Tác nhân thay đổi bí ẩn trong công ty bạn

Nguyễn Ngọc Tý Nguyễn Mạnh Hùng Phạm Thanh Tú Lưu Văn Phương Nguyễn ĐứcAnh Tài Case 5: YOUR COMPANY’S SECRET CHANGE AGENTS TÁC NHÂN THAY ĐỔI BÍ ẨN TRONG CÔNG TY BẠN Richard Tanner Pascale - Jerry Sternin Trần Thanh Tuấn Nguyễn Thụy Diễm Linh Phạm Đông Huyền Phan Thị Ngọc Bích Phan Thị Thanh Hậu I. Giới thiệu II. Nội dung a. Cơ sở b. Mô hình PD (6 bước) III. Vai trò mới của người lãnh đạo BỐ CỤC I. Giới thiệu Richard Tanner Pascale Tốt nghiệp Đại học thương mại Harvard Hội viên nhà trắng, cố vấn cấp cao cho chính phủ Mỹ. Giảng viên ĐH Stanford và từng giữ chức quản lý cấp cao tại những tập đoàn lớn: GE, GM, Sony, AT&T... Jerry Sternin Cựu trợ lý hiệu trưởng trường ĐH thương mại Harvard Cựu giám đốc tổ chức bảo vệ trẻ em và hòa bình II. Nội dung a. Cơ sở -Tác nhân thay đổi trong ty bạn là những ai? Họ có những đặc điểm gì? Tại sao ta không nhận ra được họ? Cách để tạo ra sự thay đổi tổ chức : - Truyền thống - Đề xuất -Mục đích : Chủ trương tìm kiếm những chiến lược thành công riêng biệt của những người có hành vi sai lệch tích cực để đưa vào xu hướng chính. Change in Action - Thay đổi hành động  Những phương pháp tiếp cận PD - Goldman Sachs. - Hewlett-Packard . - Merck and Novartis.  Hàng triệu cá nhân trên toàn thế giới đã được hưởng lợi từ PD.  Sự khác nhau giữa các mô hình PD và phương pháp tiếp cận truyền thống là gì ?  Dựa trên nghiên cứu quy nạp, chúng ta phát triển mô hình PD bao gồm sáu bước sau đây : II. Nội dung b. Mô hình PD Step 1: Make the group the guru Tạo tinh thần nhóm  Trong mô hình PD, vấn đề xác định, quyền sở hữu, và hành động bắt đầu trong cộng đồng và tiếp tục theo họ.  Ví dụ : Đại diện từ Save the Children đã làm việc để giải quyết vấn đề suy dinh dưỡng ởMali.  Áp dung cho doanh nghiệp.  Giải quyết vấn đề của HP. Sự kiện minh họa tốt nhất cho phương pháp so sách chuẩn • Vào năm 2003 Genentech giới thiệu sản phẩm Xolair, một liệu thuốc kỳ diệu dành cho những bệnh nhân hen suyễn mãn tính. • Tuy nhiên, mặc dù Xolair có ưu dược như vậy, doanh số của nó vẫn ở dưới mức mong đợi trong sáu tháng đầu công bố. • Sau khi tìm hiểu sâu hơn, các nhà quản lý đã tìm được lời giải đáp: • Không thể bán hàng nếu tư vấn bằng điện thọai. • Sẽ gặp kháng cự nếu thiếu dữ liệu minh chứng. II. Nội dung Sự khác biệt tích cực cần phải học hỏi • Cần phải thay đổi “ Văn hóa tiền phòng mạch” của Bác sỹ.  Phải giải thích rõ qui trình cho bệnh nhận.  Yêu cầu các nhà quản lý hòan thành thủ tục giấy tờ quan trọng.  Phân tích ảnh hưởng của thuốc cho bệnh nhân.  Thuyết phục bệnh nhân (nhi) nếu điều trị thuốc này sẽ được tiếp xúc với thú cưng…tham gia họat động ngòai trời. II. Nội dung Uncommon Sense - Khả năng khác thường Cách thay đổi truyền thống Cách thay đổi theo PD Nhà lãnh đạo là người mở đường Lãnh đạo là yêu cầu Từ ngoài vào trong Từ trong ra ngoài Thay đổi khi bị thiếu hụt Dựa trên những gì đang sở hữu Tập trung vào lý luận Tập trung vào học hỏi Bất mãn đối với việc loại bỏ Tự do nhân bản/ sao chép Giải quyết vấn đề để tìm ra giải pháp Dùng giải pháp để giải quyết vấn đề Tập trung vào các nhân vật chủ đạo Tập trung vào việc mở rộng mạng lưới II. Nội dung Step 2: Reframe through facts Tái định hình qua thực tế  Gồm 3 bước: B1: Nắm bắt đặc điểm thông thường của vấn đề B2: Tìm ra trường hợp ngoại lệ B3: Định hình lại vấn đề thông qua sự tâp trung chú ý vào trường hợp ngoại lệ  Giải quyết tỷ lệ bỏ học cao tại các trường học ở nông thôn Argentina (56% trẻ em ở tỉnh Misiones tốt nghiệp tiểu học)  Doanh nghiệp? Step 3 : Make it safe to learn An toàn để học hỏi -Bản chất con