Phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 -2015 của công ty quảng cáo Đất Phương Nam

cơng ty. Tĩm tắt chương 3: Chương này đề tài trình bày các phương pháp mà đề tài sử dụng để nghiên cứu: Phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, phương pháp phân tích ma trận SWOT, chiến lược cạnh tranh các yếu tố bên trong, bên ngồi. Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 11 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CƠNG TY QUẢNG CÁO ĐẤT PHƯƠNG NAM 4.1 Lịch sử hình thành và phát triển cơng ty DPN Cuối những năm 90 nền kinh tế Việt Nam đã đạt được mức tăng trưởng khá cao, mức sống của người dân đã được nâng lên một cách rõ rệt. Thị trường hàng tiêu dùng phát triển nhanh chĩng, các tập đồn sản xuất và bán lẻ hàng tiêu dùng hàng đầu thế giới đã ồ ạt đổ bộ vào Việt Nam cùng với việc xuất hiện nhiều tập đồn quảng cáo lớn trên thế giới làm cho thị trường quảng cáo sơi động hơn. Như cầu quảng bá thương hiệu và sản phẩm của các doanh nghiệp là cực kỳ lớn. Trong khi đĩ thị trường rất thiếu các cơng ty quảng cáo chuyên nghiệp. Nắm bắt được tiềm năng phát triển của thị trường quảng cáo là rất lớn, các sáng lập viên đã thành lập cơng ty quảng cáo DPN với mong muốn trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam trong việc cung ứng các sản phẩm, dịch vụ quảng cáo. Cơng ty TNHH thiết kế và Quảng cáo Đất Phương Nam là đơn vị kinh tế tư nhân được thành lập vào ngày 14 tháng 04 năm 2001. Cơng ty cĩ tên viết tắt là: DPN Cơng ty cĩ trụ sở chính tại Thành Phố Hồ Chí Minh. 4.2 Mục tiêu của cơng ty DPN đến năm 2015 Giai đoạn 2011 đến năm 2015, DPN tập hợp và phát huy mọi nguồn lực của mình nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh bằng sự chuyên nghiệp hố các hoạt đơng, tạo ra nhiều lợi nhuận để xây dựng DPN trở thành một cơng ty truyền thơng và quảng cáo chuyên nghiệp hàng đầu của Việt Nam. 4.3 Tình hình hoạt động của cơng ty DPN Trong giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2009, tình hình kinh doanh tại cơng ty Đất Phương cĩ tốc độ tăng trưởng rất tốt, trung bình từ 30 đến 40%. Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 12 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga Bảng 4.3. Báo cáo kết quả kinh doanh của cơng ty quảng cáo DPN năm 2009 Đơn vị tính: triệu VND Doanh thu thuần 45,718.72 Giá vốn hàng bán 29,804.00 Lãi gộp 16,914.00 Chi phí hoạt động Thuê xưởng 420.00 Tiền lương 3,630.00 Chi phí khác 2,350.00 Khấu hao 500.00 Cộng chi phí hoạt động 6,900.00 Lợi nhuận trước thuế và lãi 10,014.00 Lãi vay phải trả 224.00 Thu nhập trước thuế 9,790.00 Thuế thu nhập doanh nghiệp 2,741.20 Lãi rịng 7,048.00 (Nguồn: Cơng ty quảng cáo DPN, năm 2009) 4.4 Phân tích chiến lược hiện tại của cơng ty DPN 4.4.1 Phân tích chiến lược hiện tại của cơng ty theo mơ hình Delta 1.Về sản phẩm DPN thực hiện chiến lược đa dạng hĩa các sản phẩm, nhằm khai thác hết năng lực hiện cĩ và mang đến cho khách một dịch vụ hồn chỉnh gồm: - Tư vấn xây dựng thương hiệu: DPN thực hiện trọn gĩi các dịch vụ bao gồm: tư vấn, lên ý tưởng cho khách hàng xây dựng logo của cơng ty, tư vấn thiết kế, sản xuất thành phẩm cho khách hàng hệ thống nhận dạng thương hiệu - Dịch vụ quảng cáo trên các phương tiện truyền thơng: báo, đài: DPN xây dựng kịch bản, thiết kế chương trình, sản xuất chương trình cho đến khi chương trình được phát trên báo đài. - Quảng cáo ngồi trời: DPN tư vấn, thiết kế, sản xuất, lắp đặt hồn thiện các bảng hiệu, Pano, poster… - Sản xuất các vật phẩm quảng cáo: DPN lên ý tưởng thiết kế và tư vấn thiết kế và sản xuất cho khách hàng các vật phẩm quảng cáo vừa đẹp, chất lượng tốt nhất. 2. Khách hàng mục tiêu: Thị trường quảng cáo hiện nay với giá cực kỳ cạnh tranh nên DPN nhắm đến những lĩnh vực hàng tiêu dùng, hĩa mỹ phẩm, các cơng ty làm dịch vụ. 3. Cố định hệ thống Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 13 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga a. Chất lượng sản phẩm dịch vụ: Chất lượng sản phẩm dịch vụ của Cơng ty DPN thực sự cĩ ý nghĩa trong tiến trình kinh doanh của Doanh nghiệp. Một trong những điều kiện tiên quyết để Doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài là phải cĩ chỗ đứng trong thị trường. Vì vậy Doanh nghiệp khi tạo được vị trí xứng đáng trong thị trường chính là một điều kiện để thực hiện các biện pháp tăng cường quản trị chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp. Khi xã hội phát triển, thị hiếu và nhu cầu sử dụng sẽ tỷ lệ thuận với việc nâng cao dân trí và kinh tế người tiêu dùng. Đánh giá chính xác thị trường, giúp cho doanh nghiệp tìm được hướng đi đúng đắn, cĩ lợi cho xã hội và doanh nghiệp. b. Kênh phân phối: Sản phẩm dịch vụ của cơng ty DPN phân phối qua các kênh: - Kênh phân phối trực tiếp: khách hàng cĩ được do cơng ty trực tiếp liên hệ và cung cấp các dịch vụ cho khách hàng như: Unilever, P&G, Western Union, P&G, Ganon, Cơng ty may Sài Gịn 2, BIDV, Ngân hàng Đại Á, ngân hàng Vietinbank,… Khai thác tối đa thị phần người nước ngồi tại Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là thời kỳ hội nhập sau khi Việt Nam gia nhập WTO. - Kênh phân phối qua mơ giới: cơng ty DPN cĩ mối quan hệ tốt với tất cả các cơng ty quảng cáo tại Tp.HCM như: Đất Việt, Goldsun, Quảng cáo Trẻ… khách hàng từ kênh này thường là những khách hàng lớn nên hệ thống quản lý rất tốt hạn chế được rủi ro. - Kênh phân phối đại lý: DPN cĩ hệ thống mạng lưới đại lý (agency) chính như cơng ty chuyên về lĩnh vực quảng cáo đại diện hệ thống thương hiệu cho khách lớn như: Cream, 141… c. Thị trường mục tiêu: DPN thành lập được gần mười năm đội ngũ quản lý cũng như nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình, năng động và chuyên nghiệp nên việc chiếm được thị phần lớn trong lĩnh vực quảng cáo là điều mà DPN tất yếu sẽ làm được. Mặc dù thị trường ngành quảng cáo đã bị các cơng ty nước ngồi chiếm thị phần lên đến 80% nhưng nhu cầu quảng cáo, thiết kế, in ấn và làm thương hiệu ngày càng gia tăng bởi khi gia nhập WTO thị sức cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm, phân phối sản phẩm, cơng ty làm dịch vụ ngày càng tăng nên yêu cầu họ phải đẩy mạnh cơng tác marketing để giữ chân khách hàng cũng như cạnh tranh để cĩ khách hàng. Hơn nữa đây là thời điểm quý cuối năm nên các cơng ty cũng địi hỏi phải làm marketing nhiều hơn để kích thích nhu cầu cũng như cạnh tranh với các sản phẩm nước ngồi. Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 14 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga Nhu cầu in ấn, thiết kế cuối năm ngày càng tăng lên do các cơng ty sản xuất hàng tiêu dùng, các cơng ty dịch vụ đẩy mạnh lượng hàng để phục vụ dịp tết. Thị trường những quý cuối năm ngày nàng sơi động và các các nghành thì đều cĩ các cơng ty lớn chiến lĩnh. Thị trường quảng cáo hiện nay với giá cực kỳ cạnh tranh nên DPN nhắm đến những lĩnh vực hàng tiêu dùng, hĩa mỹ phẩm, các cơng ty làm dịch vụ nhiều trong đợt tết sắp đến. Thị trường mục tiêu của DPN là các doanh nghiệp trong lĩnh vực bánh kẹo, nước uống, bia rượu, dịch vụ, hĩa mỹ phẩm… d. Xây dựng thương hiệu Cách xây dựng và quảng bá thương hiệu một cách hiệu quả nhất mà DPN đang áp dụng đĩ là Marketing truyền miệng. Thơng qua chất lượng cơng việc thực hiện những chương trình quảng cáo lớn của các khách hàng cĩ tên tuổi trên thương trường như: Unilever, P&G, BAT, WESTERN UNION…tên tuổi DPN ngày càng được nhiều người biết đến đặc biệt trong giới marketing. Đây là thế mạnh của cơng ty. 4.4.2 Phân tích chiến lược hiện tại của cơng ty theo bản đồ chiến lược 1. Về tài chính: - Tình hình tài chính của cơng ty khá tốt nhờ chu kỳ chu chuyển nhanh, cĩ uy tín với các nhà sản xuất (nhà thầu phụ) cũng như các nhà cung cấp nên việc thanh tốn được đàm phán dễ dàng, thường là thanh tốn ngay sau khi thực hiện xong chương trình. Nguồn vốn lưu động của cơng ty rất tốt nhờ tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư. - Nhờ tình hình tài chính khá lành mạnh cùng với ý thức nghĩa vụ đối với nhà nước của Ban giám đốc khá tốt cho nên trong nhưng năm qua cơng ty DPN đều thực hiện tốt nghĩa vụ thuế đối với nhà nước, tạo mối quan hệ tốt đẹp với cơ quan chính quyền địa phương. Đây cũng chính là điểm mạnh của DPN. Bảng 4.4.2 Báo cáo tài chính hàng năm của cơng ty quảng cáo DPN Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Tổng tài sản 19,014 22,857 27,659 37,424 Nguồn vốn chủ sở hữu 13,354 18,329 24,263 31,160 Nợ dài hạn 5,660 4,528 3,396 6,264 Tỷ số nợ dài hạn trên Vốn CSH 42.38% 24.7% 14% 20.1% (Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của cơng ty DPN) 2. Khách hàng a. Dịch vụ: Chất lượng sản phẩm và dịch vụ của cơng ty tốt dựa trên tiêu chí “Tìm kiếm lợi nhuận dựa trên sự hài lịng của khách hàng”. Cơng ty DPN luơn nhận thức rõ việc đĩng gĩp sản phẩm trí tuệ cho xã hội, trong đĩ cĩ việc làm đổi mới bộ mặt kiến trúc đơ thị theo hướng Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 15 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga tích cực. Vì vậy việc quản trị chất lượng sản phẩm trong cơng ty DPN là hết sức cần thiết trong hoạt động kinh doanh của cơng ty. b. Năng lực: DPN cĩ cơ sở vật chất tương đối vững mạnh, quy mơ nhà xưởng với hơn 3000m2. DPN đã đầu tư một số máy mĩc chuyên dụng để phục vục cho việc sản xuất (máy cưa, máy hàn, máy cắt laze, máy in offset… nhập từ Đức, Nhật). DPN đảm nhận sản xuất sản phẩm trọn gĩi từ khâu thiết kế đến khâu sản xuất thành phẩm. Do vậy DPN rất chủ động về thời gian và kiểm sốt chặt chẽ được chất lượng sản phẩm. 3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của cơng ty DPN DPN là cơng ty vừa và nhỏ cho nên bộ máy quản trị của DPN khá đơn giản và linh hoạt. Mơ hình quản trị phát triển theo hàng ngang. Mọi thơng tin từ các bộ phận được phản hồi một cách nhanh chĩng và chính xác giúp cho các cấp quản trị của cơng ty xử lý nhanh các cơng việc của cơng ty. Sơ đồ 4.4.2: Mơ hình bộ máy quản trị của cơng ty DPN - Trình độ tay nghề Như đã giới thiệu ở phần trên, hoạt động kinh doanh của DPN bao gồm hai mảng chính : Đĩ là sản xuất và kinh doanh dịch vụ. Trong hoạt động kinh doanh dịch vụ tỷ lệ lao động cĩ chuyên mơn chiếm 100% bao gồm : Trình độ đại học chiếm 87%; Cao đẳng chiếm 13%. Đây chính là điểm mạnh của cơng ty so với các cơng ty quảng cáo nội địa. Đối với mảng sản xuất tỷ lệ lao động cĩ tay nghề chiếm 65,7%; lao động phổ thơng chiếm 34,3%. Trong khi tỷ lao động cĩ tay nghề trung bình ngành 48% (nguồn : VAA) Sơ đồ 4.4.2 :Trình độ lao động Mảng dịch vụ13 Trình đ đi hc Trình đ cao đng Mảng sản xuất 34.7 63.7 Lao đng ph thơng Lao đng cĩ tay ngh Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 16 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga - Huấn luyện và đào tạo: Cơng tác đào đã được cơng ty đặc biệt chú trọng. Cơng ty thường xuyên cử cán bộ, nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng về nghiệp vụ, về kiến thức quản lý, tham dự hội thảo…Nhằm nâng cao khả năng quản lý của ban quản trị cấp cao, lãnh đạo cơng ty đã tạo điều kiện cho các quản trị viên cấp trung và cao tham dự các khĩa sau đại học. - Văn hĩa cơng ty: Các nhà quản trị của DPN đang cố gắng xây dựng nét văn hĩa riêng cho cơng ty. Đĩ là mơi trường làm việc hịa đồng và thân thiện. Trong đĩ tính đồn kết rất cao. Ở DPN mọi nhân viên đều được tơn trọng và được nĩi lên quan điểm của mình trong nhận định và giải quyết vấn đề, mọi người đều được khuyến khích phát huy khả năng sáng tạo của mình. Chính điều này đã khơi dậy sự năng động, lịng nhiệt tình của nhân viên trong cơng ty. Tuy nhiên việc xây dựng văn hĩa cơng ty tại DPN chưa mang tầm chiến lược. Do vậy ảnh hưởng văn hĩa cơng ty đến hoạt động kinh doanh chưa cao, chưa thực sự tạo được dấu ấn riêng cho cơng ty. Một số bộ phận trong cơng ty chưa thực hiện tốt chủ chương xây dựng văn hĩa cơng ty mà Ban giám đốc đã đề ra. Nhiều nhân viên chưa thấy được ý nghĩa của việc xây dựng văn hĩa cơng ty do vậy vẫn cịn tình trạng khơng thực hiện hoặc thực hiện khơng tốt chủ chương của cơng ty đề ra. - Tổ chức hệ thống thơng tin giao tiếp: Do bộ máy quản trị gọn nhẹ cho nên phần lớn các thơng tin từ nội bộ cơng ty được phản hồi và xử lý một cách nhanh chĩng từ các nhĩm đến lãnh đạo cơng ty. Tuy nhiên vẫn cịn xảy ra tình trạng kém linh hoạt trong việc xử lý thơng tin từ quản trị viên cấp trung dẫn đến sự tắc trách trong cơng việc. Hoặc thơng tin từ các bộ phận chuyên mơn chưa cĩ sự phản hồi một cách tích cực. Việc thu thập thơng tin thị trường chưa được thực hiện một cách thường xuyên và chuyên nghiệp. Điều này ảnh hưởng đến việc hoạch định và thực hiện chiến