Phân tích những sai lầm về chiến lược của Mai Linh

c bằng ma trận BCG ta dựa vào 2 yếu tố là tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối của MLG so với đối thủ cạnh tranh. * SBU1: dịch vụ taxi - Tăng trưởng thị trường: 16,2% - Thị phần tương đối: 2,2 =>Thời kỳ Chưa Ổn Định Đối với dịch vụ Taxi: tuy tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao, nhưng thị phần tương đối còn thấp. Hiện nay, ở ba thị trường TP.HCM, Bình Dương và Đồng Nai Vinasun hiện đang chiếm thị phần cao hơn Mai Linh. Vì vậy, Mai Linh cần đẩy mạnh nâng cao chất lượng dịch vụ với mức giá hợp lý nhất để giữ được một thị phần như monh muốn. * SBU2: dịch vụ xe khách - Tăng trưởng thị trường: 17,8% - Thị phần tương đối: 6,4 =>Thời kỳ Hoàng Kim Đối với dịch vụ xe khách đường dài: có thể nói đó là một thành công lớn của Mai Linh. Là hãng taxi đầu tiên chạy thử nghiệm “những chuyến xe không khói thuốc” từ TP.HCM đi khắp mọi miền. Tuy nhiên, trong lĩnh vực xe khách đường dài, Mai Linh phải đốimặt với một bộ phận không nhỏ các nhà xe tư nhân. Vì thế, muốn giúp khách hàng phân biệt được Mai Linh, ngoài Logo và thương hiệu, ta còn có thể giúp khách hàng nhận biết Mai Linh qua phong cách phục vụ chu đáo. Đó cũng là một thế mạnh của Mai Linh. 1.3.2.2 Cơ sở thực hiện chiến lược Dựa trên những lợi thế sẵn có của doanh nghiệp và những cơ hội do môi trường mang đến cho doanh nghiệp. Ta có thể tin vào những ưu thế như sau: - Theo quyết định của Sở, ngày 31/5/2010 là hạn chót cho các hang taxi nộp hồ sơ chốt số lượng xe của hãng, đồng thời từ ngày 1/6/2010 chỉ cho phép các doanh nghiệp thay thế 1 xe cũ bằng 1 xe mới. Việc khống chế số lượng xe cũng giúp bảo vệ quyền lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh taxi. Hành khách không có them nhiều taxi mới để lựa chọn, các doanh nghiệp kinh doanh taxi hiện hữu càng “có giá”, “Không có thêm đối thủ mới trong cạnh tranh, các hãng taxi chỉ có lợi”. - Thêm vào đó, hiện nay Nhà nước cũng không quản lý giá cước vận tải nói chung và giá cước taxi nói riêng. Đó là một thuận lợi cho các hang taxi lớn và có số lượng xe nhiều như Mai Linh. - Với những sự kiện về các tài xế dũng cảm, tên tuổi của Mai Linh thường xuyên xuất hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng, đó là một ưu thế rất lớn của Mai Linh trong vấn đề mở rộng quy mô hoạt động. 1.3.2.3. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế a) Các yếu tố chính tạo ra ưu thế cạnh tranh trên thị trường quốc tế - Trải qua hơn 16 năm hoạt động, với tiêu chí phục vụ “An toàn - Chất lượng - Mọi lúc -Mọi nơi”, Công ty Cổ phần Tập Đoàn Mai Linh (MLG) đã gặt hái được nhiều thành công trên 8 lĩnh vực kinh doanh, với mạng lưới đã phủ ra các nước lân cận: Trung Quốc, Lào, Campuchia, Có văn phòng đại diện kinh doanh tại: Mỹ, Campuchia, Nga và đang xúc tiến tại các nước Anh, Pháp, Nhật, Singapore, Thái Lan, - Trong các ngành hoạt động, Vận tải được xem là nồng cốt, chủ lực cho sự phát triển lâu dài với những dự án đầu tư lớn: 1.000 xe bus chất lượng cao phục vụ tuyến cố định liêntỉnh và quốc tế 5.000 xe taxi và cho thuê, 50 trạm dừng chân ở các tuyến trục lộ xuyên Á, xuyên Việt, hệ thống định vị bằng vệ tinh, - Ngoài ra, giá thành sản phẩm dịch vụ của Mai Linh khi chuyển sang ngoại tệ rẻ hơn các nước. Đồng thời, khi kinh doanh tại nước ngoài, Mai Linh có thể mua được phương tiện vận tải với giá rẻ hơn trong nước do miễn được vài loại thuế. Đó là những ưu thế về chi phí thấp. b) Các phương án chiến lược chính vươn ra thị trƣờng quốc tế - Vận tải là ngành mũi nhọn của MLG, vì vậy, khi nguồn lực chưa đủ lớn và trong giai đoạn đầu xâm nhập thị trường thế giới, ta nên lựa chọn chiến lược “ tiêu điểm toàn cầu”. - Khi mới bắt đầu gia nhập thị trường toàn cầu này, nên lựa chọn những nước có nền văn hóa, điều kiện sống tương đồng với Việt Nam. Do đó, những nước lân cận trong khu vực được xếp đầu danh sách đầu tư. c) Các bước xâm nhập thị trường Quốc tế của Mai Linh: - Chọn quốc gia: Thái Lan. Lào và Campuchia là 2 nước làng giềng, và MLG đã có được vị trí ở 2 nước này. Bước tiếp theo MLG nên chọn Thái Lan vì Thái Lan cũng có những điều kiện tương đồng với 2 quốc gia trên. Ngoài ra, Thái Lan còn có ưu thế là du lịch phát triển khá mạnh, đó là sự thuận lợi lớn cho ngành taxi. - Chọn thời điểm thâm nhập: vì là công ty khá lớn tại Việt Nam, nên thời điểm xâm nhập vào thị trường Thái Lan hơi chậm hơn so với những công ty nhỏ. Sau khi đã khá vững vàng tại thị trường nội địa, MLG mới xâm nhập vào thị trường Thái Lan. Xét về thời gian, thì hơi muộn, nhưng xét về cách làm, thì đây là phương thức mang lại hiệu quả cao hơn, hạn chế được những rủi ro do không tìm hiểu và xâm nhập trước vào thị trường mới. - Tốc độ xâm nhập: nên thực hiện chiến lược xâm nhập tập trung với một tốc độ vừa phải. Không nên xâm nhập cùng lúc nhiều thị trường, tránh tình trạng phân tán quá tầm kiểm soát như trường hợp đối với những công ty con của MLG vừa qua. - Các dạng sở hữu xâm nhập: mặc dù có đủ nguồn lực để tự doanh trên thị trường mới nhưng chiến lược tốt nhất vẫn là lien doanh với những đơn vị sở tại. Điều đó sẽ giúp cho MLG hạn chế được những rủi ro và giảm bớt chi phí xâm nhập thị trường. Các đại gia như Coca và Pepsi đã rất thành công khi gia nhập vào thị trường Việt Nam dưới hình thức liên doanh. 1.3.2.4 Chiến lược các đơn vị cơ sở và các chiến lược chức năng a) Chiến lược về tài chính Chuyện nợ nần của Mai Linh được giới truyền thông khai thác đều xoay quanh các chủ nợ cá nhân. Khoản nợ này, theo Mai Linh, là khoảng 800 người với 500 tỉ đồng. Tuy nhiên, đây không phải là khoản nợ duy nhất. Theo báo cáo tài chính hợp nhất năm 2011, tổng nợ của tập đoàn này lên đến 4.703 tỉ đồng, trong đó nợ ngắn hạn là 2.195 tỷ đồng và dài hạn là 2.507 tỷ đồng. Số nợ này lớn gấp 10 lần vốn chủ sở hữu của Mai Linh (kết thúc năm 2011 vốn chủ sở hữu của Mai Linh là 504 tỷ đồng). Tính đến thời điểm 30/6/2012, trong cơ cấu nguồn vốn gần 5.580 tỷ đồng của Mai Linh, nợ phải trả đã chiếm 4.690 tỷ đồng, tương đương 84%. Chỉ tính riêng khoản vay dài hạn từ ngân hàng con số đã lên đến hơn 830 tỉ đồng, vay ngắn hạn hơn 300 tỷ đồng với lãi suất 17%-21%/năm. Chưa kể Mai Linh còn vay tín chấp các đối tượng khác 685 tỷ đồng, lãi suất 18%-25%/năm. Với số nợ này thì chỉ sau vài năm làm ăn không hiệu quả, số vốn chủ sở hữu 504 tỷ đồng của Mai Linh chỉ mới đủ trả lãi. Khả năng này là hoàn toàn có thể xảy