Quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp và Nghệ thuật quản trị sự thay đổi của Lee Kun Hee

buộc phải thay đổi nhằm phản ứng lại với một vài sựkiện diễn ra trong môi trường bên ngoài và bên trong. Những thay đổi chiến lược của các đối thủcạnh tranh hay những khám phá công nghệ và khoa học mới là các ví dụ về các tác động của môitrường khiến tổ chức thực hiện những thay đổi phản ứng lại.Thay đổi phản ứng lại có thể được thực hiện dần dần hoặc là triệt để. - Thay đổi đón đầu: Thay đổi này xuất hiện khi các nhà quản trị thực hiện những thay đổi cho tổ chức nhằmđón trước những sự kiện sắp xảy ra hoặc khi tổ chức bước vào chu kỳ đầu của một xuhướng mới. Các tổ chức vận hành tốt luôn tìm kiếm cách ưu việt hơn để thực hiện công việcnhằm luôn giữ vị trí dẫn đầu trong cạnh tranh. Họ thường thực hiện những cải thiện vềcông nghệ, và thiết lập những tiêu chuẩn mới để gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Trang8 Nhận thức về quản trị sự thay đổi Chủ thể quản trị sự thay đổi Trong tổ chức, nhà quản trị là người đứng đầu, điều hành mọi hoạt động. Vì thế, chủ thể quản trị sự thay đổi là các nhà quản trị. Do vậy, vai trò của nhà quản trị là người đề xuất, cổ vũ, xúc tác, kích thích sự thay đổi; là người liên kết các nguồn lực cho sự thay đổi; đồng thời, là người duy trì sự ổn định trong tổ chức. Nhà quản trị giỏi luôndự đoán trước những thay đổi, nhận biết sự thay đổi sớm hơn các nhân viên của họ. Họ phải tính toán chi phí cho việc thực hiện sự thay đổi; xác định mức độ khả thi; tìm cách tốt nhất cập nhật thông tin đầy đủ, kịp thời cho nhân viên; chuẩn bị tinh thần cho nhân viên của mình, giúp họ phối hợp thực hiện tốt sự thay đổi; tổ chức hậu cần và đảm bảo các công việc khác vẫn diễn ra bình thường. Chủ thể quản trị sự thay đổi còn có một vaitrò rất quan trọng là kiểm soát, điềuchỉnh quá trình thực hiện sự thay đổi và tiếnhành rút kinh nghiệm, đưa ra bài học cho lầnthực hiện tiếp theo. Để thực hiện tốt nhiệm vụ của chủ thể quảntrị sự thay đổi, cần phân loại chủ thể quản trịtheo các cấp: - Các nhà quản trị cấp cao: Là nhữngngười bao quát, điều hành, lãnh đạo mọi hoạtđộng của tất cả các bộ phận, các lĩnh vực của tổchức. Họ cũng là những người có vai trò chínhvà quan trọng nhất trong việc quản trị sự thayđổi của tổ chức. - Các nhà quản trị cấp trung: Họ là nhữngngười có vai trò trung gian. Vai trò của họ lànắm bắt những thay đổi của các bộ phận phíadưới, từ đó có những biện pháp để điều chỉnhkịp thời đối với những thay đổi thuộc phạm viquản lý của mình và hỗ trợ cấp trên trong quảnlý sự thay đổi của cả tổ chức. - Các nhà quản trị cấp cơ sở: Tuy họ lànhững người quản lý cấp thấp nhưng không thểphủ nhận vai trò rất quan trọng của họ. Đây lànhững người trực tiếp nắm bắt những thay đổixuất hiện trong lòng tổ chức, để có được sựđiều chỉnh hay thông báo cho cấp trên và kịpthời đưa ra những biện pháp điều chỉnh phùhợp, đồng thời vừa là cấp trực tiếp tổ chức thựchiện mọi nhu cầu của tổ chức. Trang9 Như vậy, chủ thể quản lý sự thay đổi, có vaitrò hết sức quan trọng, nó có thể làm thay đổidiện mạo của một tổ chức. Chức năng, nhiệm vụ của chủ thể quản trị sự thay đổi: ƒ Chức năng của chủ thể quản trị sự thay đổi: - Chức năng dự báo: Việc dự báo trước sự thay đổi sẽ giúp cho các chủ thể quản trị chủ động trước mọi tình huống, có thời gian chuẩn bị và đối phó kịp thời với mọi sự thay đổi. Đây là một chức năng rất quan trọng đối với chủ thểquản trị sự thay đổi nói chung và các nhà quản trị cấp cao nói riêng. - Chức năng lập kế hoạch: Lập kế hoạch là quá trình mà chủ thể quản trị xem xét sự thay đổi của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài; đánh giá các nguồn lực vốn có để xây dựng những kế hoạch mới phù hợp với điều kiện hiện tại, ứng phó kịp thời với sự thay đổi nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức cũng như cá nhân chủ thể quản trị đã đề ra. - Chức năng tổ chức: Giúp cho chủ thể quản trị tạo ra được chuỗi các hoạt động có tính tối ưu nhất, thích ứng với sự thay đổi một cách nhanh chóng, tổ chức hoạt động hiệu quả sẽ tạo ra được êkíp làm việc có năng suất, chất lượngcao. Việc sắp xếp lại cấu trúc tổ chức thường chỉ diễn ra trong giai đoạn quá độ, nhưng lại chiếm một vị trí quan trọng trong cả quá trình và thường được xem như là một cách thức tạo bầu không khí tiếp nhận sự thay đổi. Chức năngnày được thể hiện thông quacác hoạt động như: phân công, điều hành, giao quyền, thiết kế bộ máy làm việc. - Chức năng đánh giá: Khi có sự thay đổi, chủ thể quản trị phải đánh giá xu hướng và môi trường diễn ra sự thay đổi. Việc đánh giá lựa chọn phương án hợp lý nhất cho từng sự thay đổi dựa vào tình hình, đặc điểm của tổ chức là rất cần thiết. - Chức năng điều chỉnh: Sự thay đổi luôn diễn ra một cách liên tục, nên các kế hoạch cũng như phương án đưa ra không bao giờ là tối ưu, hay luôn đúng với mọi hoàn cảnh vì không ai có thể dự báo được chính xác hoàn toàn sự thay đổi diễn ra trong tương lai. Chủ thể quản trị cần phải cập nhật các thông tin liên quan tới sự Trang10 thay đổi để có những điều chỉnh hợp lý, phù hợp với từng hoàn cảnh, thời điểm diễn ra sự thay đổi. ƒ Nhiệm vụ của chủ thể quản trị sự thay đổi - Chủ thể quản trị phải kiểm soát liên tục sựthay đổi từ bên ngoài. Đây là công việc nhằmgiúp cho nhà quản trị “đón đầu sự thay đổi”, thực hiện chức năng phân tích thông tin và dự báo kịp thời. - Chủ thể quản trị phải đốiphó được với mọi tình huống của sự thay đổi, xây dựng các kế hoạch, mục tiêu,phương án...cho quá trình thay đổi. Huy độngcác nguồn lực, tổ chức, bố trí, sắp xếp lại nhânsự cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể. - Chủ thể quản trị phải kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên trong nhằm xem hoạt động thay đổi có hiệu quả không. Phẩm chất và kỹ năng của chủ thể quản lýsự thay đổi ƒ Phẩm chất của chủ thể quản lý sự thay đổi - Hiểu rõ tổ chức:Nhà quản trịphải hiểu rõ tổ chức của mình. Đây làcơ sở cho nhà quản trị lãnh đạo tổ chức đi đúng hướng, đúng mục tiêu đề ra vàkịp thời điều chỉnh để thích ứng với những thayđổi trong tố chức. - Năng lực dùng người và quảnngười: Thể hiện ở phong cách quản lý, sự khéo léo tài tình trong việc dùng