Phân tích thực trạng, triển khai và nhận xét ERP tại công ty FPT

Đề tài: “Phân tích thực trạng, kinh nghiệm triển khai ERP tại một doanh nghiệp Việt Nam. Nhận xét về kinh nghiệm triển khai ERP của doanh nghiệp đó”. ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT A. Lời mở đầu: B. Nội dung: I, Cơ sở lý luận 1. Lịch sử ra đời, hình thành và phát triển của ERP a: Khái niệm b: Lịch sử ra đời và phát triển của ERP 2. Hệ thống kế hoạch hóa nguồn lực (ERP) Ø Các hệ thống phần mềm hoạt động kinh doanh sơ khai Ø Hệ thống kế hoạch hóa nguồn lực Ø Các điều kiện cần thiết để triển khai ứng dụng ERP Ø Các yếu tố quyết định triển khai ERP thành công II, Phân tích thực trạng, triển khai và nhận xét ERP tại công ty FPT 1. Microsoft Dynamics SL (Solomon) a: Thực trạng b: Kinh nghiệm triển khai c: Hiệu quả đạt được 2. ERP Oracle Business Suite a: Bước đầu triển khai b: Cách khắc phục c: Kết quả 3.Nhận xét a: Thành công b: Nguyên nhân thành công c: Bài học C. Kết Luận: A. Lời Mở Đầu Trên thế giới, hiện có rất nhiều doanh nghiệp lớn triển khai và sử dụng trọn bộ giải pháp ERP cho hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh trên hai lĩnh vực: Sản xuất chế tạo, kinh doanh dịch vụ. Qua thực tế đã được kiểm nghiệm, ERP được đánh giá cao trong việc giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh hiệu quả và là lĩnh vực có nhiều tiềm năng phát triển và đầu tư. Việc triển khai thành công ERP sẽ tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh, đem lại cho doanh nghiệp lợi ích lâu dài. Theo đánh giá của các chuyên gia của Công ty SAP, lợi ích lớn nhất của ERP là sự kế thừa các mô hình tiến trình nghiệp vụ tốt nhất được các nhà cung cấp nghiên cứu, tích luỹ kinh nghiệm và áp dụng thành công ở một loạt các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực viễn thông trên thế giới. Đối với các nhà quản lý doanh nghiệp, ERP là một công cụ đắc lực để quản lý tập trung toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh. ERP giúp doanh nghiệp đánh giá được dịch vụ hoặc vùng tập trung nhiều khách hàng, đánh giá dịch vụ khách hàng ưa thích sử dụng cũng như khách hàng tiềm năng. Bên cạnh đó, ERP còn thể hiện nhiều lợi ích khác với tính năng tích hợp như: Phát triển khả năng mua bán và đặt hàng cũng như đăng kí dịch vụ trên mạng; điều phối toàn bộ giá cả cho các dự án; Theo dõi, quản lí và sử dụng các tài sản; Xác định quyền hạn và trách nhiệm của từng người tham gia hệ thống ... Theo các nghiên cứu của Meta Group đối với 63 công ty thì chi phí trung bình cho một dự án ERP bao gồm phần mềm, chi phí nhân công, tư vấn và phần cứng là 15 triệu USD. Mặc dù các dự án ERP rất phức tạp và đắt tiền nhưng nếu được triển khai phù hợp sẽ đem lại những lựi ích không nhỏ. Cụ thể, nếu triển khai được đầy đủ, một hệ thống ERP có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm trung bình hàng năm khoảng 1.6 triệu USD. Ngoài ra chương trình này còn cung cấp các chức năng cơ bản dành riêng cho lĩnh vực viễn thông như: hỗ trợ số lượng lớn tài khoản khách hàng, phân cấp khách hàng, tự động hóa các quy trình quan trọng. Giải pháp tích hợp nhiều loại thanh toán, xử lý việc nhắc và đòi nợ, trả chậm, tính toán lợi nhuận, hoãn nợ, xử lý thu hồi, trả lại,...Chính vì những lợi ích không thể phủ nhận đó của việc triển khai ERP tại doanh nghiệp. B. Nội Dung: I. Cơ sở lý luận: 1. Lịch sử ra đời, hình thành và phát triển của ERP a) Khái niệm: ERP là một thuật ngữ được dùng liên quan đến mọi hoạt động của doanh nghiệp, do phần mềm máy tính hỗ trợ và thực hiện các qui trình xử lý một cách tự động hoá, để giúp cho các doanh nghiệp quản lý các hoạt động then chốt, bao gồm: kế toán, phân tích tài chính, quản lý mua hàng, quản lý tồn kho, hoạch định và quản lý sản xuất, quản lý quan hệ với khách hàng, quản lý nhân sự, theo dõi đơn hàng, quản lý bán hàng, v.v.... Mục tiêu tổng quát của hệ thống này là đảm bảo các nguồn lực thích hợp của doanh nghiệp