Đề tài Phát triển các hoạt động dịch vụ hậu cần vật tư cho sản xuất của công ty Cổ phần dệt Công nghiệp Hà Nội

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình “Thương mại doanh nghiệp”, chủ biên GS.TS Đặng Đình Đào 2. Giáo trình Kinh tế thương mại 3. Giáo trình Kinh doanh kho và bao bì 4. Tạp chí Thương mại 5. Tạp trí Kinh tế phát triển 6. Chuyên đề nghiên cứu và phát triển số 209/08, số 107/07 7. Cổng thương mại điện tử Bộ kế hoạch và đầu tư 8. Trang Website: http://www.Vnanet.vn http://www.Ven.org.vn 9. Số liệu tại phòng Sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu, phòng kế toán, phòng Quản lý sản xuất tại công ty Cổ phần dệt công nghiệp Hà Nội 10. Logistics khả năng ứng dụng và phát triển trong kinh doanh –Nhà xuất bản giao thông vận tải. 11. Vận tải đa phương thức quốc tế, nghị định 125 của chính phủ ban hành tháng 10/2003 12. Logistics những vấn đề cơ bản, Nhà xuất bản thống kê-Thành phố Hồ Chí Minh, quý 4/2003 13. Luật thương mại Việt Nam MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU1 Chương I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ HẬU CẦN VẬT TƯ CHO SẢN XUẤT CỦA DOANH NGHIỆP. 3 I.Khái quát về dịch vụ hậu cần vật tư cho sản xuất và vai trò của nó trong sản xuất của các doanh nghiệp.3 1.Khái niệm về dịch vụ hậu cần vật tư cho sản xuất.3 2. Vai trò của dịch vụ hậu cần vật tư trong sản xuất cho các doanh nghiệp.7 3. Ý nghĩa nghiên cứu công tác dịch vụ hậu cần vật tư trong sản xuất của các doanh nghiệp.11 II.Nội dung dịch vụ hậu cần vật tư và các loại dịch vụ hậu cần vật tư trong sản xuất của các doanh nghiệp.12 1. Nội dung của dịch vụ hậu cần vật tư cho sản xuất của các doanh nghiệp. 13 1.1Xác định nhu cầu vật tư cho sản xuất của các doanh nghiệp. 13 1.2 Xây dựng kế hoạch yêu cầu vật tư và thực hiện kế hoạch mua sắm vật tư cho sản xuất của mỗi doanh nghiệp.21 1.3.Lập kế hoạch hậu cần vật tư và tổ chức chuyển giao đưa vật tư về doanh nghiệp.26 2. Các loại dịch vụ hậu cần vật tư cho sản xuất . 2.1 Dịch vụ vận chuyển và giao nhận vật tư. 33 2.2 Dịch vụ chuẩn bị tài chính. 34 2.3 Dịch vụ chuẩn bị kho bãi36 2.4 Dịch vụ tiếp nhận vật tư về mặt chất lượng và số lượng .36 2.5 Dịch vụ cho quản lý vật tư nộ bộ. 37 2.6 Theo dõi quá trình sử dụng vật tư .37 3. Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động dịch vụ hậu cần cho sản xuất III.Các nhân tố chính ảnh hưởng đến dịch vụ hậu cần vật tư cho sản xuất của các doanh nghiệp nói chung và công ty Cổ phần Dệt công nghiệp Hà Nội nói riêng. 39 1.Quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 39 2. Tình hình hoạt động kinh tế tài chính của doanh nghiệp. 39 3.Nguồn cung ứng. Error! Bookmark not defined. 4.Nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức và nguyên tắc hoạt động. 40 5.Nhu cầu của khách hàng và tình hình tiêu thụ sản phẩm41 6. Yếu tố kỹ thuật công nghệ. 41 Chương II: Phân tích thực trạng dịch vụ hậu cần vật tư cho sản xuất của công ty Cổ Phần dệt Công nghiệp Hà Nội.43 I.Tổng quan giai đoạn phát triển dịch vụ hậu cần vật tư cho sản xuất của công ty Cổ phần dệt Công nghiệp Hà Nội.43 1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.43 2.Quá trình phát triển dịch vụ hậu cần vật tư của công ty Cổ phần dệt Công nghiệp Hà Nội.46 3. Đặc điểm về dịch vụ hậu cần vật tư của Công ty Cổ phần dệt Công nghiệp Hà Nội.49 II. Thực trạng dịch vụ hậu cần vật tư cho sản xuất của công ty Cổ phần dệt Công nghiệp Hà Nội. Và sự tác động của nó đến tình hình sản xuất của công ty.61 1.Hoạt động xác định nhu cầu vật tư cho sản xuất và xây dựng kế hoạch mua vật tư của công ty Cổ phần Dệt công nghiệp Hà Nội.61 2. Các hoạt động dịch vụ hậu cần vật tư tại công ty Cổ phần dệt Công nghiệp Hà Nội.69 2.1 Dịch vụ xây dựng các định mức tiêu dùng cho nguyên vật liệu. 69 2.2 Hoạt động dịch vụ vận tải cho giao nhận vật tư và cấp phát vật tư. 72 2.3. Dịch vụ tài chính cho mua sắm vật tư. 74 2.4 Dịch vụ kho bãi trong giao nhận và bảo quản vật tư. 75 2.5.Dịch vụ chuẩn bị vật tư cho sản xuất76 2.6. Đánh giá sự tác đông hoạt động dịch vụ hậu cần vật tư đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.77 2.7. Cấp phát vật tư đầu vào cho sản xuất , thanh quyết toán vật tư.Error! Bookmark not defined. 2.8 Dự trữ và quản lý tồn kho vật tư cho sản xuất.78 III. Đánh giá hiệu quả của hoạt động dịch vụ hậu cần vật tư cho sản xuất của công ty Dệt công nghiệp Hà Nội.80 1.Đánh giá hiệu quả hoạt động mua vật tư cho sản xuất của công ty Dệt công nghiệp Hà Nội.80 2. Những hạn chế cần khắc phục. 86 2.1 Giá thành nguyên vật liệu ngày càng tăng. 86 2.2 Các nghiệp vụ chưa được tin học hóa. 87 2.3.Công ty còn gặp nhiều khó khăn trong nghiên cứu thị trường.87 2.4.Kế hoạch tiêu thụ hàng hóa thường xuyên biến động. 88 2.5.Công tác quản lý tồn kho tại doanh nghiệp gặp nhiều bất cập 88 2.6.Ý thức và trình độ làm việc của công nhân, cơ sở hạ tầng king doanh. 89 2.7.Sự gia tăng đồng loạt các loại giá cả, đặc biệt là xăng dầu 89 CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ HẬU CẦN VẬT TƯ CHO SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI90 I. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới và yêu cầu đặt ra đối với dịch vụ hậu cần vật tư.90 1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty. 90 1.1 Mục tiêu phát triển của ngành. 90 1.2 Mục tiêu phát triển của công ty. 92 2. Các yêu cầu đặt ra đối với dịch vụ hậu cần vật tư của công ty.93 2.1 Vận tải và giao nhận vật tư. 93 2.2 Dịch vụ chuẩn bị tài chính cho mua sắm vật tư.93 2.3 Dịch vụ kho hàng bảo quản. 94 2.4 Dịch vụ định mức tiêu dùng nguyên vật liệu. 94 II. Phương hướng phát triển dịch vụ hậu cần vật tư cho sản xuất của công ty Cổ phần Dệt Công nghiệp Hà Nội.95 1.Phương hướng chung cho toàn công ty. 95 2.Phương hướng cụ thể cho từng bộ phận.96 2.1 Phòng nghiên cứu thị trường. 96 2.2 Phòng xây dựng kế hoạch mua sắm vật tư.97 2.3 Phòng quản lý sản xuất và phòng quản lý kỹ thuật97 III. Giải pháp phát triển dịch vụ hậu cần vật tư cho sản xuất của công ty Cổ phần dệt Công nghiệp Hà Nội.97 1.Các giải pháp công ty xây dựng để thực hiện mục tiêu đề ra. 97 1.1.Công tác nghiên cứu thị trường nguyên vật liệu đầu vào 97 1.2Đẩy mạnh và hoàn thiện hơn nữa công tác dịch vụ vận tải 99 1.3Hoàn thiện công tác dịch vụ chuẩn bị tài chính 99 1.4Quản lý vật tư trong nội bộ và quản lý dự trữ cho tiêu dùng vật tư. 100 1.5.Đàm phán và giao dịch với các nhà cung ứng. 100 1.6. Tin học hóa công tác lập kế hoạch và các công cụ quản lý 101 1.7.Nâng cao năng suất lao động của nhân viên trong công ty 102 1.8.Công ty thực hiện các biện pháp giảm chi phí nguyên vật liệu. 103 2. Giải pháp chuyên ngành. 104 2.1 Đầu tư phát triển dịch vụ vận tải và giao nhận. 104 2.2 Dịch vụ bảo quản và dự trữ vật tư tại kho. 104 2.3 Chuẩn bị tài chính và thanh toán. 104 2.4 Hoạt động xây dựng định mức tiêu dùng nguyên vật liệu. 104 3. Đề xuất một số giải pháp cho phát triển dịch vụ hậu cần vật tư cho sản xuất của công ty105 Nếu có thắc mắc gì về bài viết bạn liên hệ tới số ***********

doc110 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 2465 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Phát triển các hoạt động dịch vụ hậu cần vật tư cho sản xuất của công ty Cổ phần dệt Công nghiệp Hà Nội, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
