng. Nghiên cứu triển khai đa dạng các loại sản phẩm dịch vụ để khách hàng có thể lựa chọn những sản phẩm dịch vụ phù hợp nhất. Câu 11. Theo anh (chị) Agribank định hướng khách hàng mục tiêu là khách hàng nào? Tại sao? Trả lời: nhóm khách hàng mục tiêu của Agribank là các hộ gia đình, cá nhân sản xuất nông – lâm – ngư nghiệp, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nhằm huy động vốn, đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng các hoạt động dịch vụ ngân hàng. Câu 12. Theo ông (bà) điều mà khách hàng quan tâm nhất khi đến giao dịch tại ngân hàng là gì? Trả lời: Điều mà khách hàng quan tâm khi đến giao dịch tại ngân hàng là phí giao dịch, phong cách phục vụ của nhân viên, thời gian hoàn thành giao dịch. Câu 13. Anh (chị) cho biết hiện Agribank hiện đang có những nhóm khách hàng nào? Trả lời: Agribank hiện đang có các nhóm khách hàng tiền gửi, khách hàng tiền vay và các khách hàng sử dụng dịch vụ khác. Câu 14. Theo anh (chị) hiện nay đầu tư cho vay thì nhóm khách hàng nào có độ rủi ro cao nhất? Trả lời: Nhóm khách hàng kinh doanh bất động sản, và cổ phiếu là nhóm khách hàng có độ rủi ro cao khi ngân hàng đầu tư cho vay. Câu 15. Nếu là nhà quản trị ngân hàng Agribank để phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, anh (chị) chú trọng khai thác những khách hàng nào? Trà lời: - NH nên khai thác các khách hàng truyền thống lâu đời, sau đó mở rộng ra đến các khách hàng lân cận. Câu 16. Theo anh (chị) để huy động được nguồn tiền gửi ổn định thì nên quan tâm huy động vốn đối tượng khách hàng nào? Trả lời: Để huy động được nguồn tiền ổn định thì nên quan tâm huy động vốn đối tượng khách hàng là cá nhân. GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :35 Câu 17. Để giữ chân khách hàng không chuyển sang chi nhánh khác, theo anh (chị) cần có những giải pháp gì? Trả lời: - NH cần đưa ra những mức phí cạnh tranh, - Thái độ phục vụ của nhân viên NH phải nhiệt tình, niềm nở, chu đáo luôn quan tâm, chăm sóc khách hàng nhất là vào những dịp tết, sinh nhật của khách hàng... - Tiện ích của NH, khi có mạng lưới rộng lớn. Câu 18. Anh chị đang sử dụng sản phẩm dịch vụ nào của Agribank Bắc Sài Gòn? - Gửi tiết kiệm. - Tài khoản tiền gửi thanh toán. - Các sản phẩm thẻ : ƒ Thẻ ATM. ƒ Thẻ Visa/Master Credit card. ƒ Thẻ Visa/Master Debit card. - Sản phẩm tín dụng. - Dịch vụ chuyển tiền trong và ngoài nước. Câu 19. Anh chị từng sử sản phẩm dụng dịch vụ của ngân hàng nào trước đây và hiện nay không còn sử dụng nữa? - Dịch vụ tín dụng. Câu 20. Lý do khiến cho Anh chị không sử dụng dịch vụ hay ít sử dụng dịch vụ của ngân hàng trên. - Chất lượng dịch vụ kém. - Lãi suất tiết kiệm thấp. - Chi phí giao dịch cao. - Qúa ít tủ máy ATM và điểm giao dịch. - Người thân giới thiệu ngân hàng khác. - Không thuận tiện đi lại. - Lý do khác. Câu 21: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Agribank có phù hợp với quy mô hoạt động hiện nay hay không ? GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :36 Cơ cấu tổ chức, bộ máy của Agribank hiện nay là tương đối phù hợp. Tuy nhiên theo tôi việc bố trí các phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ trực thuộc chi nhánh không phát huy tính khách quan nên không phát hiện và xử lý kịp thời các sai phạm trong hoạt động kinh doanh. Câu 22 : Mạng lưới của Agribank những năm qua được mở rộng các chi nhánh loại 1, loại 2 trên 2 thành phố lớn Hà Nội và Thành phố Hồ chí minh có phù hợp với chiến lược kinh doanh của Agribank hay không ? Đây là chủ trương hoàn toàn phù hợp vì Agribank mở rộng mạng lưới nhằm huy động nguồn vốn lớn ở các thành phố chuyển về đầu tư tại các tỉnh nhằm phát triển nông nghiệp, nông thôn, nông dân. Câu 23 : Theo anh (chị ) cơ cấu tổ chức của Agribank hiện nay cần có cải tiến gì để thực hiện thành công chiến lược đến năm 2015. Trước hết cần củng cố sắp xếp lại mô hình quản trị hệ thống từ Hội đồng quản trị đến các Chi nhánh. - Hội đồng quản trị nên thành lập các Uỷ ban để giúp Hội đồng quản trị hoạch định các chính sách như : Ủy ban quản lý rủi ro, Uỷ ban tài chính, Uỷ ban nhân sự… - Các văn phòng đại diện cần giao thêm chức năng và quyền hạn để quản lý hoạt động kinh doanh theo vùng miền hiệu quả hơn. - Thành lập các Ban kiểm tra - Kiểm soát độc lập trực thuộc Tổng giám đốc tại các thành phố lớn để kiểm soát độc lập các Chi nhánh phát huy tác dụng công tác Kiểm tra kiểm soát. GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Phụ lục số 02 Mô hình Delta (Sơ đồ : Mô hình Delta.) Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :37 GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Phụ lục số 03 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :38 GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Phụ lục số 4 Cơ cấu năm thế lực tác động cạnh tranh của Michall Porter. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :39 GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Phụ lục số 5 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Agribank . - 157 chi nhánh trực thuộc Agribank Việt Nam: 72 chi nhánh loại 1, 85 chi nhánh loại 2 và 776 chi nhánh loại 3. - Hơn 2000 phòng giao dịch trải dài từ thành thị đến nông thôn. - 03 văn phòng đại diện: một ở khu vực miền Trung, một ở khu vực miền nam và 01 ở Campuchia. - 01 sở giao dịch, 22 ban (phòng) tại Hội sở chính. - 05 trung tâm gồm: Trung tâm công nghệ thông tin, Trung tâm phòng ngừa quản lý rủi ro, Trung tâm đào tạo, Trung tâm thẻ, Trung tâm thanh toán. - 08 Công ty trực thuộc: Công ty cho thuê tài chính I, công ty cho thuê tài chính II, công ty trách nhiệm hữu hạn chứng khoán, công ty in thương mại và dịch vụ ngân hàng, công ty kinh doanh mỹ nghệ vàng bạc đá quý, công ty vàng bạc đá quý thành phố Hồ chí minh, công ty du lịch thương mại Agribank, công ty lương thực và đầu tư phát triển. - 01 ngân hàng liên doanh: Ngân hàng liên doanh Việt Thái (Vinasiam) Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :40 GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Phụ lục số 06 Tình hình tài chính Agribank từ năm 2006 đến năm 2010 Năm Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010 1. Huy động vốn 207,690 250,140 305,640 374,400 434,300 2. Dư nợ cho vay 161,060 186,350 246,280 284,610 365,700 3. Tỷ lệ nợ xấu (%) 1.75 2.25 2.36 2.70 3.20 4.Tổng tài sản 215,300 262,120 321,440 385,450 456,370 5. Vốn chủ sở hữu. 781 2,566 10,451 15,000 20,000 6. Lợi nhuận 462 1,107 4,515 5,023 5,750 7. ROE (%) = (Thu nhập sau thuế) / Vốn chủ sở hữu. 59.15 43.14 43.20 33.49 28.75 8. ROA (%) = (Thu nhập sau thuế) / Tổng tài sản 0.21 0.42 1.40 1.30 1.26 (Nguồn : Báo cáo thường niên của Agribank từ năm 2006-2010) Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :41 GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Phụ lục số 7 Ma trận SWOT của Agribank Cơ hội – O Nguy cơ – T O1. Môi trường chính trị - xã T1. Gia nhập WTO hội ổn định T2. Lạm phát và sự thay O2. Kinh tế phát triển nhanh, đổi lãi suất trên thị liên tục, ngành tài chính ngân trường hàng phát triển tốt T3. Chiến lược mở rộng O3. Sự phát triển nhanh của thị thị phần, thâm nhập thị trường chứng Khoán trong trường của đối thủ cạnh nước tranh trong nước O4. Thói quen sử dụng các T4. Sự gia nhập của các dịch vụ ngân hàng và hạn chế NH nước ngoài vào Việt sử dụng tiền mặt của người Nam dân đang được cải thiện O5. Sự bình đẳng trong quan hệ nam nữ O6. Tuổi thọ trung bình của người dân được cải thiện O7. Thị trường bán lẻ trong nước còn tiềm năng rất lớn Điểm mạnh – S Chiến lược SO Chiến lược ST S1. Khả năng tài chính tốt 1. Chiến lược thâm nhập thị 1. Chiến lược công nghệ và nâng cao chất lượng S2. Nguồn nhân lực trẻ, sáng trường (S1,2,4O1,2,3,5,6) tạo 2. Chiến lược phát triển thị dịch vụ (S1,2T1,4) S3. Chính sách tiền lương và trường (S1,2,3,4O4,7) phúc lợi tốt 3. Chiến lược phát triển sản S4. Chất lượng dịch vụ và thái phẩm (S1,2O7) độ nhân viên S5. Ứng dụng tin học trong quản lý, điều hành Điểm yếu – W Chiến lược WO Chiến lược ST Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :42 MA TRẬN SWOT GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :43 W1. Mạng lưới hoạt động ít 1. Chiến lược phát triển mạng 1. Chiến lược tăng W2. Cơ cấu tổ chức không lưới phân phối (W1,4O2,3,7) cường quảng cáo, đồng bộ khuyến mãi (W3T3,4) W3. Hoạt động Marketing chưa mang lại hiệu quả W4. Thương hiệu Agribank chưa phải là 1 thương hiệu mạnh GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :44 Phụ lục số 8 Thị phần các Ngân hàng thương mại lớn ở Việt Nam năm 2010 Huy động vốn (%) Dư nợ cho vay (%) Tên ngân hàng thương mại 2008 2009 2010 2008 2009 2010 Agribank 26.13 25.89 23.68 25.43 23.40 23.07 BIDV 12.01 11.83 10.45 13.48 12.70 11.82 ICB 14.95 13.50 10.91 14.01 13.08 11.73 ACB 3.01 4.46 5.80 1.58 2.14 3.00 VCB 17.84 17.41 14.24 9.64 9.55 9.21 SACOMBANK 1.64 2.34 4.33 1.26 1.89 3.28 NHTM Khác, LD & NNg 24.42 24.57 30.59 34.60 37.24 37.89 Tổng cộng 100 100 100 100 100 100 (Nguồn : Báo cáo thường niên của các Ngân hàng thương mại từ năm 2008 - 2010) GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :45 Phụ lục số 9 Cơ cấu nguồn vốn huy động của Agribank từ năm 2006-2010 (Đơn vị : Tỷ đồng) Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010 1. Theo thành phần kinh tế - Tiền gửi dân cư 78,250 107,990 140,880 198,200 256,700 - Tiền gửi, tiền vay tổ chức tín dụng 23,290 18,450 20,760 20,500 18,500 - Tiền