người, quản người. Để thànhcông, nhà quản trị cần phải hiểu nhân viên, quantâm đến họ, giao quyền, nhiệmvụ và giám sát họ. ƒ Kỹ năng của chủ thể quản trị sự thay đổi - Kỹ năng truyền đạt thông tin: Thông tin trong quản trị sự thay đổi phải luôn đảm bảo sự thông suốt thống nhất từ cấp cao đến các cấp cơ sở. Nhà quảntrị phải truyền đạt những ý tưởng củamình một cách rõ ràng dễ hiểu, có sức thuyết phục cao và nhanh chóng nhất cho người khác hiểu, để cùng nhau thựchiện tốt những ý tưởng đó. Do đó, sự thành thạo trong khảnăng giao tiếp bằng lời nói luôn là phẩm chất cầncó của một người lãnh đạo giỏi. - Kỹ năng giao tiếp: Giao tiếp là một nghệ thuật, nó thể hiện sự chinh phục khối óc và trái tim. Lời nói mà nhà quản trị lựa chọn có thể quyết định sự chấp nhận Trang11 hay từ chối thay đổi của nhân viên. Do vậy, lời nói khi giao tiếp phải khẳng định, quyết đoán và có trách nhiệm để bày tỏ sự hợp tác, đem lại lòng tin cho người nghe. - Kỹ năng lập kế hoạch:làmột nhiệm vụ và cũng là một kỹ năng đặc biệttrong nghệ thuật lãnh đạo của nhà quản trị. Lậpkế hoạch là một quá trình đòi hỏi sự chuyên tâmvà trình độ chuyên môn cao, nhà quản trị tầmcỡ thường đưa ra những chiến lược thay đổi mang tínhtầm cỡ, giúp tổ chức ngày càng phát triển. - Kỹ năng làm việc theo nhóm: Nhà quảntrị là người điều hành một tổ chức nên khả nănglàm việc theo nhóm là một kỹ năng bắt buộcđối với họ. Một nhà quản trị sự thay đổi thành công khôngchỉ nhờ năng lực của bản thân mà phần lớn lànhờ sự hợp tác của nhân viên. - Kỹ năng giải quyết tình huống: Có thểnói kỹ năng này là biệt tài của nhà quản trịtrong công tác quản lý. Sự nhanh nhẹn, linhhoạt khi xử lý tình huống quản lý sẽ giúp chosự thay đổi được diễn ra suôn sẻ và đạt kết quả như mong muốn. Các giai đoạn quản trị sự thay đổi Thiết lập các mục tiêu cụ thể Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các mục tiêu mà tổ chức muốn đạt được. Các mục tiêu này nên được trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục đích chung của công ty. Điều này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải được đảm bảo thông suốt để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể đang đi đúng hướng, đồng thời các mục tiêu lớn của công tykhông mâu thuẫn với nhu cầu của nhân viên. Tổ chức và lên kế hoạch Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi, nhà quản trịphải lên kế hoạch thiết kế, tái thiết kế và lịch trình cụ thể của sự thay đổi sẽ diễn ra trong thực tế, đảm bảo duy trì sự cân bằng giữa tầm nhìn bao quát và các hoạt động thường nhật của tổ chức.Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban hiện tại là yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến thành công của kế hoạch thay đổi nói chung, vì nó phản ánh Trang12 phần lớn năng lực lãnh đạo của nhà quản trị, giúp họ có thể uỷ thác trách nhiệm trong khi vẫn tiếp tục giám sát và kiểm soát các kết quả. Giao tiếp Việc cung cấp được lượng thông tin đầy đủ và kịp thời về các nội dung khác nhau rất cần thiết trong giai đoạn thay đổi. Các nhà quản trị cần đảm bảo rằng toàn bộ nhân viên trong công ty đã nắm bắt và hiểu rõ những gì mà họ muốn truyền tải. Các kênh thông tin càng đa dạng thì nguồn thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn, có độ tin cậy cao hơn và nhanh chóng dẫn đến hành động hơn. Động viên Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động. Các chuyên gia nhân sự cho rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh đạo – người “tiếp nhiên liệu” cho động cơ làm việc của họ - sẽ xác định công suất làm việc của cá nhân hay tập thể đó. Mọi thứ sẽ càng trở nên lý tưởng hơn, nếu có sự hợp tác trọn vẹn của tất cả những cá nhân, tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy trình thay đổi. Việc để các nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi - đặc biệt khi nó liên quan đến sự thay đổi lớn trong cấu trúc – sẽ giúp nhà quản trị giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý sự thay đổi. Phát triển nhân viên Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo của chương trình thay đổi cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình, khuyến khích mọi người tự thân phát triển. Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu quan trọng trong quá trình thay đổi, nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là những người góp phần vào thành công chung của công ty. Một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng vị trí công tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai. Sự Trang13 thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời gian và tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi. Đánh giá và phân tích Các nhà quản trị không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích cả các quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm tra từng cá nhân trong công ty. Mỗi nhân viên đều phải biết rõ về những thay đổi trong công việc hiện tại của họ, đồng thời họ cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi các công việc, nhiệm vụ mới. Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên được thiết kế phù hợp mục tiêu của công ty, trong khi vẫn động viên và khơi mở tính tự giác trong công việc của mỗi nhân viên. Nguyên nhân những hành động chống đối sự thay đổi, giải pháp hạn chế Rất ít các nỗ lực thay đổi tổ chức được hoạch định vận hành suôn sẻ như các nhàquản trị mong muốn. Hầu hết đều được thực hiện với một số sự chống đối. Vì vậy, để vượt qua và giải quyết thành công vấn đề này, các nhà quản trị phải dự phòng chặn tránh các phán ứng tiêu cực, nếu có thể. Các nhà quản trị thành công đều nhận thức được tại sao người ta phản đối sự thay đổi và cần phải làm gì để chế ngự những sự phản đối đó.Nhìn chung, các cá nhân, và đôi khi thậm chí cả tổ chức, đều có khuynh hướngchống đối lại sự thay đổi vì bốn nguyên nhân sau: Sự sợ hãi Nhà quản trị phải giúp các nhân viên không sợ sự thay đổi hoặc các hậu quả của nó. Cản trở thường gặp trong thay đổi tổ chức là sự miễn cưỡng của các nhân viên khi tổ chức yêu cầu họ thay đổi thái độ học hỏi những hành vi mới. Thậm chí ngay khi các nhân viên đã hiểu và chấp nhận là họ cần phải thay đổi, thì việc thực hiện nó cũng rất khó khăn