ra khi trong báo cáo 6 tháng đầu năm 2012, chi phí lãi vay của Mai Linh là hơn 272 tỷ đồng, tương đương 67% lợi nhuận gộp. 6 tháng đầu năm nay, Mai Linh tiếp tục lỗ gần 29 tỷ đồng, lỗ lũy kế của công ty tiếp tục tăng lên 469 tỷ đồng.Sau quá trình tái cơ cấu quyết liệt, Mai Linh đã có lãi trở lại trong năm 2013 và có thể được xem là mối lo đáng ngại của Vinasun. Tổng giám đốc Hồ Huy cho biết, Mai Linh đã vượt qua khó khăn và đạt mức lợi nhuận sau thuế 50 tỉ đồng trong năm 2013. - Cần có phương án khắc phục lỗ khả thi (lỗ luỹ kế 31/12/2009 là 277 tỷ đồng), đồng thời tìm kiếm ký hợp tác với các ngân hàng thương mại lớn có chi phí vay vốn rẻ nhằm giảm áp lực về trả lãi vay ngân hàng (hiện nay các ngân hàng TM lớn như VCB, BIDV có lãi suất vay vốn thấp hơn so với các ngân hàng TMCP ngoài quốc doanh). Phương án khắc phục lỗ có thể tập trung vào thanh lý, chuyển nhượng các dự án đầu tư kém hiệu quả, tập trung đầu tư vào những ngành nghề công ty có thế mạnh và đang có thương hiệu như vân tải, taxi, du lịch - Loại bớt những công ty con làm ăn kém hiệu quả, cắt giảm những ngành nghề kinh doanh không liên quan đến hoạt động chính, nghiên cứu chuyển nhượng những dự án bất động sản không phục vụ sản xuất kinh doanh để thu hồi vốn, trả nợ vay và đầu tư vào ngành nghề khác. Cụ thể, Mai Linh sẽ bán dự án y tế gồm các nhà thuốc, phòng khám; bán Công ty Tư vấn đào tạo Tân Hương, Công ty cung cấp mực in Việt Hồ, Công ty in ấn Năng Động - Tiếp tục tái cơ cấu tổ chức, tinh gọn bộ máy quản lý, không đầu tư dàn trải mà tập trung vào 3 nhóm ngành nghề kinh doanh chính là vận tải, du lịch, sản xuất - thương mại. Trong đó, vận tải là lĩnh vực nòng cốt với ít nhất 70% vốn đầu tư, bảo đảm duy trì hình ảnh là đơn vị số một trong ngành vận tải và các dịch vụ cho ngành vận tải như trạm dừng nghỉ, bến xe, trạm xăng dầu. - Cũng như năm 2008 (lỗ gần 118 tỉ đồng), nguyên nhân thua lỗ của Mai Linh trong năm 2009 là do chi phí lãi vay cao (164 tỉ đồng), chiếm 28,7% tổng doanh thu (năm 2008, số lãi phải trả của Mai Linh là 336 tỉ đồng). Mặt khác, việc đầu tư mở rộng địa bàn mới, đầu tư vào các ngành nghề, dự án mới chưa đạt kết quả như mong muốn. Chi phí đầu tư vào và vận hành như mua phương tiện, các loại phí, bảo hiểm, lương, nhiên liệu tăng nhanh hơn nhiều so với mức độ tăng doanh thu. - Đưa kế hoạch đầu tư mới nhằm nâng cao năng lực kinh doanh như đầu tư thêm xe ô tô các loại để hoạt động taxi, vận tải và du lịch. Nghiên cứu kế hoạch huy động vốn qua thị trường chứng khoán, liên doanh, liên kết, nhằm huy động được nguồn vốn để bổ sung cho việc vay vốn tại các ngân hàng thương mại. Có phương án tăng vốn điều lệ khả thi: Tăng vốn điều lệ nhằm giảm hệ số nợ của Công ty (nợ phải trả /vốn chủ sở hữu 31/12/2009 là rất cao: 3,4 lần), giảm gánh nặng chi phí tài chính. - Trong lĩnh vực kinh doanh taxi: Mai linh cần tăng cường công tác Marketing với các doanh nghiệp, thương gia tại các khu vực thành phố, khu công nghiệp để cung cấp thẻ quẹt thanh toán cước taxi cho các khách hàng này. - Luôn luôn ổn định giá, ổn định chi phí nhân công đặc biệt trong giai đoạn nền kinh tế khủng hoảng. Theo một nguồn tin không chính thức, quá trình tái cấu trúc của Mai Linh đã mang lại hiệu quả, ít nhất là ở thị trường TP. Hồ Chí Minh. Trong 3 năm qua, Mai Linh đã bán gần 2.000 xe cho các tài xế với giá 350 triệu đồng/chiếc, tổng giá trị trên 700 tỉ đồng. Ngoài ra, Mai Linh còn thu phí 1,5 triệu đồng/tháng với hệ thống bộ đàm mỗi xe. Những khoản thu này sẽ được tăng thêm, vì từ năm 2014, Mai Linh sẽ thu thêm 3 triệu đồng/xe tiền thương quyền với các xe đã bán. Đáng chú ý nhất, Mai Linh sắp tung ra thị trường TP. Hồ Chí Minh khoảng 500 xe mới loại Innova G. Đây là loại taxi hiện đại nhất hiện nay với hệ thống trang thiết bị phục vụ hoàn toàn tự động. Mặc dù đã có lãi trở lại nhưng Mai Linh vẫn còn nợ và lỗ lũy kế khá lớn, nên sẽ khó đi nhanh được. Cụ thể, tính đến cuối năm 2012, Mai Linh lỗ lũy kế trên 480 tỷ đồng, tương đương 55% vốn điều lệ. Thêm vào đó, tổng các khoản nợ phải trả của Mai Linh lên tới hơn 4.600 tỷ đồng, bằng 84% tổng tài sản. Trong đó, các khoản nợ (vay ngân hàng, vay các đối tượng khác) là hơn 2.500 tỷ đồng. Dù Mai Linh đã đưa ra phương án phát hành cổ phiếu nhằm huy động thêm 1.000 tỷ đồng nhưng kết quả chưa mấy khả quan. Chủ tịch Tập đoàn Mai Linh từng tâm sự: “Thất bại là Mẹ thành công! Chúng tôi đang hành động theo phương châm biến “nguy cơ” thành “cơ hội” trong nguy nan. Mai Linh đang đứng trước thử thách cam go, 28.000 cán bộ nhân viên đồng tâm hiệp lực, phát huy nội lực, thắt lưng buộc bụng cùng nhau vượt qua khó khăn hiện nay”. b) Chiến lược về nguồn nhân lực - Mở rộng các hình thức đào tạo, đào tạo lại; xã hội hóa công tác đào tạo để nâng cao trình độ, năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý, công chức, viên chức và người lao động; áp dụng chế độ tuyển dụng công khai thông qua thi tuyển, thử việc. - Có chính sách tiền lương và các chế độ ưu đãi đối với người lao động trong điều kiện lao động đặc thù của ngành giao thông vận tải, đặc biệt là công tác bảo trì kết cấu hạ tầng giao thông ở các vùng sâu, vùng xa, lao động nặng nhọc, nguy hiểm - Cần có sự đầu tư tập trung nâng cao năng lực và trang thiết bị cho các cơ sở đào tạo, huấn luyện để nâng cao trình độ nguồn nhân lực. Tăng cường sự phối hợp và gắn kết giữa các công ty sử dụng nguồn nhân lực với các cơ sở đào tạo, huấn luyện để đảm bảo đáp ứng nhu cầu thực tế và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đã được đào tạo. c) Chiến lược về công nghệ - Triển khai và phát triển hệ thống POS (công nghệ thanh toán online) nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ thẻ taxi hiện nay. - Xây dựng và triển khai phương thức thanh toán hiện đại, sử dụng công nghệ thẻ chip, khách hàng có thể dùng thẻ ATM, Visa, Master, American Express, thay thế MCC. - Hiện đại hóa phương tiện vận tải, thiết bị xếp dỡ; áp dụng các công nghệ vận tải tiên tiến, đặc biệt là vận tải đa phương thức và dịch vụ logistics. - Áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý, điều hành và khai thác 1.4. CHIẾN LƯỢC CỦA MAI LINH KHI CÓ SỰ XUẤT HIỆN CỦA CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH MỚI Ba năm trước, khi những ứng dụng gọi taxi Uber, Grab và Easy Taxi lần lượt tiến vào Việt Nam, thì Vinasun và Mai Linh là những cái tên lớn nhất của ngành kinh doanh vận tải taxi Việt. Dù