Phân tích và đánh giá chiến lược của công ty cổ phần sữa quốc tế (IDP) giai đoạn 2006 – 2010

Có đội ngũ cán bộ chủ chốt và các kỹ sư được đào tạo không những chuyên sâu về chuyên môn mà còn có kiến thức quản lý, quản trị doanh nghiệp Vốn thông tin: Chưa xây dựng được hệ thống thông tin lưu trữ các dữ liệu về khách hàng và đối tác Vốn tổ chức: Văn hóa doanh nghiệp, uy tín chất lượng hàng đầu; Khả năng lãnh đạo chưa là yếu tố tạo sự khác biệt; Khả năng làm việc theo nhóm ở mức trung bình Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Hình 9. Hiện trạng chiến lược của IDP theo Bản đồ chiến lược 8.2. Bản đồ chiến lược của IDP (xem Hình 9) 39 CHƯƠNG V. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA IDP 1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của IDP Để đạt được các mục tiêu kinh và cuối cùng là hiện thực hóa được Sứ mệnh và Tầm nhìn đã chọn, IDP đã xây dựng và định vị chiến lược xuất phát điểm của mình là SPTN. Sứ mệnh và Chiến lược trên đã được Công ty gắn kết và hiện thực hóa bằng các hoạt động khá đồng bộ và hợp lý như sau: * Về khách hàng mục tiêu Về cơ bản, đã xác định đúng khách hàng mục tiêu là trẻ em tuổi từ 2 -14. * Về sản phẩm và thị trường: - Lựa chọn đúng sản phẩm vì sữa tươi thanh/tiệt trùng và sữa chua ăn là những sản phẩm có thị trường lớn, tốc độ tăng trưởng tiêu thụ hàng năm cao nhất. - Đã xác định đúng khu vực thị trường có tiềm năng tiêu thụ lớn nhất. * Về chất lượng và kỹ thuật, công nghệ: - Đã đúng đắn khi lựa chọn sản xuất và kinh doanh sản phẩm có chất lượng cao theo tiêu chuẩn quốc tế, mẫu mã hiện đại và hấp dẫn đáp ứng đúng kỳ vọng của khách hàng. - Đã đúng đắn khi quyết định xây dựng vùng nguyên liệu tại địa danh có lợi thế lớn về truyền thống (BAVI) và đối với nguyên, vật liệu phải nhập khẩu thì luôn chọn có xuất xứ hàng đầu trên thế giới(Newzealand, Đan Mạch, EU…). - Đã phù hợp khi chọn công nghệ, kỹ thuật và dây chuyên sản xuất hiện đại và đồng bộ của các hãng nổi tiếng trên thế giới(TETRA - PAK, APV…). - Đã hợp lý khi đảm bảo tiêu chuẩn các yếu tố đầu vào khác, quy trình, quy phạm sản xuất, tiêu chuẩn sản phẩm theo tiêu chuẩn của: EU, HACCAP và WHO…. * Về marketing sản phẩm: - Đã phù hợp khi tổ chức bộ máy marketing – bán hàng có trình độ và chuyên nghiệp bao gồm các lãnh đạo vùng, giám sát, nhân viên marketing, chăm sóc khách hàng và bán hàng. - Đã đúng đắn khi tập trung các nguồn lực thực hiện các giải pháp thích hợp xây dựng thương hiệu để nhanh chóng trong 1-2 năm có thể được khẳng định trên thị trường sữa đang lên nhanh. - Đã có chính sách giá bán hợp lý để bảo đảm có lãi, khách hàng chấp nhận và khẳng định là sản phẩm chất lượng cao cấp. * Về dịch vụ khách hàng: - Đã xây dựng được hệ thống các nhà phân phối độc quyền, đại lý có trình độ và hệ thống bán lẻ rộng khắp tới các xã để đảm bảo mục tiêu “dịch vụ bán hàng thuận lợi” . - Đã xây dựng và vận hành được hệ thống nhân viên chăm sóc khách hàng cung cấp các dịch vụ cần thiết. *Về nguồn nhân lực: 40 - Đã đúng đắn khi thực hiện chính sách ưu đãi và thu hút nhân tài từ Hanoimilk để khởi sự tại IDP. Họ là những người cã rÊt nhiÒu kinh nghiÖm trong ®Çu tư, s¶n xuÊt, kinh doanh, x©y dùng thư¬ng hiÖu vµ tæ chøc bé m¸y s¶n xuÊt kinh doanh s÷a - Ngoài ra, IDP đã đồng thời sử dụng chính sách tuyển cán bộ mới được đào tạo chính quy và dùng các cán bộ đã có kinh nghiệm tại Hanoimilk để đào tạo các nhân viên mới để sớm có một đội ngũ đủ về lượng và chất. * Về trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh - Đã thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với người lao động và Nhà nước theo luật định. - Đã có sự quan tâm đóng góp phát triển cộng đồng bằng một số các hoạt động xã hội. - Bước đầu đã quan tâm bảo vệ môi trường sinh thái qua việc đầu tư xử lý nước thải, chất thải rắn, khói, bụi, tiếng ồn…. Vậy qua phân tích trên, có thể thấy về cơ bản đã có sự gắn kết khá tốt giữa Sứ mệnh, Tầm nhìn và quá trình hoạch định và thực thi chiến lược tại IDP. Sự gắn kết trên đã được chứng minh bằng kết quả sản xuất – kinh doanh hết sức ấn tượng trong các năm qua, đặc biệt 2 năm gần đây(xem Phụ lục 8). Tuy nhiên, sự gắn kết trên vẫn còn một số hạn chế, bất cập sau: Một là, Khá nhiều thiết bị phụ trợ có C/O từ Trung Quốc, thậm trí cả Việt Nam không đồng bộ với dây chuyền sản xuất chính có C/O từ EU và như vậy là chưa phù hợp với “Chiến lược sản phẩm tốt nhất”. Hai là, Việc sản xuất sữa nước thanh/tiệt trùng từ “sữa bột nhập khẩu’ và sản xuất sữa tươi thanh/tiệt trùng từ sữa tươi nguyên liệu trong nước chưa được tách biệt rõ. Điều này, dễ gây giảm và mất lòng tin của khách hàng về thông tin nguyên liệu đầu vào, do đó chưa phù hợp với Chiến lược, Sứ mệnh và Phương châm “Trung thực và tin cậy” của IDP. Ba là, nước thải của IDP chưa được xử lý đạt tiêu chuẩn A theo quy định(nguồn: Sở TN&MT Hà Nội), cảnh quan môi trường, sinh thái chưa được quan tâm đúng mức. Điều này chưa phù hợp với Tầm nhìn “Xây dựng văn minh doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam”. Bốn là, Giá thu mua sữa vẫn khá thấp(8000 VND/1kg). Do vậy, IDP thì đang rất thành công nhưng những người nông dân thì chưa. Vậy, chưa phù hợp với Sứ mệnh “Bắt tay chia sẻ - Phát triển thành công”. Năm là, Việc loại bỏ thị trường Miền núi do sức mua thấp, chi phí bán hàng lớn là chưa thích hợp vì đơn thuần đặt lợi nhuận có vai trò tiên quyết là hành vi có thể gây tổn hại đến hình ảnh xã hội, sứ mệnh và tầm nhìn lâu dài của IDP. Sáu là, Chiến lược SPTN về lâu dài là không thích hợp với Tầm nhìn đã chọn của IDP khi nhu cầu của khách hàng sẽ phân phúc thành nhiều phân khúc khác nhau với các đặc điểm riêng biệt. 41 2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. *Về mối quan hệ với môi trường bên trong doanh nghiệp: - Về tổng quan, Chiến lược trên đã giúp cho IDP tận dụng được các điểm mạnh(S), đồng thời vượt qua được các điểm yếu (W) nằm trong nội tại của mình như đã nêu tại Phụ lục 6. - Nhờ đó, IDP đã đạt được kết quả sau: + Doanh thu và lợi nhuận đã liên tục tăng nhanh với tốc độ rất ấn tượng(xem Phụ lục 6) + Tỷ suất thu hồi vốn nội bộ và thời gian thu hồi vốn đầu tư ban đầu đều vượt kế hoạch đề ra. + Đã có tích lũy được năng