lược. - Hệ thống kế hoạch hĩa chiến lược: Xuất phát từ một cơng ty nhỏ hoạt động trong một lĩnh vực khá mới mẻ, sự phát triển của DPN trong những năm qua khá tốt song chưa chưa tạo được sự đột biến. Cĩ rất nhiều nguyên nhân nhưng một trong những điểm yếu quan trọng đĩ là sự hạn chế về kinh nghiệm, về tầm hạn quản trị của các quản trị viên các cấp. DPN chưa xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh mang tính dài hạn. Do vậy trong hoạt động điều hành các quản trị viên cao cấp vẫn cịn bị sa lầy vào giải quyết những cơng việc mang tính sự vụ. Đây là một điểm yếu cần phải khắc phục khi xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của DPN. - Nghiên cứu và phát triển: Trong giai đoạn 2001 – 2004, hoạt động nghiên cứu và phát triển của cơng ty cịn rất yếu. Giai đoạn này cơng ty chủ yếu thực hiện sản xuất và gia cơng các chương trình, sản phẩm quảng cáo dựa trên ý tưởng đã cĩ sẵn của các cơng ty nước Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 17 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga ngồi. Cho đến đầu năm 2005, cơng ty chính thức thành lập bộ nghiên cứu và phát triển. Bộ phận này trực thộc phịng Marketing bao gồm một số chuyên gia quảng cáo và các nhân viên thiết kế. Nhiệm vụ của bộ phận nghiên cứu và phát triển bao gồm: phát triển sản phẩm mới, tìm kiếm và thử nghiệm vật liệu mới nhằm phục vụ cho việc thiết kế chương trình và sản xuất vật phẩm quảng cáo. Điểm mạnh của cơng tác này là: Cơng ty sớm ý thức được tầm quan trọng của cơng tác nghiên cứu và phát triển cho nên đã cĩ sự quan tâm đầu tư khá tốt. Kết quả của cơng tác này đã mang đến cho cơng ty những lợi thế cạnh tranh khá tốt so với các đối thủ là những cơng ty quảng cáo trong nước tạo cho cơng ty cĩ một vị thế nhất định trên thương trường. Điểm yếu: Mặc dù cơng tác nghiên cứu và phát triển đã tạo ra được những lợi thế cạnh tranh cho cơng ty tuy nhiên do sự hạn chế về mặt tài chính và nguồn nhân lực, cơng tác nghiên cứu và phát triển chưa thực sự tạo ra sự đột phát lớn cho cơng ty. Cơng tác này chưa làm thỏa mãn được các khách hàng lớn như : P&G, Unilever, BAT… Đa số các cơng lớn vẫn sử dụng dịch vụ từ những cơng ty quảng lớn của nước ngồi. 4.4.3 Phân tích chiến lược hiện tại của cơng ty theo chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter 1. Nhà cung cấp: Như đã phân tích ở phần trên, hoạt động quảng cáo chia ra nhiều lĩnh vực. Tương ứng với mỗi một lĩnh vực là một nhĩm nhà cung cấp khác nhau. Tùy theo từng lĩnh vực ở từng thời điểm mà các nhà cung cấp thể hiện quyền lực của mình. - Đối với lĩnh vực truyền thơng, nhà cung cấp đa phần thuộc sở hữu nhà nước. Đây là một lĩnh vực mà nhà nước gần như độc quyền cung cấp. Cho nên họ cĩ một “quyền uy” rất lớn đối với các cơng ty quảng cáo. Tuỳ theo mức độ ăn khách của sản phẩm mà họ tự đưa ra các mức giá cho các doanh nghiệp quảng cáo. - Đối với các doanh nghiệp sản xuất phim quảng cáo thì nhà cung cấp quan trọng nhất đĩ là các nhà sản xuất, đặc biệt là các nhà sản xuất trong giai đoạn hậu kỳ. Cho đến thời điểm hiện nay măc dù cĩ khá nhiều doanh nghiệp đầu tư trang thiết bị vào bậc hiện đại nhất tuy nhiên chất lượng xử lý, kỹ xảo chưa cao. Để cĩ được những thước phim đẹp thường các doanh nghiệp quảng cáo phải mang sang Singapore hay Thai Lan để xử lý hậu kỳ. Điều này làm tăng thêm chi phí và tốn nhiều thời gian, giảm khả năng cạnh tranh. Đây là một bất lợi cho các các doanh nghiệp quảng cáo Việt nam. - Đối với lĩnh vực sản xuất vật phẩm quảng cáo, hầu như 70% nguyên vật liệu phải nhập từ Thái lan, Trung Quốc, Hàn Quốc …Số lượng nhà cung cấp trong lĩnh vực này cịn hạn Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 18 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga chế, thường cĩ quy mơ nhỏ và thiếu sự chuyên nghiệp. Do vậy giá thành thường rất cao và nhà sản xuất thường rất bị động khi quá phụ thuộc vào nhà cung cấp. Khi thị trường quảng cáo cịn phát triển khá manh mún như hiện nay thì nhà cung cấp trong nước chưa mạnh dạn đầu tư vào cơng nghệ và phát triển sản phẩm. Sẽ vẫn cịn là một trở ngaị lớn cho các cho các doanh nghiệp quảng cáo trong nước nếu nhà nước chưa chính sách quy hoạch, ưu đãi phát triển ngành cung cấp nguyên liệu cho quảng cáo. 2. Khách hàng: Khách hàng của cơng ty DPN là khách hàng trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, hĩa mỹ phẩm, các cơng ty làm dịch vụ đã cĩ mối quan hệ than thiết với dịch vụ của DPN và phong cách phục vụ tốt nên những khách hàng này luơn trung thành với DPN và xem DPN như những người bạn nên khả năng thay đổi nhà cung cấp là khơng cao. 3. Đối thủ cạnh tranh: Trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế tồn cầu và việc gia nhập WTO, thì các doanh nghiệp quảng cáo Việt Nam phải cạnh tranh khốc liệt bởi hai nhĩm đối thủ. Đĩ là chính là doanh nghiệp quảng cáo trong nước và các doanh nghiệp quảng cáo nước ngồi. Các doanh nghiệp quảng cáo nước ngồi cĩ rất nhiều lợi thế: họ cĩ tiềm lực rất lớn về tài chính, về kinh nghiệm. Đa phần những cơng ty quảng cáo nước ngồi cĩ nhiều chi nhánh ở nhiều quốc gia trên thế giới. Thơng thường các cơng ty quảng cáo nước ngồi cĩ mối quan hệ thân thiết từ trước với các tập đồn lớn và khi những tập đồn này đổ bộ vào Việt Nam thì họ thường chọn những cơng ty đã thực hiện cho họ ở các nước khác rồi. Ngồi ra, các doanh nghiệp quảng cáo nước ngồi cĩ hàng chục năm kinh nghiệm quảng cáo cho các thương hiệu lớn và nổi tiếng trên thế giới. Cơng nghệ mà họ đang sử dụng trong quản lý, trong tác nghiệp là cơng nghệ hiện đại nhất mà các doanh nghiệp Việt Nam khĩ cĩ thể với tới được. Ngồi ra, họ cịn sở hữu một nguồn nhân lực chất lượng cao gồm các chuyên gia hàng đầu về quảng cáo và thu hút thêm được nhiều nhân tài người Việt nhờ vào tiềm lực tài chính khổng lồ. 4. Sản phẩm thay thế: Giai đoạn hiện nay được xem là kỷ nguyên của cơng nghệ số, với sự phát triển vượt bậc của khoa học cơng nghệ đặc biệt là cơng nghệ thơng tin đã làm cho thế giới trở nên “ phẳng”. Cùng với xu thế hội nhập nhanh, sâu vào nền kinh tế thế giới đã tác động mạnh mẽ đến nghành quảng cáo. Nếu như hơn 10 năm trước đây thị trường quảng các Việt Nam chủ yếu phát triển những sản phẩm quảng cáo truyền thống thì xu thế thế thị trường đã xuất hiện thêm nhiều hình thức, sản phẩm quảng cáo