rữ quá nhiều làm tăng chi phí bảo quản, không gian kho. Dự trữ quá ít không đảm bảo cho sản xuất khi có biến động như trong điều kiện hàng mua về chậm sẽ gây gián đoạn sản xuất. Do đó lượng dự trữ luôn phải nằm trong giới hạn an toàn. Căn cứ để tính mức tồn kho an toàn của công ty: Kỳ giao hàng tính bình quân chung cho mặt hàng tơ, sợi là một tháng/ 1 lần, các nguyên liệu phụ tùng khác nhập theo chu kỳ 2 tháng/ 1 lần. Thời gian nhập khẩu vật tư là một tuần, thời gian làm thủ tục và vận chuyển về công ty là ba ngày. Các yếu tố khách quna như: thời tiết, khí hậu, giao thông, điều kiện bảo quản trong giới hạn diện tích của kho. Với vật tư mua trong nước thời gian giao nhận là ba ngày, lượng tồn kho đủ đảm bảo cho 3 ngày sản xuất trong điều kiện bình thường. III. Đánh giá hiệu quả của hoạt động dịch vụ hậu cần vật tư cho sản xuất của công ty Dệt công nghiệp Hà Nội. 1.Đánh giá hiệu quả hoạt động mua vật tư cho sản xuất của công ty Dệt công nghiệp Hà Nội. 1.1.Phân tích hiệu quả việc thực hiện kế hoạch mua vật tư cho sản xuất của công ty về mặt số lượng. Để thực hiện hoạt động sản xuất công ty cần rất nhiều các loại vật tư khác nhau. Trong đó có loại vật tư chính, là loại vật tư được mua với khối lượng lớn và là thành phần cơ bản trong cấu tạo sản phẩm chính của doanh nghiệp. Phân tích hiệu quả của hoạt động mua sắm vật tư qua việc phân tích việc mua sắm các nguyên vật liệu chính của doanh nghiệp. Các nguyên vật liệu chính của công ty gồm: các loại tơ, sợi và hóa chất xử lý. Mức độ hoàn thành kế hoạch về mặt số lượng của sợi lynon ( giai đoạn 2005-2007) STT Nguyên vật liệu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 N6-840D/140F 95% 98% 100% 2 N6-1260D/210F 97% 99% 100% 3 N6-1400D text 89% 92,5% 95,9% Mức độ hoàn thành kê hoạch về mặt số lượng của hóa chất (giai đoạn 2005-2007) STT Loại hóa chất Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 VP-Latex 100% 97,5% 100% 2 SBR-Latex 95,5% 98% 100% Nhận xét chung việc thực hiện hoạt động mua sắm vật tư về mặt số lượng, qua bảng tính toán trên có thể nhận thấy mức độ hoàn thành kế hoạch về mặt số lượng của mỗi loại vật tư là khác nhau. Với các mặt hàng tơ sợi là sản phẩm chính cho sản xuất dệt vải việc cung ứng vật tư về mặt số lượng luôn được đảm bảo ở mức cao, do đó hoạt động sản xuất của công ty luôn được đảm bảo ổn định và liên tục. Hóa chất xử lý vải là nguyên vật liệu quan trọng thứ hai cần được đảm bảo. Nhìn chung tình hình cung ứng vật tư hoàn thành kế hoạch và mức độ hoàn thành tăng theo các năm. Đến năm 2007 với nhiều sự nỗ lực trong hoàn thiện công tác mua hàng hầu như các nhu cầu vật tư đều được đảm bảo về số lượng ở mức cao nhất 100%. Chất lượng công tác mua sắm vật tư phân tích về mặt số lượng cho thấy hoạt động dịch vụ hậu cần vật tư tại công ty Dệt công nghiệp Hà Nôi được đảm bảo rất tốt. Nguyên nhân chính dẫn đến việc không hoàn thành kế hoạch về mặt số lượng là do các doanh nghiệp không hoàn thành kế hoạch giao hàng và vào thời điểm tính toán hàng hóa vẫn đang đi trên đường. Các nguồn cung ứng giao hàng không đúng kế hoạch là do hai nguyên nhân chính: + Lượng vật tư giao trong thực tế nhỏ hơn lượng mua trong hợp đồng mua hàng. + Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm thay đổi tăng lên kéo theo sự gia tăng lượng vật tư mua vào, các nguồn cung ứng chưa chuẩn bị được nguồn hàng cho doanh nghiệp theo đúng thời gian nên gây ra chậm chễ. 1.2.Phân tích hiệu quả hoạt động mua hàng về mặt chất lượng. Chế độ kiểm tra chất lượng tại công ty dệt công nghiệp Hà Nội rất chặt chẽ và nghiêm ngặt. Do đòi hỏi của kỹ thuật của sản phẩm đầu ra rất cao, chỉ có những sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng và kỹ thuật mới được thị trường chấp nhận. Do vậy việc đảm bảo chất lượng đầu vào đối với công ty là hoạt động quyết định đầu tiên cho đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra. Mọi loại vật tư trước khi được nhập vào kho đều được kiểm tra chặt chẽ về chất lượng. Công ty có phòng quản lý chất lượng có nhiệm vụ bảo đảm chất lượng vật tư đầu vào và kiểm soát chặt chẽ chất lượng đầu ra. Các hoạt động kiểm tra hóa nghiệm với các loại hóa chất được tiến hành kiểm tra từ 4 đến 6 ngày, kiểm tra với toàn bộ lô hàng. Công ty chỉ nhập những loại vật tư đủ tiêu chuẩn chất lượng yêu cầu, với loại vật tư phát hiện ra sai sót không đảm bảo chất lượng đều trả lại cho nhà cung ứng. Công ty mua các loại vật tư đều là loại một, tính mức giá đồng nhất cho từng loại vật tư. Theo công thức tính chỉ số chất lượng ( Icl) thì do cùng một mức giá chung nên chỉ số chất lượng cũng chính là mức độ hoàn thành kế hoạch về mặt chất lượng. Như vậy có thể thấy mức độ hoàn thành về mặt chất lượng các loại vật tư cũng có nhiều biến động khác nhau, nhưng nhìn chung đều đạt ở mức cao và có xu hướng đạt mức kế hoạch năm sau cao hơn năm trước. 1.3.Phân tích hoạt động dịch vụ hậu cần vật tư về mặt hàng. Phân tích hoạt động dịch vụ hậu cần vật tư về mặt hàng được tiến hành tính toán đối với hai loại nguyên vật liệu chính và một loại nguyên vật liệu phụ trong giai đoạn ba năm. Số liệu tính toán được thể hiện qua bảng sau. Hoàn thành kế hoạch về mặt hàng ( 2005-2007) STT Nguyên vật liệu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 N6-840D/140F NVL chính cho sản xuất vải mành. 98,5% 99,78% 101,06% 2 Xơ PP NVL chính cho sản xuất vải không dệt. 94,3% 98,7% 99,82% 3 Hóa chất 95,7% 97% 100% Nguồn phòng sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu Số liệu tính toán ở bảng trên thể hiện mức độ hoàn thành kế hoạch theo mặt hàng. Năm 2005, hầu như cả ba loại nguyên vật liệu đều không hoàn thành kế hoạch theo mặt hàng. Xơ PP là nguyên vật liệu chính dùng cho sản xuất vải không dệt có mức hoàn thành kế hoạch thấp nhất do đây là sản phẩm mới đưa vào sản xuất, còn đang trong giai đoạn hoàn thiện nên không tránh khỏi tình trạng bất ổn trong sản xuất. Mức hoàn thành kế hoạch về mặt hàng của các loại nguyên vật liệu đều tăng qua các năm. Đến năm 2007 về cơ bản hầu như các loại nguyên vật liệu đều đạt kế hoạch vê mặt hàng. Trong đó sợi N6-840D/140F đạt vượt mức kế hoạch do có nguồn cung ứng tốt, dồi dào. 1.4 Phân tích hiệu quả hoạt động dịch vụ hậu cần vật tư về mặt đồng bộ. Phân tích về mặt này tính toán cho hai loại nguyên vật liệu chính phục vụ cho hoạt động sản xuất chính của doanh nghiệp, đó là sợi dùng trong xí nghiệp sản xuất vải mành và xơ dùng trong xí nghiệp sản xuất vải địa kỹ thuật (hay chính là vải không dệt). Hệ số tính toán trong bảng sau: Bảng hệ số đồng bộ của một số nguyên vật liệu chính (2005-2007) Tên vật tư Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Sản xuất vải mành Sợi 20/1 Pê cô 100.00% 101% 100.5% Sợi N6-840D/140F 100.01% 104.5% 104.5% Sợi N66-1400D text 100.15% 101.5% 105.7% Sợi N6-1260D/210F 99.5% 100% 100% Sợi 8/1 OE 95% 97.5% 101% Sản xuất vải địa kỹ thuật Sơ PSE Đài loan 97% 97.15% 101% Xơ phế Đài Loan 93.5% 98.05% 98% Xơ PP 60x100mm 98% 99.72% 104.5% Xơ Polyestes 2Dx51 97.3% 95.85% 98% Xơ PP 4Dx100mm 97.25% 100% 100.15% Xơ polyestes7Dx64 95.7% 98.15% 99.05% Nguồn phòng sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu Trong cả ba năm, sợi để sản xuất ra vải mành có hệ số sử dụng đồng bộ đều hoàn thành vượt mức kế hoạch, riêng có sợi N6 1206D/210F hệ số sử dụng đồng bộ dưới 100% trong năm 