nhắc đến nhiều với mức cước rẻ với mức giá mở cửa thậm chí thấp hơn từ 30%-40% so với các hãng taxi truyền thống, nhưng tại thời điểm đó không mấy ai tin những ứng dụng này sẽ sớm lay động vị thế của Vinasun và Mai Linh. Nhưng nó đã xảy ra. Ngoại trừ EassyTaxi, nhưng hai cái tên còn lại là Grab và Uber chỉ không đến 2 năm sau đã làm Vinasun và Mai Linh rung chuyển. Theo ông Trương Đình Quý, Phó Tổng Giám đốc Vinasun thì 20% doanh số của thị trường vận tải truyền thống đã bốc hơi tại Việt Nam trước sự xuất hiện của những phần mềm kết nối này. Và không chỉ có taxi mà cả đội ngũ xe ôm truyền thống cũng là những người chịu ảnh hưởng bởi sự xuất hiện của Uber và Grab. So với các hãng taxi khác thì Mai Linh đã phản ứng khá sớm. Mai Linh Online, ứng dụng mobile (app) gọi taxi của Mai Linh ra đời từ tháng 8 năm 2015, trước sự mở rộng mạnh mẽ của Uber và Grab. Vinasun cũng đã có ứng dụng chạy trên mobile. Tuy nhiên cho đến giờ thì sự theo đuổi đó chưa chứng tỏ được hiệu quả của nó một cách rõ rệt. Nguyên nhân có lẽ nằm ở mô hình kinh doanh chứ không phải vấn đề của công nghệ. Ứng dụng mobile của các hãng taxi như Mai Linh hay Vinasun hoạt động chỉ như một tiện ích cho người dùng. Nhưng với Uber hay Grab, đây thực sự là nền tảng cho mô hình kinh doanh của họ, và mọi chính sách kinh doanh của hãng đều xoay quanh nền tảng này. Vốn dĩ các công ty cung cấp các ứng dụng di động này không phải các hãng taxi, ít nhất trong tư duy của mình, họ thực sự không coi mình là các hãng taxi. Hoàn toàn không sở hữu chiếc xe nào, sản phẩm của Uber hay Grab là một hệ thống hạ tầng - mà giới công nghệ quen gọi là platform – để kết nối người có nhu cầu di chuyển với người có khả năng cung ứng dịch vụ. Đặc tính lỏng lẻo của thị trường lao động đảm bảo cho mô hình này phân phối được các nguồn lực nhàn rỗi theo cách tối ưu. Có nghĩa là một hệ thống đặt xe không chỉ giải quyết vấn đề từ phía khách hàng mà còn cần phải khai thông sự kết nối và thu hút được lực lượng lái xe tự do trên thị trường. Bằng cách đó, các hãng cung cấp ứng dụng có thể nhanh chóng gia tăng mạng lưới của mình đến quy mô cung ứng dịch vụ hiệu quả. Khi các ứng dụng gọi xe bắt đầu đổ bộ vào Việt Nam, với quy mô nhỏ bé và cạnh tranh bằng giá, các ông lớn của thị trường taxi đã không buồn quan tâm. Để cạnh tranh bằng giá, rõ ràng các hãng taxi truyền thống mới là người có tư cách chiến thắng với quy mô lớn hơn và vị thế thị trường tốt hơn. Và họ đã bị nhẫm lẫn, không kịp nhận ra các ứng dụng không đổ tiền vào để cạnh tranh hay lấy khách của taxi hay xe ôm truyền thống, mà để xây dựng lại thói quen của khách hàng. Thị trường đã thay đổi. Khách gọi xe đến giờ đã không còn sự trung thành. Không có sự chung thủy với riêng một ứng dụng gọi xe nào. Hầu hết những người sử dụng Uber đều đồng thời cài đặt Grab, để thay đổi lẫn nhau, thậm chí “tranh thủ” những đợt khuyến mại của cả hai bên. Bởi vậy mọi nỗ lực nếu chỉ nhằm vào khách hàng có thể sẽ làm quá trình vận hành trở nên mong manh. Theo thời gian các ứng dụng còn tồn tại trên thị trường rồi sẽ trở nên hoàn thiện như nhau. Do vậy khả năng vận hành mô hình một cách hiệu quả nhất, theo nghĩa giữ được khách với dịch vụ, phụ thuộc vào khả năng cung ứng dịch vụ đến khách gọi xe trong thời gian ngắn nhất và ổn định. Điều này thì phụ thuộc vào số lượng lái xe tham gia vào thị trường. Mai Linh là doanh nghiệp taxi có số đầu xe đông đảo nhất và quy mô hoạt động rộng rãi trên hầu khắp các tỉnh thành. Tính đến cuối năm 2016, hãng này có gần 14.500 xe taxi trong khi Vinasun, doanh nghiệp hầu hết chỉ hoạt động ở các tỉnh phía Nam có tren 6.500 chiếc. Thế nhưng chỉ hơn 3 năm đi vào hoạt động tại Việt Nam, Uber và Grab đã có trong tay hơn 21 nghìn xe chỉ riêng tại Tp.HCM – báo cáo thường niên của Mai Linh nhận định. Nhìn lại sự thiếu hiệu quả của các ứng dụng của Mai Linh và Vinasun cho đến nay, có thể thấy vì các hãng đã không nhận thấy sự cần thiết phải nỗ lực khai thông với lực lượng lái xe. Vì vậy các ứng dụng này đã không giúp gì cho việc giải quyết bài toán tăng trưởng mà vẫn phải dựa chủ yếu vào số lượng xe mua của hãng. Cho đến giờ những nền tảng cung cấp dịch vụ kiểu này đã trở thành xu hướng quen thuộc vẫn được gọi là kinh tế chia sẻ hay gần đây kinh tế dựa trên nhu cầu (on-demand economic) tùy theo bạn nhìn từ phía cung ứng hay phía nhu cầu của thị trường. Triết lý của mô hình kinh tế này cần tạo ra cầu nối để khi cầu xuất hiện ở đâu thì cung sẽ xuất hiện ở đó để phục vụ. Nhờ thế mô hình trở nên linh hoạt hơn, ít đầu tư vào hạ tầng, tồn kho và tạo ra cân bằng giữa nguồn cung và cầu tốt hơn. Vấn đề lớn nhất của các dịch vụ dạng này là cần phải tích lũy một lượng cầu và cung đến quy mô đủ lớn để thị trường đạt đến trạng thái vận hành hiệu quả, và thời gian tích lũy này có thể rất lâu. Các hãng đang giải quyết thách thức này bằng tiền. Còn Mai Linh thì vẫn đang lỗ từ hoạt động truyền thống. Năm 2015, hoạt động kinh doanh chính của Mai Linh Miền Bắc vẫn lỗ 13,3 tỷ đồng, trong khi năm 2014 công ty lỗ 5,1 tỷ đồng. Năm 2016, khoản lỗ từ hoạt động kinh doanh chính tăng lên tới mức 44,6 tỷ đồng. Lợi nhuận đạt được trong 3 năm gần đây của Mai Linh Miền Bắc cũng như của Tập đoàn Mai Linh hầu hết đều đến từ hoạt động thanh lý xe. Có thể dự báo để đạt được quy mô đủ cạnh tranh bên cạnh Uber và Grab thì Mai Linh cũng cần phải sẵn sàng tiêu tốn một số tiền không nhỏ để lôi kéo khách hàng và quan trọng hơn là thu hút lực lượng lái xe gia nhập. Dù có thương hiệu tốt hơn, nhưng trong lĩnh vực mỡi này rõ ràng Mai Linh phải chấp nhận mình chỉ là một tay chơi mới còn chập chững. Nếu không thể đưa ra một bản kế hoạch với mục tiêu lợi nhuận rõ ràng, mà điều đó rất khó xảy ra, thì cái Mai Linh cần bây giờ là một câu chuyện có thể thuyết phục nhà đầu tư có thể tiếp tục chịu lỗ và bỏ tiền vào để cạnh tranh trong thị trường mới này. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY MAI LINH 2.1. SAI LẦM CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO DẪN ĐẾN THẤT BẠI CỦA CÔNG TY MAI LINH 2.1.1. Tầm nhìn hạn hẹp của nhà quản trị Thứ nhất, lãnh đạo Mai Linh Group quá tham vọng trong việc trở thành một "đế chế" hoành tráng dẫn đến sai lầm về chiến lược. Họ không tiếc tiền của làm thương hiệu và đầu tư dàn trải khắp 54 tỉnh thành trong cả nước trong khi nguồn lực còn rất hạn chế và vốn đầu tư chủ yếu là nợ vay với lãi suất rất cao. Mai Linh đầu tư có mặt cả ở những khu vực mà việc kinh doanh chắc chắn sẽ không có lời do nhu cầu ít, hiệu suất khai thác thấp. Trong khi đó, tại các thị trường đầy tiềm năng như Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh thì Mai Linh lại để các đối thủ cạnh tranh như Taxi group và Vinasun vượt mặt. Thứ hai, quản trị tài chính kém. Các chỉ số tài chính của công ty đều cho thấy trước đó tình hình tài chính rất rủi ro nhưng vẫn không hề có giải pháp khắc phục. Năm 2011, lãi vay của MLG lên tới 563 tỷ đồng, bằng 18,2% doanh thu và bằng 80% lợi nhuận gộp. Như vậy, gần như chắc chắn lợi nhuận sẽ không bù được chi phí lãi vay. Đáng lẽ Mai Linh phải nhìn thấy những rủi ro này để tái cấu trúc từ nhiều năm trước. Thứ ba, bộ máy cồng kềnh dẫn đến chi phí quản lý quá cao. Với số vốn chưa đến 900 tỷ đồng, tài sản 5.578 tỷ đồng mà công ty có tới 28.000 nhân viên. Trong đó, khối lao động gián tiếp chiếm tới một phần ba làm cho chi phí quản lý của công ty ở mức cao. Chẳng hạn chi phí quản lý trong các năm vừa qua bằng khoảng 10% doanh thu và bằng 40% lợi nhuận gộp. 2.1.2. Chiến lược kinh doanh và cấu trúc hoạt động của người lãnh đạo Là người dẫn đầu thị trường, Mai Linh chọn chiến lược bao phủ toàn quốc, mở rộng ra các tỉnh thành nhằm đón đầu xu hướng gia tăng nhu cầu đi lại bằng taxi. Đây là chiến lược đúng đắn nhưng theo ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty tư vấn chiến lược Win Win, Mai Linh đã bỏ qua 2 yếu tố quan trọng. Đó là chọn đúng thời gian và khu vực để triển khai. Thực tế nhu cầu đi lại bằng taxi chỉ bùng nổ ở các đô thị lớn và chỉ những khu vực này taxi mới đạt hiệu suất cao. Trong khi đó, tại những tỉnh thành có nhu cầu đi lại thấp Mai Linh vẫn tập trung đầu tư số đầu xe quá mức cần thiết, khiến hiệu suất khai thác taxi thấp dẫn đến thua lỗ. Chiến lược của Mai Linh còn sai lầm hơn khi tự tay dâng miếng bánh thị phần ở 2 thị trường lớn nhất cho 2 đối thủ, ở TP.HCM là Vinasun và ở Hà Nội là TaXiGroup. Phân tích Vinasun cho thấy, là kẻ đi sau nhưng Vinasun đã có chiến lược cạnh tranh rất hợp lý. Đó là phát triển theo kiểu tập trung hóa, khai thác tối đa thị trường tại các đô thị lớn phía Nam có nhu cầu đi lại bằng taxi cao. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Song song với chiến lược dàn trải, Mai Linh còn mắc sai lầm trong cấu trúc hoạt động doanh nghiệp. Mai Linh tổ chức doanh nghiệp theo mô hình công ty mẹ - con theo từng khu vực và các công ty cháu tại từng tỉnh, thành. Thậm chí tại một tỉnh thành còn có nhiều công ty con. Nổi bật là tại TP.HCM, họ có tới 20 công ty con. Cách tổ chức này đã tạo ra bộ máy hành chính cồng kềnh, khó kiểm soát, do bộ phận lao động gián tiếp phình to so với bộ phận lao động trực tiếp là các tài xế. Kết quả là chi phí quản lý hành chính tăng cao, vì công ty thành viên nào cũng cần một phòng nhân sự, một phòng kế toán và nhiều vị trí hành chính khác không trực tiếp tạo ra doanh thu cho tổ chức. 2.2. SAI LẦM TRONG RỜI BỎ CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM Là một thương hiệu nhận được tình cảm yêu mến của công chúng, có thể nói Mai Linh đã từng đạt đến vị thế bền vững (sustainability) sau nhiều năm gầy dựng. Cá nhân CEO của Mai Linh là một trong những người có uy tín và nhận được rất nhiều sự tôn vinh của cộng đồng doanh nhân cũng từ phiá Nhà nước. Chỉ đến khi bong bóng Bất động sản hình thành từ khoảng 2008-2010 Mai Linh hay cụ thể là cá nhân CEO bỗng nảy sinh chiến lược đầu tư Bất động sản mà rủi ro ở đây là sử dụng tiền vốn huy động với lãi suất cao. Trong ít nhất là 3 năm CEO Mai Linh không còn chú tâm vào việc chăm sóc hệ thống Mai Linh Vận tải vốn là huyết mạch của doanh nghiệp mà chủ yếu tập trung vào các thương vụ đất đai cũng như tập trung tâm trí vào các mối quan hệ, từng tháp tùng thủ tướng trong các chuyên cơ ra nước ngoài tìm kiếm những cơ hội nằm ngoài chiến lược trung tâm. Đây là một chiến lược mất cân đối, cụ thể là sự mất cân đối giữa chi phí và doanh thu của Mai Linh trong nhiều năm liền trong đầu tư mở rộng hệ thống Mai Linh Taxi và Mai Linh Express tại rất nhiều tỉnh thành. Như vậy bản thân sự cân đối tài chính đã rất dễ tổn thương chỉ cần một vài động thái dàn trải thì nguy cơ vỡ trận là thấy rõ. Theo báo cáo của Mai Linh Group (MLG) đến 30/6/2012, tổng nợ lên tới 4.690 tỷ đồng trong khi vốn chủ sở hữu của toàn bộ tập đoàn chỉ là 887 tỷ đồng. Như vậy, tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu lên tới 5,28 lần,đây là một chỉ số quá cao đối với một doanh nghiệp hoạt động trong ngành vận tải.Trong đó, nợ vay ngắn hạn lên đến 1.178 tỷ đồng còn nợ vay dài hạn lên tới1.576 tỷ đồng. Trong cơ cấu nợ của công ty, nợ vay ngân hàng chỉ chiếm hơn 40% (với lãi suất 1-1,4%/tháng), còn lại là vay đối tượng khác. Những khoản “khác” này phần lớn là từ cán bộ công nhân viên (vay 800 người với số tiền 500 tỷ đồng) và người dân với lãi suất lên tới 1,8-1,84%/tháng. Báo cáo tài chính của công ty cho thấy lãi vay 6 tháng/2012 lên tới 272 tỷ đồng, bằng 18,24% doanh thu của công ty, tương đương với năm 2011. Mức lãi suất quá cao này là một trong những nguyên nhân khiến Mai Linh rơi vào tình trạng khó khăn như hiện nay. Một chỉ số đáng lưu ý khác là chi phí quản lý doanh nghiệp của Mai Linh quá cao so với doanh thu. Theo BCTC hợp nhất năm 2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên tới 301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu. Trong 6 tháng đầu năm 2012, chi phí quản lý doanh nghiệp là 136 tỷ đồng, cũng chiếm 10%. Trong khi đó, ở một doanh nghiệp cùng ngành là Vinasun, tỷ lệ này chỉ khoảng 2,5%. Một số ý kiến cho rằng Mai Linh khó khăn bởi bất động sản nhưng thực tế giá trị đầu tư vào BĐS của MLG theo BCTC quý 2/2012 chỉ 192 tỷ đồng, bằng 3,44% tổng tài sản công ty. Phần lớn khoản đầu tư này là văn phòng, hoặc các trạm dừng châm của công ty. Như vậy, thực tế những khó khăn của Mai Linh không phải đến từ BĐS mà từ chính nội tại trong ngành kinh doanh chính. Có thể xem đây là một bài học với doanh nghiệp trong quản trị tài chính và quản trị điều hành doanh nghiệp. Chính ông Hồ Huy, CEO của MLG thừa nhận "thua lỗ là do chúng tôi sai lầm". Những sai lầm đó có thể nhìn thấy từ lâu nhưng Mai Linh không tránh được. Nguyên nhân sâu xa xuất phát từ tham vọng trong bối cảnh tầm nhìn chiến lược dài hạn của ban lãnh đạo còn hạn hẹp. SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC VỀ CÔNG NGHỆ CỦA CÔNG TY TAXI MAI LINH