lực tổng thể(tài chính, tổ chức, công nghệ, nhân lực…..) để đầu tư mở rộng công suất tạo nền tảng để tận dụng lợi thế nhờ quy mô và tiếp tục gia tăng thị phần. * Về mối quan hệ với môi trường bên ngoài doanh nghiệp: - Về tổng quan, chiến lược trên đã giúp IDP nắm bắt, tận dụng được các cơ hội(O) và đồng thời vượt qua được các mối đe dọa(T) đã, đang tồn tại bên ngoài doanh nghiệp như nêu tại Phụ lục 6. - Nhờ đó, IDP đã được các kết quả tích cực sau: + Đã cơ bản định vị được thương hiệu sản phẩm trên thị trường sữa Việt Nam chỉ sau hơn 04 năm đi vào hoạt động. “Tại những thị trường trọng điểm thực hiện nghiên cứu, thương hiệu sữa tươi BA VÌ của IDP hiện có chỉ số nhận biết TOM(nhắc tới đầu tiên) còn thấp, tuy nhiên việc nhận biết chung cuộc(có gợi ý) không kém bất kỳ thương hiệu nào khác”(Báo cáo Nghiên cứu Phân khúc & Định vị thị trường Sữa tươi, trang 37). + Đã chiếm được thị phần với tỷ trọng đáng kể khoảng 3%. Với một doanh nghiệp mới ra nhập thị trường mới được hơn 4 năm thì kết quả trên thể hiện hiệu quả khá cao. + Về chất lượng và uy tín sản phẩm, đã thực sự có tên trong nhóm các sản phẩm tốt nhất và cơ bản không thua kém các sản phẩm tương tự của các đối thủ hàng đầu trên thị trường. “ Sản phẩm sữa tươi BA VÌ – Nổi bật với cân bằng dinh dưỡng & công nghệ tiên tiến”(Báo cáo Nghiên cứu Phân khúc & Định vị thị trường Sữa tươi, trang 30). 3. Các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh(môi trường bên ngoài) Lấy “môi trường cạnh tranh ngành” là căn cứ hoạch định, thực thi, điều chỉnh chiến lược là mô hình tiếp cận tiên tiến hiện nay. Tuy vậy, môi trường trên là thực tại khách quan và luôn thay đổi không theo ý chỉ chủ quan của các doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là một số “vấn đề 42 thách đố” cần giải quyết trong quá trình gắn kết chiến lược với môi trường ngành vẫn luôn xuất hiện. Đối với IDP, các khó khăn là: Một là, Mặc dù sữa tươi nguyên liệu đủ về lượng và chất là một trong những đầu vào tiên quyết cho Chiến lược SPTN của IDP nhưng tính đến nay tổng cung trong nước mới đảm bảo 25% tổng cầu. Hai là, Các sản phẩm sữa nước ngoài tràn ngập thị trường trong nước với chất lượng và giá cả rất cạnh tranh do được nhập khẩu và giảm thuế theo các cam kết của Việt Nam, từ đó tạo lên áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh đối với IDP – một doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, mới ra nhập thị trường. Ba là, Yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm sữa ngày càng cao, đa dạng và thay đổi nhanh chóng về các khía cạnh khác nhau. Từ đó làm gia tăng áp lực cạnh tranh từ khách hàng và tạo nên các khó khăn tiềm ẩn cho sự gắn kết chiến lược của IDP với vị thế là một doanh nghiệp quy mô vừa và còn non trẻ. Bốn là, Bằng sức mạnh vượt trội về nhiều mặt, các đối thủ lớn đang huy động mọi nguồn lực để thực thi chiến lược mới theo hướng song hành phối kết hợp giữa chiến lược SPTN với chiến lược GPKHTD để cùng đáp ứng mọi nhu cầu của tất cả các nhóm khách hàng khác nhau(phân khúc thị trường). Thêm vào đó, các đối thủ mới gia nhập ngày luôn có xu hướng chọn cùng chiến lược với IDP nhưng đầu tư đồng bộ, hiện đại hơn các mặt. Phải gắn kết chiến lược với một môi trường cạnh tranh như vậy luôn là một thách đố. 4. Các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình triển khai hay thực thi chiến lược của doanh nghiệp Tổng kết thực tiễn trên các lĩnh vực cho thấy việc thực thi là khó khăn nhất và sự thất bại thường có nguyên nhân chủ yếu từ khâu này. Đối với IDP, cũng như vậy, việc thực thi chiến lược gặp phải các khó khăn trong các vấn đề sau: Một là, khó khăn trong việc định vị và tạo dựng vững chắc sự hiểu biết đầy đủ và ý thức, trách nhiệm hợp tác thực hiện chiến lược cho toàn thể đội ngũ lãnh đạo, cán bộ, nhân viên ở các tầng và bộ phận khác nhau trong Công ty vì vẫn còn tư tưởng “không cần tuyên truyền chiến lược tới mọi người nhất là ở cấp thấp và hiểu biết và thực thi chiến lược là trách nhiệm của lãnh đạo”. Hai là, Từ đó, tạo ra khó khăn trong việc phối kết hợp hài hòa các hoạt động cụ thể của từng con người và đặc biệt là của các con người khác nhau trong các bộ phận khác nhau của IDP để tạo ra được một thể thống nhất, tích cực thực thi thành công chiến lược đã chọn. 43 Ba là, để thực thi Chiến lược SPTN thành công đòi hỏi phải có vốn đầu tư lớn, nguồn nhân lực mạnh, các hoạt động Marketing phải khác biệt và mạnh mẽ….. đủ sức cạnh tranh với các đối thủ hiện hữu… Đây là một khó khăn không nhỏ đối với IDP nhất là trong giai đoạn khởi nghiệp. Bốn là, với vị thế là một doanh nghiệp có quy mô như trên, trong quá trình thực thi chiến lược IDP gặp không ít khó khăn trong việc cân bằng giữa các mục tiêu: chất lượng cao, giá cả thích hợp, thị phần lớn …..) với mục tiêu tài chính, đặc biệt là các mục tiêu tài chính ngắn hạn vì các mục tiêu này không phải lúc nào cũng đồng nhất với nhau, đặc biệt ở tầm ngắn hạn.. CHƯƠNG VI. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC ĐIỀU CHỈNH CHO IDP GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020 Trên cơ sở dự báo cung cầu thị trường sữa trong thời gian tới(xem Phụ lục 9), hiện trạng và kết quả phân tích, đánh giá về chiến lược hiện hành của IDP trong giai đoạn vừa qua bằng các công cụ khác nhau, tác giả tiến hành đề xuất điều chỉnh chiến lược của IDP cho phù hợp với Giai đoạn 2011 – 2015 và định hướng đến năm 2020 như sau: 1. Về định vị chiến lược - Tiếp tục lựa chọn và theo đuổi thực hiện Chiến lược SPTN vì chất lượng cao, giá cả hợp lý, dịch vụ thuận lợi… vẫn sẽ là những yêu cầu cơ bản và cốt lõi của khách hàng mục tiêu trong thời gian tới. - “ Vị trí của sản phẩm BAVI - theo cảm nhận của số đông có khuynh hướng phù hợp cho hai phân khúc những người mẹ Thành Thạo và Cần Mẫn”(Báo cáo nghiên cứu Phân khúc& Định vị thị trường sữa tươi, trang 38 – Phụ lục 10). Vậy, IDP cần điều chỉnh chiến lược hiện hành theo nguyên tắc Chiến lược SPTN là nhân tố nền tảng, điều kiện cần và Chiến lược GPKHTD là nhân tố hoàn thiện và là điều kiện đủ. Điều chỉnh chiến lược theo phương án trên còn giúp cho IDP thoát được cái bẫy mà tại Hội thảo quốc tế “Cạnh tranh và chiến lược công ty ngày nay” ngày 29/11/2010 tại Việt Nam, GS Michael Porter, Đại học Havard(Mỹ) đã nói “ Sai lầm lớn nhất trong chiến lược là cạnh tranh với các đối thủ cùng quy mô. Cạnh tranh bằng cách làm theo đối thủ tuy cũng kiếm được tiền nhưng sau đó người khác lại làm theo, kết quả là về lâu dài không có ai thắng trong cuộc cạnh tranh này và như vậy là thất bại”. 