như nhân lực, vật tư, máy móc và tiền bạc có sẵn với số lượng đủ khi cần, bằng cách sử dụng các công cụ hoạch định và lên kế hoạch. b) Lịch sử ra đời và phát triển của ERP Khái niệm ERP đã có từ những năm 60. Hồi đó ERP mới đóng vai trò như một hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất kinh doanh. Kể từ đó tới nay, hệ thống ERP luôn mở rộng chức năng của mình trong vai trò quản lý doanh nghiệp với các giai đoạn sau: Giai đoạn 1: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP-Material Requiements Planning). Ra đời từ những năm 60 với mục tiêu nhằm nâng cao hiệu quả trong công việc quản lý nguyên vật liệu mà cụ thể là tìm ra phương thức xử lý đơn đặt hàng nguyên vật liệu và các thành phần một cách tốt hơn với các câu hỏi như: - Sản xuất cái gì? - Để sản xuất những cái đó thì cần những gi? - Hiện nay đã có trong tay nhữnggì? - Những gì cần phải có nữa để sản xuất Giai đoạn 2: Closed-loop MRP Ở giai đoạn này không chỉ đơn thuần là hoạch định về nguyên vật liệu, hệ thống còn có một loạt các chức năng nhiệm vụ khác. Hệ thống cung cấp các công cụ nhằm chỉ ra độ ưu tiên và khả năng cung ứng về nguyên vật liệu. đồng thời hỗ trợ việc lập kế hoạch nguyên vật liệu cũng như việc thực hiện kế hoạch đó. Sau khi thực hiện kế hoạch, hệ thống có khả năng nhận dữ liệu, dự trù và phản hồi ngược trở lại với kế hoạch. Sau đó nếu cần thiết thì các kế hoạch có thể được sửa đổi nếu có điều kiện thay đổi theo hiệu lực của độ ưu tiên. Giai đoạn 3: Hoạch định nguồn lực sản xuất – Manufacturing Resource Planning (MRPII) Hoạch định cho sản xuất là kết quả trực tiếp theo và là sự mở rộng của giai đoạn Closed-Loop MRP. Đây là một phương thức hoạch định tài nguyên của các công ty, nhà máy sản xuất có hiệu quả. Ở giai đoạn này hệ thống đã chỉ ra việc hoạch định tới từng đơn vị,lập kế hoạch về tài chính và có khả năng mô phỏng khả năng cung ứng nhằm trả lời các câu hỏi như : cái gì sẽ… nếu” Hệ thống có rất nhiều chức năng và được liên kết với nhau chặt chẽ: lập kế hoạch kinh doanh, lập kế hoạch hoạt động và bán hàng, kế hoạch sản xuất, kế hoạch tổng thể, hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, hoạch định khả năng cung ứng và hỗ trợ thực hiện khả năng cung ứng nguyên vật liệu. Kết quả của các chức năng tích hợp trên được thể hiện qua các bài báo cáo tài chính như kế hoạch kinh doanh, các báo cáo về cam kết mua hàng, ngân quỹ, dự báo kho hàng,… Giai đoạn 4a: Hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp - Enterprise Resource Planning (ERP). Đây là giai đoạn cuối trong quá trình phát triển ERP. Về cơ bản thì ERP cũng giống như các quy trình kinh doanh ở phạm vi ngày càng rộng lớn hơn, quản lí hiệu quả hơn đối với doanh nghiệp có nhiều đơn vị, phòng ban. Hệ thống tài chính được tích hợp chặt chẽ hơn. Các công cụ dây chuyền cung ứng cho phép hỗ trợ các công ty kinh doanh đa quốc gia, ….Mục tiêu của ERP: Giảm chi phí và đạt hiệu quả kinh doanh thông qua sự tích hợp các quy trình nghiệp vụ. Với sự phát triển của Internet, ERP tiếp tục phát triển: Giai đoạn 4b: Inter-Enterprise Co-operation Mục tiêu: tăng hiệu quả thông qua sự hợp tác dựa tren dây chuyền cung ứng (SCM) Giai đoạn 4c: Collaborative Business Mục tiêu: Giá trị được tạo ra thông qua sự cộng tác trong cộng đồng kinh doanh. 2. Hệ thống kế hoạch hóa nguồn lực (ERP) Ø Hệ thồng các phần mềm hoạt động kinh doanh sơ khai _ Hệ thống phần mềm nhu cầu nguyên vật liệu: Đây là các gói phần mềm thương mại hóa đầu tiên tích hợp các hoạt động thu mua và sản xuất. _ Hệ thống kế hoạch hóa nhu cầu nguồn nhân lực sản xuất: Đây là hệ thống được xây dựng bằng cách mở rộng MRP, bao quát nhiều hơn các quá trình kinh doanh, trong đó có các hệ thống kế toán và tài chính. Ø Hệ thống kế hoạch hóa nguồn lực Khi cố gắng máy tính hóa các quy trình kinh doanh , nhiều doanh nghiệp triển khai các hệ thống thông tin dựa trên những nhu cầu cá biệt của các quá trình kinh doanh đặc thù.Trong