do họ sợ những hậu quả. Trang14 Lợi ích đang được hưởng Sự sợ hãi thường đi liền với lo ngại về lợi ích đang được hưởng. Những ai đang được hưởng lợi lớn với những thứ đang tồn tại thường phản đối sự thay đổi. Sự hiểu lầm Người ta chống đối lại sự thay đổi khi họ không hiểu rõ tác dụng của nó. Nếukhông được quan tâm kịp thời, việc hiểu lầm và thiếu tin tưởng sẽ hình thành sự chống đối. Các nhà quản trị cấp cao phải giải thích rõ ràng định hướng mới của tổ chức và nó có ý nghĩa như thế nào đối với những người có liên quan. 1.4.1. Sự nghi ngờ Đó là khi các nhân viên nhìn thấy các nỗ lực thay đổi cũng đơn giảnnhư việc một nhà quản trị mới nỗ lực thể hiện danh tiếng của họ. Sự nghi ngờ xuất hiện và các nhân viên từ chối hỗ trợ những chương trình thay đổi khác. Không có sự hỗ trợ của nhân viên thì những nỗ lực thay đổi sẽ thất bại, và nó lại góp phần cho sự nghi ngờ.Tập hợp tất cả nhân viên để thảo luận một cách cởi mở về mục tiêu mới của doanh nghiệp và lợi ích của nhân viên có được sau quá trình thay đổi, là nền tảng để chế ngự sự sợ hãi, hiểu lầm, nghi ngờ của họ. PHẦN II: NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA LEE KUN HEE Giới thiệu khái quát về Sam Sung và Lee Kun Hee Quá trình hình thành và phát triển Samsung Khi mới được gây dựng vào năm 1938 dưới bàn tay của ông Lee Byung- chun – bố đẻ của ông Lee Kun-hee, Samsung (trong tiếng Hàn có nghĩa là “3 ngôi sao” và văn hóa nước này coi số 3 là con số may mắn) chỉ gồm 40 công nhân, chuyên buôn bán trái cây và cá khô. Thập niên 1960-1970, Samsung tham gia công Trang15 nghiệp xây dựng, trở thành một trong những nhà thầu chủ lực cho các công trình nhà nước. Tiếp đó, Samsung nhảy vào công nghiệp đóng tàu, hóa dầu, cơ khí nặng… Cho đến nay, Tập đoàn Samsung đã phát triển thành một mạng lưới 83 công ty, là tập đoàn kinh tế lớn nhất Hàn Quốc, đóng góp 15% kinh tế quốc gia và 20% xuất khẩu của cả nước. Các mốc phát triển của Samsung: - 1953: Lee Byoung Chul khởi sự công ty thương mại Samsung tại Daegu - 1958: Samsung bước vào lĩnh vực bảo hiểm. - 1963: Trung tâm thương mại Sinsegye được khai trương ở Kwanjou. - 1965: Samsung xuất bản tờ nhật báo Joong-Ang Ilbo. Ngày nay tờ báo này không còn thuộc công ty nữa. - 1969: Công ty điện tử Samsung thành lập. - 1974: Công ty hoá dầu và công nghiệp nặng Samsung thành lập. - 1976: Chính phủ Hàn Quốc trao giải thưởng về xuất khẩu cho công ty, là một phần của chương trình phát triển quốc gia. - 1977: Công ty xây dựng Samsung thành lập, và còn có thêm công ty đóng tàu Samsung. - 1982: Samsung tài trợ cho một đội bóng chày chuyên nghiệp. - 1983: Sản xuất con chip điện tử đầu tiên, RAM động 64k (DRAM) - Cho đến những năm cuối thập niên 1980, Samsung đã dồn mọi cố gắng vào ngành công nghiệp hoá dầu và điện tử. Đôi nét về Lee Kun Hee Trong quá trình phát triển, tên tuổi của Samsung chỉ thực sự được biết đến khi Lee Kun-hee nắm quyền điều hànhnăm 1987. Ông Lee Kun-Hee sinh ngày 09/01/1942, con trai thứ ba của nhà sáng lập Lee Byoung Chul. Ông từng tốt nghiệp kinh tế tại Đại học Waseda (Nhật Bản) và sau là học lấy bằng MBA tại Đại học George Washington (Mỹ). Thời thanh niên, Lee Kun-hee là cậu công tử nổi tiếng ăn chơi và Ông chỉ quan tâm tới doanh nghiệp Trang16 gia đình sau khi bố mất năm 1987. Từ đó, Lee Kun Hee Ông lên nắm quyền điều hành, thực hiện cuộc cách mạng cải tổ Samsung toàn diện. Năm 2008, sau gần 20 năm lãnh đạo Samsung, Lee Kun-hee bị khởi tố và buộc phải từ chức Chủ tịch tập đoàn, lĩnh án 3 năm tù treo với tội danh trốn thuế và giao dịch trái phiếu bất hợp pháp. Song với uy tín của mình, cuối năm 2009, Chính phủ của Tổng thống Lee Myung-bak đã ân xá đặc biệt, đưa ông tham gia Ủy ban Olympic quốc tế, giúp Hàn Quốc vận động và giành quyền đăng cai Thế vận hội mùa Đông 2018. Sau 2 năm ẩn dật, tháng 3/2010, Lee Kun-Hee đã quyết định trở lại điều hành Samsung trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu bị phủ bóng đen bởi cuộc khủng hoảng tài chính và Samsung đang đối mặt với cạnh tranh khốc liệt và những nguy cơ. Sự trở lại này của Lee được giới chuyên gia kỳ vọng sẽ tạo động lực tăng trưởng mới, giúp Samsung khôi phục lại vị thế của một tập đoàn hàng đầu thế giới. Về mức độ giàu có, theo tạp chí kinh tế toàn cầu Forbes, Lee Kun Hee là người giàu nhất Hàn Quốc trong suốt các năm 2009, 2010 và 2011. Năm 2009, tài sản của ông vào khoảng 3,9 tỷ USD và đến năm 2011 đã lên tới 8,6 tỷ USD. Nghệ thuật quản trị bằng thay đổi của Lee Kun Hee: “Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con bạn”. Trong 13 năm đầu tiên lãnh đạo tập đoàn (1979-1992), hầu hết những chiến lược kinh doanh của Lee Kun Hee đếu thất bại. Doanh thu của tập đoàn có tăng lên nhưng lợi nhuận lại giảm. Trong khi đó, báo cáo của các cố vấn người Nhật lại chỉ ra rằng: “Tập đoàn điện tử Sam Sung đang mắc bệnh Sam Sung. Đó là căn bệnh chi tiêu nhiều, làm việc không có kế hoạch, không triệt để, không cụ thể, không phân biệt được việc lớn việc nhỏ”; “Thời đại ngày nay là thời đại thiết kế nhưng nhân viên của Sam Sung chỉ quan tâm đến thiết kế thời trang chứ không hiểu gì về thiết kế công nghiệp hay thiết kế sản phẩm. Tập đoàn Sam Sung chưa hề lên kế hoạch cho sản phẩm khi sản xuất sản phẩm mới”.Những sản phẩm do Sam Sung sản xuất ra luôn nằm trong góc khuất của các cửa hàng điện tử tại các nước tiên tiến như Mỹ, Nhật... và phủ đầy bụi bẩn qua hàng chục năm. Hơn nữa, đó là tác phong không Trang17 chuyên nghiệp của nhân viên trong tập đoàn. Nhiều nhân viên ngang nhiên đậu xe ở bãi giữ xe dành cho khách hàng, tự tiện dùng dao cắt xén phụ tùng khi nó không khớp với máy giặt, định ăn cắp công nghệ của công ty khác và bị kiện ra tòa...Sam Sung lúc này dương như đang đứng bên bờ vực phá sản, không cón cách nào cứu vãn. Tuy nhiên, chỉ trong vòng vài năm sau, Lee Kun Hee đã biến tập đoàn ấy thành một doanh nghiệp mà cả thế giới phải chú ý. Và từ chỗ thất bại ông đã trở thành một giám đốc điều hành thành công rực rỡ. Bí quyết của Lee Kun Hee là: “Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con bạn.” Thay đổi nhận thức và tư duy Theo Lee Kun Hee, dù là con người hay tổ chức, nếu muốn tạo sư thay đổi thì trước hết phải thay đổi cách suy