mới. Trong đĩ phải nĩi đến quảng cáo trực tuyến và sắp tới là hình thức quảng cáo trên mạng điện thoại di động theo cơng nghệ 3G. Những sản phẩm quảng cáo mang tính cơng nghệ số này sẽ hiệu quả khi mà mạng internet và điện thoai di động đang phát triển khá mạnh mẽ tại Việt Nam và Việt Nam là một nước cĩ dân Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 19 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga số trẻ. Đây là thách thức cho các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm quảng cáo mang tính truyền thống như: báo viết, bảng biển ngồi trời…Đồng thời cũng tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp quảng thực hiện chiến lược đa dạng hĩa sản phẩm và phát triển sản phẩm mới. Như đã phân tích ở trên các doanh nghiệp Việt Nam phải chia sẻ phần miếng bánh nhỏ bé. Mặt khác, theo lộ trình gia nhập WTO thì từ năm 2009 Việt Nam phải mở cửa thị trường quảng cáo sẽ cĩ rất nhiều cơng ty quảng cáo vừa và nhỏ của nước ngồi sẽ ồ ạt đổ bộ vào Việt Nam. Khi đĩ các doanh nghiệp Việt Nam phải chịu thêm một áp lực cạnh tranh vơ cùng khốc liệt. Lúc đĩ thị phần nhỏ nhoi cịn lại cũng rất khĩ giữ. Đối với đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp quảng cáo trong nước thì cũng đã cĩ một sự tranh giành thị phần khá quyết liệt. Bên cạnh một số cơng ty cạnh tranh bằng năng lực thực sự như: Đầu tư phát triển nguồn nhân lực, đầu tư đổi mới cơng nghệ. Cịn lại số nhiều các cơng ty trong nước thường cạnh khơng lành mạnh. Họ thường đưa ra các chiêu bài để hạ đối thủ như: hạ thấp uy tín của đối thủ, tung tin đồn thất thiệt về đối thủ, hạ giá sản phẩm dịch vụ dưới giá thị trường, ăn cắp ý tưởng quảng cáo dưới nhiều hình thức, đi đêm với khách hàng để giành giựt hợp đồng. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Sau hơn 16 năm hình thành và phát triển ngành quảng cáo Việt Nam cịn rất non trẻ tuy nhiên vì là ngành cĩ tỷ suất lợi nhuận khá cao, vốn đầu tư ban đầu thấp là sức hấp dẫn cho các doanh nghiệp gia nhập ngành. Thực tế, thời gian qua đã cĩ nhiều cơng ty, tập đồn kinh tế lớn của Việt Nam như FPT, Dầu khí… đã thành lập các ty quảng cáo và truyền thơng. Những cơng ty này được cơng ty mẹ đứng sau hỗ trợ về tài chính, cơ sở vật chất, các nguồn lực, đặc biệt cung cấp khách hàng là các đơn vị thành viên trực thuộc. Đây cũng là một khĩ khăn mà doanh nghiệp phải đối mặt trên thị trường quảng cáo. 4.4.4. Ma trận SWOT Để phân tích các yếu tố điểm mạnh, điểm yế, cơ hội, thách thức cũng như việc kết hợp các yếu tố nhằm xác định các chiến lược kinh doanh của cơng ty, tác giả dựa trên tổng hợp các đĩng gĩp ý kiến thơng qua bảng câu hỏi phỏng vấn các chuyên gia trong ngành và quá trình phân tích chiến lược của cơng ty. Bảng 4.4.4 :Ma trận SWOT và các chiến lược kinh doanh của cơng ty DPN Các cơ hội (O): 1.Tiềm năng thị trường rất lớn 2.Nhu cầu sử dụng dịch vụ quảng cáo ngày càng tăng 3.Hành lang pháp lý thơng thống và ngày càng hồn thiện tạo thuận lợi Các đe dọa (T) 1.Mơi trường cạnh tranh sẽ trở lên khốc liệt hơn khi chính phủ mở cửa tồn diện ngành quảng cáo. Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 20 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga MA TRẬN SWOT cho hoạt động của doanh nghiệp. 4.Nhiều sự lựa chọn và phát triển các sản phẩm quảng cáo trên phương tiện truyền thơng hơn. 5.Phát triển sản phẩm mới, kênh quảng cáo mới. 6. Đầu tư phát triển cơng nghệ mới 7. Nhiều nhà cung cấp dịch vụ và nguyên vật liệu gia nhập ngành làm cho chi phí giá thành giảm 2.Thu hẹp thị phần đối với các sản phẩm quảng cáo truyền thống. 3.Chi phí nhập khẩu nguyên vật liệu cao và phụ thuơc nhiều vào nhà nhập khẩu. 4. Thiếu lực lượng lao động cĩ chuyên mơn tay nghề cao. Các điểm mạnh (S) 1.Đa dạng hĩa sản phẩm dịch vụ quảng cáo. 2.Chính sách giá linh hoạt Tình hình tài chính lành mạnh 3. Quản lý tài chính tốt 4.Quan hệ tốt với cơ quan chính quyền và cơ quan truyền thơng 5.Bộ máy quản trị đơn giản linh hoạt 6. Lực lượng lao động cĩ trình độ và tay nghề ở mức khá cao. 7. Quan tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 8. Quan tâm, đầu tư cơng tác nghiên cứu và phát triển. Kết hợp SO: S1,S2,S3,S5+O1,O2,O3,O4,O7: Thu hút khách hàng bằng sự đa dạng hĩa sản phẩm, giá linh hoạt Ư Chiến lược cạnh tranh S7,S8,S9+O4,O5,O6, Nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường dịch vụ hậu mãi, xây dựng sự trung thành của khách hàng với cơng ty Ư Chiến lược phát triển sản phẩm mới Kết hợp ST: S1,S3,S4,S5+T1,T4: Ư Chiến liên doanh, liên kết. S7, S8, S9+T1,T2: Chiến lược khác biệt hĩa sản phẩm. Các điểm yếu (W) 1.Tính chuyên nghiệp chưa cao 2.Quy mơ tài chính cịn nhỏ Chất lượng dịch vụ cung cấp ý tưởng chưa cao. 3.Tầm hạn quản trị cịn hạn chế. Cấp quản trị trung gian cịn yếu. 4.Nguồn nhân lực chất lượng cao cịn thiếu. 5.Nguyên vật liệu phụ thuộc nhà nhập khẩu, thời gian giao hàng chậm làm ảnh hưởng đến kế hoạch giao hàng. Kết hợp WO: W1,W2,W3,W4, W5 + O1,O2: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. W6+O7: Chiến lược lãnh đạo chi phí thấp Kết hợp WT: W3+T1,T3,T4: Chiến lược hội nhập dọc về phía sau W2+T1: Chiến lược cắt giảm chi phí Nguồn: Tác giả tự tổng hợp Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 21 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga 4.4.5 Những mặt đạt được và những mặt chưa đạt được trong quá trình thực thi chiến lược của cơng ty DPN Chiến lược tăng trưởng tập trung hoạt động quảng cáo, thơng qua đa dạng hĩa các sản phẩm, dịch vụ quảng cáo nhằm khai thác hết năng lực hiện cĩ và mang đến cho khách một dịch vụ hồn chỉnh. Chẳng hạn, khi thực hiện một chiến dịch quảng bá sản phẩm đến cơng chúng, DPN thực hiện trọn gĩi các dịch vụ bao gồm: quảng cáo trên các phương tiện truyền thơng, quảng cáo ngồi trời, quảng cáo trên các tờ rơi…Đây là những lĩnh vực quảng cáo mà DPN đang cĩ nhiều lợi thế. Chiến lược đa dạng hĩa sản phẩm sẽ đem lại cho DPN những lợi thế cạnh tranh nhất định. Tuy nhiên mỗi sản dịch vụ DPN phải nâng cao chất lượng đồng thời phải thể hiện sự chuyên nghiệp nhằm tạo sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh. Trong bối cảnh thực tế hiện nay, nâng cao năng lực cạnh tranh, sẵn sàng cho việc hội nhập kinh tế quốc tế khơng chỉ là xu thế tất yếu mà cịn là con đường duy nhất để doanh nghiệp thốt khỏi nguy cơ bị chèn ép, thơn tính khi hội nhập. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện trên các mặt: Năng lực cạnh tranh sản phẩm hàng hĩa, năng lực cạnh tranh cơng nghệ, năng lực cạnh tranh chi phí, năng lực tài chính, trình độ tay nghề, dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật cơng nghệ, thơng tin… Trong hành trình này, DPN phải chủ động và tự thân vận động là chính, chứ khơng thể chờ đợi sự duy trì mãi chính sách bảo hộ của Nhà nước Việt Nam. Dựa trên hiện trạng về năng lực cạnh tranh của DPN, dựa trên cơ hội - nguy cơ, mạnh - yếu, tác giả đưa ra các kiến giải để DPN cĩ thể nâng cao sức cạnh tranh sau: - Nâng cao sức cạnh tranh thơng qua khác biệt hĩa sản phẩm Mục tiêu của chiến lược khác biệt hĩa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm dịch vụ cĩ thể thỏa mãn loại cầu cĩ tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các nhĩm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp. Lợi thế của chiến lược khác biệt hĩa sản phẩm là liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng đồng thời (hoặc lần lượt) nhu cầu của nhiều nhĩm khách hàng khác nhau. Khi tạo ra sự khác biệt của sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách đối thủ cạnh tranh khơng thể cĩ thì doanh nghiệp cĩ thể đặt giá cao hơn mức trung bình ngành. Muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng khác biệt hĩa sản phẩm, DPN phải thực hiện giải pháp sau: - Thứ nhất, chọn mức khác biệt hĩa sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh. Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 22 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga - Thứ hai, tạo khác biệt hĩa sản phẩm ở từng phân khúc thị trường cụ thể trên cơ sở của sự phân chia từng phân khúc thị trường, DPN tiến hành sản xuất sản phẩm cho phù hợp với yêu cầu của từng nhĩm khách hàng cụ thể. - Thứ ba, DPN thực hiện khác biệt hĩa sản phẩm tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hĩa sản phẩm. Trong quá trình thực hiện chiến lược khác biệt hĩa sản phẩm, DPN cần kiểm sốt chặt chẽ các chi phí, giảm thiểu các chi phí khơng nhằm tạo sự khác biệt hĩa sản phẩm, để tránh giá thành sản phẩm tăng quá cao vượt mức khách hàng sẵn sàng trả. - Nâng cao sức cạnh tranh thơng qua trọng tâm hĩa (Focus strategy) Trong tình hình hiện nay khi mà các sản phẩm quảng cáo truyền thống như: Truyền hình, báo, đài, … đang cạnh tranh rất gay gắt do vậy giá dịch vụ cĩ chiều hướng giảm mạnh. Trong khi đĩ việc sản xuất và cung ứng vật phẩm quảng cáo cao cấp đang cĩ xu thế phát triển rất tốt. Với lợi thế về máy mĩc, nhà xưởng, cơng nghệ và nhân cơng cĩ tay nghề, DPN phải đầu tư một cách trọng tâm vào lĩnh vực này nhằm đem về những khoản lợi nhuận lớn để cĩ khả năng cạnh tranh thành cơng DPN cần áp dụng giải pháp: - Thứ nhất, DPN phải theo tạo ra sự khác biệt hĩa sản phẩm bằng cách tăng cường việc thiết kế mẫu mã làm cho sản phẩm độc đáo mới lạ. - Thứ hai, DPN phải hạ thấp chi phí sản xuất tới mức cĩ thể dẫn đến cạnh tranh thắng lợi trên thương trường. - Thứ ba, DPN nâng cao hơn nữa năng lực sản xuất nhằm đáp ứng các đơn hàng một cách nhanh chĩng. Tĩm tắt chương 4: Chương này sẽ mơ tả ngắn gọn về lịch sử hình thành phát triển của cơng ty DPN và các hoạt động của cơng ty, qua đĩ giúp xác định vị thế cạnh tranh trong ngành hàng, xác định điểm mạnh điểm yếu cơ hội và thách thức của cơng ty qua ma trận SWOT. Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 23 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga CHƯƠNG 5 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CƠNG TY QUẢNG CÁO ĐẤT PHƯƠNG NAM 5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược của cơng ty DPN Trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược, cơng ty DPN đã cĩ những cố gắng tích cực nhằm đẩy mạnh và phát triển chiến lược của mình, nhằm khai thác chiến lược kinh doanh một cách cĩ hiệu quả nhất. Tuy nhiên, để khai thác và phát triển hơn nữa chiến lược kinh doanh của cơng ty, theo tơi, từ những đánh giá về cơng tác xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược trên, cũng như thực tiễn chiến lược hiện cĩ, cơng ty cần phải hồn thiện những vấn đề sau: - DPN thực hiện chiến lược đa dạng hĩa sản phẩm đã đem lại cho cơng ty những lợi thế cạnh tranh nhất định tuy nhiên mức độ chuyên nghiệp hố ở một số sản phẩm chưa cao, chưa tạo sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh. - Muốn chiến thắng trong cạnh tranh, DPN phải tạo ra lợi thế. Trong lợi thế cạnh tranh thường cĩ ba lợi thế cơ bản được chú ý: giá cả, sự khác biệt hĩa, và tốc độ cung ứng. Sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn về giá cả cho doanh nghiệp. Nếu sản xuất được những sản phẩm, dịch vụ với chí phí thấp nhất ngành, DPN cĩ khả năng thu được lợi nhuận cao hơn, trong trường hợp đặt giá sản phẩm ngang bằng với đối thủ cạnh tranh DPN sẽ cĩ khả năng thu được lợi nhuận ngay cả trong trường hợp đặt mức giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh. Dẫn đầu về chi phí thấp DPN sẽ cĩ khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn so với mọi đối thủ cạnh tranh của mình. - Cắt giảm chi phí là một trong những giải pháp quan trọng để hạ giá thành, nhất là các sản phẩm từ trước đến nay hưởng mức bảo hộ của Chính phủ. Tìm nguồn cung ứng trong nước thay thế nguyên vật liệu nhập khẩu nhằm giảm giá thành sản phẩm. Để dẫn đầu về chi phí thấp DPN cần thực hiện giải pháp sau: - Tập trung tăng qui mơ sản xuất vật phẩm quảng cáo và Pano quảng cáo ngồi trời là ngành hàng mà DPN cĩ lợi thế về nhân cơng thấp, nhà xưởng máy mĩc thiết bị gần như đã khấu hao hết nhằm giảm chi phí kinh doanh sản xuất sản phẩm. Đồng thời DPN phải cắt giảm các chi phí, lưu kho và tổ chức vận chuyển tối ưu... Đây lại là cơ sở tăng cầu, tăng qui mơ sản xuất và cung ứng sản phẩm cho cơng ty DPN. Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 24 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga 5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta cĩ thể thấy DPN chiếm vị trí thứ 2, tiếp theo sau là Sáng tạo. One stop cĩ tổng số điểm quan trọng là 3.04 điểm hiện đứng đầu và là đối thủ đáng lo ngại, bên cạnh đĩ sáng tạo là 2,35 điểm cũng sẽ là một đối thủ cạnh tranh mạnh. Những điểm mạnh của DPN vượt trội hơn One Stop đĩ là doanh nghiệp Việt Nam nên DPN rất hiểu phong tục tập quán bản xứ, hiểu rõ thĩi quen trong kinh doanh, và cĩ hệ thống quản lý gọn nhẹ, chi phí quản lý thấp vì vậy mà khả năng cạnh tranh về giá cao. Trong khi đĩ One stop là cơng ty quảng cáo nước ngồi nên họ rất chuyên nghiệp và mạnh về tài chính. Trong khi đĩ Sáng tạo tuy cĩ tiềm lực về tài chính nhưng họ lại yếu kém trong hoạt động hơn DPN. Hạn chế của DPN là mức độ chuyên chưa cao, tiềm lực tài chính chưa đủ mạnh. Vì vậy trong chiến lược của DPN cần hướng đến hạn chế những điểm yếu này. Bảng 5.2. :Ma trận hình ảnh cạnh tranh ONE STOP DPN SÁNG TẠO TT Các yếu tố thành cơng Mức độ quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng 1 Mức độ đa dạng hĩa sản phẩm 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24 2 Chất lượng sản phẩm dịch vụ 0.14 4 0.56 3 0.42 2 0.28 3 Hiệu quả của Marketing 0.07 4 0.28 2 0.21 1 0.07 4 Khả năng tài chính 0.12 4 0.48 2 0.24 3 0.36 5 Khả năng cạnh tranh về giá 0.2 2 0.4 4 0.8 3 0.6 6 Năng lực sản xuất và cung ứng dịch vụ 0.14 3 0.42 2 0.28 2 0.28 7 Sự linh hoạt của tổ chức 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 8 Hệ thống quản lý chuyên nghiệp 0.08 4 0.32 2 0.16 2 0.16 9 Lợi thế hiểu rõ văn hĩa Việt Nam 0.05 2 0.1 3 0.2 3 0.2 Tổng số 1 3.04 2.83 2.35 Nguồn: Tác giả tự tính 5.3 Ma trận những yếu tố mơi trường bên ngồi (EFE) Dựa trên tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành cơng trong ngành quảng cáo để đánh giá mức độ quan trọng của mỗi yếu tố và dựa trên cách thức mà cơng ty phản ứng lại Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 25 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga với các yếu tố này để phân loại từng yếu tố để thiết lập ma trận EFE. Bảng ma trận đánh giá mơi trường bên ngồi cho thấy số điểm quan trọng tổng cộng là 2.79 (so với mức trung bình 2.5) chứng tỏ khả năng phản ứng của DPN ở mức trên trung bình đối với các cơ hội và đe dọa từ mơi trường bên ngồi. Ngồi ra, các yếu tố như mơi trường cạnh tranh cao, chi phí nhập khẩu nguyên vật liệu cao, thiếu các chuyên gia Việt Nam giỏi trong lĩnh vực quảng cáo là những yếu tố cĩ ảnh hưởng quan trọng đến sự thành cơng của DPN. Tuy nhiên mức phản ứng hiện tại của DPN đối với các yếu tố này cịn ở mức thấp. Vì vậy chiến lược phát triển cần phải nâng cao phản ứng của DPN đối với các yếu tố trên. Bảng 5.3 : Ma trận đánh giá mơi trường bên ngồi của cơng ty DPN TT Các yếu tố bên ngồi Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng 1 Tiềm năng thị trường lớn 0.12 4 0.48 2 Nhu cầu quảng cáo đang cĩ xu hướng phát triển rất tốt 0.12 3 0.36 4 Hành lang pháp lý ngày một thơng thống và hồn thiện 0.08 3 0.24 5 Chính sách bảo hộ của nhà nước đối với ngành quảng cáo. 0.10 4 0.40 6 Sự phát triển của cơng nghệ mới 0.08 3 0.24 7 Thiếu lao động được đào tạo chuyên mơn một cách bài bản. 0.10 2 0.20 8 Mơi trường cạnh tranh cao 0.10 2 0.20 9 Thiếu chuyên gia Việt Nam giỏi trong lĩnh vực quảng cáo. 0.12 2 0.24 10 Ngành quảng cáo cịn phát triển manh mún, manh ai nấy làm 0.08 2 0.16 11 Mức độ nhìn nhận của nhà quản lý và cơng chúng về tiềm năng và sự đĩng gĩp cho nền kinh tế của ngành quảng cáo chưa cao 0.09 3 0.27 Tổng cộng 1.00 2.79 Nguồn: Tác giả tự tính Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 26 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga 5.4 Ma trận đánh giá mơi trường nội bộ (IFE) Bảng 5.4: Ma trận đánh gía các yếu tố bên trong của cơng ty DPN STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng 1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ. 0.10 3 0.30 2 Mức độ đa dạng hĩa sản phẩm dịch vụ. 0.08 3 0.24 3 Hoạt động Marketing mạnh 0.10 3 0.30 4 Quan hệ với các cơ quan chính quyền và truyền thơng 0.08 4 0.32 5 Tài chính lành mạnh 0.06 2 0.12 6 Cơng nghệ chưa cao 0.06 2 0.12 7 Đội ngũ nhân viên trẻ năng động 0.08 3 0.24 8 Cơng tác huấn luyện đào tạo đã được quan tâm 0.10 3 0.30 9 Chế độ đãi ngộ tương xứng 0.10 3 0.30 10 Bộ máy quản lý đơn giản, linh hoạt 0.10 2 0.20 11 Hệ thống thơng tin quản lý tồn cơng ty 0.08 2 0.16 Tổng cộng 1.00 2.87 Nguồn: Tác giả tự tính Số điểm quan trọng tổng cộng là 2.87 cho thấy DPN ở trên mức trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát. Do đĩ, DPN cần tiếp tục củng cố và phát huy những mặt mạnh như: Giữ mối quan hệ với các cơ quan truyền thơng, nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao. Mặt khác DPN cần phải khắc phục những mặt yếu như: Nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý, hồn thiện hệ thống thơng tin, đầu tư cơng nghệ mới. 5.5 Các khĩ khăn từ quá trình gắn kết chiến lược của cơng ty với mơi trường cạnh tranh Các cơng ty mới gia nhập thị trường cùng các cơng ty đã cĩ mặt từ lâu trên thị trường cùng nhau khai thác thị trường đầy tiềm năng. Sự cạnh tranh trên thị trường hiện nay nhiều khi mang tính gay gắt. Cĩ những biện pháp cạnh tranh khơng lành mạnh đã diễn ra như tình trạng giảm giá đến mức lỗ. Chính vì vậy, cơng ty gặp rất nhiều khĩ khăn: đặc biệt là về khách hàng, đối thủ cạnh tranh và sản phẩm. Tĩm tắt chương 5: Dựa trên kết quả phân tích ở chương 4, qua đĩ chương này sẽ đánh giá sự gắn kết giữa mục tiêu của cơng ty và quá trình thực thi chiến lược của cơng ty , tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với mơi trường bên trong và bên ngồi của cơng ty, các khĩ khăn, vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược kinh doanh của cơng ty với mơi trường cạnh tranh, từ quá trình triển khai, thực thi chiến lược của cơng ty. Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 27 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga CHƯƠNG 6 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 2011 -2015 CỦA CƠNG TY QUẢNG CÁO ĐẤT PHƯƠNG NAM 6.1 Đề xuất sứ mệnh và tầm nhìn của cơng ty DPN 6.1.1 Sứ mệnh Cơng ty Đất Phương Nam mang đến giải pháp sáng tạo nhằm biến ý tưởng thành những thơng điệp cụ thể, những chương trình quảng cáo ấn tượng và hiệu quả để tạo dựng nên giá trị thiết thực cho thương hiệu của khách hàng 6.1.2 Tầm nhìn Đất Phương Nam tập hợp và phát huy mọi nguồn lực của mình nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chuyên nghiệp hĩa các hoạt động, gia tăng các giá trị để xây dựng Đất Phương Nam thành một trong những cơng ty hàng đầu trong lĩnh vực quảng cáo. 6.2 Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược 6.2.1 Giải pháp về marketing 1. Về sản phẩm Trong mơi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, hầu như các doanh nghiệp đều rất nhạy bén trong vấn đề sản phẩm. Hầu như tất cả các doanh nghiệp đều cĩ những sản phẩm tương đồng nhau, ngay cả vấn đề giá cả cũng khơng cĩ sự chênh lệch nhau là mấy. Chính vì vậy, theo tơi, cơng ty khơng nên chạy theo phong trào này, mà nên chú trọng tới sản phẩm của riêng mình, khơng nên quá dàn trải trong đầu tư. Cái quan trọng ở đây, cơng ty cần tạo nên sự khác biệt sản phẩm, cũng như nét riêng trong thương hiệu của mình chính là cung cách dịch vụ, cách ứng xử của nhân viên với khách hàng. Để làm được điều này, cơng ty cần phải thường xuyên mở lớp huấn luyện, đào tạo nhân viên, những người mà trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, bên cạnh đĩ là phải cĩ chính sách “thưởng”, “phạt” rõ ràng cho nhân viên về vấn đề này. Khi đã đưa ra quy định này cần phải quán triệt thực hiện thì mới thành cơng. 2. Về định giá: + Để nâng cao khả năng cạnh tranh về giá, các doanh nghiệp nên xem xét các nhiều yếu tố: chi phí sản xuất, năng suất lao động, cơng nghệ... đồng thời phải phối hợp tốt với các chính sách sản phẩm, phân phối và truyền thơng của marketing mix mới đạt hiệu quả, khơng nên quan niệm cạnh tranh về giá chỉ đơn thuần là giảm giá. Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 28 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga + Doanh nghiệp cần nhận thức rõ rằng các lợi thế cạnh tranh về giá khơng phải là lợi thế lâu dài và bền vững, cần phối hợp nghiên cứu nhu cầu của từng thị trường trong nước và quốc tế, đưa ra sản phẩm cĩ tính khác biệt và định mức giá hợp lý. 3.Về chiêu thị: + Đẩy mạnh quảng cáo và tiếp cận khách hàng qua internet. Tuy nhiên nếu khơng đầu tư cẩn thận cho trang web (màu sắc, hình thức, nội dung thơng tin và khả năng cập nhật tin tức…) sẽ khơng thu hút được sự chú ý của khách hàng tiềm năng. + Tăng cường các hoạt động PR để tạo ấn tượng cho khách hàng, quảng bá thương hiệu như: tham gia hội chợ, tổ chức sự kiện, tài trợ… + Cần sử dụng kết hợp các phối thức chiêu thị một cách nhất quán (quảng cáo, khuyến mại, hoạt động PR, marketing trực tiếp, bán hàng cá nhân). + Nên tham gia các chương trình xúc tiến ở cấp địa phương và cấp Nhà nước. + Phân bố các nhà phân phối phù hợp với thị trường mục tiêu đã định ra. Tập trung các nhà phân phối vào các thị trường cĩ nhu cầu cao như: thị trường thành phố Hồ Chí Minh, vì cĩ thể phân bổ nhà phân phối tại đây sẽ nhiều hơn ở khu vực khác. + Cần khai thác hiệu quả tại kênh phân phối hiện đại, phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng tại siêu thị, sân bay, đây là thị trường đang bị bỏ ngõ. Nếu khai thác tốt kênh phân phối này sẽ tạo thuận lợi cho sản phẩm của cơng ty thêm cơ hội tiếp cận với người tiêu dùng. Việc thực hiện các giải pháp này khơng chỉ cĩ bộ phận marketing mới là người thực hiện mà nĩ phải cĩ sự thống nhất và nhất trí cao từ ban lãnh đạo cơng ty cho đến tồn bộ cán bộ, nhân viên trong tồn cơng ty. - Ban giám đốc giao cho bộ phận marketing soạn thảo kế hoạch marketing dựa trên chiến lược cơng ty. Từ đĩ triển khai cho các bộ phận thực hiện. - Cử nhân viên tham gia các hội chợ về quảng cáo được tổ chức hàng năm tại nước ngồi nhằm tìm hiểu, tiếp thu cơng nghệ mới. - Tổ chức các buổi hội thảo, hội nghị khách hàng nhằm nắm bắt được ý kiến của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ từ đĩ cĩ sự cải thiện để sản phẩm ngày một hồn thiện hơn. 6.2.2 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực Để thực hiện tốt các chiến lược đã chọn lựa chọn DPN cần chú trọng phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo động lực cho cơng ty phát triển hơn nữa trong tình hình cạnh tranh gay gắt của thị trường. Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 29 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga - Tổ chức đào tạo, huấn luyện kỹ năng chuyên mơn cũng như kỹ năng quản lý, kinh doanh… cho cán bộ chủ chốt. - Đảm bảo nguồn lao động ổn định vì đây là một trong những yếu tố quyết định sự thành cơng của cơng ty. - Phát huy yếu tố con người để tiếp thu tốt các thành tựu khoa học kỹ thuật, cách thức quản lý hiện đại. - Tái cấu trúc lại cơng ty, sắp xếp cơng việc sao cho hiệu quả nhất. Việc thực hiện tốt chiến lược địi hỏi phải cĩ những người giỏi về chuyên mơn, giàu kinh nghiệm chùng với những quản trị viên xuất sắc. Bên cạnh địi hỏi lịng nhiệt tình, sự đam mê cơng việc và lịng trung thành đối với cơng ty. - Xây dựng mơi trường làm việc chuyên nghiệp, phát huy cao nhất khả năng sáng tạo của mỗi thành viên trong cơng ty. - Đào tạo nhân sự cho các bộ phận chủ chốt như: nghiên cứu thị trường, phát triển kinh doanh, sáng tạo ý tưởng, nghiên cứu phát triển sản phẩm… - Thu hút người tài và thực hiện chế độ đãi ngộ thoả đáng. - Cử cán bộ, nhân viên cĩ tâm huyết tham gia các khĩa đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn về nâng cao cơng tác quản lý, nghiệp vụ chuyên mơn ở trong và ngồi nước nhằm nâng cao chất lượng làm việc. - Đối với lao động trực tiếp: sử dụng phương pháp đào tạo tại chỗ, bồi dưỡng kỹ năng, kỹ xảo từ những cơng nhân cĩ tay nghề cao. - Thơng qua các cơng ty săn đầu người để tuyển dụng các vị trí quan trọng. - Xây dựng chính đãi ngộ tốt cho nhân viên, đặc biệt là những người giỏi để nâng cao hiệu quả và chất lượng cơng việc. 6.2.3 Giải pháp về tài chính Để thực hiện các chiến lược khác biệt hĩa sản phẩm DPN phải tiếp tục đầu tư đổi mới cơng nghệ, trang thiết bị hiện đại, đầu tư vào việc phát triển nguồn nhân lực. Vì vậy, DPN cần các giải pháp nhằm bổ sung vốn đầu tư. - Huy động thêm vốn từ các cổ đơng hiện hữu. - Sử dụng nguồn vốn vay ưu đãi của nhà nước dành cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ để phát triển kinh doanh. - Liên doanh liên kết với các cơng ty nước ngồi nhằm tận dụng vốn, cơng nghệ của các cơng ty này. Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 30 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga - Đối với việc đầu tư máy mĩc, trang thiết bị giá trị cao, DPN cĩ thể sử dụng hình thức tài trợ từ các cơng ty tài chính. - Phối hợp với các nhà cung cấp để tạo nguồn lực tổng hợp trong việc thực hiện các chương trình hay dự án địi hỏi nguồn vốn lớn. - Hội đồng thành viên sẽ quyết định bổ sung nguồn vốn từ các cổ đơng hiện hữu. Trong đĩ, xem xét việc liên doanh, liên kết với các đối tác nước ngồi trên cơ sở phát huy lợi thế cạnh tranh và tiếp thu cơng nghệ mới. 6.2.4 Giải pháp về hệ thống thơng tin Quảng cáo cĩ thể được xem như là một ngành dịch vụ. Do vậy chất lượng sản phẩm phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả làm việc nhân viên. Trong đĩ vấn đề trao đổi và xử lý thơng tin giữa các bộ phận với nhau rất quan trong. Để cĩ sản phẩm hiệu quả địi hỏi phải cĩ sự kết hợp tác chiến chặt chẽ từ bộ phận chăm sĩc khách hàng (tiếp nhận thơng tin dạng thơ) đến các bộ phận nghiệp vụ (bộ phận xử lý thơng tin). Do vậy DPN cần phải xây dựng hệ thống tin tốt nhằm xử lý nhanh chĩng, kịp thời và hiệu quả các dịng thơng tin trong nơi bộ doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với khách hàng. Mặt khác, tất cả tiềm năng của đội ngũ nhân sự, tay nghề chuyên mơn và thái độ làm việc tích cực chỉ được phát huy bởi một hệ thống khuyến khích việc trao đổi thơng tin giữa các thành viên của cơng ty. Do vậy cần tạo ra cơ chế phản hồi thơng một cách hữu hiệu nhất. Khi đĩ cơng ty sẽ tạo được vị thế cạnh tranh mạnh trên thị trường cạnh gay gắt như hiện nay. - DPN cần đầu tư phần mềm chuyên nghiệp để quản lý cơng việc. - Tạo lập các kênh thơng tin để trao đổi và cơng bố thơng tin như: bản tin nội bộ, website … - Tạo lập cơ chế phản hồi và xử lý thơng tin bằng cách quy định một cách rõ ràng và chi tiết việc phản hồi và xử lý thơng tin từ các phịng ban. Ban giám đốc giao cho bộ phận marketing phối hợp với bộ phận IT lên kế hoạch triển khai thực hiện. Phân cơng nhân viên chuyên trách thực hiện cơng tác thu thập xử lý và phân bổ các thơng tin từ thị trường, thơng tin về khách hàng đến các bộ phận nghiệp vụ của cơng ty. 6.2.5 Giải pháp về đầu tư cơng nghệ Sự phát triển nhanh chĩng của khoa học cơng nghệ dẫn đến sự phát triển mạnh mẽ của cơng nghệ quảng cáo. Chính sự phát triển đã tạo ra và cung cấp cho ngành quảng cáo nhiều kênh và sản phẩm hơn. Nếu như trước đây, những kênh quảng cáo truyền thống cĩ rất nhiều ưu Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 31 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga thế như: Pano, Biển hiệu, in ấn tờ rơi… thì nay quảng cáo trực tuyến đang phát triển mạnh mẽ. Đặc biệt, hiện nay đang phát triển mạnh xu hướng quảng cáo trên mạng điện thoại di động. Khoa học cơng nghệ mới cũng đã giúp cho các doanh nghiệp quảng cáo đưa ra được nhiều sản phẩm quảng cáo chất lượng cao. Tuy nhiên, chính nĩ lại tạo ra áp lưc cho các doanh nghiệp Quảng cáo phải luơn đầu tư đổi mới cơng nghệ của mình. Đây cũng chính là những khĩ khăn, rào cản về mặt kỹ thuật khi mà ngành quảng cáo trong nước khơng cịn được bảo hộ mà buộc phải cạnh tranh một cách sịng phẳng và bình đẳng với các doanh nghiệp quảng cáo nước ngồi. Bởi vì, đa số các doanh nghiệp quảng cáo Việt nam là các doanh nghiệp nhỏ, quy mơ vốn bé. Trong khi các doanh nghiệp nước ngồi với bề dày kinh nghiệm cùng với nguồn tài chính dồi dào họ sẵn sàng và dễ dàng thay đổi cơng nghệ. Nhưng chính áp lực phải đầu tư đổi mới cơng nghệ càng đến gần đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi Việt Nam thực hiện các cam kết trong lộ trình gia nhập WTO cũng sẽ là cơ hội giúp cho các doanh nghiệp quảng cáo trong nước nâng cao được khả năng cạnh tranh để cĩ thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngồi. Tĩm tắt chương 6: Dựa vào những kết quả đã phân tích ở chương IV, chương V. Đề tài sẽ đề xuất thêm sứ mạng và tầm nhìn của cơng ty DPN, đề xuất các giải pháp để thực hiện được các chiến lược đĩ, nhằm gĩp vào việc phần xây dựng cơng ty DPN sẽ là cơng ty quảng cáo hàng đầu tại Việt Nam. Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 32 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga CHƯƠNG 7 KẾT LUẬN Việt Nam đang trong quá trình hội nhập sâu, rộng vào nền kinh tế thế giới. Mơi trường kinh sẽ cĩ nhiều thay đổi mở ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hơi lớn. Bên cạnh đĩ cũng nhiều thách thức và rủi ro tiềm ẩn. Nhất là thời gian tới khi Việt Nam bỏ hàng rào bảo hộ đối một số nghành nghề theo đúng cam kết khi gia nhập WTO, trong đĩ ngành quảng sẽ là một trong những ngành cạnh tranh khốc liệt nhất. Mặc dù ngành quảng cáo thời gian qua đã thật sự tăng trưởng và phát triển khá tốt, cĩ nhiều đĩng gĩp quan trọng cho nền kinh tế gĩp phần làm thay đổi hình ảnh của Việt Nam đối bạn bè quốc tế. Tuy nhiên, qua nghiên cứu và phân tích chúng ta thấy ngành quảng cáo của chúng ta cịn quá non trẻ trong khi tiềm năng thị trường rất lớn. Bên cạnh những cơ hội cũng sẽ cĩ rất nhiều thách thức luơn rình rập. Để cĩ thể tồn tại và phát triển được trong mơi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần phải tự đánh giá lại năng lực cạnh tranh của mình, nhận thức được cơ hội và thách thức từ mơi trường bên ngồi. Từ đĩ đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm đạt được những mục tiêu doanh nghiệp đã đặt ra. Do vậy, cơng việc xây dựng chiến lược kinh doanh mang tính dài hạn đã trở nên vơ cùng quan trọng và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp. Tuy nhiên việc xây dựng chiến lược mới chỉ là một cơng việc bắt đầu. Để thực hiện chiến lược thành cơng, các nhà quản trị của DPN cần nắm bắt tình hình thị trường một cách thường xuyên, từ đĩ cĩ những nhận định đánh giá tình hình và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với những biến đổi của mơi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Từ cơ sở lý thuyết, tác giả đã nghiên cứu phân tích một cách khoa học mơi trường bên trong và bên ngồi DPN để từ đĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho DPN giai đoạn 2011 - 2015. Với sự nghiên cứu hết sức nghiêm túc, trách nhiệm và nhiệt huyết, đề tài nghiên cứu sẽ là nguồn tham tham khảo tốt cho các nhà quản trị của cơng ty Đất Phương Nam khi hoach định chiến lược kinh doanh cho cơng ty. Tĩm tắt chương 7: Trong chương này, đề tài sẽ tổng kết lại các vấn đề mà cơng ty cần phải thực hiện trong việc hồn thiện chiến lược nhằm đạt được sứ mệnh và tầm nhìn của cơng ty DPN, đem lại cho khách hàng, chất lượng dịch vụ tốt nhất thơng qua kênh phân phối của cơng ty PDN rộng khắp cả nước