44 2. Về các mục tiêu chung - Tiếp tục định vị sản phẩm thuộc nhóm: có chất lượng cao và ổn định, đa dạng về chủng loại, lợi ích toàn diện nhất, bao bì hiện đại và hấp dẫn nhất trên thị trường. Phấn đấu sản phẩm có thêm một số nét của “ đổi mới, sáng tạo”. - Phấn đấu mạnh ở phân khúc đại chúng(người mẹ Cần Mẫn), chắc chắn ở phân khúc(người mẹ Thành Thạo) vì theo kết quả điều tra của Nhóm tư vấn TNS thì hai phân khúc trên đang chiếm trên 50% nhu cầu thị trường(xem Phụ lục 10). - Nâng cao chỉ số nhận biết TOM với nội dung: BAVI – IDP Tự nhiên, Hiện đại, Gần gũi; Kế thừa di sản vùng miền và không ngừng phát triển. Ngon ngậy, không ngừng nâng cao chất lượng. - Phấn đấu nâng thị phần toàn quốc vượt ngưỡng 5% bao gồm cả miền núi, thậm trí một số nước lân cận như Myanmar, Campuchia..) và thuộc Top 3 doanh nghiệp sữa hàng đầu tại Việt Nam. - Tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu ở mức bình quân từ 25% đến 30% một năm và lợi nhuận với mức tăng không dưới 20% một năm, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu ở mức 10%. - Phấn đấu để đạt biểu tượng: trung thực – tin cậy, chia sẻ cùng phát triển với các bên hữu quan, văn minh doang nghiệp hàng đầu…. 3. Chương trình hành động - Tiếp tục đẩy mạnh đầu tư đồng bộ, chiều sâu; áp dụng các kỹ thuật, công nghệ, trang thiết bị và dây chuyền sản xuất hiện đại(loại bỏ dần các trang, thiết bị, phụ kiện rẻ tiền và không đồng bộ với dây chuyền chính..). - Tiếp tục mở rộng quy mô vùng nguyên liệu tại chỗ bằng cách trước mắt tăng giá thu mua sữa tươi và cho các hộ nuôi bò được mua cổ phần ưu đãi của IDP qua đó chia sẻ thêm lợi ích và gắn bó họ lâu dài và bền chặt hơn với IDP; đồng thời thí điểm mô hình Công ty trực tiếp đầu tư và quản lý trang trại nuôi bò sữa tập trung quy mô lớn. Từ đó tạo sự đa dạng và chủ động về nguồn cung nguyên liệu với sản lượng ngày càng cao và ổn định. - Tạo ưu thế về nguồn tài chính bằng nhiều giải pháp thích hợp như: tận dụng nguồn tín dụng ưu đãi của Chính phủ dành cho Chương trình phát triển đàn bò sữa; phát hành thêm và bán cổ phần ưu đãi cho toàn thể cán bộ, các hộ nuôi bò…. để tăng vốn điều lệ; chủ động nguồn ngoại tệ để nhập khẩu nguyên vật liệu. 45 - Tiếp tục mở rộng quy mô và xây mới các nhà máy gắn với các vùng nguyên liệu và vùng tiêu thụ sản phẩm để tận dụng (O) của thị trường, điểm mạnh(S) của doanh nghiệp và lợi thế nhờ quy mô theo Kế hoạch. - Xác định đồng khách hàng mục tiêu là các bà mẹ và điều chỉnh lại phân khúc thị trường để đảm bảo phù hợp hơn theo kết quả nghiên cứu và khuyến cáo của Nhóm nghiên cứu TNS. - Ngoài việc tiếp tục duy trì, nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng tại các thị trường đã chọn, cần mở rộng dần tới khu vực miền núi và xây dựng kênh phân phối mới gắn với các cơ sở nhà trẻ, giáo dục - Đổi mới chương trình Marketing mix để gia tăng sự nhận biết và lựa chọn của người tiêu dùng về thương hiệu và sản phẩm của Công ty trên cơ sở tạo ra sự khác biệt. - Chương trình nâng cao năng lực và số lượng nguồn nhân lực để thực hiện chiến lược điều chỉnh mới. 4. Mô hình Delta Project đề xuất cho IDP giai đoạn 2011 – 2015 và định hướng đến năm 2020(xem Hình 10) 46 Sứ mệnh & tầm nhìn: - Bắt tay chia sẻ - Phát triển, thành công. - Cam kết sản xuất và cung cấp cho khách hàng các sản phẩm sữa bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm, chất lượng cao và ổn định, luôn thỏa mãn mọi mong đợi đa dạng của trẻ em và các bà mẹ, giá cả phù hợp, dịch vụ thuận lợi. - Phấn đấu trở thành và duy trì một trong Top 3 doanh nghiệp hàng đầu về sản xuất sữa tại Việt Nam. .- Xây dựng văn minh doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam. Các công việc kinh doanh: Hoạt động chính tiếp tục tập trung vào sản xuất và kinh doanh các sản phẩm sữa Xác định khách hàng mục tiêu: - Khách hàng mục tiêu là trẻ em(tuổi từ 02 -14) và đồng khách hàng mục tiêu là các bà mẹ với phân khúc cụ thể là các người mẹ Cần Mẫn và người mẹ Thành Thạo. Hiệu quả hoạt động: - Củng cố và mở rộng quy mô vùng và nguồn cung nguyên liệu ngày càng phát triển với chi phí thấp và nhiều lợi thế do tận dụng được truyền thống, uy tín vùng miền . - Tạo ra được sản phẩm thuộc nhóm tốt nhất trên thị trường. - Giá vốn hàng bán giảm dần, doanh thu tăng bình quân từ 25 – 30% một năm và lợi nhuận duy trì được mức tăng trưởng trên 20% hàng năm với lợi suất trên doanh thu 10%. Vị trí cạnh tranh: - Thị phần toàn quốc đạt trên 5%. - Là thương hiệu thuộc top 2 về sức mạnh canh tranh -Thuộc nhóm có chất lượng hàng đầu(premiun quality) - Thuộc nhóm có vùng và nguồn nguyên liệu uy tín và ổn định. - Có hệ thống và mạng lưới phân phối rộng khắp Sản phẩm tốt nhất IDP Cơ cấu ngành: - Nhu cầu tiêu thụ tăng chậm dần. - Cạnh tranh giữa các đối thủ ngày càng mạnh theo top và tầng riêng biệt chủ yếu về chất lượng, giải pháp và dịch vụ khách hàng. - Cạnh tranh từ nhà cung cấp nguyên liệu mạnh và phức tạp. - Cạnh tranh từ sản phẩm thay thế yếu. - Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành liên tục gia tăng. X Hình 10. Chiến lược đề xuất cho IDP theo Delta Project Đổi mới &cải tiến: - Có giải pháp sáng tạo và hợp lý để xây dựng vùng nguyên liệu(tăng giá thu mua, bán cổ phần ưu đãi cho các hộ nuôi bò). - Đầu tư các thiết bị và dây chuyền sản xuất và ứng dụng kỹ thuật và công nghệ bảo quản, chế biến sữa đồng bộ theo tiêu chuẩn hiện đại của thế giới. - Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới theo các thị hiếu đặc thù của phân khúc thị trường và khách hàng mục tiêu đã chọn. Cố định các thành phần vào hệ thống Giải pháp khách hàng toàn diện 47 5. Xây dựng chiến lược kinh doanh bằng Bản đồ chiến lược. 5.1. Về góc độ học tập và phát triển Trong bối cảnh tiến bộ khoa học – công nghệ và toàn cầu hóa đang tiếp tục diễn ra với tốc độ cao, khả năng học hỏi và phát triển của các doanh nghiệp là