nghĩ. Ông từng nói: “Nguyên nhân khiến tôi tuyên bố chiến lược kinh doanh mới và tổ chức buổi tọa đàm (mà tôi gọi là “ đại hỏa tiễn trong chiến lược kinh doanh mới”) là vì tôi cần phải giải quyết gấp những vẩn đề cơ bản trong cơ cấu của tập đoàn và một vấn đề cơ bản khác – đó là thay đổi cách suy nghĩ.” Với quan niệm đó, trong thư chúc tết vào dịp đầu năm 1993, Lee Kun Hee đã gửi một thông điệp gây sốc cho nhiều người, đó là không thay đổi ngay lập tức thì tập đoàn Sam Sung sẽ bị phá sản. Sau đó, vào tháng 2 năm 1993, Lee Kun Hee đã đưa đoàn giám đốc sang Mỹ đến những của hàng có bày bán sản phẩm điện tử của nhiều nước và chỉ cho họ xem những sản phẩm của Sam Sung - Những sản phẩm từ lâu được xếp ở một góc của cửa hàng và phủ đầy bụi bẩn. Tháng 3 năm 1993, ông tiếp tục đưa doàn giám đốc sang Nhật cho họ nhìn thấy những điều tương tự như ở Mỹ và đã có một cuộc thảo luận với ban giám đốc suốt 12 giờ.Cũng trong thời gian này, ông thường xuyên đi về những nơi như London, Osaka, Fukuoka, Tokyo để tổ chức các buổi tọa đàm với thành viên ban giám đốc của tập đoàn. Trang18 Từ sau khi tuyên bố chiến lược kinh doanh mới ở Frankfurt, đến tháng 8 cùng năm (1993), ông đã chi khoảng 100 triệu đôla cho việc nghe giảng trong 68 ngày ở Nhật. Trong khi lợi nhuận của Sam Sung năm đó chỉ là 300 triệu đôla. Như vậy, ông đã dùng 1/3 lợi nhuận vào việc học tập và nghiên cứu. Dù bị mọi người chỉ trích và phản đối về việc chi quá nhiếu tiền để nghe giảng và giảng cho mọi người nhưng nội dung chính trong các bài giảng của ông vẫn luôn hướng đến mục tiêu: Tập đoàn Sam Sung có thể thay đổi và vươn lên vị trí hàng đầu thế giới, có thể cạnh tranh với các tập đoàn nổi tiếng như Sony, Toyota, GE, BMW. Phát triển bản thân là cách để thay đổi suy nghĩ: Lee Kun Hee cho rằng nếu mỗi thành viên của Sam Sung tập trung phát triển bản thân thì tập đoàn cũng sẽ thay đổi theo và có thể trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế giới. Trước hết phải bắt đầu thay đổi từ chính mình – Lee nghĩ. Ông quyết định lập tức thay đổi giờ làm việc của công ty: 180 nghìn công nhân viên Samsung từ hôm ấy bắt đầu áp dụng giờ làm việc mới: hàng ngày đi làm việc từ 7 giờ sáng đến 4 giờ chiềunhằm tránh hiện tượng đến cơ quan muộn do ách tắc giao thông trong giờ cao điểm. Chế độ đi làm sớm hơn trước đã khiến cho quan niệm thời gian của mọi người bị đảo lộn, họ phải sắp xếp lại cuộc sống cho thích nghi, nhưng năng suất lên cao hẳn. Quyết định thứ hai được Lee Kun Hee đưa ra là sử dụng đồng hồ cát trong các cuộc họp thường kỳ, khi cát ở bình trên lọt hết qua chỗ thắt cổ chai xuống bình dưới thì cuộc họp phải xong, phải giải tán ngay để mọi người về làm việc. Quy định này nghe ra chẳng có gì mới lạ, nhưng thực ra rất hiệu quả, không còn hiện tượng “giờ cao su” như trước, họp lê thê hàng tiếng đồng hồ không xong, chỉ mất thời giờ làm việc của mọi người. Theo yêu cầu của Lee Kun Hee, Sam Sung đã trả chi phí cho ban lãnh đạo của tập đoàn về việc phát triển bản thân, về bí quyết thành công như: khóa học dành cho nhà lãnh đạo thế kỷ 21, khóa học dành cho giám đốc điều hành thế kỷ 21... Chủ động thay đổi lĩnh vực đầu tư, không ngừng đầu tư sản phẩm mới Nhận ra sự chuyển đổi từ công nghệ điện toán (analog) sang công nghệ kỹ thuật số (digital) sẽ mang đến cơ hội mới nhằm đuổi kịp các đối thủ từ những năm Trang19 90,cuối năm 1998, Samsung bắt đầu đổ vốn vào lĩnh vực công nghệ này. Samsung đã đầu tư hàng tỷ USD cho việc nghiên cứu, sản xuất hàng loạt chip điện tử, màn hình tinh thể lỏng (LCD) - là hai kỹ thuật quan trọng cốt lõi của công nghệ kỹ thuật số và các sản phẩm kỹ thuật số khác. Trong đó, TV chính là mặt hàng chủ lực trong kế hoạch dẫn đầu lĩnh vực kỹ thuật số đầy tham vọng này của Samsung. Chính sách đầu tư mang tính cá cược và nhiều may rủi tại thời điểm đó đến bây giờ đã cho thấy tầm nhìn của Lee Kun Hee là không sai, khi các kỹ thuật này hiện kích thích một thế hệ mới thiết bị điện tử sinh hoạt trong đó có điện thoại di động, máy quay video, máy nghe nhạc, tivi độ phân giải cao... Năm 2001, Samsung chuyển hướng tập trung vào sản xuất TV màn hình phẳng khi thấy được cơ hội bước vào thị trường Mỹ tại triển lãm thương mại ở Tokyo năm 2001, sau khi hãng Texas Instruments cung cấp thông tin về một con chip máy tính được phát triển bằng cách tạo ra hàng triệu bản sao hình ảnh trung thực được gắn vào một đĩa xoay để phóng ánh sáng và hình ảnh đủ màu lên màn hình. Tại thời điểm này, các công ty Hoa kỳ sẵn sàng mua những con chip này từ các nhà sản xuất Nhật bản như Hitachi, Matsushita và Mitsubishi Electric –đều là những nhà sản xuất đang phát triển một mẫu TV đơn lẻ của riêng họ. Mẫu sản phẩm đầu tiên của Samsung được xuất xưởng sau 12 tháng (vào tháng giêng năm 2002). Rất nhanh chóng, những tháng kế tiếp Samsung liên tiếp đưa ra giới thiệu 3 mẫu TV mới sử dụng công nghệ gọi là “qui trình Digital light” với giá từ 3.000 đến 5.000 USD, chưa bằng một nửa giá của các nhà sản xuất Nhật Bản trong thời điểm này. Và chỉ 4 năm sau, đến tháng 12/2003, Samsung đã sản xuất 1 triệu chiếc TV loại này và trở thành công ty dẫn đầu thị trường. Cũng trong quãng thời gian đó, vào năm 2002, công ty đã đầu tư mạnh vào bộ nhớ flash, nền tảng của iPad và iPhone, công nghệ này sau đó đã giúp Samsung trở thành nhà cung cấp và cũng là đối thủ cạnh tranh phần cứng lớn nhất của Apple. Những quyết định có phần liều lĩnh trên đã giúp công ty Hàn Quốc này kiếm được những khoản lợi nhuận khổng lồ. Samsung thường làm quen trong lĩnh vực công nghệ mới và âm thầm phát triển, sau đó chớp lấy thời cơ. Mỗi lần như vậy, Trang20 công ty lập tức áp đảo thị trường bằng cách cho sản xuất hàng loạt sản phẩm, với một tốc độ càng nhanh càng tốt. Điều này không chỉ giúp giá bán sản phẩm của Samsung trở nên cạnh tranh mà còn khiến nó trở thành khách hàng quan trọng của các hãng sản xuất thiết bị. Đây là một chiến lược vô cùng khôn ngoan. Dù là mua lại công nghệ, nhưng Samsung đã biết cách giảm bớt rủi ro trong đổi mớivà trở thành "người theo đuổi nhanh chóng", người tiên phong thông qua quy mô sản xuất khổng lồ. Chuyển hướng tập trung đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm, đặc biệt khâu