2005. Công tác đảm bảo vật tư cho sản xuất vải mạnh có hệ số sử dụng đồng bộ cao,tức đạt hiệu quả kế hoạch đề ra. Xơ dùng cho sản xuất vải địa kỹ thuật hay vải không dệt có hệ số sử dụng chưa cao, và đều có xu hướng tăng qua các năm, đến năm 2007 hầu như hệ số sử dụng của các loại sợi đều đạt 100%. Nguyên nhân dẫn đến việc sử dụng chưa đồng bộ nguyên vật liệu là do: công ty mới bắt đầu tiến hành sản xuất vải địa kỹ thuật (từ cuối năm 2003 bắt đầu đưa vào sản xuất thử nghiệm) cho nên công nghệ sản xuất còn có nhiều biến cố kỹ thuật và nhiều cải tiến cho hợp nhu cầu tiêu dùng. Trong quá trình sản xuất tiếp tục có những thay đổi để hoàn thiện sản phẩm nên yêu cầu về vật tư cũng thay đổi.Nhiều loại sợi nhập về nhưng sau đó lại không sử dụng đến do không còn phù hợp với yêu cầu của sản xuất. Do vậy năm 2005 hệ số sử dụng đồng bộ vật tư cho sản xuất vải không dệt đạt hiệu quả chưa cao. 1.5 Phân tích hiệu quả hoạt động dịch vụ hậu cần vật tư về mặt kịp thời. Theo hồ sơ theo dõi nguồn cung ứng của phòng sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu, các nguồn cung ứng đều giao hàng đúng thời gian, một số vi phạm nhẹ, giao hàng chậm dưới mưòi ngày nhưng không gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty mua sắm vật tư luôn tính toán đợi mua vật tư sau gối vào đợt mua vật tư trước từ hai đến ba ngày, do vậy luôn đảm bảo cho sản xuất của các xí nghiệp diễn ra liên tục thường xuyên. Theo thống kê của phòng sản xuất kinh doanh trong hai năm 2006 và 2007 hoạt động mua sắm vật tư kỹ thuật cho sản xuất luôn đảm bảo tính kịp thời về mặt thời gian., đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh không bị gián đoạn, kế hoạch sản xuất được đảm bảo không có những thay đổi đột ngột. 1.6 Phân tích hiệu quả nguồn cung ứng. Bảng đánh giá thực hiện kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu của các nguồn năm 2007 STT Nguyên vật liệu Nhà cung ứng Đ V T KH cung ứng năm Thực hiện % hoàn thành KH Chênh lệch KH và thực hiện % SL 1 Sợi N6-840D/140F Bermertex EnterPrise LTD Kg 154.270.245 154.270.245 100% 0% 0 kg 2 Sợi N66-1260D/210F FRP services &Co LTD Kg 12.745.930 12.350.730 96.90% 3.1% 39.520 3 Sợi N66-1400D text Prem international FPT LTD Kg 30.915.250 29.950.750 96.88% 3.12% 96.450 4 Xơ PP 6Dx100mm Kolon Glotech INC Kg 7.000.000 6.800.500 97.15% 2.85% 199.500 5 Xơ PE,PE/PP Hyosung Corporation Kg 56.870.500 56.870.500 100% 0% 0 Nguồn phòng sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu Nguồn cung ứng sợi N6-840D/140F Bermertex EnterPrise LTD là nhà cung ứng số một đảm bảo chất lượng và nguồn hàng phong phú cho doanh nghiệp. Công ty luôn thực hiện đúng hợp đồng cung ứng về thời gian số lượng cũng như chất lượng hàng hóa cung cấp. Hiện nay, công ty là sự lựa chọn số một trong cung ứng sợi cho sản xuất của doanh nghiệp. Nguồn cung ứng số một về mặt hàng xơ PP dùng làm nguyên vật liệu chính cho sản xuất vải địa kỹ thuật là công ty Hyosung Corporation, đây là nguồn hàng được đánh giá luôn cung ứng đúng kế hoạch và có nguồn hàng tốt, có khả năng cung ứng vật tư số lượng lớn. Các doanh nghiệp còn lại trong bảng trên cung ứng không hoàn thành kế hoạch thiếu về số lượng vật tư cung cấp, do đó có ảnh hưởng đến hiệu quả về mặt thời gian và số lượng năm 2007 và các năm trước đó. 1.7 Phân tích hiệu quả hoạt động sử dụng và dự trữ nguyên vật liệu của doanh nghiệp Hoạt động sử dụng nguyên vật liệu đầu vào được tính toán và thực hiện theo kế hoạch sử dụng nguyên vật liệu và định mức tiêu hao nguyên vật liệu của doanh nghiệp. Mức tiêu hao nguyên vật liệu cho sản phẩm vải mành là từ 1-2%. Mức tiêu hao cho nguyên vật liệu sản xuất vải không dệt là 2%. (Định mức tiêu hao nguyên vật liệu của một số xí nghiệp trích trong phụ lục) Trong ba năm trở lại đây, mức hao phí thực tế của doanh nghiệp luôn đạt yêu cầu bằng với mức tiêu dùng nguyên vật liệu . Điều này cho thấy hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị tại các xí nghiệp rất cao và trình độ tay nghề của công nhân của doanh nghiệp là đạt yêu cầu. Các xí nghiệp trong công ty không ngừng thi đua tiết kiệm nguyên vật liệu cho sản xuất và cải tiến kỹ thuật công nghệ chế tạo. Một số công nhân có những đóng góp đáng kể cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động dự trữ nguyên vật liệu đầu vào của doanh nghiệp được tiến hành dựa trên cơ sở thực tế. Mức dự trữ cho phép tại doanh nghiệp với các mặt hàng : nguyên vật liệu chính từ 200-230 tấn/tháng tương đương giá trị 20 tỷ đồng. Dự trữ đảm bảo cho sản xuất trong thời gian một tuần đến mười ngày, không dự trữ quá nhiều gây tồn đọng vốn và tăng chi phí. Mức dự trữ tại doanh nghiệp luôn dao động nhỏ xung quanh mức dự trữ cho phép của doanh nghiệp. 2. Những hạn chế cần khắc phục 2.1 Giá thành nguyên vật liệu ngày càng tăng theo xu hướng chung của nền kinh tế. Đây chính là nguyên nhân làm tăng giá thành sản phẩm đầu ra dẫn đến làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Tốc độ tăng giá đầu vào lớn hơn tốc độ tăng giá trong sản phẩm đầu ra. Điều này ảnh hưởng mạnh đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, giảm khả năng cạnh tranh và lợi nhuận của doanh nghiệp. Giá thành của nguyên vật liệu tăng mạnh, đặc biệt trong năm 2008 do giá xăng dầu trên thế giới biến động mạnh. Các hợp đồng được kí kết trước những đợt tăng giá của xăng dầu, nhưng khi có sự biến động các công ty cung ứng đồng loạt gửi công văn tăng giá thành sản phẩm mua vào. Giá thành nguyên vật liệu đầu vào tăng đột ngột nên ảnh hưởng không nhỏ đến kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Bảng giá thành một số nguyên vật liệu chính (2006-2008) NVL chính Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 N6-840D/140F NVL chính cho sản xuất vải mành 3.20 USD/kg CIF Hải phòng 3.28USD/kg CIF Hải Phòng 3.35USD/kg CIF Hải Phòng Xơ PP NVL chính cho sản xuất vải địa kỹ thuật. 1.7USD/kg CIF Hải Phòng 1.75USD/kg CIF Hải Phòng 2.15USD/kg CIF Hải Phòng 2.2 Nghiệp vụ lập kế hoạch mua sắm vật tư còn thủ công, máy móc, chưa được tin học hóa toàn bộ quá trình tính toán. Tin học mang lại nhiều lợi ích lớn, đặc biệt là sự tính toán nhanh chóng, linh hoạt, rút ngắn thời gian lập kế hoạch, tính chính xác rất cao…Hiện nay yêu cầu thường xuyên biến đổi, chỉ áp dụng tin học hóa trong quá trình lập kế hoạch mua sắm vật tư mới có thể nhanh chóng điều chỉnh hiệu quả quá trình mua hàng. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao cảu sản xuất doanh nghiệp cần phải tiến hành tin học hóa cho toàn bộ hoạt động dịch vụ hậu cần nói riêng và toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung. 2.3.Công ty còn gặp nhiều khó khăn trong nghiên cứu thị trường. Quá trình thu thập thông tin các nguồn cung ứng khó khăn và hầu như không đủ giữ liệu để đánh giá chất lượng của nguồn hàng. Coogn ty vẫn tiếp tục làm ăn với các nhà cung ứng truyền thống, trong khi đó có nhiều nhà cung ứng tìm đến với doanh nghiệp với khả năng cung ứng không thua kém. Nhưng do không có thông tin và khả năng phân tích thông tin yếu nên doanh nghiệp không dám mạo hiểm đặt quan hệ làm ăn. Chính vì vậy mà bỏ qua nhiều cơ hội giảm chi phí đầu vào cho sản xuất. Hiện tại các nguồn cung ứng chính của doanh nghiệp là rất tốt và dồi dào nguồn hàng do vậy công tác tìm các nguồn cung ứng mới chưa thực sự được đầu tư quan tâm và phát triển. Công ty còn phụ thuộc vào một số nhà cung ứng sợi do đặt mua hàng với khối lượng lớn và không có phương án dự phòng khi nguồn hàng vi phạm hợp đồng. 2.4.Kế hoạch tiêu thụ hàng hóa thường xuyên biến động nên có ảnh hưởng đến kế hoạch mua nguyên vật liệu. Như đã trình bày ở trên kế hoạch bán hàng là căn cứ quan trọng để tính toán các kế hoạch khác trong việc đảm bảo vật tư đầu vào cho sản xuất. Do kế hoạch tiêu thụ sản phẩm thường xuyên thay đổi nên có ảnh hưởng lớn đến việc lập kế hoạch cung ứng vật tư. Theo tình hình tiêu thụ hiện nay, khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp có xu thế tăng nhanh. Sản phẩm của doanh nghiệp hiện nay có chất lượng cao là sản phẩm uy tín đang chiếm lĩnh thị trường trong nước và phát triển mạnh sang thị trường nước ngoài. Do vậy hoạt động dịch vụ hậu cần vật tư cũng cần có nguồn hàng lớn dồi dào và kịp thời cung ứng cho nhu cầu sản xuất của công ty trong bất cứ trường hợp nào.Kế hoạch tiêu thụ thay đổi gây ra tình trạng bất ổn trong mua sắm vật tư. Loại vải không dệt có ưu thế hơn vải mành và có xu hướng tiêu thụ mạnh trong tương lai, do đó nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất vải không dệt tăng nhanh. Trong một năm kế hoạch bán hàng thay đổi thường xuyên buộc công tác dịch vụ hậu cần vật tư cũng phải có sự kinh hoạt đối phó kịp thời. 2.5.Công tác quản lý tồn kho tại doanh nghiệp gặp nhiều bất cập trong khâu sản xuất. Khâu kế toán doanh nghiệp đặc biệt là kế toán kho thành phẩm đã được tin học hóa toàn bộ, việc ghi chép diễn ra nhanh chóng và chính xác. Tyu nhien bất cập phát sinh khi tỷ lệ dự trữ vật tư vượt quá mức an toàn cho phép gây ra lãng phí diện tích kho và tăng chi phí lưu kho. Nguyên nhân chính là do các xí nghiệp không nhận nguyên vật liệu sản xuất theo kế hoạch, mà khi cần mới lấy vật tư. Do đó lượng tồn kho tăng lên. Khi các xí nghiệp sản xuất nhận nguyên vật liệu thì lượng tồn kho giảm xuống dưới mức an toàn buộc công ty lúc này phải tiến hành nhập kho nguyên vật liệu.Chính vì không nắm được lượng tồn kho chính xác nên gây ra sự bị động trong kế hoạch mua sắm vật tư cho sản xuất. 2.6.Ý thức và trình độ làm việc của công nhân. Cơ sở vật chất hạ tầng của công ty. Ý thức làm việc là nhân tố đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra đúng theo kế hoạch và theo các qui tắc làm việc được xây dựng. Một số lao động trong các xí nghiệp có ý thức làm việc chưa cao ảnh hưởng đến quy trình sản xuất và chất lượng sản phẩm. Ý thức sử dụng tiết kiệm vật tư chưa được quán triệt nghiêm khắc triệt để đến từng công nhân, do vậy ý thức tiết kiệm trong sản xuất chưa được phát huy, kết quả thực hiện tiết kiệm còn thấp, sử dụng còn nhiều lãng phí. Công ty cần phải nâng cao kỷ luật và các hình thức khuyến khích sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu. Trình độ làm việc của công nhân là yếu tố then chốt trong vận hành sản xuất và tạo ra những sản phẩm chất lượng cao. Công ty hiện có đội ngũ lao động có tay nghề và chuyên môn cao, kinh nghiệm lâu năm trong nghành. Tuy nhiên một số công nhân mới vào nghề tay nghề còn non kém nên trong quá trình sản xuất gây lãng phí nguyên vật liệu, đây là một phần nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng vật tư của doanh nghiệp.. Trong năm 2005 tại xí nghiệp vải không dệt lượng vật tư bị sử dụng lãng phí nhiều, hệ số sử dụng đồng bộ không cao dưới mức kế hoạch. Đặt ra yêu cầu bức thiết doanh nghiệp cần tiến hành đào tạo lại trình độ tay nghề cho công nhân mới. Cơ sở vật chất hậ tầng cảu công ty hiện nay đặt ra yêu cầu thay mới trang thiết bị, dây chuyền sản xuất đã cũ và dần lạc hậu. hệ thống dây chuyền máy móc của xí nghiệp sản xuất vải mành sử dụng đã gần hai mươi năm. Tiêu thụ sản phẩm ngày càng gia tăng với nhu cầu chất lượng và kỹ thuật ngày càng cao, công ty cần tiến hành mua sắm máy móc thiết bị mới và cần cải tiến công nghệ sản xuất sản phẩm. Các nguồn điện nước cũng có ảnh hưởng đến sản xuất. Trong năm 2006, tình trạng mất điện đã gây tổn hại cho công ty gần 2 triệu USD. 2.7.Sự gia tăng đồng loạt các loại giá cả, đặc biệt là xăng dầu có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giá cả các loại nguyên vật liệu tăng nhanh, chi phí vận tải tăng do giá xăng dầu tăng mạnh. Doanh nghiệp sử dụng một lượng than lớn mỗi năm, hiện nay giá than tăng cao gấp gần hai lần so với năm 2003. Tất cả các yếu tố trên làm tăng chi phí đầu vào cho sản xuất. Đây thực sự là một khó khăn lớn của công ty khi thực hiện kinh doanh trên thị trường cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay. Sản phẩm của doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh về giá, chi phí đầu vào tăng làm giảm doanh thu cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp. CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ HẬU CẦN VẬT TƯ CHO SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI I. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới và yêu cầu đặt ra đối với dịch vụ hậu cần vật tư. 1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty 1.1 Mục tiêu phát triển của ngành Theo công văn của bộ trưởng bộ Kế hoạch đầu tư và phát triển phê duyệt về phương hướng phát triển chung ngành dệt may đến năm 2010 với các mục tiêu và các chiến lược chung cụ thể như sau: - Phát triển ngành Dệt may theo hướng chuyên môn hóa nhằm tạo ra bước nhảy vọt về chất lượng sản phẩm. Tạo ra bước nhảy vọt về chất lượng sản phẩm. Tạo điều kiện cho ngành dệt may Việt Nam tăng trưởng nhanh, ổn định, bền vững và hiệu quả. Khắc phục những diểm yếu của ngành dệt may là thương hiệu của các doanh nghiệp còn yếu, mẫu mã thời trang chưa được quan tâm, công nghiệp phụ trợ chưa được phát triển, cung cấp nguyên phụ kiện vừa thiếu , vừa không kịp thời. - Lấy xuất khẩu làm mục tiêu cho phát triển của ngành, mở rộng thị trường xuất khẩu, đồng thời phát triển tối đa thị trường nội địa. Tập trung phát triển mạnh các sản phẩm công nghiệp hỗ trợ, sản xuất nguyên phụ liệu, giảm nhập siêu, nâng cao giá trị gia tăng của các sản phẩm trong ngành. - Phát triển ngành dệt may phải gắn với bảo vệ môi trường và xu thế dịch chuyển lao động nông nghiệp nông thôn. Di chuyển các cơ sở gây ô nhiễm môi trường vào các khu, cụm công nghiệp tập trung để tạo điều kiện xử lý môi trường. Chuyển các doanh nghiệp Dệt May sử dụng nhiều lao động về các vùng nông thôn, đồng thời phát triển thị trường thời trang Dệt May Việt Nam tại các đô thị và thành phố lớn. - Đa dạng hóa sở hữu và loại hình doanh nghiệp trong ngành dệt may, huy động mọi nguồn lực trong và ngoài nước để đầu tư phát triển Dệt May Việt Nam. Trong đó chú trọng kêu gọi những nhà đầu tư nước ngoài tham gia đầu tư trong nước còn yếu và thiếu kinh nghiệm. - Phát triển nguồn nhân lực cả về chất lượng và số lượng cho sự phát triển bền vững của ngành Dệt May Việt Nam. Trong đó, chú trọng đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề nhằm tạo ra đội ngũ doanh nhân giỏi, cán bộ, công nhân lành nghề nhằm tạo ra đội ngũ doanh nhân giỏi, cán bộ, công nhân lành nghề, chuyên sâu. 1.1.2 Các chỉ tiêu cơ bản ( theo QĐ 36-TTg) Ban hành ngày 10/03/2008 Tốc độ tăng trưởng Giai đoạn 2008-2010 Giai đoạn 2011-2020 Tăng trưởng sản xuất hàng năm 16-18% 12-14% Tăng trưởng xuất khẩu hàng năm 20% 15% Các chỉ tiêu