chìa khóa cho việc hoạch định và thực thi chiến lược vì nó bao hàm 03 loại nguồn lực đặc biệt sau: - Vốn con người: là văn hóa, kiến thức, kỹ năng, trình độ làm việc,… của toàn thể đội ngũ con người tại đây……. đòi hỏi phải có để hỗ trợ các hoạt động thực hiện năm(05) nhiệm vụ cơ bản của chiến lược. - Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng thông tin đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược. Cụ thể là các phần mềm thiết kế mẫu mã sản phẩm, quản lý nội bộ, lưu trữ, hệ thống Internet, hệ thống mạng LAN….. - Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa, trách nhiệm xã hội mang thương hiêu IDP; nâng cao năng lực và tầm nhìn cho đội ngũ quản lý; Khuyến khích và tăng cường tinh thần và khả năng làm việc nhóm, tinh thần hợp tác, chia sẻ giữa các bộ phận, phòng ban, cá nhân trong Công ty. 5.2. Về góc độ nội bộ Quy trình nội bộ thường được phân chia thành 04 nhóm: - Quản lý hoạt động; - Quản lý khách hàng; - Đổi mới; - Điều chỉnh xã hội. 5.2.1. Các quy trình quản lý hoạt động Là các quy trình cơ bản diễn ra hàng ngày và nhờ đó doanh nghiệp sản xuất hoặc cung cấp các dịch vụ hiện có và mang đến cho khách hàng. Bản thân quy trình này lại bao gồm: - Yếu tố đầu vào từ nhà cung cấp; - Chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh; - Phân phối thành phẩm đến khách hàng; - Dự báo và quản lý rủi ro. Các quy trình này rất cần thiết cho các doanh nghiệp nói chung và riêng đối với các doanh nghiệp chọn định vị chiến lược ở vị chí SPTN trong Delta Project thì các quy trình này có ý nghĩa sống còn vì chúng quyết định chất lượng, uy tín sản phẩm và cách thức cung cấp các sản phẩm đó cho các khách hàng mục tiêu. 5.2.2. Các quy trình quản lý khách hàng Quy trình quản lý khách hàng khoa học, hiệu quả giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng dịch vụ khách hàng một cách nhanh nhất và thỏa mãn khách hàng tốt nhất. Các quy trình này bao gồm tập hợp các quy trình cụ thể sau: - Lựa chọn khách hàng được hướng tới; - Có được khách hàng hướng tới; - Giữ chân được khách hàng; - Phát triển kinh doanh với khách hàng; - Mở rộng, hướng tới khách hàng trong tương lai. 48 Trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp nào không những giữ chân được khách hàng cũ mà còn thu hút được khách hàng mới thì sẽ thành công. Vậy, các quy trình này luôn là công cụ quản trị không thể thiếu được đối với các doanh nghiệp và đối với các doanh nghiệp chọn định vị chiến lược của mình ở vị trí GPKHTD thì các quy trình này có vai trò cốt tử. 5.2.3. Các quy trình đổi mới Các quy trình đổi mới, phát triển các sản phẩm, quá trình và dịch vụ mới thường giúp công ty có thể thâm nhập vào các thị trường và bộ phận khách hàng mới hay phân khúc thị trường mới. Các quy trình này bao gồm bốn(04) tập hợp các quy trình sau: - Nhận ra cơ hội cho các sản phẩm và dịch vụ mới; - Quản lý danh mục vốn đầu tư cho nghiên cứu và phát triển; - Thiết kế và phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới; - Mang các sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường; Các quy trình đổi mới rất quan trọng với các các doanh nghiệp cho dù chiến lược của doanh nghiệp đó định vị ở vị trí nào và đối với các doanh nghiệp chọn định vị chiến lược ở vị trí là HTCĐTP thì các quy trình trên có vai trò quyết định sự thành công. 5.2.4. Các quy trình điều chỉnh và xã hội Cần xây dựng các quy trình điều chỉnh xã hội, điều này không chỉ là việc thực hiện trách nhiệm xã hội với cộng đồng mà còn góp phần xây dựng thương hiệu của công ty, giúp công ty có được vị trí đứng cao hơn trong tâm trí khách hàng so với các đối thủ qua đó giúp phát triển sức mạnh thương hiệu của mình. Các quy trình này thường bao gồm và liên quan tới các hoạt động: - Môi trường; - Sự an toàn và sức khỏe; - Các thông lệ về thuê người làm công việc lâu dài; - Đầu tư cho cộng đồng. 5.3. Góc độ khách hàng Phải luôn đảm bảo khả năng sẵn có và có các chính sách bán hàng hiệu quả, chính sách giá linh hoạt, hợp lý nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất và nâng cao giá trị cho khách hàng. Bên cạnh đó không ngừng tìm kiếm những khách hàng mới bằng việc mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác. Xác định rõ các bộ phận khách hàng cụ thể mà công ty đang hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi nhuận có thể theo nguyên tắc 20/80 (tập trung 20% khách hàng mang lại 80% doanh thu cho công ty) 5.4. Về mặt tài chính 5.4.1. Cải thiện năng suất Phương diện thứ nhất của một chiến lược tài chính có thể đến bằng hai cách. Thứ nhất, giảm chi phí bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp. Thứ hai, sử dụng tài sản về tiền bạc và hiện vật một cách hiệu quả hơn. 5.4.2. Chiến lược phát triển: Phương diện thứ hai của chiến lược tài chính để có thể tăng tổng thu nhập sinh lợi nhuận. Phương diện này cũng có thể thực hiện bằng cách mở rộng cơ hội thu nhập thông qua mở rộng thị trường, mở rộng đối tác, phát triển sản phẩm mới liên quan đến những chuyên ngành 49 sâu mà IDP có lợi thế cạnh tranh. IDP hiện đang mở rộng thị trường bằng cách tạo sản phẩm mới, mở rộng hệ thống phân phối, đại lý tại khu vực miền nam và các tỉnh miền núi. Tuy nhiên, mục tiêu tài chính bao trùm của IDP là phải duy trì phát triển giá trị cổ đông, vì vậy yếu tố tài chính sẽ được đảm bảo cả về phương diện dài hạn và ngắn hạn. 5.5. Bản đồ chiến lược đề xuất cho IDP giai đoạn 2011 – 2015 và đinh hướng đến giai đoạn 2020 (xem Hình 11) 50 Cố định các thành phần vào hệ thống Nâng cao 25% giá trị cổ đông dài hạn (cổ tức 25%) Tăng năng suất lên 10% Doanh thu trung bình tăng 50%/năm Cải thiện cấu trúc về giá giảm từ 5~10% (bằng cách tăng dung tích của hộp tương ứng 5~10%) Tăng hiệu quả sử dụng tài sản ROA bằng 18% Mở rộng các cơ hội thu nhập Nâng cao giá trị khách hàng Giá cả cạnh tranh, chất lượng được khách hàng thừa nhận là cao cấp Tính sẵn có của việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng Xây dựng thương hiệu gắn với các hoạt động điều tiết xã hội Giải pháp giá trị khách hàng Quy trình quản lý hoạt động: Áp dụng các tiêu chuẩn ISO9001:2008;ISO22000:2 005; ISO/IEC17025-2001 Quy trình quản lý khách hàng: Xây dựng hệ thống quản