gửi kho bạc nhà nước và Bảo hiểm xã hội. 22,100 21,700 22,070 21,000 20,000 - Nguồn vốn ủy thác đầu tư, vay ngân hàng nhà nước 17,150 16,300 19,730 19,200 19,000 - Nguồn khác. 66,900 85,700 102,200 115,500 120,100 2. Theo kỳ hạn - Không kỳ hạn 50,600 57,950 69,500 76,400 88,500 - Có kỳ hạn < 12 tháng 106,390 130,190 152,140 160,600 203,800 - Có kỳ hạn > 12 tháng 50,700 62,000 84,000 137,400 142,000 3. Theo loại tiền - Nội tệ 187,690 227,740 265,140 328,500 337,700 - Ngoại tệ 20,000 22,400 40,500 45,900 56,600 Tổng cộng 207,690 250,140 305,640 374,400 434,300 (Nguồn : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank từ 2006-2010) GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Phụ lục số 10 Nguồn vốn huy động của Agribank giai đoạn 2006 – 2010 (Đơn vị : Tỷ đồng) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 400,000 450,000 2006 2007 2008 2009 2010 Nguồn vốn 374,4 250,14 434,3 305,64 207,69 (Nguồn : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank từ năm 2006-2010) Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :46 GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :47 Phụ lục số 11 Tình hình cho vay theo thành phần kinh tế từ năm 2006-2010. (Đơn vị : Tỷ đồng) Thành phần kinh tế 2006 2007 2008 2009 2010 1. Doanh nghiệp nhà nước 26.050 20.790 21.440 22.310 26.630 2. Hợp tác xã 530 510 1.930 1.270 1.060 3.Doanh nghiệp ngoài quốc doanh 40.340 59.100 86.300 105.340 150.490 - Công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn 30.750 48.500 63.530 75.700 106.350 - Doanh nghiệp tư nhân 6.420 7.400 15.030 21.080 34.160 - Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài 3.170 3.200 7.740 8.560 9.980 4. Hộ sản xuất kinh doanh 94.140 105.950 136.630 155.690 187.520 Tổng cộng : 161.060 186.350 246.280 284.610 365.700 (Nguồn : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank từ năm 2006-2010) GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Phụ lục số 12 Biểu đồ tỷ trọng cho vay theo thành phần kinh tến năm 2010. (Nguồn : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank từ năm 2006 – 2010) Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :48 GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :49 Phụ lục số 13 Một số nhóm sản phẩm khác. 1. Nhóm sản phẩm thanh toán quốc tế - Hợp tác quốc tế : Agribank đã có bước chuyển biến tích cực trong hoạt động thanh toán quốc tế, từ thế bị động sang chủ động tiếp cận và khai thác quan hệ hợp tác quốc tế. Agribank đã ký kết nhiều thỏa thuận quan trọng với các đối tác hàng đầu thế giới như ngân hàng Wachovia (mỹ). Tập đoàn Merrill Lynech (mỹ), Standard Chartered Bank (Anh), Microsoft (Mỹ) trong các lĩnh vực cơ cấu lại bảng cân đối tài chính, Xếp hạng tín nhiệm, tài trợ thương mại, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. DOANH SỐ THANH TOÁN QUỐC TẾ GIAI ĐOẠN 2006-2010 Năm 2006 2007 2008 2009 2010 Doanh số thanh toán 5,857 6,131 7,248 8,200 9,700 (Nguồn : Báo cáo thường niên của Agribank từ 2006-2010) Tổng doanh số thanh toán quốc tế năm 2009 đạt được 9.700 triệu USD, tăng 18% so với năm 2009 và luôn tăng trưởng trong những năm qua. Chất lượng thanh toán quốc tế trong toàn hệ thống tiếp tục được nâng cao, góp phần thu hút khách hàng xuất nhập khẩu. Riêng trong thanh toán biên giới trong năm 2010, Agribank đã đạt mức doanh số xuất nhập khẩu 15.300 tỷ đồng, tăng 3.2% so với năm 2009. 