thiết kế Vào cuối những năm 90, Sam sung triển khai chiến dịch chuyển từ “cơ chế tập trung sản xuất” sang “cơ chế chi phối thị trường”, có nghĩa Samsung phải tập trung mạnh hơn vào tiếp thị và nghiên cứu tâm lý thị trường. Từ đó, chiến lược được Samsung đề ra là tự mình sản xuất hầu hết các sản phẩm với sự cải tiến về công nghệ nhanh chóng nhằm đón đầu thị trường. Để đáp ứng được yêu cầu này, Nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) luôn là bộ phận được coi trọng và đầu tư mạnh mẽ nhất của hãng. Không một công ty công nghệ nào, kể cả Intel, Microsoft hay Sony đầu tư nhiều vào R&D như Samsung. Tỷ trọng dành cho R&D trong tổng doanh thu tăng dần từ 7,4% năm 2001 lên 9,4% năm 2007 với 6,3 tỉ USD. ƒ Thiết kế sản phẩm Từng bôn ba nhiều nơi, Lee nhận thấy điều đầu tiên khiến khách hàng để ý sản phẩm luôn là thiết kế bắt mắt. Ngay khi phác thảo xong nền tảng cho “triết lý thiết kế”, Lee thuê một nhà tư vấn Nhật để nghiên cứu bài học thành công từ các công ty Nhật. Nhà tư vấn đã nhấn mạnh đến ý tưởng rằng sản phẩm Samsung nhất thiết phải tạo ra phong cách Hàn Quốc hay nói rõ hơn là đem lại một cá tính Hàn Quốc. Điều này thực sự mới mẻ và rất khó khăn xét trong bối cảnh văn hóa Hàn Quốc chịu ảnh hưởng sâu sắc trong giai đoạn Nhật đô hộ từ 1905-1945 khiến ngôn ngữ bị lấn át, cung đình bị tàn phá và công dân phải dùng tên của xứ Phù Tang. Từ đó, Samsung thực hiện chiến dịch tìm kiếm những địa điểm và vật thể tượng trưng cho linh hồn dân tộc. Một trong những nơi đầu tiên được Lee chọn là Trang21 Seokguram, vùng núi hẻo lánh nơi có tượng Phật thế kỷ thứ 8. Lee cũng tung ra khẩu hiệu “Cân bằng lý trí và tình cảm” để bày tỏ triết lý thiết kế của Samsung. “Có nghĩa chúng tôi phải đáp ứng nhu cầu cảm xúc của khách hàng với giải pháp kỹ thuật mà chúng tôi có”, giải thích của Song Hyun-joo, Giám đốc điều hành phụ trách thiết kế. Năm 1995, Samsung thành lập một phòng thí nghiệm về cải cách thiết kế để các chuyên gia có thể mặc sức nghiên cứu, học hỏi ý tưởng từ chuyên gia thiết kế hàng đầu của trường Cao đẳng Nghệ thuật Padadena (Mỹ). Số lượng các chuyên gia thiết kế của Samsung cũng tăng gấp đôi (470 người). Trong diễn văn Tết 1996, Lee Kun-hee nhấn mạnh đến ý nghĩa rộng nhất của khái niệm thiết kế, tức không chỉ ngồi trong phòng lab vẽ kiểu hợp thời trang mà phải đi ra ngoài nghiên cứu. Các nhà thiết kế Samsung được cử đi khắp nơi, quan sát không chỉ phong cách thiết kế nghệ thuật Phục hưng của kinh đô ánh sáng Paris mà cả họa tiết hoa văn tại Kim tự tháp Ai Cập. Mọi việc đang ở giai đoạn khởi sự thì cơn khủng hoảng tài chính châu Á 1997 bùng nổ. Dù thế, giấc mơ chinh phục thế giới của Lee Kun-hee vẫn không tàn. Và đến Đầu thập niên 2000, uy tín Lee Kun-hee trong làng quản trị doanh nghiệp thế giới đã không còn gì để tranh cãi. Ông đã khơi dậy tinh thần dân tộc Hàn Quốc, không chỉ “người Hàn dùng hàng hóa Hàn” mà còn là “người Hàn tự hào về sản phẩm Hàn”. ƒ Nghiên cứu và phát triển sản phẩm Với nỗ lực để tự phát minh, công ty đã xây dựng một trung tâm nghiên cứu phát triển lớn nhất châu Á tại Thành phố Suwon, hoàn thành hồi tháng 11/2005 với một không gian mặt bằng rộng bằng 30 sân bóng đá và các phòng thí nghiệm thính thị đủ chỗ cho 9.000 nhà nghiên cứu, trong đó có khoảng 150 nhà nghiên cứu đến từ Trung Quốc, Ấn độ và Mỹ. Cho đến thời điểm hiện tại, bộ phận R&D của Samsung đã có đến hơn 50.000 nhà khoa học và kỹ sư với nhiều quốc tịch khác nhau, chiếm hơn 1/4 tổng số Trang22 nhân viên của Samsung trên toàn thế giới. Đội ngũ R&D hùng hậu này có mặt tại hơn 42 trung tâm nghiên cứu ở 8 quốc gia trên toàn thế giới như Hàn Quốc, Mỹ, Anh, Nga, Israel, Ấn Độ, Nhật, Trung Quốc và được Samsung dành cho ngân sách trung bình 10% trong tổng doanh thu hàng năm của Hãng. Chính nhờ vào sự đầu tư mạnh mẽ này, đội ngũ R&D Samsung những năm gần đây đã liên tục cho ra đời những sản phẩm công nghệ đột phá, đặc biệt là TV, ngành hàng chủ lực của Hãng, tạo ra những xu hướng giải trí hoàn toàn mới mẻ và khác biệt trên chiếc TV tại gia. Việc ứng dụng thành công công nghệ đèn nền LED vào chiếc TV năm 2009 được xem là một thành quả cực kỳ quan trọng mà bộ phận R&D Samsung đã đóng góp cho lĩnh vực nghe nhìn thế giới những năm gần đây. Bởi lẽ, không chỉ ứng dụng thành công đèn nền LED vào chiếc TV với các ưu điểm về độ sáng, tương phản, màu sắc vượt trội so với công nghệ LCD mà Samsung còn tạo ra độ mỏng chỉ 29,9 mm (mỏng hơn 7 cm so với TV LCD) trên các thế hệ TV LED đầu tiên. Sau thành công của sản phẩm TV LED, đội ngũ R&D Samsung tiếp tục cho ra đời công nghệ 3D trên chiếc TV tại gia vào năm 2010 và dòng Smart TV với giao diện Smart Hub độc đáo trong năm 2011. Giao diện Smart Hub cung cấp những tính năng, tiện ích chưa từng có với các thế hệ TV trước đây với khả năng duyệt web, chat video, cập nhật mạng xã hội, tải ứng dụng. Thêm vào đó là kho ứng dụng Samsung Apps với hơn 400 ứng dụng, trò chơi để người dùng tự tải về. Đáng chú ý nhất trong các thế hệ TV những năm gần đây của Samsung là việc ép thành công độ mỏng màn hình và đường viền của chiếc TV đến mức khó tin. Tháng 7.2010, mẫu TV LED C9000 có độ mỏng 7,89 mm được chính thức có mặt trên thị trường. Chỉ vài tháng sau đó, vào tháng 1.2011, 2 mẫu TV LED D7000, D8000 được Samsung ra mắt với đường viền TV siêu mỏng chưa đến 5 mm. Đây là những độ mỏng thách thức mọi giới hạn về công nghệ và thiết kế mà đội ngũ R&D Samsung đã nghiên cứu và phát triển thành công, điều chưa từng có hãng điện tử nào có thể làm được. Trang23 Những thành công trong việc phát minh và cải tiến vượt bậc về công nghệ của đội ngũ R&D đã giúp TV Samsung gặt hái được nhiều giải thưởng lớn trong những năm gần đây. Đặc biệt là trong 3 năm liên tục, từ 2009 đến 2011, TV Samsung đều đoạt giải thưởng công nghệ danh giá nhất trong năm “Sản phẩm có công nghệ sáng tạo tốt nhất” do CES (Hiệp hội Người tiêu dùng Mỹ) bầu chọn và 2 giải thưởng EISA (do Hiệp hội Nghe nhìn châu Âu bình chọn) vào năm 2010, 2011 với các mẫu TV đỉnh cao của Hãng. Cải cách về chất lượng Sau nhiều lần tự mình sang Los Angeles tìm hiểu tình hình tiêu thụ sản phẩm đồ điện ở Mỹ, TGĐ Lee phát hiện thấy đồ điện mác Samsung tuy giá rẻ hơn hàng Nhật cùng