Đánh giá thấp khả năng của taxi công nghệ Ba năm trước, khi những ứng dụng gọi taxi Uber, Grab và Easy Taxi lần lượt tiến vào Việt Nam, thì Mai Linh là một trong những cái tên lớn nhất của ngành kinh doanh vận tải taxi Việt. Dù nhắc đến nhiều với mức cước rẻ với mức giá mở cửa thậm chí thấp hơn từ 30%-40% so với các hãng taxi truyền thống, nhưng tại thời điểm đó không mấy ai tin những ứng dụng này sẽ sớm lay động vị thế của Vinasun và Mai Linh. Nhưng nó đã xảy ra. Grab và Uber chỉ không đến 2 năm sau đã làm Mai Linh rung chuyển. Và không chỉ có taxi mà cả đội ngũ xe ôm truyền thống cũng là những người chịu ảnh hưởng bởi sự xuất hiện của Uber và Grab. Dù vậy, hiện nay vẫn còn một khoảng trống lớn tại thị trường các tỉnh cho các loại hình truyền thống hoạt động. Các thành phố lớn, với mật độ dân số dày đặc và quãng di chuyển dưới 10km phổ biến là môi trường thich hợp nhất cho phép mô hình của Uber và Grab phát huy hiệu suất. Uber phủ sóng tại 3 thành phố lớn Hà Nội, Sài Gòn, Đà Nẵng còn Grab thì có thêm ở Quảng Ninh và Khánh Hòa. Tập khách hàng mới, dùng smartphone và dễ thích nghi với công nghệ dần đã quen với việc đặt xe qua một ứng dụng cài đặt trên điện thoại di động thay vì nhấc điện thoại gọi. Họ đã quen với việc rằng xe sẽ đến trong khoảng thời gian 5 phút cộng trừ, biết rõ xe đón mình đang ở đâu, bao lâu nữa sẽ đến, và yên tâm với số tiền cước của chuyến đi. Tập khách hàng đó, theo thời gian đang ngày một nhiều lên và theo tuổi tác tăng dần của những lớp khách hàng đầu tiên, đang mở rộng dần cơ cấu nhân khẩu cho những ứng dụng gọi xe. Học theo xu thế tạo ra ứng dụng điện thoại không phải là giải pháp hiệu quả của Mai Linh Với ứng dụng mobile đón trả khách, trước khi các hãng taxi truyền thống kịp hiểu ra chuyện gì thì Uber và Grab đã định hình lại cả thị trường vận chuyển khách. Thực ra so với các hãng taxi khác thì Mai Linh đã phản ứng khá sớm. Mai Linh Online, ứng dụng mobile (app) gọi taxi của Mai Linh ra đời từ tháng 8 năm 2015, trước sự mở rộng mạnh mẽ của Uber và Grab. Tuy nhiên cho đến giờ thì sự theo đuổi đó chưa chứng tỏ được hiệu quả của nó một cách rõ rệt. Nguyên nhân có lẽ nằm ở mô hình kinh doanh chứ không phải vấn đề của công nghệ. Ứng dụng mobile của hãng taxi Mai Linh hoạt động chỉ như một tiện ích cho người dùng. Nhưng với Uber hay Grab, đây thực sự là nền tảng cho mô hình kinh doanh của họ, và mọi chính sách kinh doanh của hãng đều xoay quanh nền tảng này. Vốn dĩ các công ty cung cấp các ứng dụng di động này không phải các hãng taxi, ít nhất trong tư duy của mình, họ thực sự không coi mình là các hãng taxi. Hoàn toàn không sở hữu chiếc xe nào, sản phẩm của Uber hay Grab là một hệ thống hạ tầng - mà giới công nghệ quen gọi là platform – để kết nối người có nhu cầu di chuyển với người có khả năng cung ứng dịch vụ. Đặc tính lỏng lẻo của thị trường lao động đảm bảo cho mô hình này phân phối được các nguồn lực nhàn rỗi theo cách tối ưu Có nghĩa là một hệ thống đặt xe không chỉ giải quyết vấn đề từ phía khách hàng mà còn cần phải khai thông sự kết nối và thu hút được lực lượng lái xe tự do trên thị trường. Bằng cách đó, các hãng cung cấp ứng dụng có thể nhanh chóng gia tăng mạng lưới của mình đến quy mô cung ứng dịch vụ hiệu quả. Khi các ứng dụng gọi xe bắt đầu đổ bộ vào Việt Nam, với quy mô nhỏ bé và cạnh tranh bằng giá, các ông lớn của thị trường taxi đã không buồn quan tâm. Để cạnh tranh bằng giá, rõ ràng các hãng taxi truyền thống mới là người có tư cách chiến thắng với quy mô lớn hơn và vị thế thị trường tốt hơn. Và họ đã bị nhẫm lẫn, không kịp nhận ra các ứng dụng không đổ tiền vào để cạnh tranh hay lấy khách của taxi hay xe ôm truyền thống, mà để xây dựng lại thói quen của khách hàng. Thị trường đã thay đổi. Những tay chơi cũ đã không kịp nhận ra điều đó. Khách hàng quan trọng hơn lái xe? Khách gọi xe đến giờ đã không còn sự trung thành. Không có sự chung thủy với riêng một ứng dụng gọi xe nào. Hầu hết những người sử dụng Uber đều đồng thời cài đặt Grab, để thay đổi lẫn nhau, thậm chí “tranh thủ” những đợt khuyến mại của cả hai bên. Bởi vậy mọi nỗ lực nếu chỉ nhằm vào khách hàng có thể sẽ làm quá trình vận hành trở nên mong manh Theo thời gian các ứng dụng còn tồn tại trên thị trường rồi sẽ trở nên hoàn thiện như nhau. Do vậy khả năng vận hành mô hình một cách hiệu quả nhất, theo nghĩa giữ được khách với dịch vụ, phụ thuộc vào khả năng cung ứng dịch vụ đến khách gọi xe trong thời gian ngắn nhất và ổn định. Điều này thì phụ thuộc vào số lượng lái xe tham gia vào thị trường. Mai Linh là doanh nghiệp taxi có số đầu xe đông đảo nhất và quy mô hoạt động rộng rãi trên hầu khắp các tỉnh thành. Tính đến cuối năm 2016, hãng này có gần 14.500 xe taxi trong khi Vinasun, doanh nghiệp hầu hết chỉ hoạt động ở các tỉnh phía Nam có tren 6.500 chiếc. Thế nhưng chỉ hơn 3 năm đi vào hoạt động tại Việt Nam, Uber và Grab đã có trong tay hơn 21 nghìn xe chỉ riêng tại Tp.HCM – báo cáo thường niên của Mai Linh nhận định. Nhìn lại sự thiếu hiệu quả của các ứng dụng của Mai Linh và Vinasun cho đến nay, có thể thấy vì các hãng đã không nhận thấy sự cần thiết phải nỗ lực khai thông với lực lượng lái xe. Vì vậy các ứng dụng này đã không giúp gì cho việc giải quyết bài toán tăng trưởng mà vẫn phải dựa chủ yếu vào số lượng xe mua của hãng. Thành công của M.Bike và M.Bike Premium sẽ phụ thuộc vào khả năng nhanh chóng hút một lực lượng lớn các lái xe tham gia vào hệ thống. Cần phải có sự đầu tư thích đáng vào chiến lược thu hút lực lượng này. Hiện tại với M.Bike và M.Bike Premium, lái xe phải đến trụ sở của công ty ở Hà Nội để làm thủ tục đăng ký. Chiến lược quản lý chặt chẽ đội ngũ lái xe mà Mai Linh định hướng tới với hi vọng cải thiện chất lượng dịch vụ có thể sẽ phá vỡ tính chất lỏng lẻo của thị trường lao động, vốn tạo nên sự linh hoạt của dịch vụ. Để gia nhập đội ngũ lái xe Uber và Grab lại đơn giản hơn rất nhiều. Người dùng chỉ đăng ký qua ứng dụng bằng cách scan các giấy tờ như bằng lái xe, ảnh, giấy tờ xe bằng điện thoại. Ở bước cuối cùng, Uber và Grab sẽ cử người đến gặp để hoàn tất thủ tục. "Đương nhiên, giấy tờ chứng nhận của địa phương để đảm bảo mình không vi phạm pháp luật là bắt buộc" - một lái xe UberMOTO cho biết. 2.4. SAI LẦM CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Khi các ứng dụng gọi xe bắt đầu đổ bộ vào Việt Nam, với quy mô nhỏ bé và cạnh tranh bằng giá, các ông lớn của thị trường taxi như Mai Linh đã không buồn quan tâm. Để cạnh tranh bằng giá, rõ ràng các hãng taxi truyền thống như Mai Linh, Vinasun mới là người có tư cách chiến thắng với quy mô lớn hơn và vị thế thị trường tốt hơn. Và họ đã bị nhẫm lẫn, không kịp nhận ra các ứng dụng không đổ tiền vào để cạnh tranh hay lấy khách của taxi hay xe ôm truyền thống, mà để xây dựng lại thói quen của khách hàng. Thị trường đã thay đổi và Mai Ling đã không kịp nhận ra điều đó. Mai Linh là doanh nghiệp taxi có số đầu xe đông đảo nhất và quy mô hoạt động rộng rãi trên hầu khắp các tỉnh thành. Tính đến cuối năm 2016, hãng này có gần 14.500 xe taxi. Thế nhưng chỉ hơn 3 năm đi vào hoạt động tại Việt Nam, Uber và Grab đã có trong tay hơn 21 nghìn xe chỉ riêng tại Tp.HCM – báo cáo thường niên của Mai Linh nhận định. Thực ra so với các hãng taxi khác thì Mai Linh đã phản ứng khá sớm. Mai Linh Online, ứng dụng mobile (app) gọi taxi của Mai Linh ra đời từ tháng 8 năm 2015, trước sự mở rộng mạnh mẽ của Uber và Grab. Tuy nhiên cho đến giờ thì sự theo đuổi đó chưa chứng tỏ được hiệu quả của nó một cách rõ rệt. Ứng dụng mobile của Mai Linh hoạt động chỉ như một tiện ích cho người dùng. Có nghĩa là một hệ thống đặt xe không chỉ giải quyết vấn đề từ phía khách hàng mà còn cần phải khai thông sự kết nối và thu hút được lực lượng lái xe tự do trên thị trường. Bằng cách đó, các hãng cung cấp ứng dụng có thể nhanh chóng gia tăng mạng lưới của mình đến quy mô cung ứng dịch vụ hiệu quả Nhìn lại sự thiếu hiệu quả của các ứng dụng của Mai Linh cho đến nay, có thể thấy vì các hãng đã không nhận thấy sự cần thiết phải nỗ lực khai thông với lực lượng lái xe. Vì vậy các ứng dụng này đã không giúp gì cho việc giải quyết bài toán tăng trưởng mà vẫn phải dựa chủ yếu vào số lượng xe mua của hãng. CHƯƠNG 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM 3.1. KHÔNG NÊN RỜI BỎ CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM Chiến lược trọng tâm là chiến lược mà theo đó, doanh nghiệp tập trung phục vụ nhu cầu của một phân đoạn thị trường nhất định. Chiến lược trọng tâm chủ yếu định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng, một vùng, một mảng thị trường hoặc một loại sản phẩm nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để cạnh tranh với các doanh nghiệp đối thủ đang có ưu thế. Tập đoàn Mai Linh là một doanh nghiệp chuyên về vận tải hành khách và du lịch thì chiến lược trọng tâm, mục tiêu cũng được nhận định được rõ về đối tượng phục vụ, mảng dịch vụ của mình từ đó nhận thầy được nguồn của lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp sẽ áp dụng là dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Tuy nhiên, đến khi bong bóng Bất động sản hình thành từ khoảng 2008-2010 Tập đoàn Mai Linh bắt đầu hoạch định chiến lược đầu tư Bất động sản mà rủi ro ở đây là sử dụng tiền vốn huy động với lãi suất cao. Trong khoảng thời gian 03 năm này, Tập đoàn Mai Linh không còn chú tâm vào việc chăm sóc hệ thống Mai Linh vận tải hành khách và du lịch vốn là huyết mạch của doanh nghiệp mà chủ yếu tập trung vào các thương vụ đất đai cũng như đặt trọng tâm đầu tư vào các dự án bất động sản mà các động thái này thì nằm ngoài chiến lược trọng tâm trước đây của Tập đoàn. Theo phân tích báo cáo của Tập đoàn Mai Linh đến 30/6/2012, tổng nợ lên tới 4.690 tỷ đồng trong khi vốn chủ sở hữu của toàn bộ tập đoàn chỉ là 887 tỷ đồng. Như vậy, tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu lên tới 5,28 lần, đây là một chỉ số quá cao đối với một doanh nghiệp hoạt động trong ngành vận tải hành khách và du lịch. Trong đó, nợ vay ngắn hạn lên đến 1.178 tỷ đồng còn nợ vay dài hạn lên tới 1.576 tỷ đồng và lãi vay 06 tháng năm 2012 lên tới 272 tỷ đồng, bằng 18,24% doanh thu của Tập đoàn, tương đương với năm 2011. Mức lãi suất quá cao này là một trong những nguyên nhân khiến Tập đoàn Mai Linh rơi vào tình trạng khó khăn như hiện nay. Ngoài ra, trên bảng cân đối kế toán của Tập đoàn Mai Linh, khoản phải thu khác tính đến 30/6/2012 lên tới 1.180 tỷ đồng, bằng 80% doanh thu. Đặc biệt, khoản phải thu ngày một tăng đều trong những năm gần đây. Đây là một hiện tượng lạ vì phần lớn doanh thu của Tập đoàn Mai Linh đều từ dịch vụ vận tải hành khách và du lịch nên đáng lẽ khoản phải thu sẽ rất nhỏ. Một chỉ số đáng lưu ý khác là chi phí quản lý doanh nghiệp của Mai Linh quá cao so với doanh thu. Theo BCTC hợp nhất năm 2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên tới 301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu. Trong 6 tháng đầu năm 2012, chi phí quản lý doanh nghiệp là 136 tỷ đồng, cũng chiếm 10%. Trong khi đó, ở một doanh nghiệp cùng ngành là Vinasun, tỷ lệ này chỉ khoảng 2,5%. Như vậy, từ các yếu tố thực tế như trên cho thấy những khó khăn của Mai Linh trong khoảng thời gian 2008-2012 xuất phát từ sự thay đổi chiến lược trọng tâm và nội tại trong hoạt động ngành kinh doanh vận tải hành khách và du lịch của Tập đoàn này. Chiến lược trọng tâm có ưu điểm giúp doanh nghiệp đạt được mức tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức trung bình, tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh hiện tại lớn trên thị trường, tạo ra sự trung thành của khách hàng trên phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn. Vì vậy, không từ bỏ chiến lược trọng tâm, tạo nền tảng giá trị cốt lõi để nâng cao kết quả đạt được trong hoạt động kinh doanh cũng như quản trị trong doanh nghiệp. 3.2. THƯỜNG XUYÊN ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG, MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Môi trường bên trong: - Bộ máy của Mai Linh quá cồng kềnh (một công ty mẹ và khoảng 60 công ty con nằm rải rác ở 53 tỉnh, thành phố cả nước) cùng với một số lượng người lao động khổng lồ lên đến 28.000 lao động - Không đủ nguồn lực tài chính: Mai Linh đã huy động 500 tỉ đồng nhàn rỗi của khoảng 800 cá nhân, với lãi suất 18-25%/năm, và chủ yếu vay ngắn hạn 1-2 năm. - Tham vọng lớn trong bối cảnh tầm nhìn chiến lược dài hạn của ban lãnh đạo còn hạn hẹp. à Phải thường xuyên đánh giá lại nội lực nội tại qua từng thời kỳ phát triển để có thể đưa ra tầm nhìn chiến lược dài hạn mới và có những điều chỉnh phù hợp với thay đổi của thị trường. Tái cấu trúc lại bộ máy quản lý, vận hành; đồng thời cơ cấu lại danh mục đầu tư kinh doanh để đạt hiệu quả quản lý, kinh doanh hiệu quả. Môi trường bên ngoài: - Lãi suất ngân hàng những năm qua luôn ở mức cao cũng là một gánh nặng của các doanh nghiệp. - Những năm qua, hoạt động của ngành vận tải gần như điêu đứng, lợi nhuận thấp, bởi những yếu tố giá xăng dầu liên tục biến động và mỗi lần như vậy kéo theo việc điều chỉnh giá cước, làm tăng chi phí cài đặt, lập trình đồng hồ tính cước khoảng 4 tỉ đồng/lần cho hơn 10.000 xe. - Đầu tư ngoài ngành vào thị trường bất động sản, và nay khi thị trường bất động sản đóng băng nên Mai Linh lâm cảnh... bất động. - Tại các thị trường đầy tiềm năng như Hà Nội và TPHCM thì Mai Linh lại để các đối thủ cạnh tranh như Taxi group và Vinasun vượt mặt. à Phải thường xuyên đánh giá lại các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, lợi nhuận của công ty. Cần xây dựng các chiến lược đối phó với sự cạnh tranh từ các đối thủ; chiến lược doanh thu để thanh khoản các khoản nợ của công ty; cơ cấu bộ máy quản lý để giảm chi phí quản lý. Tuỳ theo từng thời kỳ, lãnh đạo chọn chiến lược phù hợp với điều kiện thị trường. 3.3. CẬP NHẬT XU HƯỚNG CÔNG NGHỆ TRONG TƯƠNG LAI Sau đây là 8 dự đoán xu hướng trong vận tải có khả năng rung chuyển ngành công nghiệp chuỗi cung ứng trong năm 2018 bởi Dan Clark – Người sáng lập và Chủ tịch Kuebix – công ty cung cấp phần mềm quản lý vận tải – Transportation Management System hàng đầu tại Hoa Kỳ: 1. Cloud-based technology: Công nghệ đám mây giúp giảm chi phí cho việc nâng cấp và đầu tư vào phần cứng. Các giải pháp dựa trên công nghệ đám mây là biện pháp lý tưởng cho bất kỳ quy mô doanh nghiệp vì chúng ta có thể linh hoạt trong mở rộng, phát triển quy mô hoạt động một cách dễ dàng với cơ chế quản lý hiện đại và thống nhất trên hệ thống 2. Advanced Analytics: sẽ hỗ trợ ra quyết định theo thời gian thực dựa trên dữ liệu được nắm bắt trong chuỗi cung ứng. Với phân tích này, các doanh nghiệp có thể dự đoán và đáp ứng nhu cầu thị trường một cách hiệu quả hơn. Bạn cũng có thể quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp dịch vụ, nhà cung ứng và khách hàng trong khi cải tiến quy trình. Sử dụng phân tích nâng cao trong mạng lưới quản lý vận tải để xem xét các mô hình lưu lượng truy cập lịch sử, bạn có thể lập kế hoạch tuyến đường của xe tải sao cho tối ưu hóa khoảng thời gian, đảm bảo hàng hóa được giao đúng lúc. 3. Tracking and Tracing: quá trình kiểm soát và theo dõi các nguyên vật liệu từ lúc sản xuất cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng phải được thực hiện tương tự như mô hình của Amazon, có nghĩa là khách hàng sẽ biết được tình trạng hiện tại đơn hàng của họ. Với xu hướng này, doanh nghiệp sẽ hiểu rõ các thông tin sản phẩm trong suốt một chuỗi cung ứng, bao gồm theo dõi chi phí để giám sát tốt hơn trong vận chuyển. Chủ động liên hệ với khách hàng thay vì thụ động trong việc thu thập phản hồi, thông báo trước nếu đơn hàng của họ có khả năng bị trễ hoặc trước khi được giao. 4. Supply Chain Visibility: Khả năng hiển thị của chuỗi cung ứng sẽ giúp các phòng ban liên quan trong chuỗi cung ứng thu thập và quan sát dữ liệu end-to-end. Điều này giúp họ kiểm soát và nhìn thấy rõ những gì đang xảy ra trong toàn cảnh doanh nghiệp. Từ đó, phát hiện và giải quyết các rào cản trong chuỗi cung ứng, hạn chế vấn đề chậm trễn trong vận chuyển. 5. Blockchain:Một xu hướng “đình đám” nhất 2018 sẽ cung cấp sự kết nối các dữ liệu giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng, cũng như khả năng truy xuất lịch sử giao dịch. Tự động hóa luồng thông tin giữa các đối tác kinh doanh cung cấp tính minh bạch và hiệu quả hơn. Blockchain sử dụng cryptocurrency (loại tiền kỹ thuật số, chẳng hạn như Bitcoin) là công cụ thanh toán chính, qua đó, các tài xế xe tải có thể hoàn thành bất cứ quá trình thanh toán trong lúc lái xe mà không cần phải dừng lại và trì hoãn hành trình. Điều này hoàn toàn loại bỏ các nhà môi giới vận chuyển, cho phép trình điều khiển tự động truy cập để giải quyết vấn đề nhanh hơn. Tuy nhiên, blockchain vẫn là một công nghệ cần phát triển và tìm hiểu sâu trước khi nó thực sự được áp dụng cho một số doanh nghiệp. 6. Artificial Intelligence (AI): ​​Trí tuệ Nhân tạo đòi hỏi các yếu tố về mặt chuyên môn và sáng tạo cao, do đó việc áp dụng AI có khả năng làm chậm tiến độ của các dự án của doanh nghiệp. AI sử dụng các thuật toán để phát hiện các xu hướng trong khối lượng dữ liệu khổng lồ và giải thích ý nghĩa của chúng, như: dự đoán liệu một hãng vận chuyển có vận hành đúng giờ hay không dựa trên điều kiện thời tiết và hiệu suất trong quá khứ. 7. Predictive Analytics: thường được kết hợp với Artificial Intelligence, giúp các chủ hàng hiểu được, tự động hóa và tối ưu hóa quy trình chuỗi cung ứng. Xu hướng này cung cấp người gửi hàng những dự báo, thông tin thực tế làm cơ sở cho quá trình ra quyết định, từ đó giảm chi phí và tối ưu hóa hoạt động. Chẳng hạn sử dụng Thẻ điểm đo lường tình hình làm việc của tài xế cho biết liệu họ đã và có thể thực hiện nghĩa vụ dịch vụ của mình tốt hơn trong hiện tại và tương lai. 8. Internet of Things (IoT): Áp dụng cho nhiều thiết bị, từ pallet đến xe tải sẽ có cảm biến để truyền tải trạng thái và dữ liệu về hiệu suất. Thông tin theo thời gian thực sẽ được sử dụng để theo dõi mọi thứ từ thiết bị y tế đến vị trí của mọi vật thể, theo dõi đơn đặt hàng và nhiều công dụng khác. Sau đó, hệ thống phân tích tiên tiến sử dụng các dữ liệu này để tìm ra các xu hướng chung, từ đó cải tiến hiệu suất và giảm chi phí. “Năm 2019, các chủ hàng phải chấp nhận thay đổi để thành công. Chỉ chờ đợi và quan sát những những gì sẽ xảy ra không còn là một lựa chọn đúng đắn”, Clark nói thêm. “Các hệ thống quản lý vận tải luôn có mặt trên thị trường như một công cụ cơ bản để chuyển đổi chuỗi cung ứng. Đây chính là vũ khí giúp các doanh nghiệp tự đứng vững trong môi trường sự cạnh tranh, với lợi nhuận bền vững và mức độ dịch vụ tốt hơn.” 3.4. ĐÁNH GIÁ CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH VÀ ĐƯA RA CHIẾN LƯỢC PHÙ HỢP TRONG TƯƠNG LAI: Grab: là nền tảng dịch vụ đặt xe hàng đầu, tiên phong trong hình thức di chuyển mới tại Đông Nam Á. Với triết lý kinh doanh chú trọng giải quyết các vấn đề của khách hàng ở từng thị trường đặc thù và theo đuổi đam mê mạnh mẽ, các nhà sáng lập dịch vụ vận chuyển hành khách Grab đã đưa một công ty nhỏ mới thành lập cách đây 4 năm tại Malaysia thành một công ty có phạm vi hoạt động tại 6 nước Đông Nam Á và ngày càng lớn mạnh. Ưu điểm của Grab: Sản phẩm dịch vụ Grab rất đa dạng: từ GrabTaxi, GrabBike, GrabCar, GrabExpress