2. Nhóm sản phẩm dịch vụ. Nhằm tăng dần tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ trong tổng thu nhập của Agribank, trong năm 2009 Agribank đã ưu tiên mở rộng và phát triển các loại hình dịch vụ ngân hàng như : - Dịch vụ kiều hối : Với trên 2000 chi nhánh và phòng giao dịch, Agribank đã khẳng định được lợi thế của mình, trong dịch vụ chi trả kiều hối, cụ thể là trong năm 2010 doanh số chi trả kiều hối qua WU (Western Union) đạt gần 480 triệu USD tăng 12% so với năm 2009. - Dịch vụ thanh toán thẻ : Tổng số lượng thẻ mới năm 2009 đạt 2.250.000 thẻ tăng 114% so với năm 2009, cao gấp 3 lần mức tăng trưởng bình quân thị trường thẻ Việt Nam (bình quân đạt 42%) nâng tổng số thẻ toàn hệ thống lên 4.300 nghìn thẻ, doanh số thanh toán đạt trên 79 tỷ đồng, với 59 triệu món giao dịch, số dư trên tài khoản tiền gửi không kỳ hạn đạt 3.300 tỷ đồng. GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :50 - Số lượng máy ATM đến cuối năm 2010 đạt 1.700 máy chỉ đứng sau VietComBank. Thế nhưng xét về tiện ích, tính đa dạng và chuẩn loại thẻ thì Agribank còn thua các ngân hàng thương mại khác như : ACB, TechCombank,.. như gửi tiền tại máy ATM, thanh toán tiền điện nước,.. 3. Nhóm sản phẩm thanh toán : Được Agribank luôn chú trọng phát triển, bằng các giải pháp đẩy mạnh phát triển các tài khoản thanh toán của tổ chức, cá nhân vừa mang lại nguồn tiền gửi giá rẻ vừa thu được các khoản phí từ chuyển tiền, vấn tin số dư tài khoản, cung ứng và thanh toán SEC…. Tuy nhiên do mạng lưới rộng cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin tuy có được đầu tư nâng cấp xong vẫn chưa đáp ứng kịp thời, nhanh chóng trong thanh toán như thanh toán liên ngân hàng, phí dịch vụ thanh toán còn cao hơn các ngân hàng thương mại khác như ACB, Đông Á làm giảm năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :51 Phụ lục số 14 ™ Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài của Agribank. Chiến lựơc hiện tại Agribank đã thực hiện về cơ bản đã phù hợp với môi trường bên trong. Nghĩa là phù hợp với các điểm mạnh- điểm yếu của Agribank về nguồn nhân lực, nguồn tài chính, khả năng Marketing, văn hóa, định vị hệ thống. Chiến lựơc hiện tại Agribank đã thực hiện về cơ bản đã phù hợp môi trường bên ngòai. Cụ thể: phù hợp với năng lực cạnh tranh, phù hợp với môi trường kinh tế, văn hóa Việt Nam. Tuy nhiên chiến lược hiện tại, cũng có nhiều điểm chưa phù hợp với môi trường bên ngoài. Cụ thể, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, đòi hỏi Agribank phải tạo ra sản phẩm khác biệt so với đối phương thì mới phát triển bền vững, song trên thực tế Agribank chưa thực hiện được. - Agribank cũng chưa dự báo ai là đối thủ tiềm năng sẽ gia nhập ngành đến năm 2015. - Agribank cũng chưa dự báo được chính xác sản phẩm mới nào, dịch vụ mới nào trong kinh doanh tiền tệ sẽ gia nhập thị trường của ngành đến