loại, nhưng người Mỹ vẫn thích mua sản phẩm của Nhật; nguyên nhân là do sản phẩm Samsung hay hỏng hóc, công tác phục vụ sau bán hàng kém. Từ đó, ông càng kiên quyết đi theo phương châm “Dùng chất lượng để chấn chỉnh doanh nghiệp”. Lee tuyên bố công khai: “Trước kia, khi đánh giá công việc của công ty, tôi coi trọng sản lượng hơn chất lượng, tỷ lệ tính chất quan trọng giữa chất lượng với sản lượng là 2:3. Nhưng thực tế cuộc cạnh tranh khốc liệt đã phủ định tiêu chuẩn đánh giá ấy của tôi. Từ nay trở đi, tỷ lệ này phải là 9:1” Ông kêu gọi: “Người Samsung phải mạnh dạn vứt bỏ quan niệm truyền thống trước nay trọng sản lượng, nhẹ chất lượng; nếu không, Samsung sẽ không thể tồn tại được trong thế kỷ XXI. Hàng không đạt tiêu chuẩn là một thứ khối u nguy hiểm, là kẻ địch của chúng ta, là căn nguyên của mọi thất bại trong kinh doanh. Samsung phải chuyển hướng phương thức sản xuất, phải làm ra các sản phẩm có giá trị cao, làm ra nhiều mặt hàng với số lượng mỗi xê ri không nhiều, phải làm hàng xịn". Để quán triệt tư duy “Chất lượng trên hết” cho 180 nghìn nhân viên của mình, TGĐ Lee thân chinh gặp 1800 cán bộ cấp cao trong công ty, truyền đạt, giải thích và bàn bạc để họ thấu triệt quan điểm đó, yêu cầu họ làm ra các băng ghi âm và ghi hình có thời lượng 750 và 300 giờ, thường xuyên phát cho công nhân nghe và xem hàng ngày. Trang24 Vào 1995, Lee tặng một số bạn hữu điện thoại di động Samsung sản xuất tại Gumi nhân dịp Tết 1995 nhưng điện thoại không dùng được. Ngay sau đó là một sự kiện có một không hai đã xảy ra tại Nhà máy Gumi. Theo lệnh của Lee Kun Hee, khoảng 2.000 công nhân đã phải tập trung trong sân nhà máy. Trước mặt các công nhân Gumi là điện thoại di động, máy fax và nhiều thiết bị điện tử trị giá tổng cộng gần 50 triệu USD. Mọi người đều đeo trên tay tấm băng đỏ có dòng chữ "Chất lượng là số một" và được lệnh phải dùng búa đập hoặc đốt cháy toàn bộ đống hàng. Nhiều công nhân đã gạt nước mắt khi phải tự tay hủy bỏ sản phẩm lao động của chính họ. Chủ tịch Lee cùng ban giám đốc đứng cạnh họ, gần tấm băng-rôn ghi “Chất lượng là kiêu hãnh của tôi”. Mặc dù đã thành công, chất lượng sản phẩm Samsungđã ngày càng được nâng cao, nhưng làm thế nào để duy trì tình trạng đó được bền vững mãi mãi? Lee quyết định bỏ một khoản tiền lớn đầu tư xây dựng Phòng Thí nghiệm bảo đảm chất lượng, thường xuyên đo thử, giám định chất lượng sản phẩm Samsung và đối chiếu so sánh với sản phẩm xịn của các nước khác, tìm ra chỗ thua kém, sau đó cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Lee còn đưa ra quy định về Điều lệ phục vụ hậu mãi – hàng bán ra nếu khách hàng thấy có vấn đề gì thì trong vòng 24 giờ sau đó công ty phải trả lời khách hàng và bắt tay giải quyết khiếu nại của họ. Một trong những kết quả là năm 2003, sản phẩm LCD cho máy tính của Samsung đã sánh vai cùng Sony và Sony đã đề nghị Samsung hợp tác sản xuất loại sản phẩm này. Đến nay, Samsung đã trở thành nhà sản xuất màn hình LCD máy tính lớn nhất toàn cầu (chiếm 17% thị trường thế giới). Thay đổi trong quản trị nhân sự Sau các thành công nổi trội, Lee không hề thoả mãn, ngược lại, trong lòng ông luôn cánh cánh nỗi lo công ty mình có khả năng tụt hậu, phá sản vì không kham nổi cuộc cạnh tranh khốc liệt với hàng nghìn hàng vạn các đại gia, tiểu gia trên toàn cầu. Ông luôn nghĩ: người Samsung từ ý thức cho tới bản lĩnh đều vẫn còn dừng lại ở thời đại cạnh tranh số lượng cách đây hàng chục năm, vẫn thiếu quan niệm toàn Trang25 cầu hoá, quốc tế hoá cần thiết cho thời đại cạnh tranh chất lượng hiện nay; bởi vậy một nhiệm vụ cấp bách của Samsung giờ đây là phải sớm lo việc đào tạo và tuyển dụng các cán bộ quản lý tầm quốc tế và nhà kinh doanh cỡ toàn cầu, để có thể hợp tác tốt với các công ty nước ngoài. Con người bao giờ cũng là nhân tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, mọi việc đều phải bắt đầu từ con người. Với tư duy này, Lee Kun Hee đã mạnh dạn đưa ra những quyết định táo bạo mà chỉ có ông mới dám nghĩ và dám làm. Ông đã tập hợp những nhân tài xuất sắc nhất của SamSung lại gồm 4 giám đốc của 4 công ty con: công ty Samsung C&T, công ty công nghiệp nặng Samsung, công ty đóng tàu Samsung, công ty xây dựng tổng hợp Samsung và trưởng phòng thư ký, trưởng phòng kế hoạch tập đoàn Samsung. Mời những chuyên gia thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau đang làm việc trong và ngoài nước về hợp tác. Ông đã giao chức trưởng phòng kế hoạch cho tiến sĩ Park Yoon Shik- chuyên gia về tiền tệ ngân hàng đang làm việc tại ngân hàng thế giới, mời tiến sĩ Ahn Yong Ok (thuộc viên nghiên cứu khoa học Hàn Quốc ) làm việc ở bộ phận hóa dầu và công nghiệp nặng, giao cho tiến sĩ Jang yoo Sang – giáo sư đại học Boston – việc quản lý kinh doanh, mời tiến sĩ Park Ung Seo – người từng dạy ở đại học Úc vào vị trí cố vấn. Năm 1999, ông thuê Eric Kim – người Mỹ gốc Hàn – phụ trách công tác tiếp thị sản phẩm Samsung. Quyết định này của ông bị các nhân viên phản đối rất mạnh do mọi người nghĩ rằng không ai hiểu tâm lý người Hàn bằng chính họ. Tuy nhiên, lại một lần nữa, bằng sự quyết đoán và cách nghĩ táo bạo ông đã tuyên bố: “Ai muốn phản đối hãy bước qua xác tôi”. Một tuyên bố rất mạnh mẽ và đầy tự tin. Không phải ngẫu nhiên mà Lee lại quyết định chọn Eric Kim làm giám đốc tiếp thị với thái độ cương quyết như thế. Nguyên nhân là do ông nhìn thấy được thực lực, tài năng và những gì Eric có thể làm được cho Samsung trong tương lai. Bên cạnh đó, Lee lập ra Viện nghiên cứu phát triển nhân lực Samsung, bên dưới có 5 phân viện nghiên cứu 5 chuyên đề: đào tạo cán bộ lãnh đạo, cán bộ công tác ở nước ngoài , đào tạo năng lực ngoại ngữ, đào tạo kỹ năng quản lý và giảng dạy công nghệ cao mới. Kinh phí chi cho công tác này lên tới 60 triệu USD/năm. Viện Trang26 NCPT Samsung mạnh dạn đề xuất cải cách phương pháp dạy và học. Mỗi nhân viên Samsung đều phải đi dự khoá đào tạo ít nhất 15 ngày/năm, yêu cầu họ phải tiến tới biết ít nhất 2 ngoại ngữ, cứ biết 1 ngoại ngữ thì lương tăng 10-15% v.v… Trong việc đào tạo nhân tài, Lee đề xuất kết hợp giáo dục phổ cập với giáo dục trọng điểm. Mỗi nhân viên mới tuyển dụng đều phải tập trung học 1 tháng liền về tư duy truyền thống của Samsung, các quy định về lễ nghi, cử chỉ ứng xử giao tiếp, ý thức tập thể. Học viên phải tự tiến hành điều tra quan sát thao tác tại hiện trường công ty, tìm thầy học nghề. Cuối khoá huấn luyện, các học viên phải dự sát hạch, ai đạt yêu cầu mới bổ nhiệm. Cán bộ phụ trách các bộ phận đều được đào tạo bồi dưỡng trọng điểm với các cấp bậc khác nhau, chú trọng nâng cao trình độ quản lý, lãnh đạo. Ngoài ra còn có chế độ bồi dưỡng chuyên gia khu vực, hàng năm chọn một số cán bộ có thâm niên công tác 5 năm trở lên đưa ra nước ngoài làm điều tra khảo sát, nhằm để họ thông thuộc tình hình và phong tục tập quán của nước ngoài, chuẩn bị cho sự phát triển sau này của Samsung. Để đào tạo bồi dưỡng tốt nhân viên của mình và giữ họ làm việc lâu dài cho công ty, Lee còn chu đáo chú ý đến vợ con họ. Ông đưa ra quy định: người Samsung nào có con được vào đại học thì công ty sẽ đài thọ mọi chi phí học tập; khi tốt nghiệp sẽ được Samsung bố trí công việc. Ông cho mở các Trung tâm giáo dục văn hoá, mời các bà vợ nhân viên công ty đến dự các khoá học về nhiều chuyên đề, nhằm để họ tác động lại các ông chồng khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Thành công và thách thức trong công tác quản trị của Lee Kun Hee Thành công Thực tế đã chứng minh, trong 20 năm dưới sự lãnh đạo của Lee Kun-Hee, tập đoàn Samsung đã phát triển như vũ bão, trở thành một Tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ bán dẫn, viễn thông, công nghệ truyền thông và hội tụ kỹ thuật Trang27 số với tổng doanh thu năm 2003 là 36.4 tỷ đô la Mỹ, lợi tức thuần là 5 tỷ đôla Mỹ, tổng số nhân viên lên tới xấp xỉ 88.000 người tại 89 văn phòng ở 46 nước trên thế giới. Hiện nay, Samsung được biết đến là nhà sản xuất chip vi tính lớn nhất thế giới, và nhà sản xuất điện thoại di động lớn thứ hai thế giới. ƒ Về sản phầm và thị phần Sản phẩm Thị phần toàn cầu m/s Đối thủ cạnh tranh M/S DRAM 34.3% Hynix 21.6% NAND Flash 40.4% Toshiba 28.1% Màn hình LCD cỡ lớn 26.2% LG Display 25.8% Bảng PDP 30.5% LG Display 34.8% Active-Matrix OLED 90.0% LG Display - Lithium-ion battery 19% Sanyo 20% Màn hình LCD 16.1% Dell 14.6% Ổ đĩa cứng 9.5% Seagate Technology 34.9% Máy in đa năng 16.4% HP 19.2% Television sets (LCD, PDP, CRT) 23% LG Electronics 13.7 % French door refrigerator (U.S. market only) 18.79% Whirlpool 23.83% Điện thoại 21% Nokia 37.8% Máy ảnh kĩ thuạt số 9.1% Canon 19.2% Drillship 80% Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering 20% ƒ Về kết quả kinh doanh Trang28 Nguồn: www.samsung.com ƒ Giá trị thương hiệu trên toàn cầu Như vậy, để vượt qua sóng cả, người cầm lái lúc nào cũng là yếu tố quan trọng nhất và trên con thuyền Samsung, chỉ có Lee Kun Hee mới có thể làm tốt nhiệm vụ vững tay chèo.Chính tính cách quyết liệt và tầm nhìn xa trông rộng của Lee Kun Hee đã mang đến cho Hàn Quốc tên tuổi Samsung hàng đầu thế giới, đồng thời cũng đem đến cho chính bản thân ông một khối tài sản khổng trị giá khoảng 8,6 tỷ đôla Mỹ. Với khối tài sản này, ông đã vươn lên đứng thứ 105 trong danh sách tỷ phú trên thế giới và là người giàu nhất Hàn Quốc do tạp chí Forbes thống kê. Brand value ($m) Rank Nguồn: www.interbrand.com Trang29 Thách thức ƒ Kế hoạch cho tương lai Theo kế hoạch của Lee, đến năm 2020, Samsung sẽ mở rộng thêm 5 lĩnh vực kinh doanh mới và những lĩnh vực này sẽ chiếm khoảng 50 tỉ USD doanh thu của hãng. 5 lĩnh vực đó là: Pin Mặt Trời, Pin sạc cho ôtô lai, Các công nghệ điốt phát quang (LED), Dược sinh học và Thiết bị y tế.Các lĩnh vực mới mà công ty định đầu tư vào trong thời gian tới thoạt nghe có vẻ không liên quan đến nhau, nhưng nó lại đều có một điểm chung là cần một lượng vốn đầu tư lớn và khả năng mở rộng quy mô sản xuất rất nhanh chóng, một điểm mạnh mà công ty đã từng thể hiện trong quá khứ.Các lĩnh vực này cũng không quá xa lạ so với những gì công ty đang làm hiện tại. Kinh nghiệm trong sản xuất chất bán dẫn và màn hình phẳng rất thích hợp để Samsung phát triển năng lượng mặt trời và đèn LED, từ công nghệ, vật liệu và quy mô, trình tự sản xuất đều tương đồng. Tương tự, kinh nghiệm của hãng trong lĩnh vực sản xuất pin sạc và phần mềm tiện ích cũng hoàn toàn phù hợp để sản xuất chip cho ô tô chạy điện. Công ty này cũng còn có tham vọng chế tạo ra những con chip giá rẻ phù hợp với cho các thiết bị y tế như hãng đã từng làm với điện thoại di động.Ngay cả sản xuất thuốc cũng có những đặc điểm chung với các sản phẩm mà hãng từng làm như yêu cầu sản xuất số lượng lớn với tỉ lệ sai sót thấp. Trong tất cả các lĩnh vực mà Samsung định tham gia, hãng tin rằng mình có thể cạnh tranh các sản phẩm giá rẻ với Trung Quốc, và các sản phẩm chất lượng cao với Nhật Bản. ƒ Thách thức không dễ vượt qua - Nhu cầu thị trường còn hạn chế: Dù những thị trường Samsung muốn nhảy vào đều tỏ ra rất hứa hẹn, nó cũng ẩn chứa rủi ro rất lớn. Công nghệ năng lượng mặt trời và đèn LED vẫn đang trong tình trạng thừa cung, khiến Samsung không thể áp dụng cạnh tranh về giá thành như họ đã từng làm với màn hình LCD. Pin cho các loại xe chạy điện cũng trong tình trạng tương tự, khi mà nhu cầu về loại phương tiện mới này vẫn còn rất hạn chế. - Đối thủ cạnh tranh gay gắt: Trong lĩnh vực thiết bị y tế và sản xuất thuốc, Samsung cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ những công ty Trung Trang30 Quốc. Nếu hành động hấp tấp do muốn mau chóng thoát khỏi sự phụ thuộc vào thị trường điện tử tiêu dùng, Samsung rất có thể sẽ nhận trái đắng. Ở lĩnh vực khác, các đối thủ của Samsung cũng đã sẵn sàng cho một cuộc đối đầu. Phillips và GE từ lâu đã chuẩn bị để cạnh tranh với Samsung, bằng việc đưa ra những sản phẩm giá rẻ và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Toshiba thì có kế hoạch chi thêm 9 tỉ USD vào lĩnh vực năng lượng và môi trường trong vòng 3 năm tới. Fumio Ohtsubo, chủ tịch tập đoàn Panasonic, ca ngợi Samsung về giá thành rẻ nhưng cũng cho rằng công ty của ông có ưu thế công nghệ vượt trội. "Nếu chúng tôi có thể được hưởng các điều kiện tương tự và thương mại tự do, thuế doanh nghiệp thấp và những ưu đãi khác, chúng tôi hoàn toàn có thể cạnh tranh", ông nói. - Các vấn đề nội bộ: việc thay đổi và giải quyết những mối quan hệ phức tạp giữa lợi ích của các nhà quản