lý khách hàng, theo dõi và cập nhật những khách hàng mới Quy trình cải tiến: Ứng dụng khoa học công nghệ vào nghiên cứu phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu khách hàng Quy trình điều tiết và xã hội: Xây dựng các quy trình điều chỉnh xã hội gắn các hoạt động xã hội vào chiến lược Vốn con người: Tập trung đào tạo nguồn nhân lực trẻ có trình độ chuyên môn cao, đào tạo các kiến thức về quản lý cho những nhà quản lý chủ chốt, đảm bảo 100% nhà quản lý phải có kiến thức về quản lý điều hành Vốn thông tin: Xây dựng và lưu trữ hệ thống thông tin nội bộ và thông tin bên ngoài giúp kiểm soát được hệ thống Vốn tổ chức: Văn hóa doanh nghiệp uy tín chất lượng hàng đầu; Xây dựng vai trò lãnh đạo, khả năng lãnh đạo; Xây dựng văn hóa làm việc theo nhóm Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Hình 11. Bản đồ chiến lược đề xuất cho IDP 51 Sơ đồ chiến lược Phiếu ghi điểm cân bằng Kế hoạch Chiến lược kinh doanh 2011-2015 Mục tiêu chung Hệ thống thẩm định Mục tiêu cụ thể Giải pháp Kết quả Góc độ tài chính . - Tăng giá trị cổ đông dài hạn - Lợi nhuận - Nâng cao giá trị cho khách hàng - Cổ tức - ROE - Giảm chi phí - Tăng 20% - >30% - Cải thiện cấu trúc về giá, giảm giá từ 5~10% - Tăng vốn để mở rộng đầu tư vùng nguyên liệu và nhà máy sữa mới - Kiểm soát các nguồn cung ổn định -Nâng thời gian khấu hao máy móc thiết bị - Duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp nguyên liệu ổn định - Tăng vốn điều lệ lên 400 tỷ - Giảm chi phí sản xuất từ 5~10% - Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản - Giảm chi phí từ quá trình quản lý từ 10~15% Góc độ khách hàng - Duy trì khách hàng cũ - Tìm kiếm khách hàng mới - Duy trì mối quan hệ với đối tác cũ - Mở rộng và tìm kiếm khách hàng mới - Số lượng khách hàng cũ - Số lượng khách hàng mới - Chất lượng đối tác - Tăng số kênh phân phối và các đại lý - 60~70% - Tăng 30~40% - Tìm kiếm các đối tác có chung mục tiêu, có tiềm lực tài chính - Tăng thị phần lên 10% toàn quốc - Có chính sách bán hàng hiệu quả, chính sách giá và chiết khấu - Tăng cường quan hệ xây dựng mối quan hệ gắn bó với khách hàng, đối tác, các ngân hàng, tổ chức tài chính và các tổ chức xã hội - Tăng doanh số bán hàng >25% - Tăng số lượng kênh phân phối và đại lý lên 70 nhà phân phối cấp 1 và 600 đại lý trên cả nước - Mở rộng kênh phân phối và các đại lý tại khu vực Miền Nam Góc độ nội bộ - Xây dựng quy trình hoạt động - Xây dựng quy trình quản lý khách hàng - Xây dựng quy trình cải tiến - Xây dựng quy tình điều tiết và xã hội - Đảm bảo an toàn, chuẩn hóa quá trình - Rút ngắn thời gian cho khách hàng - Tiết kiệm chi phí quản lý, nâng cao năng suất - Rút ngắn thời gian cho khách hàng từ 10~15% - Tiết kiệm chi phí cho khách hàng từ 10~15% - Tiết kiệm chi phí cho khách hàng từ 10% trở lên - Năng suất lao động tăng 10% - Ứng dụng các quy trình sản xuất như ISO, 6 sigma vào quản lý; - Áp dụng các phần mềm phân tích sửa lỗi sản phẩm - Chuẩn hóa hệ thống, kiểm soát được quá trình hoạt động, quá trình xử lý lôic - Đảm bảo các thành phẩm có tỷ lệ lỗi <0,02% Góc độ học tập và phát triển - Đội ngũ cán bộ lãnh đạo co trình độ cao, có tầm nhìn - Nhân sự công ty có trình độ chuyên môn sâu và có tác phong công nghiệp - Khả năng tương tác cao - Hạ tầng cơ sở vật chất tiên tiến - Khả năng lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo - Đội ngũ kỹ sư có trình độ chuyên môn cao - Khả năng làm việc theo nhóm - Quy trình quản lý hành chính, tài chính, thông tin - 98% cán bộ chủ chốt phải được đào tạo về quản lý doanh nghiệp - 100% đội ngũ chuyên gia được cử đi đào tạo chuyên môn sâu - Tiết kiệm 30% thời gian xử lý công việc - Thường xuyên mở lớp đào tạo hoặc thuê các chuyên gia về đào tạo kiến thức quản lý cho cán bộ chủ chốt một năm hai đợt - Tuyển chọn các kỹ sư có đủ điều kiện đi học tập và nghiên cứu tại các nước có nền công nghiệp thép phát triển - Xây dựng các quy chế đạo đức, văn hóa công ty - 98% đội ngũ cán bộ lãnh đạo có tầm nhìn và khả năng lãnh đạo - 100% đội ngũ kỹ sư có trình độ chuyên môn sâu - Văn hóa công ty được đề cao Lợi nhuận Tăng thu nhập Tăng vốn Thu hút khách hàng - đối tác Duy trì quan hệ cũ Mở rộng quan hệ mới Quy trình quản lý khách hàng Quy trình hoạt động Quy trình cải tiến, xã hội Phát triển nguồn nhân lực có trình độ, xây dựng văn hóa công ty đặc thù, nâng cao vai trò lãnh đạo Bảng 6. Tổng hợp cân bằng chiến lược của IDP 52 Hình 12. Tiến độ theo sơ đồ GANTT Tiến độ thực hiện (theo quý, năm) Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Nảm 2015 Nội dung công việc Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Tăng vốn điều lệ Mở rộng và xây dựng vùng nguyên liệu mới Đầu tư góp vốn Đầu tư nhà máy sữa 3 Mở rộng đại lý, chi nhánh 6. Tiến độ thực hiện (xem Hình 12) 53 CHƯƠNG VII. KẾT LUẬN Qua nghiên cứu, tác giả thấy về cơ bản chiến lược mà IDP theo đuổi đã, đang thống nhất với những hoạt động khác nhau mà Công ty đã, đang thực hiện. Kết quả sản xuất - kinh doanh rất ấn tượng của Công ty qua các năm đã cho thấy chiến lược trên cơ bản là phù hợp với tình hình Cấu trúc ngành và Vị thế cạnh tranh của IDP trong những năm qua. Mặt khác, qua các kết quả phân tích, đánh giá về cấu trúc ngành, SWOT kết hợp PEST, chiến lược hiện hành, tác giả thấy IDP vẫn cần phải điều chỉnh và tịnh tiến định vị Chiến lược của mình từ vị trí đơn thuần là SPTN trên Delta Project như hiện nay dần đến vị trí cân bằng với định vị của Chiến lược GPKKHTD trên Delta Project trong giai đoạn 2011 -2015 và định hướng đến năm 2020. Công ty chưa có một lịch trình cụ thể cho các kế hoạch trung và dài hạn do đó tác giả đề xuất một lộ trình cụ thể cho chiến lược và nó được xây dựng bằng sơ đồ GANTT. Việc phân tích, đánh giá(có phê phán) chiến lược của một doanh nghiệp là một điều không dễ dàng. Tuy nhiên, với việc sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược vào việc xem xét, các quá trình hoạch định chiến lược của IDP đã trở lên rõ ràng hơn, nó giúp người lập và thực hiện chiến lược có thể kiểm soát toàn bộ quá trình qua đó có thể định lượng và đánh giá được khả năng thực thi chiến lược cũng như việc điều chỉnh nó sao cho phù hợp với môi trường thay đổi hàng ngày trở nên dễ dàng hơn và đạt được những kết quả mong muốn. 54 Tài liệu tham khảo: Tiếng Việt 1. Giáo trình học tập môn Quản trị chiến lược, Đại học Help – Malaysia (MGT510) 2. PGS.TS Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê 2009. 