người: sợ nguy hiểm, rủi ro, tổn thất; thường gắn bó với thực trạng hiện tại dù tốt hay xấu. -Nhưng vẫn tồn tại các PD -Viễn cảnh mới xuất hiện khi con người cảm thấy đủ an toàn để thảo luận vấn đề cấm kỵ và cộng đồng được đầu tư đầy đủ để tìm giải pháp -Mỗi doanh nghiệp đều có những điều bí mật -Richard Pascale đã làm việc với một số công ty như Coca- Cola, Ford, BP, Shell để làm nổi lên các vấn đề bí mật dùng phương pháp “chụp cắt lớp tổ chức” 4 bước Step 4: Make the problem concrete Thực hiện cụ thể vấn đề - Thông tin bị biến dạng từ người gửi đến người nhận. - Do đó, một vấn đề cần phải mô tả sinh động, cụ thể hóamột cách rõ ràng bằng thực tế. Step 5: Leverage social proof Tác dụng đòn bẩy của ảnh hưởng cộng đồng Ví dụ 1: Tổ chức chống nghiện rượu (Alcoholics Anonymous – AA)  Xây dựng 1 chương trình chống nghiện rượu 12 bước từ ý tưởng của 2 cá nhân có hành động lệch lạc tích cực (PD) → sự thành công củaAA trên khắp thế giới và được ứng dụng vào nhiều chương trình khác. Ví dụ 2: Hủ tục FGM đã được áp dụng từ 4000 năm qua ở Ai Cập → Nhằm đảm bảo sự chung thủy của phụ nữ. Một bộ phận gia đình ủng hộ phụ nữ Một sự hiểu biết mới dần hình thành, vấn đề được bàn luận công khai hơn Lãnh tụ Hồi giáo đã xác nhận rằng hủ tục FGM không phải là quy định của đạo Hồi Một khả năng thay thế về việc loại bỏ hủ tục FGM - đang dần được pháp luật công nhận. Step 5:  Trong vòng 5 năm qua, 10.000 người dân làng đã chứngminh rằng có thể có những người phụ nữ không bị áp dụng FGM và vẫn đảm bảo về sự chung thủy.  Hơn 1000 vụ đã được ngăn chặn ở một vài ngôi làng riêng lẻ.  Chính phủAi Cập đang đề xướng chiến dịch chống lại hủ tục FGM khắp cả nước lần đầu tiên. → Ảnh hưởng cộng đồng là nhân tố quyết định đến sự hoạt động của các nhóm hỗ trợ xã hội. Step 5: Step 6: Confound the immune defense response Làm xáo trộn khả năng kháng lại sự thay đổi  Khi áp đặt mô hình thay đổi từ trên xuống nhà lãnh đạo bị cản trở trong việc đạt được bước thay đổi cần thiết để giữ vững thị trường  Sử dụng công cụ quyền lực hợp lý. Giải pháp  Từ bỏ vai trò quyền lực đi sâu vào gắn kết quản lý quản lý cấp cao với giải pháp của nó  Thành lập nhóm 6 người tập trung tìm ra giải pháp “sức mạnh kinh doanh hiệu quả”  GĐ1 : Nhận diện 5 trường hợp thực tế về hành động khác biệt tích cực giữa các chi nhánh thành công nhất  GĐ2 : Mở rộng tổ chức điều tra bằng cách tạo 5 đội cho áp dụng 5 trường hợp thực tế  GĐ3 : Quá trình xây dựng một hệ thống để đo lường tiến trình đạt được mục tiêu theo đúng xu hướng đề ra Kết quả  Cạnh tranh giữa các đội được phá bỏ. Hình thành nên tư tưởng Tất cả chúng ta cùng chiến thắng.  Dẹp bỏ sự hoài nghi của các chi nhánh  Tạo bước nhảy so với đối thủ cạnh tranh  Sau 3 năm, hiệu suất trung bình của chi nhánh tăng gấp đôi. Qui mô đội được mở rộng  Mô hình được chấp nhận hoàn toàn trong công ty III.Vai trò mới của người lãnh đạo  Trong quan niệm đổi mới thì người lãnh đạo cũng phải có sự thay đổi vai trò. Người lãnh đạo nên đứng lên và tham gia cùng bên dưới. Điều đó yêu cầu người lãnh đạo phải dẹp sang một bên cái tôi và các thói quen giống hệt nhau của giới lãnh đạo ( chỉ là người ngồi yên và ra quyết đinh ai phải làm cái gì. Tức là ngồi yên chỉ tay năm ngón ) Các chuyên gia Người học việc Giáo viên Học viên Người lãnh đạo Nhân viên Thay vì là một CEO – Chief expert officer, người lãnh đạo nên trở thành một CFO – Chief facilitation officer Đưa ra những hướng dẫn khi phát hiện những quy trình, phương pháp sai lệch. Tạo các điều kiện thuận lợi III.Vai trò mới của người lãnh đạo XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN!