Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH sản xuất-thương mại-dịch vụ Hoa Đất Việt

M ột doanh nghiệp hay một tổ chức, để có được đội ngũ nhân viên đắc lực hay một lực lượng lao động hung hậu, thì điều trước tiên doanh nghiệp phải giải quy ết tốt được các vấn đề đặt ra trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có trong các doanh nghiệp . Hay nói cách khác, vấn đề đào t ạo và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề mang ý nghĩa chiến lược, và là một yêu cầu cấp thiết cho mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp. Được hình thành từ một cửa hàng kinh doanh nhỏ trong lĩnh vực phân phối hoa tươi, Công ty TNHH SX-TM-DV Hoa Đất Việt đang có những bước chuyển mình tích cực theo sự phát triển của đất nước. Để đạt được những thành công nhất định như ngày nay, bên cạnh chất lượng sản phẩm, thì chính là nhờ vào sự nỗ lực không ngừng của Ban Giám đốc cùng toàn thể nhân viên công ty. Tuy nhiên, trong xu hướng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, thì đội ngũ nhân lực của công ty đã bộc lộ nhiều điểm yếu kém. Đ ể nâng cao tính cạnh tranh, và đáp ứng các mục tiêu phát triển trong tương lai, công ty cần phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. M uốn như thế thì cần phải thực h iện tốt công t ác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty. Chính vì những lí do trên, nhóm 9 đã chọn đề tài “Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH SX-TM -SV Hoa Đất Việt ” với mong muốn đánh giá lại thực trạng đào tạo, từ đó có thể đưa ra những kiến nghị, giải pháp giúp công ty có thể nâng cao chất lượng đào tạo, chất lượng nguồn nhân lực của mình. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 2 DANH MỤC VIẾT TẮT VÀ BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH  Danh mục chữ viết tắt HC-NS: Hành chính – Nhân sự TC-KT: Tài chính – Kế toán  Danh mục bảng bi ểu Bảng 1.1. Tình hình doanh thu, lợi nhuận 2010-2012 Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo giới t ính, độ tuổi. Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của công ty theo bộ phận phòng ban năm 2012. Bảng 2.3: Trình độ học vấn của người lao động qua các năm 2011 -2012 Bảng 2.4. Các chương trình đào t ạo bên ngoài đã áp dụng Bảng 2.5. Kinh phí đào tạo qua các năm 2010 -2012 Bảng 3.1. Đánh giá hiện trạng tài liệu công ty Hoa Đất Việt Bảng 3.2. Kế hoạch soạn thảo tài liệu Bảng 3.3. Lộ trình đào tạo cho nhân viên mới Bảng 3.4. Lộ trình đào tạo cho nhân viên hiện tại  Danh mục hình ảnh Hình 1.1: Cơ cấu t ổ chức công ty Hình 1.2: Cơ cấu t ổ chức bộ phận bán hàng Hình 1.3. Mục tiêu phát triển tại thị trường miền Bắc Việt Nam 2013 -2016 Hình 1.4. Mục tiêu phát triển tại thị trường miền Trung Việt Nam 2013 -2016 Hình 1.5. Mục tiêu phát triển của Bộ phận bán hàng t ại M iền Nam Việt Nam Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức phòng HC-NS Hình 2.2. Một số khóa học mà nhân viên công ty đã tham gia GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 3 MỤC LỤC LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI ..................................................................................................................... 0 DANH MỤC VIẾT TẮT VÀ BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH .......................................................... 2 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH SX-TM -DV HOA ĐẤT VIỆT....................... 4 1.1. Giới thiệu về công ty .......................................................................................................... 4 1.2. Cơ cấu tổ chức công ty....................................................................................................... 5 1.3. Tổ chức hoạt động .............................................................................................................. 6 1.4. Sơ nét về kết quả hoạt động kinh doanh .......................................................................... 6 1.5. Định hướng phát triển giai đoạn 2013-2016 ................................................................... 7 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ............................................ 9 2.1. Tình hình nhân sự ............................................................................................................... 9 2.2. Phòng HC-NS.................................................................................................................... 11 2.3. Công t ác đào tạo nguồn nhân lực ................................................................................... 13 2.3.1. Quy trình đào tạo ....................................................................................................... 13 2.3.2. Mục tiêu đào tạo ........................................................................................................ 13 2.3.3. Xác định nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo .................................................... 13 2.3.4. Hệ thống t ài liệu phục vụ cho đào tạo .................................................................... 13 2.3.5. Chương trình đào tạo ................................................................................................ 14 2.3.6. Các phương pháp đào t ạo đã áp dụng ..................................................................... 15 2.3.7. Kinh phí đào tạo ........................................................................................................ 17 2.3.8. Đánh giá kết quả đào tạo .......................................................................................... 18 2.3.9. Đánh giá chung .......................................................................................................... 18 2.4. Nguyên nhân ..................................................................................................................... 19 CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP ..................................................................... 