3. Philip Kotler, Quản trị Marketing. Người dịch sang tiếng việt: TS Vũ Trọng Hùng, năm 2003. 4. Báo cáo 6 tháng đầu năm 2010 ngành sữa của AGROINFO. 5. Báo cáo điều tra tiêu dùng - Thị hiếu tiêu dùng sữa tươi tiệt trùng của AGROINFO. 6. Báo cáo điều tra tiêu dùng - Thị hiếu tiêu dùng sữa 2009 và triển vọng tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh của AGROINFO. 7. Báo cáo nghiên cứu Phân khúc & Định vị thị trường sữa tươi của của Nhóm Tư vấn TNS. 8. Website: 9. Báo cáo dự án khả thi Nhà máy sữa Chương Mỹ và Ba Vì của Công ty cổ phần sữa Quốc tế. 10. Báo cáo Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm của Công ty cổ phần sữa Quốc tế. Tiếng Anh 1. School of Business Administration, University of Washington, Seatle, Washington, USA 2. Jonh C. Naver: The Effect of Market Orientation on Performance, School of Business Administration, University of Washington, Seatle, Washington 98195, USA 3. Andre Beauhanot Q and Larry Lockshin: The importance of market orientation in developing byer-seller relationships in the export market: the link toward relationship marketing, School of Marketing University of South Australia. 55 CÁC PHỤ LỤC Phụ lục 1: SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA IDP Chính sách “ đổi mới, mở cửa, hội nhập”, chuyển đổi nền kinh tế từ tập trung quan liêu, bao cấp sang kinh tế thị trường trong đó kinh tế tư nhân được công nhận và khuyến khích phát triển đã làm cho nền kinh tế Việt Nam như bừng tỉnh với tốc độ tăng trưởng GDP luôn ở mức trên 7% một năm(giai đoạn 2000 – 2005). Nhờ đó thu nhập và mức sống của người dân được cải thiện liên tục qua từng năm. Nhiều nhu cầu tiêu dùng vốn “bị nén lâu năm” do kinh tế kém phát triển của người dân nay bật ra và tăng nhanh, trong đó đặc biệt phải kể đến nhu cầu về các loại sản phẩm sữa. Nhằm tận dụng các điều kiện thuận lợi trên, ngày 04/9/2004, tiền thân của IDP là Công ty TNHH Chế biến sữa và thực phẩm Hà Tây được một số chuyên gia về ngành sữa đăng ký thành lập theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam. Ngày 12/5/2005, tiền thân trên được đổi thành Công ty TNHH Các sản phẩm sữa Quốc tế và tiếp theo ngày 26/10/2005, Công ty lại tiếp tục được đổi tên thành Công ty Cổ phần sữa Quốc tế như ngày nay. Chỉ sau gần 5 năm đi vào hoạt động sản xuất - kinh doanh, IDP đã đạt được nhiều thành tựu, nhiều giải thưởng quan trọng, trong đó đặc biệt phải kể đến giải thưởng “ Sản lượng công nghiệp chủ lực” của thành phố Hà Nội, “Europe Golden Award for Quality” vào tháng 3/2010của Trade Leaders Club có trụ sở tại Madrid – Tây Ban Nha. Nguồn: IDP và tổng hợp của tác giả 56 Phụ lục 2: MỘT SỐ THÔNG TIN CHÍNH VỀ IDP 1. Tên: Công ty Cổ phần sữa Quốc tế. 2. Tên tiếng Anh: International Diary Products. 3. Tên viết tắt: IDP. 4. Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm sữa và thực phẩm. 5. Trụ sở chính của Công ty và Nhà máy 1: xã Trường Yên, huyện Chương Mỹ, thành phố Hà Nội, cách trung tâm Hà Nội 30km. Nhà máy 2 tại xã Tản Lĩnh, huyện Ba Vì, thành phố Hà Nội, cách trung tâm Hà Nội 50km. 6. Văn phòng giao dịch và đại diện tại Hà Nội: 15 đường Tây Hồ, Q. Tây Hồ, TP Hà Nội. - Vốn Điều lệ theo ĐKKD: 250 tỷ VND(hai trăm năm mươi tỷ đồng); - Tổng số cổ phần(vốn cổ phần): 40.000.000 cổ phần; - Các sản phẩm chính: + Với thương hiệu Ba Vì, có các sản phẩm: Sữa tươi thanh trùng, sữa tươi tiệt trùng, sữa chua ăn. + Với thương hiệu ZDOZI, có các sản phẩm: Sữa tươi tiệt trùng, sữa chua không đường, sữa chua có đường. - Thị trường tiêu thụ sản phẩm: 03 miền Bắc, Trung, Nam, trong đó chủ yếu là miền Bắc và trọng tâm là vùng Hà Nội. Nguồn: IDP 57 Phụ lục 3: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA IDP Nguồn: IDP TGĐ GĐ điều hành Kinh tế - Nhân sự GĐ điều hành Sản xuất GĐ điều hành Kinh doanh Hành chính quản trị Kế toán tài chính NVL đầu vào, kho Chế biến Kỹ thuật Quản lý chất lượng Mark -eting Bán hàng 58 Phụ lục 4 CHÍNH SÁCH BAN HÀNH ĐIỀU TIẾT THỊ TRƯỜNG SỮA Ngày có hiệu lực thi hành Cơ quan ban hành Văn bản 17/6/2010 Quốc hội Luật An toàn thực phẩm 16/1/2008 Thủ tướng Chính phủ Quyết định số 10/2008/QĐ-TTg về việc phê duyệt Chiến lược phát triển chăn nuôi đến năm 2010 28/6/2010 Bộ Công thương Quyết định số 3399/QĐ-BCT phê duyệt Quy hoạch phát triển chế biến sữa Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025 12/11/2009 Bộ Tài chính Thông tư số 216/2009/TT-BTC về việc ban hành Biểu thuế nhập khẩu ưu đãi đặc biệt của Việt Nam để thực hiện Hiệp định Khu vực mậu dịch tự do ASEAN-Úc- Niu Di-lân giai đoạn 2010-2012 16/4/2010 Bộ Tài chính Thông tư số 58/2010/TT-BTC về việc ban hành Biểu thuế nhập khẩu ưu đãi đặc biệt của Việt Nam để thực hiện Hiệp định Khu vực mậu dịch tự do ASEAN-Ấn Độ giai đoạn 2010-2012 17/5/2010 Bộ Công thương Thông tư số 20/2010/TT-BCT Quy định Danh mục Hàng tiêu dùng để phục vụ việc xác định thời hạn nộp thuế nhập khẩu 02/6/2010 Bộ Y tế Thông tư số 30/2010/TT-BYT Ban hành Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia đối với các sản phẩm sữa dạng lỏng 02/6/2010 Bộ Y tế Thông tư số 31/2010/TT-BYT Ban hành Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia đối với các sản phẩm sữa dạng bột 02/6/2010 Bộ Y tế Thông tư số 32/2010/TT-BYT Ban hành Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia đối với các sản phẩm phomat 02/6/2010 Bộ Y tế Thông tư số 33/2010/TT-BYT Ban hành Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia đối với các sản phẩm chất béo từ sữa Nguồn: Trung tâm Thông tin - Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn 59 Phụ lục 5: BẢNG KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SWOT KẾT HỢP PEST ĐỐI VỚI IDP Điểm mạnh Điểm yếu - Nguyên liệu: Có vùng sản xuất nguyên liệu tại địa danh có truyền thống và lợi thế nổi tiếng(Ba Vì) lâu đời về sản xuất sữa và lượng cung cấp ngày càng tăng. - Có mối quan hệ hợp tác thân thiện và bền chặt với cộng đồng và chính quyền địa phương. - Công nghệ: Uy tín và hiện