năm 2015. - Agribank cũng chưa dự báo được chính xác khách hàng mục tiêu mà mình sẽ nhắm tới cung ứng, phục vụ là ai đến năm 2015. - Agribank cũng chưa dự báo được chính xác hệ thống cấu trúc của mình đến năm 2015. - Agribank cũng chưa dự báo được chính xác môi trường kinh tề quốc tế, thị trường tài chính- tiền tệ thế giới tác động đến kinh doanh sẽ tạo ra các cơ hội – thách thức gì đến năm 2015. - Agribank cũng chưa dự báo được chính xác môi trường Việt Nam sẽ tạo ra các cơ hội – thách thức gì đến năm 2015. - Agribank cũng chưa có các giải pháp hiệu quả cho việc phát triển khách hàng toàn diện, sản phẩm tối ưu, thị trường tối ưu…. Tất cả những thiếu sót này sẽ là căn cứ cho việc sửa chữa, nhằm đảm bảo rằng môi trường và chiến lược luôn phù hợp. ™ Các vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược với môi trường cạnh tranh của Agribank. GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :52 - Khó khăn về dự báo môi trường bên ngoài, không kịp thời, thiếu chính xác vì chúng thường xuyên thay đổi. - Khó khăn trong việc ổn định nhà cung ứng sản phẩm đầu vào (người gửi tiền) cho Agribank. - Khó khăn trong việc việc phát triển khách hàng đầu ra (người vay) của Agribank. - Khó khăn về sự thay đổi của lãi suất tiển gởi và lãi suất tiền vay. - Khó khăn trong tổ chức bộ máy thiếu gọn nhẹ, hiệu quả còn thấp để đảm bảo thực hiện tốt chiến lược. - Khó khăn trong xây dựng và phát triển văn hóa Agribank. - Khó khăn về con người : Trình độ, ý thức của các nhân viên thấp chưa tương xứng yêu cầu để thực thi chiến lược. - Khó khăn trong việc hoàn thiện cơ chế - vận hành công việc: Bộ phận chức năng, lãnh đạo cấp cơ sở chưa có kế họach thực hiện cụ thể, còn mang tính bị động. - Khó khăn về sự thay đổi chính sách của Nhà nước. - Điều hành chưa theo kịp phát triển nghiệp vụ, quản trị tại hệ thống còn bị động trong xây dựng và thực thi. GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :53 Phụ lục số 15 Các nhóm sản phẩm. 1. Nhóm sản phẩm tiền gửi bao gồm. 3. Tiền gửi không kỳ hạn (tiền gửi thanh toán) 4. Tiền gửi có kỳ hạn trả lãi sau toàn bộ; trả lãi sau định kỳ, trả lãi trước toàn bộ. 5. Tiền gửi có kỳ hạn lãi suất gia tăng theo thời gian; lãi suất gia tăng theo luỹ tiến của số dư. 6. Tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm bậc thang, tiết kiệm gửi góp, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm học đường, tiết kiệm rút góc linh hoạt, tiết kiệm bằng vàng, tiết kiệm bằng VNĐ bảo đảm giá trị theo giá USD hoặc theo giá vàng. 7. Phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, trái phiếu… 8. Vay vốn. 9. Các hình thức huy động vốn khác. Agribank huy động vốn có thể bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và vàng. 2. Nhóm sản phẩm cấp tín dụng. Agribank cấp tín dụng cho các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước dưới các hình thức sau : 10. Cho vay mua sắm hàng tiêu dùng, vật dụng gia đình. 11. Cho vay xây dựng mới, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp, mua nhà ở đối với dân cư. 12. Cho vay người lao động đi làm việc ở nước ngoài. 