nhiều trường hợp điều này dẫn đến hình thành các hệ thống tách biệt, gây khó chịu cho vệc chia sẻ thông tin, truyền tin xuyên suốt các quá trình kinh doanh.Cần thiết ra đời Hệ thống kế hoạch hóa nguồn lực Ø Các điều kiện cần thiết để triển khai ứng dụng ERP: - Cơ sở hạ tầng thông tin, như các mạng, băng thông rộng, mang LAN tin cậy và tính tương hợp của các mạng. - Mạng LAN phải có nơi đặt server tập trung ngay cả trong điều kiện địa bàn phân tán. - Phần cứng server, phần cứng máy tính phải nâng cấp để chạy được ERP - Trình độ của đội ngũ nhân viên ,nguồn nhân lực HRS - Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp về thời gian cũng như tiền bạc - Cam kết duy trì hoạt động thủ công sẽ được sử dụng như hệ thống sao lưu của hệ thống ERP phục vụ cho các mục đích kiểm soát. Ø Các yếu tố quyết định triển khai ERP thành công _ Yếu tố nguồn nhân lực: Nhân viên có năng lực nghiệp vụ cụ thể, cấp lãnh đạo có tầm nhìn rộng vè quy trình _ Yếu tố về quy trình: Thực hiện khảo sát , mô tả quy trình nghiệp vụ của doanh nghiệp hiện tại của doanh nghiệp để chuẩn hóa, thích ứng với các quy trình chuẩn của ERP đưa ra. _ Yếu tố công nghệ: Lựa chọn ERP của hãng phần mềm đáp ứng được các yêu cầu: quy trình chuẩn , đáp ứng nhu cầu về nghiệp vụ của doanh nghiệp ít nhất trong 3-5 năm, có khả năng thích ứng trên các nền tảng phần cứng và hệ điều hành phổ biến, được ứng dụng thành công nhiều trên thực tế. Tương thích với hạ tầng công nghệ thông tin và nhân lực IT của doanh nghiệp.Có sự cam kết hỗ trọ về kỹ thuật, cập nhật và lỗi… lâu dài từ đơn vị triển khai hoặc đại lý chính thức của hãng ERP _ Yếu tố Ngân sách: Lựa chọn ERP vừa đáp ứng được quy mô hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian ít nhất 35 năm, vừa đáp ứng được năng lực về khoản ngân sách đầu từ. Phải thực hiện khảo sát, đánh giá, phân tích hiệu quả đầu tư một cách chi tiết và nghiêm túc trước khi quyết định đầu tư vào một hệ thống ERP cụ thể. II. Phân tích thực trạng, triển khai và nhận xét ERP tại công ty FPT Là một công ty cổ phần, quản lý theo mô hình tập đoàn, bao gồm nhiều công ty thành viên và chi nhánh, vấn đề quản trị doanh nghiệp (DN) trở thành yêu cầu hàng đầu của công ty Cổ Phần Phát Triển Đầu Tư Công Nghệ FPT nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của đơn vị. Kinh nghiệm và những bước triển khai ERP tại FPT là những điều bổ ích đối với mỗi DN đang và sẽ áp dụng CNTT vào quản trị. 1. Microsoft Dynamics SL (Solomon) a) Thực trạng: Năm 2000, sau khi đạt chứng chỉ ISO, FPT chính thức đặt mục tiêu xây dựng hệ thống quản trị DN (ERP – Enterprise Resource Planning). Hệ thống ERP được FPT chọn ban đầu là giải pháp Solomon. Giải thích vì sao FPT không tự viết giải pháp mà lại lựa chọn phần mềm (PM) nước ngoài, ông Bùi Quang Ngọc, phó tổng giám đốc FPT đã khẳng định đây là điều hoàn toàn hợp lý vì ‘ERP hiểu chính xác không chỉ là một hệ thống công nghệ mà chủ yếu là hệ thống tác nghiệp và quản trị DN. Do vậy, các công ty PM VN (kể cả của FPT) chưa thực đủ kinh nghiệm và tri thức để đưa vào hệ thống PM các giá trị của tác nghiệp và quản trị. Ngoài ra, công nghệ hiện nay phát triển rất nhanh, các chức năng mới được thêm vào hết sức đa dạng nên PM VN không đủ sức để đáp ứng sự thay đổi cũng như nâng cấp’. Ông Ngọc cho biết, trong thời gian tới FPT sẽ lựa chọn một giải pháp ERP ở mức cao hơn và cũng là một giải pháp của nước ngoài. Việc lựa chọn giải pháp ERP với đầy đủ các quá trình, theo ông Ngọc, không hẳn là điều phù hợp với tất cả các DN. Với những DN nhỏ, mới áp dụng tin học vào quản trị có thể lựa chọn giải pháp ERP xoay quanh hoạt động kế toán, sau đó có thể tìm đến bài toán tổng thể hơn. Ông Ngọc cũng lưu ý cần tránh xu hướng yêu cầu PM phải phù hợp với hoạt động đang có của nhiều DN, vì đặc thù của DN VN hiện nay là hoạt động xoay quanh quy trình thủ công, nếu bắt tin học phục vụ theo quy trình đó là hạ sách, hạn chế sức mạnh của CNTT và không