chủ yếu trong chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020 như sau: Chỉ tiêu Đơn vị tính Thực hiện 2006 Mục tiêu toàn nghành đến 2010 2015 2020 1. Doanh thu Triệu USD 7.800 14.800 22.500 31.000 2. Xuất khẩu Triệu USD 5.834 12.000 18.000 25.000 3. Sử dụng lao động Nghìn người 2.150 2.500 2.750 3.000 4. Tỷ lệ nội địa hóa % 32 50 60 70 5.Sản xuất sản phẩm chính Bông xơ Xơ, sợi tổng hợp Sợi các loại Vải Sản phẩm may 1000 tấn 1000 tấn 1000 tấn Triệu m2 Triệu SP 8 - 265 575 1.212 20 120 350 1.000 1.800 40 210 500 1.500 2.850 60 300 650 2.000 4.000 1.2 Mục tiêu phát triển của công ty 1.2.1.Mục tiêu phát triển Năm 2008 công ty đặt mục tiêu duy trì tăng trưởng ở mức cao và bền vững, tối thiểu tăng được 15% so với năm 2007. Phấn đấu tăng giá trị SXCN, tăng kim ngạch xuất khẩu. Nâng cao chất lượng và sức cạnh tranh của sản phẩm để giữ vững và mở rộng thị trường. Quyết tâm khắc phục biến động phức tạp của thị trường, đẩy mạnh thị trường trong và ngoài nước, giữ vững thị trường hiện có, khai thác tìm kiếm thị trường mới với phương châm bám sát khách hàng truyền thống và không ngừng mở rộng thị trường mới. Kết hợp các kênh tiêu thụ trực tiếp cùng việc lựa chọn các đại lý mạnh trên thế giới để phân phối sản phẩm. Phát triển sản phẩm vài mành sẽ trở thành sản phẩm chủ lực trong tương lai và sẽ chiếm lĩnh được thị trường nước ngoài. 1.2.2.Xây dựng kế hoạch năm 2008 a. Định hướng chung Đưa mô hình công ty mẹ/con của tập đoàn VINATEX vào hoạt động ổn định, tạo ra những đổi mới căn bản nâng cao hiệu lực của công tác quản lý. Thực hiện chiến lược tăng trưởng thị trường gắn với hiệu quả. Khai thác tối đa năng lực sản xuất, bố trí hợp lý và sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động là đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật và công nhân lành nghề. Tìm giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu, chuyển dịch cơ cấu, chủng loại hàng hóa, phương thức sản xuất đối với thị trường Mỹ. Khai thác tốt các thị trường xuất khẩu hiện có, mở rộng thị trường mới. Nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí, hạn giá thành tăng khả năng cạnh tranh. Tăng cường hoạt động Marketing cho doanh nghiệp và sản phẩm. Tập trung đầu tư có trọng điểm theo hướng chuyên môn hóa, sản xuất những mặt hàng tương xứng với trình độ công nghệ của thiết bị đầu tư mới. Đẩy mạnh mở rộng ngành nghề kinh doanh theo hướng đa ngành nghề bằng cách tham gia mua cổ phần, trở thành cổ đông không chi phối với các lĩnh vực không phải dệt may, trở thành nhà đầu tư tài chính. b.Các chỉ tiêu kế hoạch cho năm 2008. Năm 2008 công ty xây dựng các chỉ tiêu: Tổng doanh thu : 275 tỷ, tăng 17-18% so với năm 2007 SXCN tăng 16-17% so với năm 2007 Sản phẩm vải mành sản xuất: 2,75 triệu tấn. Sản phẩm vải địa kỹ thuật : 10,5 triệu m2 Sản phẩm may mặc: 1,535 triệu m2. Kim ngạch xuất khẩu tăng 18-20% so với cùng kì năm trước, ước tính lợi nhuận cho năm 2008 là 3,4 tỷ đồng. 2. Các yêu cầu đặt ra đối với dịch vụ hậu cần vật tư của công ty. 2.1 Vận tải và giao nhận vật tư Công ty đặt ra các yêu cầu với hoạt động vận tải và giao nhận vật tư : - Hoàn thiện và nâng cao công tác dịch vụ vận tải. - Lựa chọn hãng vận tải uy tín và tính toán giảm tối đa các chi phí phát sinh trong quá trình thực hiện giao nhận vật tư. - Đào tạo và nâng cao trình độ logistics đến và tối ưu hóa quá trình vận tải. - Hoàn thiện hoạt động thuê vận tải đồng thời chuẩn bị đầu tư mua sắm trang thiết bị để thực hiện tự vận chuyển vật tư và hàng hóa. - Nâng cao trình độ quản lý khâu vận tải và giao nhận hàng hóa. 2.2 Dịch vụ chuẩn bị tài chính cho mua sắm vật tư. Đây là vấn đề khó khăn nhất đối với doanh nghiệp hiện nay. Do quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng được mở rộng cho nên nhu cầu tài chính cho mua sắm vật tư càng tăng nhanh. Yêu cầu đặt ra đối với khâu chuẩn bị tài chính là: - Nắm chắc kế hoạch mua sắm vật tư để chuẩn bị số lượng vốn cần thiết một cách nhanh chóng kịp thời và chủ động. - Quản lý tài chính phải được thực hiện chặt chẽ và minh bạch, đảm bảo lượng tiền không bị thất thoát và phản ánh được đúng tình hình hoạt động của công ty. - Thiết lập các mối quan hệ với ngân hàng và các nguồn cho vay cũng như các doanh nghiệp cung ứng vật tư để được hưởng những ưu đãi về tài chính. 2.3 Dịch vụ kho hàng bảo quản Yêu cầu cơ bản trong dịch vụ kho hàng là chuẩn bị đầy đủ các điều kiện cho tiếp nhận và bảo quản vật tư hàng hóa về kho của công ty. Công tác giao nhận phải diễn ra nhanh chóng và chính xác. Nâng cao tính hiện đại của kho hàng, mua sắm và trang bị thêm các thiết bị cho bảo quản vật tư được đảm bảo, giảm mức hao hụt hàng hóa đến mức thấp nhất. Nâng cao trình độ của cán bộ kho trong bảo quản vật tư hàng hóa, nâng cao chất lượng kho hàng của công ty. Đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển vật tư hàng hóa. - Bố trí kho chứa phù hợp với yêu cầu bảo quản và yêu cầu của tổ chức vận động hàng hóa. - Sơ đồ hóa hệ thống kho chứa, đảm bảo việc tiếp nhận vật tư, chất xếp, xuất hàng theo kế hoạch thống nhất. - Có hệ thống giấy tờ, chứng từ, thẻ kho, đầy đủ hợp lý và chính xác các nghiệp vụ kho. - Bố trí cán bộ làm công tác kho có các phẩm chất phù hợp tuân thủ nghiêm ngặt kỷ luật tác nghiệp kho. 2.4 Dịch vụ định mức tiêu dùng nguyên vật liệu Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu thường xuyên thay đổi, do trình độ khoa học công nghệ và công nghệ sản xuất luôn được cải tiến. Yêu cầu đặt ra cho hoạt động định mức tiêu dùng nguyên vật liệu tại công ty là: -Thực hiện xây dựng các định mức khoa học và nâng cao tính chính xác, tính hợp lý của mức tiêu dùng vật tư. -Xây dựng mức thường xuyên cho các sản phẩm, phù hợp với các dây chuyền công nghệ mới. -Hoạt động xây dựng mức phải được thực hiện trên các cơ sở khoa học kỹ thuật. II. Phương hướng phát triển dịch vụ hậu cần vật tư cho sản xuất của công ty Cổ phần Dệt Công nghiệp Hà Nội. 1.Phương hướng chung cho toàn công ty Công ty đang trong giai đoạn phát triển mạnh, trong mục tiêu phát triển chung công ty có phương hướng cụ thể cho hoạt động hậu cần. Tiếp tục đẩy mạnh sản xuất kinh doanh của công ty thông qua việc duy trì công suất 100% của hai công nghệ dệt vải mành và dệt vải địa kỹ thuật, tăng công suất và đưa vào ứng dụng các dây chuyền mới trong sản xuất vải không dệt. Tập trung vào marketing cả đầu ra và đầu vào, chú trọng công tác quản lý tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp với thị trường trong và ngoài nước. Tích cực tìm kiếm những khách hàng mới tiêu thụ trên thị trường thế giới. Mở rộng khách hàng, mở rộng quy mô sản xuất Không ngừng đầu tư đổi mới trang thiết bị, duy trì và nâng cao môi trường làm việc thân thiện, phát huy các sáng kiến, cải tiến, đảm bảo nâng cao thu nhập và các khoản phúc lợi xã hội cho người lao động. Đảm bảo cho sản xuất được tiến hành liên tục và ổn định, đúng theo kế hoạch sản xuất. Đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ hậu cần vật tư và hoàn thiện các nghiệp vụ vận tải và giao nhận vật tư, bảo quản vật tư và cấp phát vật tư trong doanh nghiệp. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu, sử dụng nguyên vật liệu đầu vào tiết kiệm với mức năm sau cao hơn năm trước. - Nâng cao chất lượng cung ứng vật tư đầu vào, đảm bảo cung cấp đủ những nguyên vật liệu chủng loại mới phát sinh do cải tiến kỹ thuật cuả sản xuất hay cho sản phẩm mới. - Tập trung đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ của đội ngũ công nhân tham gia vào quá trình cung ứng vật tư. Đây là phương hướng về nhân lực chủ yếu góp phần cho việc nâng cao hiệu quả của hoạt động mua sắm vật tư . Đẩy mạnh công tác chuẩn bị tài chính cho mua sắm vật tư của doanh nghiệp, minh bạch hóa các chỉ tiêu tài chính, quản lý hiệu quả dòng tiền sử dụng trong kinh doanh và tăng số vay quay của vốn lưu động. Đẩy mạnh nghiên cứu thì trường. Tiến hành hoạt động giao dịch và đàm phán nhằm mục đích giảm giá mua vật tư kỹ thuật. Thực hành tiết kiệm trong sản xuất và tiêu dùng vật tư kỹ thuật. Bảo dưỡng bảo trì máy móc thường xuyên để luôn đảm bảo cho máy móc làm việc hết công suất mang lại hiệu quả cao cho sản xuất. Giảm tối thiểu các chi phí phát sinh trong quá trình thu mua vận chuyển và giao nhận hàng hóa. 2.Phương hướng cụ thể cho từng bộ phận. 2.1 Phòng nghiên cứu thị trường Hoàn thiện các hoạt động và nghiệp vụ nghiên cứu thị trường các nhà cung ứng đầu vào cho công ty, nhằm mục đích lựa chọn được cho doanh nghiệp nhà cung ứng tốt nhất. Phòng nghiên cứu thị trường tiến hành nghiên cứu các nhà cung ứng dịch vụ vận chuyển, cung cấp tài liệu giúp cho phòng sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu lựa chọn và thực hiện kí kết các hợp đồng vận tải cho vận chuyển và giao nhận vật tư. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước, xây dựng các căn cứ đánh giá và xác nhận chính xác các nguồn tin của các đơn vị cung ứng. 2.2 Phòng xây dựng kế hoạch mua sắm vật tư. Phương hướng phát triển cho phòng xây dựng kế hoạch mua sắm vật tư được xây dựng dựa vào nhu cầu thiết yếu của sản xuất. Yêu cầu chung với phòng xây dựng kế hoạch mua sắm vật tư phải xây dựng kế hoạch mua sắm khả thi phù hợp yêu cầu sản xuất và linh hoạt kịp thời đáp ứng được nhu cầu trong quá trình thay đổi sản xuất kinh doanh của công ty. Nắm được toàn bộ hoạt động sử dụng vật tư tại công ty, những biến động trên thị trường kịp thời đưa ra những biện pháp khắc phục. Luôn hoạt động trong trạng thái chủ động và đạt hiệu quả cao, khẳng định được vai trò của phòng trong toàn bộ quá trình mua sắm vật tư. 2.3 Phòng quản lý sản xuất và phòng quản lý kỹ thuật Mỗi phòng ban làm đúng các nhiệm vụ và hoàn thành kế hoạch được giao. Phòng quản lý sản xuất không ngừng giám sát mọi hoạt động sử dụng vật tư tại tất cả các xí nghiệp của công ty. Thực hiện đánh giá hiệu quả của việc sử dụng vật tư và mức độ tiết kiệm vật tư trong quá trình sản xuất và kinh doanh. Phòng quản lý sản xuất đảm bảo cho kế hoạch sử dụng vật tư được tiên hành đúng theo kế hoạch đã xây dựng, giám sát hoạt động sản xuất, phát hiện và sử lý các trường hợp vi phạm sử dụng lãng phí vật tư của cải của doanh nghiệp. Phòng quản lý kỹ thuật đẩy mạnh hoàn thiện hoạt động xây dựng các định mức tiêu dùng vật tư, tiến hành xây dựng lại mức tiêu dùng cho từng chủng loại vật tư theo từng quý và từng năm, giám sát và quản lý hoạt động thực hiện mức tại các xí nghiệp. Tổ chức hoạt động kiểm tra công suất máy móc thiết bị tại các xí nghiệp, đảm bảo cho máy móc hoạt động hết công suất và tu sửa đúng chu kì và kế hoạch. III. Giải pháp phát triển dịch vụ hậu cần vật tư cho sản xuất của công ty Cổ phần dệt Công nghiệp Hà Nội. 1.Các giải pháp công ty xây dựng để thực hiện mục tiêu đề ra 1.1.Công tác nghiên cứu thị trường nguyên vật liệu đầu vào phải được tiến hành cụ thể, chủ động, nhạy bén và linh hoạt hơn. Chú trọng nghiên cứu các dịch vụ liên quan đến mua bán vật tư cho sản xuất. Công tác nghiên cứu thị trường của công ty cần được quan tâm và chú ý đẩy mạnh ở các mặt sau: Chuyển hướng nghiên cứu thị trường sang các thị trường cung ứng trọng điểm, và thị trường nội địa như : thị trường Hàn Quốc, Trung Quốc, thị trường Nhật Bản…thị trường than và hóa chất trong nước. Hiện nay Trung Quốc hiện đang là đối thủ mới, vững mạnh cạnh tranh với công ty. Mối quan hệ chính trị của Việt Nam- Trung Quốc hiện nay rất tốt là môi trường cho mở rộng và phát triển mối quan hệ cung ứng của cả hai nước trong thời gian tới. Tận dụng mọi nguồn thông tin để tìm kiếm các nhà cung ứng mới đối với những loại vật tư chỉ có một vài nhà cung ứng và giá thành cao để tìm kiếm cơ hội giảm giá thành mua sắm và tăng sức cạnh tranh về giá cho sản phẩm sản xuất ra. Đào tạo đội ngũ nhân viên có năng lực về ngoại ngữ, giao dịch quốc tế, trong trường hợp cán bộ chưa đáp ứng được yêu cầu của công tác nghiên cứu thị trường. Chú trọng quan tâm đến các thị trường dịch vụ của các yếu tố có liên quan đến việc cung cấp nguyên vật liệu như: Thị trường vận chuyển và giao nhận, thị trường bảo hiểm vận chuyển, dịch vụ kho vận… Đây là các yếu tố có tác dụng làm tăng thêm hiệu quả cho công tác hậu cần vật tư cho công ty. Chú trọng hơn vào nghiên cứu phát triển thị trường trong nước phù hợp với mục tiêu nội địa hóa thị trường đầu vào nhằm tối thiểu hóa chi phí đầu vào.Thực tế các nhà cung ứng trong nước có nhiều ưu điểm hơn hẳn các nhà cung ứng ở nước ngoài, giá cả rẻ hơn, thủ tục thanh toán đơn giản không phải qua thủ tục hải quan, không phải thanh toán ngoại tệ, vận chuyển đơn giản nhanh chóng, quá trình giao dịch và đàm phán thuận tiện hơn, việc giải quyết các vấn đề phát sinh trong mua bán và giao nhận được giải quyết nhanh chóng. Thực hiện nội địa hóa sản phẩm đầu vào sẽ giúp cho công ty tiết kiệm được một khoản chi phí đầu vào khá lớn đặc biệt từ vận chuyển và giao nhận vật tư. Xây dựng và củng cố thêm các trang thiết bị hiện đại, tin học hóa cho quá trình nghiên cứu thị trường. Trang bị cơ sở vật chất cũng như các điều kiện cần thiết cho tìm hiểu và phân tích thị trường, xây dựng đội ngũ cán bộ nghiên cứu nhạy bén có khả năng phân tích và đánh giá thị trường kinh doanh . 1.2Đẩy mạnh và hoàn thiện hơn nữa công tác dịch vụ vận tải cho hậu cần vật tư cho sản xuất của công ty. Phát triển dịch vụ vận chuyển và giao nhận thông qua lựa chọn nhà cung ứng cung cấp dịch vụ. Công ty thực hiện các hoạt động tính toán bài toán vận tải, có phương án kết hợp giữa vận chuyển hai chiều, một chiều vận chuyển vật tư về kho của doanh nghiệp và chiều còn lại là vận chuyển sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp đến nơi tiêu thụ. Nghiên cứu và thiết lập quan hệ làm ăn, hợp tác tin tưởng với các hãng vận tải uy tín trên thế giới và trong nước. Tối thiểu hóa chi phí vận chuyển bằng cách lựa chọn các nhà cung ứng dịch vụ này trong nước, chuyển việc mua theo giá CIF thành mua theo giá FOB để có thể tự thuê phương tiên vận tải quốc tế, như vậy sẽ giúp cho công ty chủ động trong giao nhận và tiết kiệm được chi phí thuê tàu, thuê xe. Tuy nhiêm đây thực sự là vấn đề khó khăn trong khi các nhà kinh doanh dịch vụ logistics trong nước không có khả năng chuyên chở quốc tế đặc biệt bằng đường thủy, các nhà vận tải đa quốc gia uy tín việc kí kết các hợp đồng vận tải rất phức tạp, và đặc biệt khi có vấn đề phát sinh việc giải quyết rất khó khăn và tốn nhiều thời gian. Công ty có xu hướng sử dụng trung gian thương mại trong việc thiết lập quan hệ vận tải và giao nhận với các hãng vận tải quốc tế. 1.3Hoàn thiện công tác dịch vụ chuẩn bị tài chính cho hoạt động mua vật tư cũng như quản lý nguồn tài chính trong