đại nhờ lắp đặt được dây chuyền chế biến, đóng gói và kỹ thuật sản xuất của các hãng hàng đầu trên thế giới(TETRA –PAK, APV..) về chế biến sữa. - Sản phẩm: Luôn đảm bảo chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn về an toàn thực phẩm được xác nhận bằng các chứng nhận và giải thưởng trong nước và quốc tế; mẫu mã bao bì hiện đại, hấp dẫn. - Thương hiệu: Mạnh nhờ tận dụng được thương hiệu truyền thống lâu đời(Ba Vì là biểu tượng cho một trung tâm chăn nuôi và sản xuất sữa có từ hàng thập kỷ ở Việt Nam). - Mạng lưới phân phối: Gồm các nhà phân phối(bán buôn) chuyên nghiệp, và nhiều nhà bán lẻ linh hoạt và hiệu quả, tiện lợi cho khách hàng phủ kín đến tận cấp xã, phường, thị trấn, thị tứ. - Chiến lược Marketing: Theo sát thực tiễn, hiệu quả với các chính sách bán hàng, chính sách giá phù hợp và linh hoạt. - Vẫn chưa thực sự tạo được nguồn cung cấp nguyên liệu với quy mô, sản lượng lớn và tin cậy đủ cho công suất tiêu thụ của Nhà máy. - Ra nhập thị trường khá muộn(năm 2006) khi các hãng lớn(VINAMILK, NESTLE’, DUTCH LADY…) đã rất nổi tiếng và chiếm lĩnh thị trường Việt Nam(The early bird to catch the worm). - Chưa có giải pháp hữu hiệu chống hàng “nhái”, thậm trí “làm giả” sản phẩm sữa BAVI. - Chương trình và hoạt động Marketing chưa thực sự nổi bật và khác biệt so với các đối thủ. - Tỷ lệ nhận biết lần đầu(không phải gợi ý) của khách hàng về thương hiệu và sản phẩm của IDP còn chưa cao. - Về cơ bản vẫn ở tình trạng cạnh tranh với các đối thủ với cùng chiến lược(sản phẩm tốt nhất) cùng quy mô, cùng sản phẩm. Do vậy, sự khác biệt thực sự so với các đối thủ khác chưa rõ và sâu. - Năng lực tài chính, năng lực sản xuất và đội ngũ cán bộ, nhân viên còn hạn chế về quy mô do vậy về cơ bản vẫn chưa tận dụng được nhiều lợi thế nhờ quy mô(economic by scale). 60 - Nguồn lực tài chính: Có uy tín và điểm xếp hạng tín dụng tích cực với các tổ chức tài chính – tín dụng. - Nguồn nhân lực: Khá mạnh nhờ có đa dạng về kinh nghiệp, sở trường, độ tuổi và học vấn(Chủ tịch HĐQT, TGĐ 66 tuổi, nguyên là Phó Cục trưởng Cục chế biến nông sản Bộ NN-PTNT, các PTGĐ và các GĐ rất trẻ và được đào tạo chuyên nghiệp tại nước ngoài, đã tích lũy được kinh nghiệm trước khi làm việc tại IDP. Cơ hội Thách thức - Theo kết điều tra của AGROIINFO thì đa số người Việt Nam luôn lựa chọn sữa là đồ uống hàng ngày để gìn giữ và tăng cường sức khỏe, trí tuệ cho mình và gia đình, đặc biệt là trẻ em. - Sản phẩm sữa nói chung và sữa tươi, sữa chua nói chung là sản phẩm có tốc độ tăng trưởng tiêu thụ cao nhất trong các sản phẩm thuộc nghành công nghiệp đóng gói Việt Nam(bình quân hơn 20%/ một năm) trong thời gian qua và dự báo tiếp tục tăng cao trong những năm tới. Đến nay, sản xuất trong nước mới đáp ứng được 50% nhu cầu trong nước, phần còn lại vẫn phải nhập khẩu(thiếu cung). - Yêu cầu tiên quyết của khách hàng là chất lượng và uy tín sản phẩm chứ không phải là “giá rẻ”. - Việt Nam mở cửa, hội nhập kinh tế quốc tế - Nguyên liệu đầu vào luôn tiềm ẩn tình trạng bị tranh mua, không được cung cấp đúng số lượng, tiến độ do nguồn cung trong nước đến nay mới đáp ứng được 25% tổng nhu cầu của ngành sữa. - Chất lượng nguyên liệu không ổn định do đàn bò sữa luôn bị ảnh hưởng bởi dịch bệnh, các hoạt động chăn nuôi tại Việt Nam vẫn còn ở trong tình trạnh manh mún – sản xuất nhỏ - năng suất thấp(Báo cáo ngành sữa 6 tháng đầu năm 2010, trang 36), kỹ thuật chăn nuôi chưa hiện đại, ý thức về chuẩn mực chất lượng, tôn trọng hợp đồng và tác phong CNH – HĐH của các hộ dân còn khá hạn chế. - Giá cả các nguyên liệu nhập khẩu luôn bị biến động bất lợi(rủi ro ngoại hối) do tác động bởi xu thế VND luôn bị mất giá dần so với các ngoại tệ. - Cơ chế và chính sách vĩ mô của Nhà nước khuyến khích, hỗ trợ nông dân chăn nuôi bò sữa còn nhiều hạn chế(đào tạo, cung ứng giống, tạo 61 tạo cơ hội tốt cho các doanh nghiệp sản xuất sữa trong nước tiếp cận với các kỹ thuật, công nghệ, thiết bị…. sản xuất sữa hiện đại trên thế giới. - So với các đồ uống khác, sữa là sản phẩm nói chung có nguy cơ bị các sản phẩm khác thay thế là rất thấp. - Chính phủ Việt Nam có khá nhiều cơ chế, chính sách khuyến khích, ưu tiên phát triển ngành sữa, đặc biệt đối với việc phát triển nguyên liệu. - Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong những năm qua và trong những năm tới tiếp tục được duy trì ở mức cao(trên 7%). quỹ đất, tín dụng, thuế, nghiên cứu &phát triển…) - Tình trạng cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành đang ngày càng gia tăng theo phương thức cùng quy mô, cùng sản phẩm. - Rủi ro mang tính đặc thù như thảm họa Melamine luôn có khả năng bùng phát, thêm vào đó đây là ngành mà pháp luật, công luận, khách hàng luôn yêu cầu rất khắt khe về các: chuẩn mực chất lượng…., chuẩn mực đạo đức và trách nhiệm xã hội với các bên hữu quan. - Do mở của và hội nhập theo các cam kết quốc tế, nên các sản phẩm sữa nhập khẩu ngày càng nhiều trên thị trường trong nước với chất lượng, giá cả, mẫu mã… rất cạnh tranh. Nguồn: Báo cáo của AGROINFO& IDP và tổng hợp, phân tích của tác giả 62 Phụ lục 6: CÁC LỢI THẾ CỦA IDP THEO CHUỖI GIÁ TRỊ SẢN XUẤT - KINH DOANH * Đối với các hoạt động liên quan đến đầu vào: - Về xây dựng vùng nguyên liệu, theo thông tin từ ông Nguyễn Tuấn Dũng, PTGĐ thì trong thời gian qua nhờ sự ủng hộ mạnh mẽ của Chính quyền địa phương, hợp tác nhiệt tình của bà con nông dân, IDP đã xây dựng được vùng nguyên liệu tập trung tại 5 xã xung quanh Nhà máy 1 và 7 xã xung quanh Nhà máy 2 với đàn bò lên tới hơn 2000 con theo phương thức hợp tác toàn diện và chiến lược với các hộ nông dân trong khu vực với phương châm “ win - win” và bước đầu đã nhân rộng mô hình trên đến các khu vực khác để từng bước tăng sản lượng nguyên liệu một cách bền vững và chủ động. - Việc thu mua sữa tươi nguyên liệu, đã được IDP thực hiện rất nghiêm túc và theo nguyên tắc thuận lợi nhất cho các hộ dân( các đại lý ở từng làng thu mua ngay từ 5h30’ đến 6h sáng), mức giá luôn đảm bảo thu nhập cho người dân cao hơn khá nhiều so với ngành nghề nông nghiệp khác. Ông Nguyễn Mạnh Khẩn, Phó Chủ tịch xã Tản Lĩnh, một trong 7 xã nuôi bò theo chương trình hợp tác với IDP cho biết “so với năm 2008, bình quân