lâu dài. Cách làm thượng sách là tuân theo các quy trình của hệ ERP chuẩn thế giới đã được lồng theo phương thức quản lý (QL) tiên tiến và tác nghiệp tốt nhất cho DN. Vấn đề quan trọng đối với DN trước khi bắt tay vào áp dụng ERP chính là nhận thức. Chỉ khi DN thấy sự cấp bách phải có một hệ thống thông tin tác nghiệp với đầy đủ chức năng, sẵn sàng cung cấp kịp thời chính xác các báo cáo, phân tích, cũng như nhận thức rõ các yếu tố này chỉ có thể thỏa mãn bởi một hệ thống thông tin quản trị hiện đại thì đó là thời điểm DN này thực sự muốn bắt đầu với ERP. Vấn đề còn lại là quyết tâm của lãnh đạo và sự lựa chọn sáng suốt giải pháp cũng như nhà triển khai. b) Kinh nghiệm triển khai ERP được FPT triển khai trước tiên tới bộ phận kinh doanh. Những năm tiếp theo được áp dụng cho hệ thống sản xuất và lắp ráp máy tính FPT-Elead, các bộ phận QL như: quản trị nhân sự và tiền lương, QL cổ đông, QL hệ thống chất lượng, QL sản xuất dự án PM, QL bảo hành, QL đơn đặt hàng và giao nhận hàng xuất nhập khẩu. Cuối cùng FPT tự xây dựng một hệ thống báo cáo với hơn 400 báo cáo mẫu phục vụ công tác QL và hỗ trợ ra quyết định, triển khai cho cả tập đoàn gồm tổng công ty và các đơn vị thành viên. Áp dụng ERP rất giống áp dụng ISO trước đó, nhưng tầm ảnh hưởng của ERP lớn hơn nhiều. Hệ thống tác nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào máy tính, vào hệ thống thông tin và không thể làm tắt, làm sai. Ngoài ra, hệ thống ERP tự ghi nhận, tự đưa ra báo cáo, tự kiểm soát… để hỗ trợ việc QL mà không cần phải có một bộ phận chuyên trách theo dõi và QL như đối với ISO. Tuy nhiên, theo ông Ngọc, thành công của ERP hầu như không can hệ gì đến việc DN đó mạnh hay không mạnh về ứng dụng CNTT. ‘Một DN ứng dụng CNTT ở trình độ thấp vẫn có thể áp dụng thành công ERP’, ông Ngọc khẳng định. Vấn đề cốt lõi là DN đó có mạnh về phương thức QL và cam kết của lãnh đạo hay không. Còn khi triển khai, tự yếu tố CNTT sẽ đi kèm theo giải pháp. Khi đó, DN có thể lựa chọn một đội ngũ phù hợp, hay thậm chí thuê mướn bên ngoài, để vận hành hay hỗ trợ hệ thống CNTT. c) Hiệu quả: Tại FPT, ERP đã giúp cải thiện rất nhiều quá trình kiểm soát tài chính về hàng tồn (linh kiện lắp ráp), công nợ qua các chỉ tiêu, đồng thời cung cấp nhanh chóng và chính xác các đơn hàng và số liệu hạch toán. Quan trọng nhất là ERP hỗ trợ rất nhiều cho việc lập kế hoạch kinh doanh và ra quyết định. Một ví dụ cụ thể: sau khi áp dụng phân hệ QL sản xuất cho hệ thống sản xuất lắp ráp máy tính, tỷ lệ giao hàng đúng hạn trong 6 tháng đầu năm 2004 là 94,9% (tăng 18,5% so với năm 2003); số ngày trung bình tồn linh kiện lắp ráp là 43% (giảm 25% so với năm 2003). Việc áp dụng ERP trên thực tế đã có tác động sâu rộng tới bộ máy điều hành và từng đơn vị tác nghiệp của FPT. ERP đã làm thay đổi cách thức tác nghiệp, QL, tạo nên thói quen dùng số liệu để điều hành và ra quyết định ở tất cả các cấp trong công ty. Điểm cuối cùng liên quan đến thành công của ERP, theo ông Ngọc chính là vấn đề chọn đối tác. DN luôn trong trạng thái phát triển và để ERP có thể đồng hành mãi với DN thì giải pháp đã lựa chọn cần nhận được cam kết hỗ trợ lâu dài và luôn luôn cập nhật mới theo chuẩn thế giới của nhà cung cấp. 2. ERP Oracle Business Suite Dự án triển khai Oracle ERP tại tập đoàn FPT được đánh giá là một trong những dự án triển khai thành công nhất trên thị trường ERP Việt Nam. Tuy nhiên con đường đến với thành công ấy không phải lúc nào cũng bằng phẳng. Các bước triển khai ERP Oracle BS của FPT => Giai đoạn 1 – Nâng cấp hệ thống ERP lõi – của dự án kết thúc chậm hơn dự kiến hơn 1 năm. Trong suốt quá trình đó, dự án gặp nhiều phát sinh và sự cố. * Ngày 26/5/2006, FPT ký kết hợp đồng triển khai dự án ERP FPT giữa FPT và Trung tâm dịch vụ ERP FPT. Trước đó vào ngày 18/05, việc đào tạo sử dụng sản phẩm Oracle EBS phiên bản 11.5.10 đã kết thúc. * Từ 28/08 – 18/09/2006, việc đào tạo cán bộ tham gia kiểm thử hệ thống