toàn công ty. Công tác này cần được chú trọng và phát triển hơn trong tương lại để có thể đáp ứng được nhu cầu vốn cho tiêu dùng mua sắm vật tư. Đẩy nhanh vòng quay và khả năng sinh lời của vốn đầu tư và các nguồn vốn huy động của công ty. Hoàn thiện công tác dịch vụ hậu cần chuẩn bị vật tư cho sản xuất thông qua mua sắm vật tư, ngày càng đảm bảo về mặt tiến độ, kịp thời. Công tác chuẩn bị tài chính phải bám sát theo kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch mua vật tư của công ty. 1.4Quản lý vật tư trong nội bộ và quản lý dự trữ cho tiêu dùng vật tư. Tổ chức phối hợp hoạt động của các phòng ban trong quá trình hoạt động theo nguyên tắc đảm bảo các bộ phận hoạt động tốt và cả bộ máy hoạt động tốt. Công ty có các quyết định mới trong quản lý vật tư nội bộ và quản lý dự trữ cho tiêu dùng vật tư. Các định mức dự trữ hàng tồn kho được tính toán để ngày càng tối ưu, giảm các chi phí trong khâu bảo quản và dự trữ hàng tồn kho. Hoạt động chuẩn bị cho tiêu dùng vật tư hầu như đáp ứng được nhu cầu sản xuất, tuy nhiên do công nghệ mới được đưa vào áp dụng cho nên việc nắm vững các loại vật tư mới cần cho sản xuất tại các dây chuyền này còn gặp nhiều khó khăn. Công tác chuẩn bị đầu vào cho sản xuất của các xí nghiệp cần được nâng cao hơn nữa ở mức độ cao hơn, luôn đảm bảo kịp thời về mặt thời gian và số lượng chất lượng vật tư. Cần có sự hợp tác tốt hơn giữa hai phòng phòng sản xuất và quản lý sản xuất trong công tác chia sẻ thông tin quản lý tồn kho tại các công đoạn của quá trình sản xuất. Phòng quản lý sản xuất sau khi lập kế hoạch về dự trữ nguyên vật liệu phải có hạng mục riêng tồn kho theo các công đoạn. Việc tính toán kỹ các định mức dự trữ sẽ góp phần giảm chi phí về nguyên vật liệu Công ty ban hành một loạt các tài liệu và sổ sách mới với các khoản mục cụ thể cho việc quản lý vật tư trong kho. Với hệ thống sổ sách quản lý mới đảm bảo hoạt động quản lý và tính toán các đính mức cấp phát vật tư và dự trữ chính xác hơn. 1.5.Đàm phán và giao dịch với các nhà cung ứng 1.5.1Với các đối tác trong nước Trong giao dịch và đàm phán kí kết hợp đồng đi vào việc thỏa thuận những điều kiện mà công ty có thể tận dụng để giảm chi phí như: giá cả hàng hóa, thời gian thanh toán, các ưu đãi về tài chính và phương thức thanh toán. Kéo dài thời gian thanh toán giúp công ty có lợi thế về mặt tài chính trên nguồn vốn chiếm dụng có thể đầu tư vào các hoạt động khác Xây dựng quan hệ làm ăn tin tưởng, lâu dài hợp tác hai bên cùng có lợi. Tìm hiểu thêm các nhà cung ứng mới với nhiều điều kiện và chất lượng cao, luôn thực hiện mua tại ít nhất hai nhà cung ứng cho mỗi loại vật tư để luôn giành thế chủ động, tránh sự phụ thuộc và bị ép giá từ phía các nhà cung ứng. Đẩy mạnh thực hiện các dự án liên doanh xây dựng nhà máy sản xuất các loại nguyên vật liệu như tơ sợi cho sản xuất của doanh nghiệp. Với các nhà cung ứng trong nước cần phải tiến hành nội địa hóa thông qua các hình thức liên doanh liên kết, đầu tư và hỗ trợ tài chính. 1.5.2 Với các nhà cung ứng nước ngoài Tiến hành giao dịch đàm phán nhằm mục đích giảm thiểu các chi phí trong mua bán và giao nhận. Quan tâm đến việc lựa chọn phương thức thanh toán hợp lý nhất, lựa chọn đồng tiền thanh toán là ngoại tệ theo hướng biến động có lợi cho Việt Nam, các điều kiện thanh toán nên mua vật tư theo giá CNF để doanh nghiệp có thể chủ động trong việc lựa chọn hãng vận tải và bảo hiểm cho chuyến hàng., thời gian thanh toán cần được đàm phán kéo dài vì hiện nay hầu như công ty đều thanh toán cho nhà cung ứng ba ngày sau khi giao hàng, đây là thời gian thanh toán tương đối ngắn có ảnh hưởng không tốt đến công ty khi hoạt động chuẩn bị tài chính bị bế tắc và không đảm bảo đúng thời gian và tiến độ. 1.6. Tin học hóa công tác lập kế hoạch và các công cụ quản lý khác trên cơ sở cung cấp thêm cơ sở vật chất hiện đại và đào tào đội ngũ chuyên viên trong áp dụng khoa học công nghệ tin học hóa . Công ty tiến hành mua sắm và lắp đặt máy tính cho tất cả các phòng ban chức năng của công ty. Thực hiện kết nối mạng nội bộ và mạng internet toàn cầu. Hiện nay trong toàn công ty có khoảng hai mươi máy tính có kết nối mạng. Mua và sử dụng các phần mền quản lý như phần mền kế toán, phần mền quản lý khách hàng. Phát triển tin học ở mức độ cao các phòng ban có thể trao đổi dữ liệu cho nhau thông qua mạng nội bộ của công ty, có chương trình phần mền riêng phân nhánh cụ thể đến từng bộ phận để cập nhật và quản lý. Áp dụng tin học hóa vào mọi hoạt động của công ty nói chung và quá trình đảm bảo nguyên vật liệu đầu vào nói riêng là một sự đầu tư thích đáng cả về tài chính và nguồn nhân lực. Thời gian tiến hành cũng đòi hỏi hàng năm công ty phần mền cần có thời gian để tiến hành khảo sát, cài đặt chạy thủ và điều chỉnh chương trình, hướng dẫn nhân viên của công ty sử dụng các trang thiết bị và phần mền hoàn thiện trước khi áp dụng thống nhất trong toàn doanh nghiệp. Việc tin học hóa sẽ giúp cho nhân viên nắm bắt nhanh nhu cầu nguyên vật liệu để lên kế hoạch mua nguyên vật liệu đồng thời có sự chuẩn bị trong công tác dịch vụ hậu cần. Với hệ thống thông tin đã có phòng mua hàng có thể có được số liệu về tình hình kế hoạch cũng như thực hiện kế hoạch sử dụng nguyên vật liệu để từ đó có những quyết định về kế hoạch mua nguyên vật liệu một cách chính xác nhất. Theo dõi và quản lý việc sử dụng nguyên vật liệu tại các phân xưởng chính xác và nhanh chóng, có thể theo dõi tình hình cấp phát nguyên vật liệu và tình hình sử dụng vật tư một cách chủ động kịp thời mà không cần sử dụng báo cáo giấy tờ như hiện nay. Công ty kiểm soát được toàn bộ hoạt động mua vật tư và thanh toán kịp thời, giúp lãnh đạo có các thông tin để quản lý và đánh giá tình hình hoạt động của công ty. 1.7.Nâng cao năng suất lao động của nhân viên trong công ty nói chung và của bộ phận hoạt động đảm bảo nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất nói riêng Năng suất lao động là chỉ tiêu chủ yếu cho thể hiện mối tương quan giữa chi phí lao động và kết quả do các thành quả lao động, chất lượng hoàn thành công việc đem lại. Tại công ty cổ phần Dệt Công nghiệp Hà Nội yếu tố con người luôn được coi là yếu tố cốt lõi trong toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.Không ngừng nâng cao năng suất lao động để góp phần nâng cao hiệu quả của hoạt động đảm bảo nguyên vật liệu đầu vào, duy trì và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra trong hoàn cảnh hiện nay. Nâng cao năng suất lao động của công nhân đòi hỏi bản thân các cá nhân phải nỗ lực phấn đấu và công ty có nhiều chính sách và cơ cấu nhân sự việc làm phù hợp trong bộ phận đảm bảo nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất của công ty. +Thực hiện các chính sách tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi xã hội khuyến khích nhân viên làm việc trong toàn công ty nói chung và cán bộ nhân viên trong các bộ phận đảm bảo vật tư và các dịch vụ hậu cần vật tư. +Cải thiện chính sách tiền lương đặc biệt là trong mức lương khởi điểm cho từng loại lao động, linh hoạt điều chỉnh các mức lương để thu hút lao động có trình độ và tay nghề cao. +Thực hiện bổ nhiệm thăng chức và tổ chức cán bộ quản lý: với hoạt động này công ty nhằm mục đích tạo ra cơ hội thăng tiến cho nhân viên, tạo động lực làm việc hết mình và cố