thu nhập của người nuôi bò sữa đã tăng 1,1 triệu đồng/ người”. Toàn bộ sữa nguyên liệu thu mua của bà con được các đại lý bảo quản theo đúng quy trình, kỹ thuật và bằng thiết bị hiện đại do IDP cung cấp. - Về sữa bột nguyên liệu, IDP có hợp đồng nhập khẩu lâu dài từ Newzealand, một quốc gia hàng đầu trên thế giới về chăn nuôi bò và sản xuất sữa. - Về men cho sữa chua, IDP đã ký hợp đồng mua độc quyền men sống(probiotics) nổi tiếng từ Đan Mạch trong vòng 20 năm. - Về bao bì, IDP có quan hệ đối tác bền vững, tin cậy với Tập đoàn Tetra – Pak là nhà cung cấp hàng đầu trên thế giới về bao bì cho các sản phẩm sữa(chiếm 70% thị phần thế giới). * Đối với các hoạt động liên quan đến đầu ra - Hoạt động chế biến và sản xuất các sản phẩm sữa của IDP được thực hiện theo các quy trình tiêu chuẩn cao bằng các dây chuyền công nghệ có xuất xứ từ EU và vào loại hiện đại nhất thế giới hiện nay. Vận hành, quản lý và giám sát quá trình sản xuất là đội ngũ cán bộ chuyên môn được đào tạo và chuyển giao công nghệ một cách chuyên nghiệp và đã có kinh nghiệm trong quá trình làm việc tại Hanoimilk. - Về hoạt động bảo quản sản phẩm và phân phối, toàn bộ sản phẩm trước khi đến các đại lý, nhà bán lẻ đều được IDP bảo quản hợp vệ sinh và đúng tiêu chuẩn, quy trình. Việc phân phối 63 được IDP thực hiện thông qua nhà phân phối độc quyền ở mỗi tỉnh. Để chủ động trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất, IDP trực tiếp quản ý, điều hành và trả lương đội ngũ nhân viên bán hàng, chăm sóc khách hàng hoạt động tại các nhà phân phối và các khu vực thị trường. - Về dịch vụ chăm sóc khách hàng, IDP có đội ngũ nhân viên luôn kịp thời cung cấp các hướng dẫn cần thiết, giải đáp mọi thắc mắc, khiếu nại, đề nghị có liên quan của khách hàng để tạo cảm giác luôn được tôn trọng, lắng nghe, chia sẻ và chăm sóc. Nguồn: IDP và tổng hợp, phân tích của tác giả 64 Phụ lục 7: BẢNG PHÂN CÔNG CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CHO CÁC PHÒNG, BAN CỦA IDP ĐỂ PHỤC VỤ VIỆC THÍCH ỨNG VỚI CHIẾN LƯỢC - Phòng Hành chính quản trị chịu trách nhiệm thực thi các nhiệm vụ liên quan đến: Quản trị nhân lực(đề xuất chiến lược, chính sách nhân lực, tuyển chọn, đào tạo, phát triển, bố trí, tiền lương, đãi ngộ, thu hút nhân tài….), trật tự, nội vụ cơ quan; lễ tân, vật chất, hậu cần hành chính…. - Phòng Kế toán tài chính thực hiện việc quản lý tài chính tín dụng, kế toán Công ty, quản lý tài sản cố định, kiểm tra giám sát mọi hoạt động liên quan. Nội dung gồm: lập kế hoạch tài chính hàng tháng; lập kế hoạch đầu tư tín dụng ngắn hạn, trung hạn; xây dựng quy chế thanh toán nội bộ; thực hiện công tác quản lý sử dụng vốn; phối hợp với các phòng chuyên môn khác để xây dựng chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm; theo dõi và quản lý tài sản của Công ty. Theo quy định của IDP, hai Phòng trên thuộc một khối gọi là Kinh tế - Nhân sự do một Giám đốc điều hành trực tiếp. - Phòng Nguyên vật liệu đầu vào, kho chịu trách nhiệm đề xuất cơ chế, chính sách, giải pháp và thực thi xây dựng, phát triển vùng nguyên liệu, phát triển mạng lưới thu mua, bảo quản sữa tươi và vận chuyển về kho tập kết tại Nhà máy để chế biến. Thực hiện nhiệm vụ tìm kiếm mua trong nước hoặc nhập khẩu các yếu tố đầu vào khác phục vụ sản xuất – kinh doanh. - Bộ phận chế biến chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động chế biến từ sữa nguyên liệu thành các sản phẩm sữa thành phẩm đảm bảo chất lượng theo quy định và sản lượng theo kế hoạch bán hàng của Công ty. - Phòng Kỹ thuật chịu trách nhiệm quản lý tổng thể về các vấn đề kỹ thuật liên quan đến quá trình sản xuất để đảm bảo sản xuất đủ sản lượng theo kế hoạch và đặc biệt là chất lượng theo quy định. Thực hiện các hoạt động nghiên cứu, đổi mới, phát triển cần thiết. - Phòng Quản lý chất lượng chịu trách nhiệm tham mưu, đề xuất các chính sách, quy trình quản lý( thực hiện, kiểm tra, giám sát, xử lý, xác nhận…) chất lượng tổng thể đối với toàn bộ quá trình sản xuất. Toàn bộ 4 Bộ phận trên hợp thành một khối gọi là Khối Sản xuất và do một Giám đốc chỉ đạo, điều hành trực tiếp. 65 - Phòng Marketing có trách nhiệm tham mưu, đề xuất, thực thi, quản lý, giám sát, đánh giá…. toàn bộ chiến lược, chương trình, kế hoạch, hoạt động….. marketing của Công ty; có trách nhiệm thu nhận các thông tin từ thị trường trên cơ sở đó đưa ra các kế hoạch kinh doanh cụ thể cùng các đề nghị, khuyến cáo đối với các bộ phận thuộc các khối khác. - Phòng Bán hàng chịu trách nhiệm tham mưu, đề xuất chính sách bán hàng thích hợp, thực thi các dịch vụ và hoạt động bán hàng theo chính sách của Công ty; quản lý và hỗ trợ các nhà phân phối độc quyền, các đại lý cấp 2; thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng như: tư vấn, hướng dẫn về sản phẩm(bảo quản, sử dụng…); tiếp nhận và giải đáp các kiến nghị, thắc mắc, khiếu nại cho khách hàng. Hai phòng trên hợp thành một khối gọi là Kinh doanh do một Giám đốc chỉ đạo trực tiếp. Cả ba khối nói trên và ba Giám đốc được đặt dưới sự chỉ đạo, điều hành của một Tổng Giám đốc. Nguồn: IDP 66 Phụ lục 8: KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA IDP QUA CÁC NĂM Đơn vị tính: Triệu VND TT Năm Doanh thu Lợi nhuận 1 2005 752,00 (45,70) 2 2006 71.481,00 354,00 3 2007 83.745,00 2.895,00 4 2008 165.858,00 2.916,00 5 2009 470.000,00 72.000,00 6 2010 800.000,00 90.000,00 Nguồn: IDP 67 Phụ lục 9: DỰ KIẾN SẢN LƯỢNG SỮA CÁC NĂM VÀ TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG Sản lượng sữa, 1000 tấn Tăng trưởng, % năm TT Vùng Năm 2015 Năm 2020 Năm 2025 11-15 16-20 21-25 Cả nước 650,0 1.006,3 1.425,4 15,66 9,14 7,21 1 Trung du miền núi phía Bắc 60,9 111,4 183,4 20,60 12,85 10,49 2 ĐB Sông Hồng 52,7 78,1 114,7 13,98 8,19 7,97 3 Duyên hải miền Trung 50,5 102,7 253,7 25,86 15,25 8,40 4 Tây Nguyên 35,6 65,4 106,5 23,10 12,95 10,24 5 Đông Nam Bộ 408,0 590,7 790,5 14,37 7,68 6,00 6 ĐB Sông Cửu Long 42,3 58,0 76,7 10,50 6,54 5,74 Nguồn: Bộ Công thương 68 Phụ lục 10: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU PHÂN KHÚC VÀ ĐỊNH VỊ THỊ TRƯỜNG SỮA BA VÌ CỦA NHÓM NGHIÊN CỨU TNS DÀNH CHO IDP(coi các bà mẹ là đồng khách hàng mục tiêu) Nguồn: IDP t Đ o á n ế y u Q o T h i ệ n n â h T