được tiến hành * Ngày 15/09/2006, Ban quản lý dự án và đội dự án FPT đã chính thức phê duyệt thiết kế hệ thống và quy trình tác nghiệp trên hệ thống ERP mới. * Trong quý IV năm 2006, dự án đã tiến hành bước phân tích về việc kết nối, tích hợp các hệ thống khác với hệ thống ERP, quản lý quan hệ khách hàng, quản trị nhân sự và xây dựng bộ chỉ số Balance ScoreCard cho FPT. * Ngày 21/12/2006, đội dự án đã phối hợp với cán bộ nghiệp vụcuar FPT tại ba miền thực hiện chạy thử nghiệm. Sau ba giờ chạy thử, kết quả thu được khả quan.Về cơ bản, hệ thống đã đáp ứng các yêu cầu đề ra. * Ngày 12/1/2007, toàn tập đoàn bắt đầu vận hành trên hệ thống mới, sau khi toàn bộ hoạt động về kế toán của FPT tạm nghỉ hai tuần để thực hiện chuyển đổi hệ thống. * Ba tháng sau, hệ thống hoạt động không ổn định, xảy ra nhiều lỗi khiến cho các công tác nghiệp vụ liên quan bị ảnh hưởng. Trưởng ban kế hoạch tài chính Đỗ Sơn Giang dứt khoát ” Sau 15/04/2007 nếu hệ thống không cải thiện, sẽ quay lại dùng Solomon” * Sau ngày 15/04/2007 , hệ thống chạy tạm ổn định, các báo cáo chạy với tốc độ chấp nhận được. * Ngày 04/11/2007, tại Hội nghị chiến lược FPT, TGĐ Trương Gia Bình ra tối hậu thư ” Một tháng để giải quyết xong vấn đề Oracle” vì sự cố chậm, “chết” vẫn thường xuyên xảy ra trên hệ thống mới. * Ngày 22/11/2007, FPT thuê hai nhóm chuyên gia, một Việt Nam, một Oracle,để rà soát toàn bộ hệ thống để dò đúng bệnh. * Đầu năm 2008, hệ thống dần hoạt động ổn định. Trải qua ba quý đầu tiên của năm 2008, đến thời điểm hiện nay, có thể khẳng định hệ thống ERP FPT đã được triển khai thành công * Kết thúc giai đoạn 1, dự án ERP bước vào giai đoạn 2 – Tích hợp và mở rộng hệ thống a) Bước đầu triển khai: Với hệ thống ERP mới, người FDC thực sự không biết đích xác doanh số, công nợ, hạn mức tín dụng cũng như trăm thứ bà rằn khác. Kết quả, họ mắc kẹt trong cái rừng rậm tối đen, không trăng, không sao, và quan trọng nhất là không … la bàn. Solomon còn có thể đáp ứng cho FPT ít nhất cũng từ ba đến năm năm nữa. Nhưng vì chưa “xứng” nên FPT quyết định chuyển sang Oracle. Việc chuyển đổi có vẻ suôn sẻ. FPT đã sống trong không khí thành tích mang tính cách mạng, cuộc cách mạng về công nghệ thông tin. Thực tế thương đau! Mọi chuyện không hề suôn sẻ như đã tưởng. Với hệ thống ERP mới, các giao dịch trở nên cực kì phức tạp. Lại nữa, tốc độ quá chậm, các hoạt động nghiệp vụ kế toán diễn ra rất lờ đờ. Bộ phận kế toán đã tăng người nhưng vẫn không kịp. Nguyên nhân chính là do lỗi hệ thống, trong khi đội triển khai lại thiếu cán bộ tư vấn triển khai có kinh nghiệm và nắm vững giải pháp của Oracle. Thực tế phần lớn nhân sự của đội triển khai đều mới ra trường. Nguyên nhân này được quy cho việc FES đã thực hiện dự án cho khách hàng HPT và lấy đó làm kinh nghiệm để làm cho FPT; tiếc rằng HPT có quy mô nhỏ hơn FPT rất nhiều. Trên cuộc họp giao ban, Họ chỉ ra tốc độ chậm và tính không ổn định của hệ thống, sự không ăn khớp của các báo cáo và tính xác thực của những con số. Sau đó dự án được chuyển sang chuyên viên của Oracle để khắc phục sự cố. b) Cách khắc phục Chỉ còn hơn một tháng nữa, FPT sẽ kết thúc một năm tài khóa và chưa bao giờ vấn đề về phần mềm Oracle được đặt ra gấp gáp, khốc liệt như hiện nay. Nhưng tối hậu thư của TGĐ FPT BìnhTG tại Hội nghị Chiến lược (HNCL) khá rõ ràng: “Một tháng phải giải quyết xong vấn đề Oracle”. Nhóm giải cứu Oracle gấp rút vào cuộc tuy việc giải cứu “binh nhì” Oracle trong thời gian một tháng được nhiều người coi như một “nhiệm vụ bất khả thi”. Hai cuộc họp khẩn đã được tiến hành ngay sau tối hậu thư. Một cuộc họp vào chiều tối ngay sau khi kết thúc HNCL FPT 2007, ngày 04/11, và một cuộc họp vào sáng ngày 10/11. Biểu hiện “bệnh” của Oracle được nhóm tổng hợp và nêu rõ: chậm, chập chờn – lúc sống, lúc chết. “Nguyên nhân sơ bộ của bệnh ‘chậm’ được ghi nhận chủ yếu do hệ thống Oracle của FPT là dữ liệu tập trung tại Hà Nội trong khi có rất nhiều người