lý ở Samsung, những vấn đề về thuế và tham nhũng ngay trong nội bộ tập đoàn cũng hết sức quan trọng.Những công ty lâu năm thường hay gặp phải vấn đề này. Điều đó từng xảy ra với Sony, được thành lập năm 1946 và bị xáo trộn vào năm 1990. Samsung Electronics hiện đã hơn 40 năm tuổi. Vì vậy, đa dạng hóa là điều cần thiết. Đó không chỉ là xu hướng của Samsung, mà của rất nhiều các công ty điện tử khác trên thế giới.IBM đã chuyển sang các loại hình dịch vụ, trong khi đó cả Phillips và Siemens đều bán các doanh nghiệp IT của mình và chuyển sang lĩnh vực khác. Tuy nhiên, rời xa lĩnh vực điện tử không phải là sở trường của Samsung. Hơn nữa, những khoản hỗ trợ ngầm, áp lực từ cổ đông yếu kém và tập đoàn quản lý theo kiểu gia đình cũng là những vấn đề còn tồn tại của hãng. Trang31 PHẦN III: MỘT SỐ KINH NGHIỆM CHO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ Ở CÁC DN VIỆT NAM Hiện nay, trong bối cảnh nền kinh tế còn tồn tại nhiều khó khăn như: tăng trưởng kinh tế chậm lại, lạm phát cao, thị trường tài chính bất ổn,sản xuất kinh doanh còn gặp khó khăn về vốn và giá nguyên liệu đầu vào tăng, nhu cầu thị trường sụt giảm…thì việc thay đổi trong doanh nghiệp là một yêu cầu cấp thiết để tồn tại và phát triển. Qua những thành công trong công tác quản trị của Lee Kun Hee, từ triết lý ‘Thay đổi tất cả trừ vợ và con bạn”, chúng ta có thể rút ra một số giải pháp thay đổi cho các doanh nghiệp Việt Nam như sau: Tập trung nghiên cứu thị trường Thời kỳ bất ổn về kinh tế hiện nay lại là một cơ hội tuyệt vời để doanh nghiệp thực hiện tìm hiểu, nghiên cứu từng yếu tố của thị trường, của nền kinh tế. Bằng cách tìm hiểu thêm về nhu cầu tiêu dùng, các khoản đầu tư nhỏ vào công nghệ đang nổi lên từ các học viện, hoặc việc thử nghiệm những ý tưởng mới trong thị trường thử nghiệm vừa phải, các công ty có thể xây dựng khối kiến thức, sự am hiểu của họ về các lựa chọn tăng trưởng và vị trí của mình để có những bước đi táo bạo và mạo hiểm hơn khi nền kinh tế được phục hồi. Kiểm soát dòng tiền chặt chẽ, cắt giảm chi phí tối đa Trong bối cảnh nền kinh tế còn nhiều khó khăn, lạm phát tuy đã được kiềm chế nhưng vẫn ở mức cao thì việc cắt giảm chi phí là giải pháp hiệu quả cho doanh nghiệp. Samsung cũng đã thực hiện biện pháp này trong thời kỳ khủng hoảng tài chính châu Á những năm 1996-1997. Lúc đó, Samsung bị các nhà đầu tư nước ngoài rút tới 11 tỉ USD. Nguy cơ phá sản đến gần khi không thể vay vốn ngân hàng, cũng không thể huy động vốn trên thị trường chứng khoán vì cổ phiếu phát hành không có người mua. Trước tình hình đó, Samsung đã mạnh dạn cắt bỏ tới 50% chi Trang32 phí và 30% nhân sự. Một ví dụ tại Việt Nam là Tập đoàn FPT, để đối phó với khủng hoảng kinh tế, năm 2008, sau khi rà soát, cơ cấu lại hoạt động của một số công ty con, Tập đoàn này đã quyết định cắt giảm khoảng 10% nhân sự, 20% chi tiêu... Mở rộng lĩnh vực dịch vụ, kết hợp đa dạng hoá sản phẩm Các Công ty nên chú trọng phát triển lĩnh vực dịch vụ, do đầu tư vào lĩnh vực này có thể tốn ít chi phí hơn nhưng tạo ra hiệu quả vượt trội. Bằng cách tạo ra một số sản phẩm dịch vụ mang tính đột phá, tạo nên khả năng nhận diện và hình ảnh cho thương hiệu, sẽ đem lại nhiều nguồn doanh thu tiềm năng mới cho doanh nghiệp. Mở rộng kinh doanh dịch vụ, đồng thời đa dạng hoá sản phẩm là một sự kết hợp hoàn hảo mà doanh nghiệp nên triển khai thực hiện. Thử nghiệm với các mô hình kinh doanh mới Đổi mới mô hình kinh doanh có thể giúp các công ty định hướng về những con đường tiềm năng cho sự tăng trưởng, tuy nhiên nó đòi hỏi phải có sự can đảm nhất định - can đảm để vạch ra những phương thức kinh doanh hoàn toàn mới, trong đó, để đạt được mục tiêu đặt ra phải thay đổi toàn diện mọi mặt, đặc biệt là các kênh phân phối bán hàng. Vì vậy, thực tế có rất ít doanh nghiệp thực hiện cả quá trình đổi mới mô hình kinh doanh, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất hàng hóa hữu hình, thường chỉ thực hiện quá trình cải tiến sản phẩm. Hoàn thiện chất lượng đội ngũ nhân sự Trong một chuỗi các nỗ lực thay đổi toàn diện doanh nghiệp, thì hoàn thiện chất lượng đội ngũ nhân sự là bài toán khó giải nhất do nhân sự là yếu tố luôn dịch chuyển và thời gian để nâng cấp chất lượng nhân sự thường dài và có độ trễ nhất định mới đạt được hiệu quả. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân sự, một mặt doanh nghiệp phải phát huy tối đa khả năng của các hoạt động đào tạo nội bộ, thúc đẩy năng suất lao động và sàng lọc lại đội ngũ lao động. Mặt khác, phải tăng cường thu hút người tài giỏi, có năng lực thực sự và phù hợp với đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp. Trang33 LỜI KẾT Trong điều kiện nền kinh tế thế giới ngày nay, các diễn biến kinh doanh luôn vận động và biến đổi liên tục không ngừng. Các yếu tố tác động đến doanh nghiệp thường thay đổi rất nhanh, phức tạp và khó kiểm soát. Vì vậy, trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp cần phải nắm bắt sự thay đổi của môi trường bên ngoài và chính bản thân doanh nghiệp, nếu muốn tồn tại thì sự thay đổi bên trong nội bộ phải nhanh hơn mức độ thay đổi ngoài thị trường. Tuy nhiên sự thay đổi cần phải thực hiện theo qui trình và phải được cân nhắc kĩ lưỡng để phù hợp với thực trạng của doanh nghiệp. Có thể nói, sự sáng suốt, tầm nhìn xa trông rộng của Lee Kun Hee đã để lại những bài học quý giá về chiến lược quản trị sự thay đổi cho các nhà quản trị nói chung. Hy vọng qua đó, các nhà quản trị Việt Nam có thể học hỏi được một số kinh nghiệm để vận dụng vào thực tiễn quản lý góp phần đưa doanh nghiệp của mình đi đến thành công. Trang34 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Quản trị học 2. Cuốn sách Hãy thay đổi tất cả chỉ trừ vợ và con bạn, Những bài học phát triển bản thân và chiến lược quản trị từ cuộc đời của Lee Kun Hee, chủ tịch tập đoàn SamSung, E Ji Sung , bản dịch tiếng Việt của Đỗ Ngọc Luyến, 2010, NXB Tổng hợp TP.HCM 3. Quản lý những thay đổi trong tổ chức, Thạc sỹ Nguyễn Thị Bích Đào, 2009, Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội. 4. Website www.samsung.com 5. Websitewww.interbrand.com 6. Website: Phai-thay-doi-moi-thu-tru-gia-dinh/45193696/87/ 7. Website: 8. Website: Hee-tro-lai.