21 3.1. Xây dựng hệ thống tài liệu nội bộ cho công ty. ............................................................ 21 3.2. Xây dựng lộ trình đào tạo ................................................................................................ 24 3.3. Giải pháp khác .................................................................................................................. 25 3.3.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo ........................... 25 3.3.2. Tạo động lực “học t ập” cho nhân viên ................................................................... 25 3.3.3. Lựa chọn và nâng cao chất lượng “giảng viên”. ................................................... 26 3.3.4. Hoàn t hiện phương pháp đánh giá kết quả đào t ạo ............................................... 26 KẾT LUẬN...................................................................................................................................... 27 GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 4 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔN G TY TNHH SX-TM-DV HOA ĐẤT VIỆT 1.1. Giới thiệu về công ty Tên công ty : Công ty TNHH SX-TM -DV HOA ĐẤT VIỆT Tên quốc tế : DATVIETFLOWERS CO.,LTD Tên viết t ắt : HOA ĐẤT VIỆT Trụ sở chính : 149/21/4 Lê Thị Riêng, phường Bến Thành, Q1 TP.HCM Điện thoại : (084)-08-38355760 ; (084)-08-38355885 Website : datvietflower.com Công ty được thành lập từ tháng 03/2003 trên cơ sở một cửa hàng chuyên phân phối hoa tươi sỉ và lẻ tại chợ hoa Hồ Thị Kỷ - chợ s ỉ hoa lớn nhất tại TPHCM và khu vực miền Nam, với sứ mệnh Công ty chuyên Sản xuất, kinh doanh các loại cây giống, củ giống, hạt giống, các loại hoa tươi cắt cành và các nguyên phụ liệu ngành hoa. Hiện nay công ty đã quy tụ được hơn 40 hộ nông dân sản xuất hoa tươi t ại Đà Lạt sản xuất và cung cấp cho công ty với diện tích nhà kính hơn 20 ha và sản lượng một năm trên 12 triệu cành hoa các loại. Công ty cũng có mối quan hệ tốt với rất nhiều các công ty cung cấp giống hoa tại Holand, Chilê, Newzeland, Trung Quốc…  Tầm nhìn Thương hiệu Dat vietflower là sự lựa chọn đầu tiên của các nhà sản xuất và ki nh doanh hoa tư ơi tại Việt Nam.  Sứ mệnh Thúc đẩy sự phát triển của ngành sản xuất và kinh doanh hoa tươi tại Việt Nambằng sự chủ động và n ỗ lực không ngừng sáng t ạo trong kinh doanh. GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG 1.2. Cơ cấu tổ chức công ty Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức công ty Hình 1.2: Cơ cấu tổ chức bộ phận bán hàng Hiện nay công ty có 5 phòng, phòng ban; trong đó phòng thu mua và chi nhánh Lâm Đồng được đặt trụ sở tại Lâm Đồng. Để hỗ trợ và kiểm soát tốt hơn, phòng TC-KT và HC-NS đều có nhân viên hỗ trợ tại phòng thu mua và Chi nhánh. Phòng TC-KT có 1 đại diện tại phòng thu mua; 1 đại diện tại Chi nhánh Lâm Đồng; phòng HC-NS có 1 đại diện tại Chi nhánh Lâm Đồng. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 6 Trong các phòng thì bộ phận bán hàng và Chi nhánh Lâm Đồng thì có số lượng nhân viên đông nhất, cơ cấu tổ chức phức tạp nhất.Bộ phận bán hàng đồng thời kiêm thêm nhiệm vụ Marketing. 1.3. Tổ chức hoạt động Vì đặc tính công việc, công ty luôn phải duy trì hoạt động 24/24, do đó công ty phải tổ chức lao động theo ca làm việc, gồm các ca làm việc sau: - Ca hành chính: Từ 8h00 – 17h00, áp dụng đối với khối hành chính – văn phòng như phòng TC-KT, HC-NS, thu mua. Riêng chi nhánh Lâm Đồng t hì thời gian làm việc được đi sớm trước 1h, tức là từ 07h00 – 16h00. - Bộ phận bán hàng được chia thành 2 ca làm việc:  Ca 1: Từ 09h00 – 19h00  Ca 2: Từ 00h00 – 10h00  Ca gãy: Từ 19h00 – 00h00, ca gãy chỉ có 1 người trực kho đồng thời tiếp điện thoại đặt hàng của khách hàng. 1.4. Sơ nét về kết quả hoạt động kinh doanh Hiện tại công ty chỉ mới hoạt động kinh doanh chủ yếu t ại thị trường miền Nam. Tại thị trường miền Bắc và miền Trung đã có khách hàng nhưng không thường xuyên và chiếm tỷ trọng thấp. Từ năm 2011, công ty đã triển khai phân phối sản phẩm được vào một số nhà hàng khách sạn trong khu vực nội thành. Nhìn chung, trong giai đoạn 2010-2012, doanh thu toàn công ty có sự tăng trưởng cao, tuy nhiên công ty hoạt động chưa thật sự hiệu quả khi tỷ lệ lợi nhuận vẫn ở mức tương đối, chỉ khoảng 4-5 %. Do công tác bán hàng vẫn còn nhiều hạn chế, dẫn đến tỷ lệ tồn kho cao – làm gia tăng chi phí hủy sản phẩm (vì sản phẩm hoa tươi có thời hạn lưu kho rất thấp, sau 3-5 ngày, tùy theo sản phẩm, nếu không bán được công ty buộc phải hủy do chất lượng kém). Bảng 1.1. Tình hình doanh thu, lợi nhuận 2010-2012 Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Doanh thu (tr iệu đồng) 49,823 70,656 88,689 Lợi nhuận (tr iệu đồng) 2,421 3,356 3,654 Lợi nhuận/Doanh thu 4.86% 4.75% 4.12% Nguồn: Phòng TC-KT GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG 1.5. Định hướng phát triển giai đoạn 2013-2016 Trong giai đoạn 2013-2016, công ty định hướng mở rộng thị trường ra khu vực miền Bắc và miền Trung với lộ trình cụ thể như hình1.3 và 1.4. Song song đó, công ty tiếp tục duy trì và phát triển thị trường tại Miền Nam, đồng thời triển khai phân phối sản phẩm qua kênh siêu thị và kênh tôn giáo, nhằm mục tiêu quảng bá thương hiệu đến người tiêu dùng. Ở thị trường xuất khẩu, công ty cũng xác định sẽ tấn công vào thị trường xuất khẩu hoa tươi sang khu vực Đông Nam Á sau năm 2015. Hình 1.3. Mục tiêu phát triển tại thị trường miền Bắc Việt Nam 2013 -2016 Để đáp ứng được mục tiêu 2013-2016, bên cạnh sự gia tăng đầu tư về tài chính, công nghệ và sản xuất, yếu tố nguồn nhân lực cũng cần phải được đầu tư, phát triển đúng mức. Hình 1.4. Mục tiêu phát triển tại thị trường miền Trung Việt Nam 2013 -2016 GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG Nguồn: Bộ phận bán hàng Hình 1.5. Mục tiêu phát triển của Bộ phận bán hàng tại Miền Nam Việt Nam GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 9 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH SX-TM-D V HO A Đ ẤT VIỆT 2.1. Tình hình nhân sự  Số lượng và cơ cấu lao động Hiện nay, công ty có khoảng 80 lao động, bao gồm 50 lao động tại TPHCM và 30 nhân sự làm việc tại Lâm Đồng.Nhìn chung, nhân sự của công ty khá trẻ với độ tuổi trung bình là 26 tuổi. Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi. Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2011 Năm 2012 Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Tổng số 53 100.00% 64 100.00% 84 100.00% Giới tính Nam 29 54.72% 36 56.25% 47 55.95% Nữ 24 45.28% 28 43.75% 37 44.05% Độ tuổi Từ 18 – 25 29 54.72% 36 56.25% 50 59.52% Từ 26 – 35 18 33.96% 22 34.38% 28 33.33% Từ 36 - 45 4 7.55% 4 6.25% 4 4.76% Trên 45 2 3.77% 2 3.13% 2 2.38% Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Tỷ lệ nam/nữ không đồng đều trong toàn công ty cũng như trong từng bộ phận phòng ban. Do t ính chất công việc mà hai bộ phận là bộ phận bán hàng và Chi nhánh Lâm Đồng có số lượng nam giới cao hơn nữ giới (tỷ lệ nam: nữ trung bình khoảng 1.5:1). Độ tuổi lao động của công ty là khá trẻ, tập trung chủ yếu ở độ tuổi 18-25. Ở độ tuổi trên 36 chiếm tỷ lệ rất nhỏ, và là những nhân sự nắm vị trí quan trọng trong công ty nên có thể thấy số lượng nhân sự này không thay đổi qua các năm. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 10 Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của công ty theo bộ phận phòng ban năm 2012. STT Phòng ban Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % 1 Ban Giám đốc 3 4.69% 3 4.69% 3 3.57% 2 Phòng TC-KT 7 10.94% 8 12.50% 10 11.90% 3 Phòng H C-NS 1 1.56% 2 3.13% 5 5.95% 4 Bộ phận bán hàng 19 29.69% 23 35.94% 32 38.10% 5 Phòng thu mua 2 3.13% 3 4.69% 5 5.95% 6 Chi nhánh Lâm Đồng 21 32.81% 25 39.06% 29 34.52% Tổng 53 100% 64 100% 84 100% Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Nhân sự t ại bộ phận bán hàng và Chi nhánh chiếm tỷ trọng lớn. Từ 2010 đến 2012, công ty đã có sự tăng trưởng về quy mô, từ quy mô sản xuất cho đến quy mô kinh doanh. Do đó mà khối lượng nhân sự đã có sự gia tăng đáng kể trong giai đoạn này, đặc biệt là từ 2011-2012, và dễ t hấy nhất ở Bộ phận bán hàng. Tại chi nhánh Lâm Đồng, quy mô sản xuất có tăng nhưng do có áp dụng một số máy móc thiết bị trong sản xuất, cũng như phân công lao động hợp lý nên số lượng lao động có t ăng nhưng không đáng kể.  Trình độ lao động Trình độ còn thấp và không đồng đều; lao động phổ thông chiếm tỷ lệ khá cao t ại bộ phận bán hàng và chi nhánh Lâm Đồng. Đặc biệt, chi nhánh Lâm Đồng lao động chủ yếu là người dân tộc Khơ me đến từ các tỉnh miền Tây Nam Bộ; trình độ văn hóa khá thấp. Riêng khối hành chính – văn phòng thì đạt 100% nhân sự tốt nghiệp từ trung cấp trở lên; đặc biệt phòng HC-N S đạt tỷ lệ 100% tốt nghiệp đại học. Bảng 2.3: Trình độ học vấn của người lao động qua các năm 2011 -2012 STT Phòng ban Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % 1 Đại học 8 12.50% 14 21.88% 21 25.00% 2 Cao đẳng 7 10.94% 9 14.06% 16 19.05% 3 Trung cấp 5 7.81% 6 9.38% 9 10.71% 4 12/12 11 17.19% 12 18.75% 14 16.67% 5 Dưới 12 22 34.38% 23 35.94% 24 28.57% Tổng 53 100% 64 100% 84 100% Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 11 Qua bảng 2.3, có thể thấy có sự chuyển biến tích cực trong cơ cấu trình độ của người lao động theo hướng giảm tỷ lệ lao động phổ thông, tăng dần lao động có trình độ và tay nghề. Có được sự chuyển biến tích cực này chủ yếu do 3 lí do sau: - Các nhân viên tự nâng cao trình độ học vấn thông qua các khóa học liên thông,hoàn chỉnh (7 trường hợp); - Công ty ưu tiên tuyển các s inh viên thực tập có hiệu quả ở lại làm việc cho công ty (5 trường hợp); - Thay đổi chính sách tuy ển dụng. Tuy nhiên do đặc tính công việc của Chi nhánh Lâm Đồng – là trang trại sản xuất hoa tươi cho công ty – vì tính chất công việc khó khăn nên rất khó tuyển dụng, nguồn tuyển dụng bị hạn chế. Vì thế, rất khó để có thể thay đổi tỷ lệ lao động có trình độ dưới 12 một cách nhanh chóng, mà chỉ có thể thông qua công tác đào tạo nội bộ để có thể nâng cao chất lượng lao động tại đây. 2.2. Phòng HC-NS Từ khi thành lập cho đến hết 2010,với quy mô nhỏ, mức độ công việc còn đơn giản, công ty chỉ duy trì 1 nhân viên làm công tác hành chính – nhân sự; chủ y ếu thực hiện việc chấm công, các chế độ bảo hiểm; theo dõi vi phạm chuyên cần, …. Việc tính lương vẫn do phòng TC-KT thực hiện; việc tuyển dụng do trực tiếp Giám đốc điều hành thực hiện. Năm 2011, quy mô công ty đã phát triển hơn, việc hoạt động và kiểm soát phức tạp hơn, Ban Giám đốc công ty quy ết định thành lập phòngHC-NS, với 2 chuyên viên để hoàn thiện công t ác quản trị nhân sự, góp phần giúp công ty đạt được các mục tiêu kinh doanh.Nhiệm vụ chính: phối hợp với các phòng khác xây dựng hệ thống các quy trình làm việc; phân tích, mô tả công việc; hoàn thiện các hệ thống văn bản; nội quy quy định trong công ty; hoàn thiện các chế độ phúc lợi cho nhân viên; tham gia xác định cơ cấu tổ chức cho từng phòng; định biên nhân sự; xây dựng các tiêu chí đánh giá nhân viên, … Sau hơn 1 năm chuẩn bị thì đến quý 4 năm 2012, phòng HC-N S đã hoàn thiện hơn gồm 5 nhân sự, ngoài trưởng phòng HC-NS thì có 2 chuyên viên và 2 nhân viên: - Trưởng phòng HC-NS:  Chịu trách nhiệm quản lý nhân sự tại phòng HC-NS;  Hoạch định nhân sự công ty; GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG  Tham gia cùng Ban Giám đốc trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức phòng; công ty; xác định các chiến lược, kế hoạch kinh doanh; xây dựng các giải pháp giải quyết một số vấn đề trong công ty;  Xây dựng, hoàn thiện hệ thống kiểm soát trong toàn công ty;  Tham gia phỏng vấn, tuyển chọn nhân sự cho từng phòng;  Biên tập nội dung, hình ảnh tại Website công ty. - Chuyên viên tuyển dụng, huấn luy ện và đào tạo: thực hiện các công việc liên quan đến tuyển dụng nhân sự (nhưng không tham gia phỏng vấn nhân sự); tham gia huấn luyện một số nội dung cho nhân viên thử việc; tổ chức một số chương trình hoạt động t ập thể; hỗ trợ các phòng xây dựng các bản MTCV; quy trình làm việc; triển khai nội quy, quy định đến nhân viên các phòng; - Chuyên viên lao động-tiền lương và hành chính: thực hiện các công việc mang tính hành chính như chấm công, tính lương; bảo hiểm; công đoàn; soạn thảo, lưu trữ văn bản; quản lý văn bản đến – đi; giám sát chuyên cần nhân viên; quản lý công cụ - dụng cụ cấp phát; giải quyết các chế độ phúc lợi cho nhân viên. - Nhân viên HC-NS t ại chi nhánh Lâm Đồng: chủ yếu thực hiện các công tác hành chính t ại Chi nhánh; kiêm nhiệm thêm nhiệm vụ trợ lý Giám đốc chi nhánh. - IT: quản lý website công ty; bảo trì hệ thống máy chủ, mạng và máy tính. Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức phòngHC-NS Giám đốc điều hành Trưởng phòng HC-NS CV tuyển dụng, huấnluyện và đào tạo CV lao động – tiền lương và Hành chính NV Hành chính – Nhân sự CN LĐ IT GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 13 2.3. Công tác đào tạo nguồn nhân lực 2.3.1. Quy trình đào tạo Công ty hiện nay chưa có quy trình đào tạo, t ất cả việc đào tạo được thực hiện một cách tự giác, không thống nhất trong toàn công ty. 2.3.2. Mục tiêu đào tạo Ban giám đốc, đặc biệt là Giám đốc đánh giá cao vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực. Hầu như trong tất cả các cuộc họp hay cuộc gặp gỡ, Giám đốc vẫn thường chia sẽ điều này với cán bộ quản lý cũng như nhân viên. Tuy nhiên , Ban Giám đốc cho đến thời điểm này vẫn chưa có văn bản cụ thể để thể hiện mục tiêu đào tạo. 2.3.3. Xác định nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo - Đối với đào tạo nội bộ, chưa có một kế hoạch chính thức nào để xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên, mà chỉ - Việc đào tạo bên ngoài: qua quan sát công việc, qua kinh nghiệm và bị tác động bởi một số quảng cáo của các trung t âm đào tạo mà Giám đốc đề xuất một số khóa học mà theo ông nghĩ là cần thiết, sau đó kêu gọi nhân viên đăng ký học, gần như không tiến hành việc tuyển chọn đối tượng cần đào tạo. 2.3.4. Hệ thống tài liệu phục vụ cho đào tạo Ngoài các bản mô tả công việc, các quy trình làm việc (xem phụ lục 1) và tài liệu giới thiệu công ty thì công ty chưa có các tài liệu đào tạo một cách chính thức và chuyên nghiệp. Gần như ở tất cả các phòng ban, bộ phận, khi có nhân viên mới hoặc nhân viên được điều chuy ển sang một vị trí mới, t hì nhân viên sẽ được một nhân viên (hoặc quản lý) hiện tại hướng dẫn công việc theo hình thức đào t ạo là hướng dẫn tại chỗ (cầm tay chỉ việc). Nếu căn cứ vào công việc thì có thể thấy công ty đang thiếu rất nhiều t ài liệu cần cho việc đào tạo, có thể kể t ên như sau: GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 14 Tên tài liệu Đối tượng sử dụng Ghi chú Hướng dẫn sử dụng phần mềm bán hàng căn bản Dành cho nhân viên kinh doanh, quản lý kho, quản lý ca bán hàng, thu ngân. File Word/Pow erpoint Hướng dẫn sử dụng phần mềm bán hàng chuyên sâu Dành cho kế toán File Word/Pow erpoint Kiến thức về các sản phẩm hoa tươi. Tất cả nhân viên File Word/Pow erpoint Xử lý sau thu hoạch Áp dụng cho nhân viên đóng gói; nhân viên bán hàng; nhân viên kho hàng File Word/Pow erpoint Kỹ năng bán hàng t ại chỗ Nhân viên bán hàng File Word/Pow erpoint Kỹ năng viết mail. Tất cả nhân viên File Word/Pow erpoint Kỹ năng soạn thảo văn bản Tất cả nhân viên File Word/Pow erpoint Kỹ năng chăm sóc khách hàng Dành cho nhân viên bộ phận bán hàng File Word/Pow erpoint Kỹ năng phỏng vấn nhân sự Cho nhân viên nhân sự và quản lý cấp trung File Word/Pow erpoint Video Hướng dẫn thao tác thực hiện đơn hàng File Powerpoint Video … Ngoài các t ài liệu tự biên soạn, hiện nay công ty có trang bị một tủ sách với 162 đầu sách (176 cuốn sách) thuộc nhiều lĩnh vực: kinh t ế (quản trị; bán hàng; marketing; t ài chính – kế toán; nhân sự; …); kỹ năng; luật; văn hóa-xã hội; ngoại ngữ và tin học. Tuy nhiên, từ ngày khai trư ơng t ủ sách đến nay, có rất ít nhân viên tìm đọc, gây lãng phí lớn. Ngoài ra, trong tủ sách này còn có một số đề tài tốt nghiệp của các sinh viên từng t hực tập t ại công ty đóng góp, và một số đề tài tiểu luận khác do giám đốc sưu tầm. 2.3.5. Chương trình đào tạo Trong giai đoạn 2010-2012, công ty đã thực h iện một số chương trình đào tạo bên ngoài về nhiều chuyên đề, kỹ năng về bán hàng, sản xuất và quản trị. Riêng chương trình đào t ạo kỹ thuật sản xuất, được thực hiện theo hợp đồng trọn gói, trong đó bên đào tạo song song với đào tạo lý thuyết thì phải hướng dẫn t hực hành trực t iếp tại nơi sản xuất trong vòng 3 tháng – tương đương với 1 mùa sản xuất. Tuy nhiên công ty vẫn chưa thực sự có các chương trình đào tạo nội bộ được xây dựng riêng để phù hợp với tình hình thực t ế của công ty. GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG Bảng 2.4. Các chương trình đào tạo bên ngoài đã áp dụng STT Khóa học Học phí (đ) Số lượng người tham dự Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 1 Kỹ năng bán hàng 1,800,000 5 6 - 2 Giám sát bán hàng 4,500,000 4 6 - 3 Quản lý cấp trung 5,000,000 7 - - 4 Kỹ năng quản lý con người 1,800,000 - 5 5 Quản lý bán hàng 9,500,000 - 6 6 Báo cáo thuế 500,000 - 2 7 Hướng dẫn công tác khai báo lao động và BHXH miễn phí - - - 7 Kỹ thuật sản xuất (hợp đồng trọn gói) 50,000,000 23 - - 8 Xử lý sau thu hoạch 1,500,000 0 2 - 9 Tài chính dành cho nhà quản lý 3,500,000 2 - - 10 Đào tạo nội bộ khác miễn phí - - - Tổng 41 21 6 Nguồn: Phòng HC-NS Khóa Giám sát bán hàng - PACE Khóa Sales Manager – Vietnam Marcom Hình 2.2. Một số khóa học mà nhân viên công ty đã tham gia 2.3.6. Các phương pháp đào tạo đã áp dụng  Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc) Đây là phương pháp được sử dụng nhiều nhất, được áp dụng hầu hết cho t ất cả các nhân viên của các bộ phận. Trong 1 phòng ban, thường 1 nhân viên có kinh nghiệm hoặc nhân viên đang đảm trách công việc sẽ hướng dẫn trực tiếp cho người được đào tạo. Tuy nhiên, như nhận xét trên, hệ thống tài liệu dành cho đào tạo chưa được đầy đủ và thống GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 16 nhất, do đó việc đào tạo này phụ thuộc rất nhiều vào bản thân người hướng dẫn, có thể phát sinh ra các thực trạng sau: - Cùng một công việc nhưng 2 người hướng dẫn khác nhau thì cũng khác nhau do phụ thuộc vào kinh nghiệm của người hướng dẫn, thiếu sự nhất quán đồng bộ, gây khó khăn cho người được đào t ạo. - Người hướng dẫn có năng lực, có kinh nghiệm tốt nhưng khả năng truyền đạt kém sẽ ảnh hưởng đến kết quả tiếp thu của người được đào tạo; - Người hướng dẫn thiếu t inh thần hợp t ác, chia sẽ; hoặc người học ngại ngùng không dám hỏi han, …  Thực tập Kể từ năm 2009, công ty đã bắt đầu nhận sinh viên vào thực tập tại công ty ở một số bộ phận. Từ đó đến nay, trung bình một năm công ty có 2-3 sinh viên t hực tập tại công ty, ở bộ phận bán hàng, phòng kế toán và bộ phận sản xuất. Tất cả các sinh viên khi thực tập tại công ty đều phải đến công ty làm việc như một nhân viên chính thức và được hưởng lương thực t ập, được tham gia làm việc như một nhân viên chính thức bên cạnh việc viết đề t ài. Trong quá trình làm việc, sinh viên phải làm kế hoạch và báo cáo định kỳ gửi lên cho người hướng dẫn. Công ty cũng chỉ đạo các phòng ban phải hợp tác, giúp đỡ s inh viên thực tập hoàn thành tốt đề tài thực tập. Sau quá trình thực tập, nếu s inh viên nào có năng lực thực tế tốt, có khả năng đáp ứng công việc của công ty sẽ được mời lại làm nhân viên chính thức (và bỏ qua giai đoạn thử việc). Từ 2010-2012, công ty đã tuyển được 5 trường hợp thông qua phương pháp đào tạo này (không bao gồm trường hợp thực tập của các nhân viên đang làm việc t ại công ty).  Luân chuyển công việ c Đây là hình thức được công ty thường xuyên áp dụng đối với các nhân viên, vừa nhằm mục tiêu đào tạo đa kỹ năng, vừa giúp nhân viên khỏi nhàm chán trong công việc, đồng thời giúp nhân viên thấu hiểu công việc của nhau. Việc này cũng rất có lợi, vì các nhân viên có thể hỗ trợ công việc cho nhau tốt trong một số tình huống cần hỗ trợ . Việc luân chuy ển được áp dụng giữa các vị trí chuyên môn trong cùng một bộ phận, phòng ban. Thành công nhất chính là phòng TC-KT, t hường có sự luân phiên thay đổi công việc đồng thời 6 tháng 1 lần giữa các vị trí: kế t oán công nợ - thủ quỹ - kế toán cửa hàng – kế toán kho. Phòng TC-KT cũng đặt ra yêu cầu đối với kế toán tổng hợp: phải là người am hiểu GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 17 và từng làm việc qua tất cả các vị trí trong phòng TC-KT, vì thế các nhân viên khi luân chuyển công việc luôn cảm t hấy thoải mái và tự nguyện. Bộ phận bán hàng cũng thực hiện khá tốt việc luân chuy ển công việc, tuy nhiên chủ yếu xuất phát từ nhu cầu thay đổi cơ cấu của bộ phận, hay nhằm giải quyết một số sự cố trong nội bộ, nên chưa tạo được sự đồng thuận từ phía nhân viên. Phòng HC-N S lên kế hoạch 6 tháng 1 lần, nhân viên phải dành 1- 2 tuần làm việc tại một số vị trí của bộ phận bán hàng và bộ phận sản xuất, để có thể nắm bắt được công việc của các bộ phận, phòng ban, phục vụ cho công việc của phòng HC-NS. Thậm chí, trưởng phòng HC-NS trước khi về nhận nhiệm vụ đã có 2 năm được luân chuyển công việc ở hầu hết các vị trí công việc trong công ty, để có thể phối hợp tốt với các bộ phận chức năng và Ban giám đốc cùng thực hiện mục t iêu đề ra.  Tự đào tạo Là hình thức đào tạo mà trong đó người lao động tự lựa chọn chương trình đào tạo, tự bỏ thời gian và kinh phí đào t ạo nhằm mục đích cá nhân. Tuy là mục đích cá nhân nhưng nó cũng góp phần không nhỏ trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Chính vì thế, công ty luôn ưu tiên, tạo điểu kiện cho các nhân viên tham gia các khóa học tập trung dài hạn để nâng cao kiến thức và năng lực chuyên môn. Ví dụ: khuyến khích, tư vấn các chương trình học phù hợp cho nhân viên; sắp xếp thời gian làm việc linh hoạt để nhân viên có thời gian tham gia học t ập; cho nhân viên mượn tiền đi học, tư vấn và hướng dẫn thực hiện đề tài thực t ập tốt nghiệp, … Ngoài ra, tủ sách được trang bị nhiều đầu sách cũng là một hình thức công ty giúp cho quá trình tự đào tạo của nhân viên. 2.3.7. Kinh phí đào tạo Công ty chỉ mới tính được chi phí trực tiếp dành cho đào tạo, chi phí gián tiếp chưa theo dõi và xác minh được. Qua số liệu cung cấp cho thấy, tỷ lệ kinh phí dành cho đào tạo không đều qua các năm. Điều này t hể hiện công ty vẫn chưa gắn mục tiêu đào t ạo với mục tiêu kinh doanh, càng thể hiện rõ nét các nhận xét ở trên. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 18 Bảng 2.5. Kinh phí đào tạo qua các năm 2010 -2012 Nội dung Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Tổng (tr iệu đồng) 119 50.8 57 Quỹ lương (triệu đồng) 2,764 4,228 5,629 Tỷ lệ/quỹ lương (%) 4.31% 1.20% 1.01% Doanh thu (triệu đồng) 49,823 70,656 88,689 Tỷ lệ/doanh thu (%) 0.24% 0.07% 0.06% Nguồn: Phòng HC-NS 2.3.8. Đánh giá kết quả đào tạo Tất cả các việc đào tạo cho đến nay đều chưa thực hiện bước đánh giá kết quả đào tạo, cũng như đánh giá hiệu quả đào tạo. - Đối với đào tạo nội bộ, vì thường không có kế hoạch đào t ạo cụ thể và rõ ràng, không xác định rõ thời gian bắt đầu và kết thúc, nên cũng không có bước đánh giá lại kết quả đào tạo. Riêng tại phòng kế t oán, vì có nội dung và lịch trình cụ thể (mặc dù không có tài liệu mà chỉ hướng dẫn trực tiếp tại nơi làm việc) nên sau khi kết thúc thời gian đào tạo đều có một biên bản đánh giá kết quả đào tạo. - Đối với đào tạo bên ngoài: ngoài chương trình đào tạo quản lý bán hàng “Sales M anager” của Vietnam Marcom bắt buộc người học phải thực h iện và bảo vệ đề tài trước hội đồng; thì các chương trình khác đều cấp chứng nhận (không phải chứng chỉ), tức là nhân viên tham gia sẽ được cấp chứng nhận học t ập chứ không phải thông qua bất kì cuộc kiểm tra nào. Khi về công ty, công ty cũng không tiến hành kiểm tra nên không thể đánh giá được kết quả đào tạo. 2.3.9. Đánh giá chung  Điểm mạnh - Công tác đào tạo nguồn nhân lực đã được sự quan t âm chú ý từ phía ban lãnh đạo công ty, bắt đầu từ 2010 đã có định hướng về việc đào tạo nhằm nâng cao chất lượng lao động cho công ty.Trong dự t oán kinh phí hoạt động cho năm sau, công ty đã có thêm nội dung kinh phí đào t ạo, thể hiện quyết tâm của ban lãnh đạo công ty. - Việc cho một số đối tượng tham gia các khóa đào t ạo nâng cao năng lực t ại các trung tâm đào tạo có uy tín, đã giúp thay đổi tư tưởng của nhân viên. Họ cảm thấy mình được trọng dụng, được tin tưởng và có khả năng phát triển trong tương lai. 80% số lao động được cử đi tham gia đào tạo hiện vẫn còn làm việc tại công ty, và có những đóng góp tích cực cho công ty phần nào minh chứng cho điều đó. Ngoài ra, việc tham gia các khóa học này, một số nhân viên đã kết nối được với nhiều mối quan hệ mới, có giá trị. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 19 Đặc b iệt, khóa học quản lý bán hàng tại Vietnam Marcom đã giúp công ty tuyển được 1 Giám đốc bán hàng – vị trí vẫn do Giám đốc bán hàng kiêm nhiệm nhiều năm trước đó. - Bộ phận TC-KT là bộ phận chưa được đầu tư cho các khóa đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn như các bộ phận khác, tuy nhiên lại là bộ phận thực h iện nghiêm túc việc đào tạo cho nhân viên mới, giúp nhân viên mới hòa nhập và có đủ kiến t hức thực hiện các công việc hiện tại của công ty. - Việc áp dụng phương pháp luân chuyển công việc đã phát huy được những tác dụng tích cực trong công việc và trong quản lý.  Hạn chế - Việc đào tạo vẫn chưa được đầu tư tương xứng và có mục tiêu và kế hoạch rõ ràng. - Chưa tạo được động lực tham gia từ phía nhân viên kể cả trong vai trò đào tạo, hướng dẫn lẫn vai trò được đào t ạo. Trong cả 2 trường hợp, nhân viên tham gia một cách thụ động mà chưa nhận thấy đó là một điều có lợi cho bản thân người lao động. - Không có các tài liệu đào tạo căn bản chính thức để đào tạo cho nhân viên, chủ yếu thực hiện hướng dẫn công việc thông qua hướng dẫn trực tiếp dựa vào kinh nghiệm cá nhân, nên có sự sai lệch trong nội dung đào tạo đối với cùng một vấn đề giữa các người hướng dẫn khác nhau. - Các nhân viên chưa biết áp dụng những kiến thức được đào t ạo vào trong công việc hằng ngày. Chưa có sự chia sẽ kiến thức giữa những người đã được đào tạo với những đồng nghiệp còn lại. 2.4. Nguyên nhân - Chưa đánh giá đúng vai trò của công tác đào t ạo, từ cấp quản lý đến nhân viên thừa thành. - Khả năng truyền đạt của các nhân viên hướng dẫn trong đào tạo nội bộ chưa được cao trong khi lại thiếu sự hỗ trợ của các tài liệu chính thức. Bên cạnh đó, nhân viên có t âm lý ngại phải hướng dẫn người khác vì tốn thời gian, công sức, trong khi có thể ảnh hưởng đến tiến độ công việc hiện tại. - Quản lý các bộ phận, phòng ban chưa chú ý đến công tác xây dựng hệ thống tài liệu cho đào tạo, huấn luyện. Bên cạnh đó, những người giỏi chuy ên môn lại không được tạo động lực để viết lại các tài liệu hoặc không đủ khả năng để soạn thảo tài liệu. - Việc soạn thảo tài liệu cũng gặp khó khăn do có sự chênh lệch trong trình độ của các đối tượng được đào tạo. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 20 - Quy mô hoạt động của công ty còn nhỏ, mức độ nhận biết thương hiệu chưa cao; bên cạnh đó chế độ lương bổng, phúc lợi, điều kiện làm việc vẫn chưa được tốt, nên chưa tạo động lực gắn bó làm việc lâu dài cho người lao động. Vì thế có nhiều nhân viên không hứng thú khi tham gia vào các khóa huấn luyện, đào tạo của công ty . Ngoài ra, công ty chưa chủ trương công khai các bản tiêu chuẩn công việc, nên nhân viên chưa thể xác định được những kỹ năng, kiến thức bản thân cần phải bổ sung để có thể thăng tiến trong tương lai. - Khó khăn trong việc sắp xếp thời gian cho các khóa đào tạo chung đối với những nhân viên làm việc ở các ca làm việc khác nhau. - Thiếu nhiều công cụ cho công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên như phòng ốc, máy chiếu, bàn ghế, … - Hoạt động của phòng HC-NS cho công tác đào tạo vẫn chưa đạt được kỳ vọng. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 21 CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP Khi xây dựng các giải pháp cho việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cần phải tuân thủ theo các quan điểm sau: - Đào tạo nguồn nhân lực phải phục vụ cho mục tiêu kinh doanh của công ty và nhân viên. - Đào tạo nguồn nhân lực phải nâng cao hiệu quả công tác sản xuất kinh doanh. - Nâng cao hiệu quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực. Căn cứ vào tình hình nhân sự, mục tiêu kinh doanh, công ty đã xác định việc xây dựng hệ thống tài liệu và chương trình đào tạo là bước khởi đầu quan trọng trong công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty . Thực hiện được công việc này, trước tiên công ty có thể giảm sự lệ thuộc vào các nhân viên lành nghề vì tất cả kinh nghiệm, kiến thức của họ đã được thể hiện lại trong các t ài liệu huấn luyện. Sau đó, các bộ phận có thể chủ động hơn trong công t ác đào tạo, huấn luyện nội bộ vì đã được cung cấp các công cụ cần thiết. 3.1. Xây dựng hệ thống tài liệu nội bộ cho công ty. Việc xây dựng và phát triển hệ thống tài liệu, chương trình đào tạo – huấn luyện nhân viên cho công ty không chỉ là nhiệm vụ của riêng phòng HC-NS mà yêu cầu phải có sự đầu tư và phối hợp của t ất cả các bộ phận phòng ban trong công ty. Ban Giám đốc phải xác định rõ công t ác này là một phần rất quan trọng, khởi đầu cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của toàn công ty. Phải xác định kế hoạch này như là một dự án, mà trong đó tất cả các thành viên phải được phân định trách nhiệm cụ t hể; có thời gian thực hiện và kết thúc rõ ràng, quy trình thực hiện cụ thể và chi tiết. Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo Trước tiên, trong vòng 1 tháng từ 01/06 – 30/06/2013, công ty cần phải xác định nhu cầu đào t ạo để làm định hướng cho việc phát triển hệ thống tài liệu cũng như xây dựng lộ trình đào tạo nguồn nhân lực.  Phân tích doanh nghiệ p. - Bộ phận HC-NS xem xét các dữ liệu thống kê về tình hình nhân sự, báo cáo lên Ban Giám đốc các nội dung về: chi phí lao động, tình hình vi phạm chuyên cần, vi phạm kỷ luật lao động; thời gian gắn bó trung bình; tỷ lệ thôi việc/năm, … từ các báo cáo này, Ban giám đốc sẽ xem xét mức độ cần thiết áp dụng các hình thức đào t ạo. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 22 - Ban Giám đốc, các bộ phận và H C-NS cùng xem xét, thống nhất lại cơ cấu tổ chức của công ty trong giai đoạn 2013 – 2015, xác định những vị trí còn trống trong tương lai mà có thể tuyển dụng từ nguồn nội bộ. Sau khi đã xác định được các vị trí đó, bộ phận chuyên môn tiến hành phân t ích công việc và phân tích tác nghiệp, để xác định những kỹ năng, năng lực cần có cho vị trí này. - Bộ phận HC-NS tiến hành lập lập bảng câu hỏi và khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên, thông qua đó đánh giá quan điểm, tình cảm của nhân viên đối với công ty .  Phân tích tác nghiệ p Tất cả các bộ phận liệt kê tất cả các chức danh, vị trí công việc của bộ phận; từ đó thông qua quan sát trực tiếp, qua phỏng vấn trao đổi với các tổ trưởng và nhân viên trực tiếp; mỗi bộ phận lên một danh mục các kỹ năng và hành vi cần thiết để nhân viên thực hiện tốt các công việc của bộ phận.  Phân tích nhân viên - Thông qua kết quả khảo sát, phòng HC-NS thực hiện các báo cáo đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên. - Các bộ phận, phòng ban khác xem xét lại các đánh giá năng lực t háng của từng nhân viên trong bộ phận trong năm 2012 và 3 tháng đầu năm 2013 để xác định các đối tượng cần được đào tạo; xác định các kỹ năng, kiến thức còn thiếu sót cho công việc hiện t ại. Kết quả của công việc này: xác định được nhu cầu đào tạo cho công ty: những cá nhân nào cần đào tạo, những kiến thức, kỹ năng nào cần được đào t ạo để đáp ứng được công việc hiện tại cũng như công việc trong tương lai để công ty đạt được mục tiêu đã đề ra trong giai đoạn 2013-2015. Sau đó, Ban giám đốc chuyển các nhu cầu đạo tào thành các mục tiêu đào tạo; những mong đợi đối với kết quả đào tạo, từ đó xác định lộ trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham gia các khóa đào tạo. Bước 2: Đánh giá hiện trạng tài liệu Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, bắt đầu từ 01/07 – 10/07/2013, phòng HC-NS tiến hành kiểm tra, thống kê lại t ất cả các tài liệu chính thức, lẫn không chính thức hiện tại của công ty có thể được sử dụng để đào t ạo theo mẫu như bảng 3.1. Các tài liệu bao gồm: - Tài liệu giới thiệu về công ty: lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, định hướng, mục tiêu trong giai đoạn 2013-2015. - Catalouge giới thiệu sản phẩm. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 23 - Các quy trình làm việc của từng bộ phận, phòng ban. D anh mục này phải liệt kê tất cả các quy trình hiện hành (đã ban hành) cũng như những quy trình dự kiến còn thiếu sót để thực hiện các công việc hiện tại hoặc tương lai. - Các hướng dẫn công việc. - Các t ài liệu khác. Bảng 3.1. Đánh giá hiện trạng tài liệu công ty Hoa Đất Việt STT Kỹ năng/ Nghiệp v ụ/ Chuyên môn Tên tài liệu Hiện trạng tài liệu Loại tài liệu Loại đào tạo Áp dụng cho Hình thức phổ biến tài liệu 1 2 Bước 3: Phân công và soạn thảo tài liệu Sau khi đã thống nhất lại danh mục các tài liệu cần phải xây dựng, Ban Giám đốc và trưởng các bộ phận phải họp lại để thống nhất trách nhiệm soạn t hảo tài liệu cũng như hỗ trợ. Từ đó, các bộ phận, phòng ban tiến hành phân công, bố trí người thực hiện việc soạn thảo theo kế hoạch đã đề ra trong thời hạn 3 tháng, kể từ ngày 11/07/2013 đến 11/10/2013. Bảng 3.2. Kế hoạch soạn thảo tài liệu STT Tên tài liệu Loại đào tạo Hình thức trình bày Soạn thảo (Cá nhân, bộ phận) Hỗ trợ Kiểm duyệt Thời gian bắt đầu Thời gian hoàn thành Kinh phí 1 2 Để thực hiện việc này, Ban Giám đốc phải quyết định trích lập một khoản kinh phí “Soạn thảo t ài liệu”, nhằm bồi dưỡng thêm cho các cá nhân tham gia soạn thảo để t ạo được động lực cho nhân viên tham gia. Thêm vào đó, trong tất cả các tài liệu được soạn thảo, cần phải thể hiện tên của người soạn thảo, vừa như một cách vinh danh nhân viên, vừa gắn nhân viên với trách nhiệm bổ sung, hoàn thiện tài liệu về sau. Bước 4: Thẩm định, xét duyệt M ột hội đồng gồm Giám đốc, phòng HC-NS và bộ phận chuyên môn sẽ cùng thẩm định nội dung t ài liệu và kế hoạch đào t ạo. Lịch làm việc của hội đồng thẩm định phụ thuộc vào lịch trình làm việc của các bên liên quan cũng như tiến độ thực hiện việc soạn thảo tài liệu. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 24 Sau khi thẩm định, tất cả các tài liệu phù hợp sẽ được thông qua và ban hành; những tài liệu chưa đạt sẽ được tiến hành chỉnh sửa bổ sung cho phù hợp và sẽ được ban hành khi đã thông qua xét duyệt của hội đồng. Bước 5: Lưu trữ, quản lý tài liệu - Tất cả các tài liệu đào tạo do công ty soạn thảo phải được lưu bằng cả hai hình thức: bản in và bản mềm. - Tất cả các tài liệu đào tạo phải được lưu trữ bản gốc (bản in) t ại tủ sách của công ty, do Phòng H C-NS quản lý. - Các bản mềm phải được cung cấp cho phòng HC-N S và các bên có liên quan để tiện cho việc truy suất. Ngoài ra, các tài liệu này sẽ được công ty đưa lên kho t ài liệu trên website www.datvietflower.com , nhân viên sẽ được cấp mật khẩu để đăng nhập vào đây xem các tài liệu của công ty cũng như một số t ài liệu khác công ty đã sưu tầm được. 3.2. Xây dựng lộ trình đào tạo Từ kết quả đánh giá nhu cầu đạo tào, kết quả của việc xây dựng hệ thống tài liệu, các phòng ban tiếp tục thực hiện công việc tiếp theo cũng vô cùng quan trọng, đó là xây dựng lộ trình đào tạo – công tác mang tính chất định hướng cho quá trình đào tạo nguồn nhân lực. Quá trình này cũng tương tự như quá trình soạn thảo t ài liệu, trong đó thì các bộ phận phòng ban sẽ có trách nhiệm xây dựng các lộ trình đào t ạo theo từng vị trí cụ thể trong bộ phận, phòng ban của mình cho cả nhân viên mới và nhân viên hiện tại, thể hiện đầy đủ các nội dung như bảng 3.3 và 3.4. Sau khi hoàn thiện phần nội dung, các lộ trình này sẽ được thẩm định, xét duyệt tương tự như trên. Thời gian thực hiện công việc này là 1 tháng bao gồm cả việc xây dựng và thẩm định lộ trình, từ 12/10/2013 – 12/11/2013. Bảng 3.3. Lộ trình đào tạo cho nhân viên mới STT Thời điểm Kỹ năng/ Nghiệp v ụ/ Chuyên môn Mục tiêu cần đạt Người đào tạo Nơi đào tạo Tài liệu