sử dụng trên toàn quốc, mỗi ngày có khoảng 200 người đồng thời nối vào. Mặc khác, khi triển khai hệ thống này, FPT đã chỉnh sửa lại nhiều lần, đặc biệt là hệ thống báo cáo so với hệ thống chuẩn của Oracle. Điều này dẫn đến trong quá trình thao tác liên quan đến tìm dữ liệu, lên báo cáo có nhiều cái bất hợp lý, gây ra chậm trong quá trình xử lý hoá đơn chứng từ và báo cáo”. Một nguyên nhân khác cũng không loại trừ là có thể một phần cứng nào đó của hệ thống bị hỏng. Lộ trình xử lý trục trặc của Oracle cũng đã được nhóm giải cứu phác thảo theo một lộ trình khá rõ ràng. Đối với bệnh “tậm tịt” — lúc thì Oracle chạy tốt, lúc lại lăn đùng ra chết “không lời báo trước”, anh Triều cho rằng đó là do “nhiều báo cáo của FPT rất dài, thậm chí có báo cáo dài đến 80 trang với những yêu cầu khác nhau”. Điều này cũng là một phần gây ra … cái chết cho hệ thống. Thực tế, FPT phát triển những báo cáo theo đòi hỏi riêng của mình và rất có thể đây là lý do tại sao phần mềm Oracle chạy tốt ở nhiều quốc gia nhưng lại gặp trục trặc tại FPT. Hiện nhóm giải cứu đưa ra phương án yêu cầu so sánh biểu mẫu báo cáo của FPT với báo cáo chuẩn của hệ thống Oracle. Trong trường hợp báo cáo của FPT có vấn đề, sẽ chuyển sang sử dụng báo cáo của Oracle. FPT thuê hai nhóm chuyên gia rà soát toàn bộ hệ thống để tìm ra đúng bệnh của Oracle. Nhóm 1, bao gồm các chuyên gia Oracle, sẽ ngồi từ xa đăng nhập (off-side), đánh giá các tham số, kiểm tra cấu hình, máy chủ, dữ liệu và “review” lại các báo cáo của FPT. Nhóm 2, bao gồm các chuyên gia Việt Nam đã từng cứu các dự án Oracle cho Vinamilk và Viettel, sẽ sang tận nơi để chẩn bệnh cho hệ thống Oracle của FPT. Hai nhóm này sẽ làm việc độc lập trong 10 ngày để xem xét lại tổng thể cả hệ thống. Đối với nội bộ FPT, nhóm giải cứu sẽ có những yêu cầu nhất định đối với người sử dụng: Những gì không ưu tiên sẽ phải giảm bớt, những cái gì không hợp lý, không cần thiết sẽ được loại bỏ để tập trung vào những yêu cầu chính. Mặt khác, nhóm sẽ tổ chức hướng dẫn lại thao tác chuẩn khi sử dụng Oracle cho những nhân viên thường xuyên sử dụng chương trình này. “Thậm chí, có thể dùng các biện pháp nghiệp vụ phần mềm để buộc người sử dụng phải tuân thủ một số hạn chế nhất định trong giai đoạn này, ví dụ như hệ thống waiting chỗ khi chạy báo cáo…” Cứu hệ thống Oracle trong vòng một tháng không phải là việc đơn giản. Kết luận “chẩn bệnh” cuối cùng vẫn phải chờ sau vài ngày nữa khi hai nhóm chuyên gia rà soát xong hệ thống. “Lúc đó, chúng ta mới biết cụ thể sẽ chữa Oracle như thế nào”, anh TriềuDD cho biết. Thực tế, các quản trị viên đang rất lo ngại trước tình hình hiện tại của hệ thống Oracle khi chỉ còn hơn một tháng nữa là hết năm 2007, thời điểm đỉnh cao đòi hỏi báo cáo, hoá đơn, chứng từ. Thêm một phương án “back up” đã được tính đến. Theo kế hoạch, nếu hệ thống Oracle vẫn tậm tịt, FPT sẽ có hai phương án: (i) cài nhiều bản Oracle cho từng công ty thành viên, theo dạng phân tán hoá, không tập trung hóa nữa; (ii) quay về với hệ thống Solomon cũ. Tất cả các tình huống đều đã được đội dự án đặt ra, đảm bảo trong mọi trường hợp, hệ thống phần mềm của FPT có thể hoạt động sau từ 24-48h. Với FPT, giải cứu thành công Oracle cũng chính là cứu lấy danh dự của một công ty công nghệ hàng đầu Việt Nam. c) Kết quả: Đã có thể khẳng định, FPT sẽ không phải quay về với hệ thống Solomon như “tối hậu thư” của TGĐ Tưương Gia bình. “Hệ thống Oracle đã chạy khá ổn định và phục vụ tốt công việc hàng ngày, kể cả thời gian đóng sổ tháng 11. Tốc độ cải thiện hơn tháng trước rất nhiều!”. Thời gian xuất một hoá đơn với 10 dòng hàng mất khoảng từ 4-8 phút, tùy theo kỹ năng của người sử dụng. Thực tế, từ 05/11 đến 10/12, hệ thống đã chạy chậm khoảng 15 lần và 3 lần “chết”. Giải thích về nguyên nhân bệnh chậm này: “Hệ thống chậm là do báo cáo nặng, chạy nhiều. Đội kỹ thuật khi cài đặt đã thiết kế các báo cáo không tốt, không tính được ‘ngưỡng’ chịu đựng của hệ thống nên báo cáo nào dài vài chục trang là hệ thống sẽ … ỳ ra”. Ý thức người sử dụng cũng là một nguyên nhân không nhỏ khiến hệ thống hoạt động chậm. “Nhiều người chỉ cần xem dữ liệu một tháng nhưng vẫn hoành tráng in hẳn dữ liệu cả năm”.Hai phần ba số lần hệ thống “chết” cục bộ cũng được xác định nguyên nhân là do hệ thống máy chủ dự phòng đặt tại FPT Distribution gây ra. Hai nhóm chuyên gia, một nhóm chuyên gia Việt Nam và một nhóm chuyên gia Oracle của công ty OSSI (Ấn Độ) đã bắt bệnh hệ thống Oracle của FPT và kết luận sơ bộ: (i) hệ thống báo cáo của FPT đa số dùng báo cáo customize, nhiều báo cáo quá lớn về mặt dữ liệu nên cần phải xem xét lại; (ii) hệ thống dữ liệu (database) của FPT đang dùng là bản Oracle 9.2.0.6 nên không đảm bảo và cần phải nâng cấp lên 9.2.0.8 hoặc 10G; và (iii) FPT thiết lập hệ thống máy chủ dự phòng chưa tốt. “Hiện có trung bình 1,700 – 1,800 lượt khai thác hệ thống MIS mỗi ngày. Tuy các báo cáo chuyển sang này đáp ứng được nhu cầu của người sử dụng nhưng nó chưa thực sự ổn định về giải pháp công nghệ. Điều này sẽ được khắc phục trước khi đóng sổ tháng 12/2007″, “Mặt khác, Tập đoàn sẽ giám sát chặt việc sử dụng báo cáo của các đơn vị, như yêu cầu chỉ khai thác đúng nhu cầu để tiết kiệm tài nguyên hệ thống”. Hiện hệ thống Oracle đã qua giai đoạn khắc phục khẩn cấp và chuyển sang giai đoạn hoàn thiện và nâng cao hiệu suất sử dụng. Sau khi kết thúc một năm tài chính sẽ chuyển dữ liệu sang ‘database offline’, đảm bảo phục vụ công tác kiểm toán và không gây ảnh hưởng đến giao dịch tiếp tục của năm sau”, anh Lộc nói về hướng xử lý. Sứ mệnh giải cứu Oracle đã đi đến chặng cuối, sau gần một năm hoạt động không ra gì với vài lần “giải cứu”. Có lẽ, tối hậu thư của TGĐ là phương cách phù hợp với những tồn tại “mãi không giải quyết được”. Dự kiến các hoạt động tiếp theo: Chuyển hệ thống máy chủ từ Láng Hạ về Cầu Giấy Chuẩn bị 02 hệ thống máy chủ MIS đặt tại HN, HCM để giảm tải cho máy chủ ERP và đường trục Bắc-Nam Thay đổi giải pháp máy chủ dự phòng hợp lý; Sửa lại và thêm mới một số báo cáo phục vụ đối chiếu để đảm bảo nhanh hơn và tiết kiệm tài nguyên Nhận kết quả báo cáo của tư vấn và chuẩn bị giải pháp nâng cấp hệ thống Chuẩn bị 01 hệ thống ERP Offline dùng cho Kiểm toán 3. Nhật xét: a) Thành công: Với quy mô được đánh giá là lớn nhất Việt Nam hiện nay, hệ thống ERP FPT đã chính thức vận hành thành công sau hai năm triển khai. Tập đoàn FPT dùng chung một hệ thống tập trung, thỏa mãn tính toàn cầu. FPT đã có hơn 83 bộ sổ kế toán cho 83 đơn vị hạch toán. Lãnh đạo có thể theo dõi, ghi nhận, kiểm soát doanh thu, chi phí, hoạt động kinh doanh …theo ngày, tuần, tháng ở bất kỳ thời điểm nào. Chỉ trong ba ngày hệ thống có thể tạo lập một bộ sổ kế toán cho một đơn vị mới, 8 ngày có thể có được báo cáo tháng, quý toàn tập đoàn (trước đây cũng cùng thời gian này nhưng FPT có ít đơn vị hơn.) Tháng 2/2009 sẽ có báo cáo kiểm toán năm 2008, 300 người dùng trên toàn quốc có thể truy cập vào hệ thống cunghf lúc; hàng nghìn giao dịch được thực hiện mỗi ngày…Đó là những giá trị rất lớn mà hệ thống ERP đã mang lại. Đây là một dự án ERP lớn nhất về quy mô tại Việt Nam hiện nay do nhà thầu trong nước thực hiện. Tại thời điểm vận hành chính thức, hệ thống có 40 đơn vị trực thuộc tập đoàn FPT tham gia, và sau hơn 1 năm vận hành có tới hơn 80 hạch toán độc lập của FPT tham gia hệ thống. Đây là dự án ERP có thời gian triển khai siêu tốc. Thông thường một dự án ERP trung bình (chỉ triển khai quản lý Tài chính kế toán và Phân phối) có thời gian triển khai ít nhất là 15 tháng. Dự án ERP FPT chính thức khởi động từ tháng 5/2006 và các đơn vị của FPT chính thức vận hành chưiowng trình từ tháng 01/2007 – tức là chỉ trong vòng 7 tháng đã đưa chương trình vào vận hành chính thức. Đây cũng là một dự án rất phức tạp trong việc thiết kế hệ thống và chuyển đổi chương trình. Khi dự án đã đi được 2/3 quãng đường, toàn bộ thiết kế tổng thể của