và gần đây là GrabShare. Sản phẩm của Grab đã được chứng nhận chất lượng ISO 9001:2015. Grab luôn cố gắng phát triển sản phẩm qua việc lắng nghe khách hàng của mình và đi sát với tình hình địa phương. Giá cả cạnh tranh: Grab có chiến lược quyết định cắt giảm tối thiểu mọi loại chi phí cho khách hàng để có giá hợp lý nhất có thể. Liên tục thực hiện các chương trình khuyến mãi, phát hành mã giảm giá để thúc đẩy hành vi sử dụng của khách hàng, chiến lược giá của Grab chính là một “vũ khí lợi hại” thúc đẩy thương hiệu dễ dàng tiếp cận và gần gũi với khách hàng hơn. Phân phối: hệ thống Grab có hình thức phân phối đa dạng, bao gồm cả trực tiếp và gián tiếp. Khách hàng có thể tìm thấy sản phẩm/dịch vụ của Grab qua hình thức tải ứng dụng trên App store hoặc Google play một cách dễ dàng và nhanh chóng. Với sự phát triển không ngừng của công nghệ số và các thiết bị di động, khi mà trong thế giới hiện đại không ai có thể thiếu một chiếc smartphone, thì việc phân phối sản phẩm qua ứng dụng trên điện thoại di động là sự lựa chọn vô cùng đúng đắn. Truyền thông mạnh: Grab là thương hiệu tận dụng hiệu quả các công cụ digital marketing trong việc truyền thông sản phẩm của mình. Grab hoạt động tích cực trên các mạng xã hội như Facebook, Youtube, Instagram nơi họ có thể tiếp cận nhóm khách hàng mục tiêu một cách nhanh chóng, hiệu quả. Grab còn rất thành công trong việc tối ưu nhận diện bản sắc thương hiệu với khách hàng. Một trong những chiêu thức Grab dùng chính là Visual Marketing (marketing thị giác) – diễn tả việc khai thác các yếu tố thiết kế, đồ họa và hình ảnh nhằm đạt được hiệu quả cao trong việc thu hút “mọi ánh nhìn”. Grab đã rất khôn ngoan trong việc vận dụng ngôn ngữ màu sắc để chinh phục tâm lý người dùng, thông qua việc nhất quán nhận diện thương hiệu trong tất cả các hình ảnh. Chiến lược này thành công đến mức khách hàng dường như nhìn thấy màu xanh lá là nghĩ ngay đến Grab. Ngoài ra, Grab cũng rất sáng tạo trong việc thực hiện các chiến dịch marketing. Ví dụ như Chiến dịch Star Wars của Grab với sự hợp tác với Walt Disney Đông Nam Á trong dự án quảng bá phim bom tấn “Star Wars: The Last Jedi”, với hi vọng mang đến một trải nghiệm thú vị và hứng khởi cho tất cả các khách hàng của Grab. Hay gần đây, Grab bắt đầu thực hiện mạnh tay hơn các chiến dịch mang tính nhân văn – tác động lớn đến tâm lý khách hàng. Mới đây, Grab Việt Nam cùng báo VNExpress vừa chính thức triển khai chiến dịch “Cùng Grab chung tay chở Tết về gần” từ ngày 15/1 đến 4/2/2018 trên phạm vi toàn quốc, với sự tham gia của tân Hoa hậu Hoàn vũ Việt Nam H’Hen Niê. Đây được coi là một trong những chiến dịch marketing đậm tính nhân văn của Grab trong giai đoạn cận Tết nguyên đán – mùa cao điểm của các dịch vụ giao thông – di chuyển. Xuất phát từ bối cảnh đó, Grab đã tiếp cận thị trường Việt vào giai đoạn này với một hướng đi thật khác – đó là nhắm vào cảm xúc xa quê, và mong muốn được đoàn tụ của những người có thu nhập thấp, người nghèo, những mảnh đời khó khăn trong xã hội Việt. Vinasun: Vinasun hình từ năm 2003 và là một trong những hãng taxi lớn trên thị trường hiện nay. Thị phần của hãng ở khu vực TP Hồ Chí Minh chiếm khoảng 45%. Ưu điểm của Vinasun: Thương hiệu có uy tín, nhận được nhiều sự lựa chọn tin dùng của các Công ty kinh doanh khác theo hình thức Member Card Chiến lược tập trung hóa, tập trung khai thác và phát triển ở các thành phố lớn như thị trường TP Hồ Chí Minh, các tỉnh Đông Nam Bộ lân cận. Đầu tư không giàn trải nên không tốn quá nhiều chi phí xây dựng bộ máy cồng kềnh Đầu tư phát triển kinh doanh dựa vào chủ yếu vốn chủ sở hữu thông qua việc giữ lại lợi nhuận để tái đầu tư, đầu tư vào các dòng xe mới để nâng cao chất lượng dịch vụ nên không chịu các áp lực nợ như Mai Linh Đội ngũ nhân viên có trình độ cao, thái độ phục vụ tốt đã qua các trường lớp đào tạo Chiến lược phù hợp trong tương lai cho Mai Linh: Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ vận tải gắn liền với sự phát triển công nghệ: Một trong những động thái tích cực của Mai Linh hiện nay là việc cho ra đời loại hình dịch vụ vận tải Mai Linh Bike: số lượng đối tác đăng ký đã lên tới 10.000 người chỉ sau hơn hai tuần triển khai dịch vụ. Dịch vụ xe ôm cao cấp (Mai Linh Premium) và Mai Linh vận chuyển hàng sẽ được triển khai sau khi hoạt động của Mai Linh Bike tại TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và thủ đô Hà Nội ổn định. Khi đó, Mai Linh Bike cũng chính thức triển khai tại tất cả các tỉnh, thành trên toàn quốc. Để thực hiện kế hoạch này, Mai Linh sẽ thu hút thêm nhiều đối tác ở các địa phương. Không chỉ xe máy, người có xe ô tô nhàn rỗi cũng được kêu gọi để tham gia Mai Linh Car (taxi công nghệ). Với xe du lịch, xe đường dài, Mai Linh sẽ kết hợp với đối tác đến từ Nhật Bản, xây dựng lại các tuyến xe đường dài, xe du lịch với thương hiệu, phong cách Nhật Bản, giá Việt Nam. Thay đổi mô hình quản lý, điều hành và chất lượng dịch vụ: nâng cao chất lượng dịch vụ không chỉ bằng việc áp dụng các tiến bộ công nghệ mà cần nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên lái xe bằng việc đào tạo mỗi lái xe là người phục vụ với phong cách phục vụ tận tình, chu đáo. Tổ chức tốt đội ngũ quản lý, điều hành theo tổ, đội, nhóm như quân đội sẽ dễ dàng hơn cho việc quản lý và giảm thiểu các chi phí. Mở rộng và tận dụng hệ thống phân phối rộng khắp đang có: thế mạnh của Mai Linh là có văn phòng ở hầu hết các tỉnh, thành, nên đây là ưu thế của Mai Linh so với các đối thủ khác, chính sự bao phủ sẽ giúp Mai Linh dễ tiếp cận thị trường tiềm năng trước các đối thủ khác. Bên cạnh đó, Mai Linh có các điểm tiếp thị xe taxi ở khắp nơi, từ bến xe, bệnh viện, các trung tâm thương mại cho nên, đối tác hoàn toàn yên tâm khi đến đón khách tại các điểm tiếp thị của Mai Linh mà không lo sự cạnh tranh hay gây hiềm khích từ xe ôm truyền thống. Đồng thời với hệ thống văn phòng tại 54 địa phương là ưu thế trong việc giải quyết khiếu nại và hỗ trợ khách hàng sớm nhất. Thử nghiệm và đưa vào sử dụng các loại hình vận tải khác thay thế có ý nghĩa cao: Mai Linh đang vận hành thử nghiệm 5 xe buýt điện Mai Linh một số tuyến trung tâm Thành phố với mức thu đủ chi. Nếu hiệu quả (nghĩa là không phải bù lỗ), Công ty này sẽ làm thủ tục để đăng ký 1 - 2 xe buýt điện (loại 30 chỗ ngồi - 40 chỗ đứng) tại TP.HCM. Khi đó, Nhà nước sẽ không còn phải bù giá, không ô nhiễm môi trường.