gắng của cán bộ nhân viên trong khâu dịch vụ hậu cần vật tư. +Tiến hành mở các lớp đào tạo ngắn hạn: để bổ sung cập nhật kiến thức và thông tin mới, những kỹ năng nghiệp vụ mới cho người lao động về kỹ thuật nghiệp vụ ngoại thương, giao nhận, bảo quản, vận chuyển… + Thường xuyên có những hoạt động khuyến khích và tạo điều kiện cho các thành viên tự nâng cao khả năng ngoại ngữ, kỹ năng chuyên môn, đặc biệt là nhân viên mua hàng và nhân viên thanh toán quốc tế. 1.8.Công ty thực hiện các biện pháp giảm chi phí nguyên vật liệu trong giá thành sản phẩm. Trước hết trong hoạt động này là chính sách sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu đầu vào tại các xí nghiệp sản xuất của công ty, thực hành tiết kiệm chống lãng phí và khuyến khích nghiên cứu các biện pháp giảm mức tiêu dùng vật tư, cũng như các biện pháp cải tiến kỹ thuật với các nhân viên kỹ thuận của công ty. Tăng cường công tác tuyên truyền giáo dục công nhân có ý thức sử dụng tiết kiệm vật tư, đề ra các mức khen thưởng và phạt vật chất cụ thể, kiểm soát chặt chẽ định mức sử dụng vật tư hạn chế sản phẩm sai hỏng. Tăng thêm các nhà cung ứng dịch vụ vận tải trong và ngoài nước để có giá vận chuyển cạnh tranh hơn, doanh nghiệp chủ động hơn trong công tác vận chuyển và giao nhận vật tư. 2. Giải pháp chuyên ngành 2.1 Đầu tư phát triển dịch vụ vận tải và giao nhận Nâng cao trinh độ các nghiệp vụ giao nhận , vận tải, dịch vụ chuẩn bị tài chính, các dịch vụ hậu cần đến của nhân viên của công ty. Lựa chọn loại hình vận tải hợp lý khoa học, kết hợp vận tải đa phương thức. Nâng cao trình độ logistics cho các hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải, tối ưu hóa quá trình vận tải. Thực hiện cả hai cách thức vận tải , thuê vận tải trong vận chuyển vật tư về kho của doanh nghiệp,. tự vận tải vật tư đến các xí nghiệp sản xuất của doanh nghiệp. 2.2 Dịch vụ bảo quản và dự trữ vật tư tại kho Tăng tính hiện đại tại các kho hàng bằng cách trang bị các thiết bị bảo quản nhằm đảm bảo cho quá trình dự trữ vật tư giảm hao hụt mất mát và giữ nguyên chất lượng các loại vật tư . Tăng chất lượng các kho hàng của doanh nghiệp thông qua công tác chuẩn bị các điều kiện tốt nhất cho bảo quản và tiếp nhận vật tư về số lượng và chất lượng. 2.3 Chuẩn bị tài chính và thanh toán Phát triển các hình thức thanh toán, thực hiện thanh toán quốc tế bằng các hình thức thanh toán qua L/C, D/P, TT… Đa dạng hóa thời hạn thanh toán: lựa chọn thanh toán trả trước, trả ngay hoặc trả sau. Đàm phán để kí kết được các hợp đồng trả sau có lợi cho công ty. Nâng cao trình độ lập bộ chứng từ thanh toán quốc tế, các thủ tục hải quan và thủ tục tại các kho ngoài quan để đẩy nhanh quá trình đưa hàng hóa về doanh nghiệp tiết kiệm chi phí lưu kho, lưu bãi. Tăng cường hoàn thiện các nghiệp vụ kiểm tra, giám định và các thủ tục hải quan về mặt hàng kinh doanh, trên cơ sở xây dựng uy tín của công ty, trình độ tổ chức kinh doanh. 2.4 Hoạt động xây dựng định mức tiêu dùng nguyên vật liệu tại công ty phải được tiến hành liên tục, ngày càng nâng cao mức độ chính xác và khoa học của các mức tiêu dùng vật tư. Đầu tư trang thiết bị hiện đại phục vụ việc tính toán, theo dõi hoạt động mua và sử dụng vật tư để kịp thời điều chỉnh định mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho phù hợp. 3. Đề xuất một số giải pháp cho phát triển dịch vụ hậu cần vật tư cho sản xuất của công ty 3.1 Kiến nghị với cơ quan nhà nước Chính phủ cần tạo môi trường cho phát triển dịch vụ Logistics, tạo môi trường đầu tư, ổn định hấp dẫn cho nhà đầu tư nước ngoài đầu tư phát triển các dịch vụ logistics. Tạo sự ổn định và đồng bộ trong hệ thống pháp luật, rà soát lại các văn bản pháp luật và có các biện pháp hữu hiệu bảo đảm hiệu lực thực hiện của các điều luật. Thực hiện các dự án xây dựng đường giao thông thuận tiện và tiến hành quy hoạch các công trình nhanh chóng, thiết thực và chặt chẽ. Đơn giản hóa thủ tục giấy tờ hải quan tạo điều kiện cho buôn bán trao đổi diễn ra nhanh chóng và thuận tiện, làm giảm thời gian hàng hóa phải nằm tại các kho hải quan, đẩy nhanh quá trình lưu thông hàng hóa trong và ngoài nước. 3.2 Kiến nghị một số giải pháp với công ty Cổ phần dệt công nghiệp Hà Nội + Phát triển hoạt động xây dựng định mức có khoa học và tiên tiến các định mức tiêu hao vật tư, nhiên liệu, định mức sử dụng điện nước, điện thoại…do đây là công cụ kiểm tra kiểm soát chi phí và tiết kiệm trong quá trình sản xuất. +Phát triển các dịch vụ vận chuyển và giao nhận vật tư bằng các biện pháp giảm chi phí vận tải: lựa chọn phương tiện vận tải tối ưu đáp ứng nhu cầu vận chuyển, giá cước rẻ. Tiến hành gọi thầu cung cấp dịch vụ vận chuyển, lựa chọn người vận tải với chi phí thấp và đảm bảo chất lượng hàng hóa vận chuyển. Đầu tư mua sắm một số phương tiện vận chuyển để có thể chủ động trong một số trường hợp khẩn cấp, mua sắm vật tư có tính đến tính khả thi của các phương án mua sắm. + Phát triển các dịch vụ kho bãi, và chuẩn bị cho tiêu dùng vật tư nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả của quá trình hậu cần vật tư. Tối ưu hóa quá trình cung cấp hàng hóa trong lĩnh vực dự trữ. KẾT LUẬN Mọi doanh nghiệp khi tham gia vào quá trình kinh doanh trên thị trường đều phải thực hiện hai hoạt động mua và bán. Mua các yếu tố đầu vào và bán các thành phẩm hàng hóa đầu ra. Hoạt động mua sắm các yếu tố đầu vào có ý nghĩa quan trọng trong việc đảm bảo đầu ra cho sản xuất. Hiện nay khi dịch vụ logistics đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ việc các doanh nghiệp đầu tư phát triển các dịch vụ hậu cần trong sản xuất mua sắm vật tư là một biện pháp tích cực và hiệu quả có thể giúp các doanh nghiệp giảm các chi phí kinh doanh. Hiện nay Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp tham gia vào thị trường cần không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh. Nâng cao hiệu quả các hoạt động hậu cần vật tư , phát triển mạnh các dịch vụ hậu cần góp phần nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động cần nhận thức được rõ vấn đề này và có các biện pháp phát triển phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp mình. Nhà nước cũng cần có các biện pháp tạo điều kiện cho sự phát triển các dịch vụ. Mở rộng các mối quan hệ kinh tế quốc tế, phát triển kinh doanh trong phạm vi đa quốc gia. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình “Thương mại doanh nghiệp”, chủ biên GS.TS Đặng Đình Đào Giáo trình Kinh tế thương mại Giáo trình Kinh doanh kho và bao bì Tạp chí Thương mại Tạp trí Kinh tế phát triển Chuyên đề nghiên cứu và phát triển số 209/08, số 107/07 Cổng thương mại điện tử Bộ kế hoạch và đầu tư Trang Website: Số liệu tại phòng Sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu, phòng kế toán, phòng Quản lý sản xuất tại công ty Cổ phần dệt công nghiệp Hà Nội Logistics khả năng ứng dụng và phát triển trong kinh doanh –Nhà xuất bản giao thông vận tải. Vận tải đa phương thức quốc tế, nghị định 125 của chính phủ ban hành tháng 10/2003 Logistics những vấn đề cơ bản, Nhà xuất bản thống kê-Thành phố Hồ Chí Minh, quý 4/2003 Luật thương mại Việt Nam MỤC LỤC

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docPhát triển các hoạt động dịch vụ hậu cần vật tư cho sản xuất của công ty Cổ phần dệt Công nghiệp Hà Nộ.DOC
Luận văn liên quan