hệ thống bị thay đổi do yêu cầu quản lý xuất phát từ việc FPT chuyển sang mô hình đa ngành đa nghề, toàn cầu hóa. Dự án đã thay đổi và giúp người dùng chấp nhận một hệ thống ERP mới tập trung hơn. Thay cho hệ thống ERP cũ (Solomon) đã vận hành ổn định nhiều năm, để đáp ứng nhu cầu phát triển, quản lý mới của tập đoàn. Theo thống kê tính đến thời điểm chính thức vận hành hệ thống và kết thúc thực hiện hỗ trợ vận hành (đóng sổ kế toán toàn hệ thống kỳ đầu tiên chính thức vận hành), dự án đã sử dụng 250 tháng công với 20 người chính thức tham gia dự án và 40 người hỗ trợ theo thời điểm. Hiện nay, hệ thống không chỉ đáp ứng tốt công tác báo cáo tài chính – kế toán của từng đơn vị thành viên mà còn đáp ứng cả báo cáo hợp nhất của tập đoàn. Tại Việt Nam, hiện nay có lẽ chỉ FPT làm được báo cáo hợp nhất toàn tập đoàn từ hệ thống ERP. b) Nguyên nhân thành công - Yếu tố quyết định trước tiên là sự cam kết rất cao của lãnh đạo, đội ngũ lãnh đạo phải tham gia chỉ đạo hỗ trợ hàng ngày đối ới dự án. - Cam kết thay đổi con người và quy trình tác nghiệp theo hoạt động của hệ ERP trong toàn doanh nghiệp. - Lựa chọn đúng nhà triển khai ERP có năng lực. - Thành lập được đội dự án triển khai ERP với đầy đủ thành phần, đủ năng lực quản lý dự án và có trách nhiệm quyền hạn đủ lớn. Khi triển khai hệ thống ERP, FPT gặp nhiều khó khăn. Vì đây là một dán rất phức tạp trong việc thiết kế hệ thống và chuyển đổi chương trình. Khi dự án đã điđược 2/3 quãng đường, toàn bộ thiết kế tổng thể của hệ thống bị thay đổi do yêu cầu quản lý xuất phát từ việc FPT chuyển sang mô hình đa ngành nghề, toàn cầu hóa. Tuy nhiên, FPT đã tuân thủ các quá trình tác nghiệp ERP, tuy việc thay quy trình tác nghiệp là khá nhiều nhưng đã được thực hiện với sự kiên quyết của lãnh đạo tập đoàn. c) Bài học: Giá trị của hệ thống ERP FPT còn thể hiện ở những kinh nghiệm, bài học từ dự án này. Chịu trách nhiệm về cơ sở hạ tầng CNTT cho dự án, quyền trưởng ban CNTT Nguyễn Xuân Việt nói ” Chúng ta nên chú trọng công tác đào tạo hơn vì thực tế có nhiều lỗi từ người dùng. Người dùng nắm bắt đầy đủ thông tin thì quá trình vận hành mới không xảy ra lỗi”. Vì là một dự án lớn nên sau khi hoàn thành, đội ngũ kỹ thuật được nâng cao trình độ lên rất nhiều. Ban đầu, dự án chỉ có 5 cán bộ triển khai tốt. Sau dự án này, Công ty Dịch vụ FPT ERP có thêm khoảng 15 quản trị dự án tinh nhuệ. Một bài học lớn được Phó tổng giám đốc FPT IS Dương Dũng Triều nhấn mạnh là sự cam kết và quyết tâm của lãnh đạo. Anh kể” Chính anh Bùi Quang Ngọc một mình quyết định triển khai hệ thống ERP FPT trong khi tất cả các lãnh đạo ở các đơn vị đều phản đối”. Tin tưởng vào những giá trị và dự án mang lại, ông Triều cũng khẳng định các cán bộ triển khai, tư vấn của FPT ERP chắc chắn sẽ có thêm nhiều những kinh nghiệm từ dự án này. C. Kết luận: Với bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay, thế giới dường như “phẳng” dần. Thông tin đóng một vai trò quan trọng trong sản xuất kinh doanh và càng quan trọng hơn trong công tác quản lý. Bất cứ doanh nghiệp nào có một quy mô đủ lớn, mong muốn quản lý tốt với các thông tin chính xác, tức thời, với quy trình tác nghiệp tiên tiến đều nên triển khai ERP. ERP là một giải pháp tích hợp các ứng dụng CNTT nhằm giúp cho doanh nghiệp quản lý các nguồn lực của mình một cách hiệu quả, cung cấp thông tin một cách chính xác, kịp thời cho việc quản lý điều hành doanh nghiệp. ERP cung cấp các giải pháp từ quản lý tài chính - kế toán, quản lý vật tư, trang thiết bị, quản lý nhân sự đến việc quản lý sản xuất, kinh doanh của toàn bộ doanh nghiệp. Ứng dụng giải pháp ERP có ý nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp trên nhiều lĩnh vực, đối với nhiều đối tượng khác nhau. Vì vậy muốn triển khai ERP, doanh nghiệp cần có đủ cán bộ có năng lực, dám chấp nhận và biết cách thay đổi. Quan trọng nhất là sự cam kết của lãnh đạo và năng lực quản lý được các thay đổi mà ERP yêu cầu.