13. Cho vay mua phương tiện đi lại. 14. Cho vay hỗ trợ du học. 15. Cho vay ngắn hạn phục vụ sản suất kinh doanh dịch vụ 16. Cho vay theo hạn mức tín dụng. 17. Cho vay đầu tư vốn cố định dự án sản xuất kinh doanh để chi phí đầu tư. 18. Cho vay đồng tài trợ chi phí phục vụ sản xuất kinh doanh. 19. Cho vay ưu đãi xuất khẩu để chi phí thu mua, sản xuất, chế biến hàng xuất khẩu. 20. Phát hành và sử dụng thẻ tín dụng. 21. Cho vay mua cổ phiếu phát hành lần đầu. 22. Cho vay cầm đồ, cho vay cầm cố giấy tờ có giá. GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :54 23. Cho vay các dự án cơ sở hạ tầng để thực hiện các dự án hoặc phương án đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng. 3. Nhóm sản phẩm dịch vụ bảo lãnh. 24. Bảo lãnh vay vốn. 25. Bảo lãnh dự thầu. 26. Bảo lãnh thực hiện hợp đồng. 27. Bảo lãnh thanh toán. 28. Bảo lãnh đảm bảo chất lượng sản phẩm. 29. Đồng bảo lãnh, cùng các tổ chức tín dụng khác bảo lãnh cho một nghĩa vụ khách hàng. 4. Nhóm sản phẩm dịch vụ thanh toán trong nước. 30. Dịch vụ cung cấp thông tin tài khoản khách hàng như : Vấn tin số dư, đối chiếu, kiểm tra, in báo cáo, in lịch sử giao dịch. 31. Dịch vụ gửi nhiều nơi, rút nhiều nơi cho phép khách hàng thực hiện giao dịch gửi hoặc rút tiền trên tài khoản của mình tại bất cứ, chi nhánh, phòng giao dịch nào của Agribank trên toàn quốc. 32. Chuyển tiền đi trong nước. 33. Nhận chuyển tiền đến trong nước. 34. Cung cấp SEC trong nước, thanh toán SEC trong nước. 35. Dịch vụ kết nối thanh toán với công ty chứng khoán. 36. Dịch vụ thu ngân sách nhà nước, thu hộ tiền thuế, phí, lệ phí và các khoản thu khác vào ngân sách nhà nước cho khách hàng nộp vào kho bạc nhà nước, cục thuế. 5. Nhóm sản phẩm dịch vụ thanh toán quốc tế. 37. Dịch vụ chi trả Western Union, dịch vụ chuyển ngoại tệ ra nước ngoài Western Union. 38. Dịch vụ nhận tiền kiều hối qua tài khoản hoặc chứng minh nhân dân. 39. Dịch vụ chuyển tiền đến, chuyển tiền đi thanh toán với nước ngoài. 40. Dịch vụ chuyển ngoại tệ ra nước ngoài cho mục đích cá nhân. 41. Dịch vụ nhờ thu chứng từ xuất, nhập khẩu. 42. Thông báo thư tín dụng chứng từ; thông báo kèm xác nhận L/C 43. Dịch vụ chiết khấu bộ chứng từ theo phương thức tín dụng chứng từ. GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :55 44. Dịch vụ phát hành thư tín dụng chứng từ. 45. Dịch vụ thanh toán L/C theo hình thức trả ngay, trả chậm. 46. Dịch vụ ký hậu vận đơn / Ủy quyền, bảo lãnh nhận hàng theo L/C. 47. Dịch vụ mua bán ngoại tệ giao ngay, mua bán ngoại tệ kỳ hạn. 6. Nhóm sản phẩm dịch vụ thẻ. - Thẻ ghi nợ nội địa Success. - Thẻ liên kết Agribank VBSP (Thẻ “lập nghiệp”) - Thẻ ghi nợ quốc tế Visa. - Thẻ ghi nợ quốc tế Master. - Thẻ tín dụng quốc tế Visa, Master. - Thẻ liên kết sinh viên. GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :56 Phụ lục số 16 Dự báo khách hàng của Agribank đến 2015 Đơn vị: cá nhân, doanh nghiệp Năm Khách hàng gửi KH có quan hệ tín dụng. Khách hàng sử dụng dịch vụ, thẻ Tổng số 2011 6.500.000 8.500.000 6.000.000 21.000.000 2013 7.800.000 9.000.000 8.000.000 24.800.000 2015 9.700.000 10.500.000 10.200.000 30.400.000 GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :57 Phụ lục số 17 1. Quản lý hoạt động tín dụng. Để giảm bớt tình hình nợ xấu, Agribank phải thực hiện kiên quyết vấn đề kiểm soát và quản lý tốc độ tăng trưởng tín dụng: Thứ nhất: Thực hiện rà soát, đánh giá lại tình hình nợ thường xuyên, định kỳ và phân loại để nắm rõ thực trạng dư nợ tín dụng. Thứ hai: Tổ chức xem xét, thẩm định kỹ, chặt chẽ, trước khi cấp các khoản tín dụng mới trong đó có nội dung quan trọng là đánh giá và dự phòng khả năng xảy ra rủi ro. Thứ ba: Thực hiện hoàn chỉnh, bổ sung và quản lý chặt chẽ hồ sơ tín dụng, cần ban hành các quy định cụ thể chặt chẽ về việc lưu trữ, bảo quản và quản lý hồ sơ tín dụng. Thứ tư: thực hiện kiên quyết gia tăng tài sản đảm bảo tiền vay bằng nhiều hình thức để kiểm soát dòng vốn tín dụng quay về và đảm bảo có nguồn thu thứ cấp thu hồi nợ sau xử lý. Thứ năm: tăng trưởng tín dụng phải được kiểm soát chặt chẽ và phải đảm bảo nhu cầu của những khách hàng kinh doanh hiệu quả. Thứ sáu: tách bạch tín dụng chỉ định, kế hoạch nhà nước để quản lý minh bạch về nguồn vốn. 2. Quản lý rủi ro và quản trị tài sản nợ tài sản có. 2.1 Quản lý rủi ro. - Hoàn thiện chức năng và mô hình theo hướng tiếp cận với thông lệ quốc tế. - Xây dựng và ban hành các sổ tay quản lý rủi ro, sổ tay kiểm toán nội bộ. - Hoàn thiện chính sách quản lý rủi ro của ngân hàng cho từng loại rủi ro: tín dụng, thị trường và tác nghiệp. - Xây dựng và hoàn thiện hệ thống công cụ quản lý rủi ro: chỉ tiêu đo lường, chương trình quản lý. - Tăng cường công tác kiểm toán, đánh giá, kiểm soát chặt chẽ rủi ro tiềm ẩn theo định kỳ và đột xuất. 2.2 Quản trị tài sản nợ, tài sản có. - Cơ cấu lại các khoản mục Tài sản nợ - Tài sản có để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh. GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia. Học viên : Phan Thanh Lương Đồ án tốt nghiệp. Trang :58 - Cơ cấu lại tài sản có theo hướng tăng tăng tỷ trọng hoạt động đầu tư phi tín dụng tín dụng ngắn hạn, tín dụng cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu. - Cơ cấu lại tài sản nợ theo hướng tăng tiền gửi thanh toán, tăng huy động tiền gửi dài hạn, nhằm đảm bảo nguồn vốn kinh doanh, tăng trưởng ổn định, an toàn, hạn chế rủi ro thanh khoản. 3. Phát triển nguồn nhân lực Xây dựng mô hình quản trị nguồn nhân lực với thực hiện đồng bộ các nội dung sau: - Tiến hành cập nhật hóa, hiện đại hóa chuyên sâu hóa đào tạo theo từng nghiệp vụ nhăm giúp đội ngũ cán bộ, nhân viên đủ mọi trình độ, khả năng làm việc hiệu quả trong môi trường cạnh tranh tòan cầu. Đào tạo chuyên sâu từng nghiệp vụ hiện có: - Nghiệp vụ tín dụng, nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ, nghiệp vụ thanh toán xuất nhập khẩu, nghiệp vụ giao dịch, nghiệp vụ ngân quỹ, nghiệp vụ kế toán – kiểm toán, nghiệp vụ thanh tra, kiểm soát, công nghệ thông tin Đào tạo nâng cao (chứng chỉ nâng cao ): Nghiệp vụ quản trị rủi ro hệ thống, quản trị rủi ro tỷ giá, lãi suất, quản trị đầu tư/ tài chính, nghệ thuật điều hành- lãnh đạo, đào tạo cán bộ lãnh đạo – điều hành hệ thống giám đốc, phó giám đốc chi nhánh, trưởng giao dịch, kiểm sóat viên chi nhánh.