kèm theo Phương pháp đào tạo Thời gian Kinh phí Ghi chú Bảng 3.4. Lộ trình đào tạo cho nhân viên hiện tại STT Kỹ năng/ Nghiệp vụ/ Chuyên môn Đối tượng đào tạo Thời điểm đào tạo Mục đích Mục tiêu đào tạo Người đào tạo Nơi đào tạo Tài liệu kèm theo Phương pháp đào tạo Thời gian đào tạo Kinh phí Ghi chú GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 25 Lộ trình đào tạo này là lộ trình đào tạo chung, giống như một khung sườn định hướng cho công tác đào t ạo cụ thể ở công ty. Căn cứ vào nó, tùy thuộc vào từng thời điểm, nội dung công việc và đối tượng đào tạo, bộ phận sẽ có thay đổi nhỏ để phù hợp. Ngoài ra, căn cứ vào lộ trình này, phòng HC-NS sẽ căn cứ vào tình hình nhân sự, mục tiêu cụ thể của từng năm mà lên một kế hoạch đào t ạo năm, dự trù kinh phí đào tạo, có kế hoạch tìm kiếm các chương trình đào tạo và các trung tâm đào tạo uy tín cho các khóa đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn. 3.3. Giải pháp khác Quá trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nói một cách ví von, thì việc xây dựng hệ thống tài liệu nội bộ giống như là lắp ráp một chiếc xe “thô”; xây dựng một lộ trình đào tạo mẫu như là việc phát quang một con đường. Từ chiếc xe và con đường đó, làm cách nào để đến đích một cách hiệu quả nhất, thì việc còn lại phụ thuộc vào quá trình lèo lái chiếc xe đó. Như vậy, có thể nói, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, thì không chỉ đơn giản là giải quyết 2 vấn đề trên, mà còn phải kết hợp rất nhiều các biện pháp khác, để tác động không chỉ đến quá trình đào tạo, mà đến cả con người – tức là người “học” và người “dạy”. 3.3.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Tùy thuộc vào bộ phận, thời điểm, và đối tượng đào tạo mà xây dựng các kế hoạch cụ thể dựa trên kế hoạch chung đã được phê duyệt. 3.3.2. Tạo động lực “học tập” cho nhân viên Phải giúp nhân viên hiểu được việc đào t ạo nâng cao năng lực và kỹ năng chuyên môn không chỉ là nghĩa vụ mà là quyền lợi của nhân viên, thông qua các hành động cụ thể: - Công khai cơ cấu tổ chức, các tiêu chuẩn công việc để nhân viên có thể t hấy được “tương lai”, tự đánh giá bản thân và từ đó nhận thấy được nhu cầu cần được đào tạo và tự đào tạo. - Hoàn thiện chính sách động viên nhân viên trong quá trình tham gia đào tạo. - Hoàn thiện công tác bố trí, phân công lao động, công t ác đánh giá, bổ nhiệm nhân viên. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 26 3.3.3. Lựa chọn và nâng cao chất lượng “giảng viên”. Các bộ phận, phòng ban phải chọn lọc người có t hể tham gia vào công t ác đào tạo với tư cách là người hướng dẫn – có thể là người hướng dẫn trực tiếp hoặc là người “truyền đạt ” trong các chương trình đào t ạo dành riêng. Để nâng cao chất lượng “ giảng dạy” bằng cách cho người hướng dẫn tham gia các khóa học về kỹ năng giao tiếp, trình bày trước đám đông; hoặc hướng những người có khả năng giao tiếp, truyển đạt tốt trong bộ phận, công ty nắm bắt tốt nghiệp vụ để có thể hướng dẫn tốt. Bên cạnh đó, phải có chính sách khuyến cho các đối tượng này. Đó là giải pháp về chuyên môn, còn giải pháp về tinh thần và thái độ của người hướng dần cũng cần phải được giải quy ết một cách thích hợp. Nội dung “Huấn luyện, đào tạo đội ngũ” phải được thể hiện rõ trong bản mô tả công việc của các quản lý cấp trung, cấp cao, để gắn liền trách nhiệm của họ với quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức. 3.3.4. Hoàn thiện phương pháp đánh giá kế t quả đào tạo Việc đánh giá kết quả đào tạo cần được t hực hiện một cách nghiêm túc, chính xác và đầy đủ các nội dung: - Đánh giá phản ứng của nhân viên khi tham gia quá trình đào tạo, thông qua quan sát trực tiếp, phỏng vấn trực tiếp hoặc qua các nguồn tin đáng tin cậy. - Đánh giá mức độ tiếp thu của nhân viên, thông qua hệ thống các bài kiểm tra, đánh giá về các nội dung đã được đào t ạo. - Đánh giá ứng dụng vào công việc, thể hiện qua kết quả thực hiện công việc của nhân viên sau đào tạo. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 27 KẾT LUẬN Trong công cuộc đổi mới, công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, thì con người là một nguồn lực vô cùng quan trọng, là nhân tố quyết định sự phát triển của các doanh nghiệp nói chung và công ty Hoa Đ ất Việt nói riêng. Chính vì thế mà v iệc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua đào tạo là một yêu cầu đúng đắn và cấp thiết đối với công ty hiện nay. Từ những phân tích thực trạng, có thể t hấy rằng, để thực hiện được mục tiêu này thì công ty cần phải tốn nhiều công sức lẫn tiền bạc để đầu tư vào nó. Và việc đào tạo nguồn nhân lực, có thể thấy không chỉ là vấn đề của riêng phòng HC-NS, mà nó là một vấn đề rộng lớn và có liên quan đến rất nhiều bộ phận, từ Ban Giám đốc cho đến các trưởng bộ phận, và cả những nhân viên thừa hành. Quá trình đào tạo nguồn nhân lực cho công ty, không phải là một xu hướng nhất thời, mà chính là một quá trình đầu tư lâu dài và thường xuyên, mà nếu thực hiện tốt thì sẽ mang lại những lợi ích to lớn, không chỉ cho công ty mà cho cả bản thân người lao động. Trong quá trình nghiên cứu và thực h iện đề tài này, nhóm 9 đã nhận được sự giúp đỡ hết sức quý báu của T S. Vũ Việt Hằng thông qua những kiến thức cô truyền đạt trên lớp cũng như những góp ý nhiệt tình và sâu sắc cho đề t ài này. Ngoài ra, nhóm cũng đã nhận được những nhận xét và góp ý đầy bổ ích từ những thành viên trong lớp M BA12B để nhóm có thể hoàn thiện đề t ài này. Chính vì lẽ đó, nhóm 9 xin chân thành cảm ơn Cô và tất cả các anh/chị; kính chúc Cô và các anh/chị học viên M BA12B luôn dồi dào sức khỏe và thành công trong cuộc sống. Tuy đã cố gắng rất nhiều, nhưng đề t ài còn nhiều hạn chế, rất mong nhận được những nhận xét và góp ý từ Cô và các anh/chị để chúng tôi có thể hoàn thiện hơn cho đề tài và rút kinh nghiệm cho những đề t ài sau. Xin chân thành cảm ơn. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 28 PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC QUY TRÌNH, Q UY ĐỊNH HƯỚNG DẪN CÔNG VIỆC STT Tên tài liệu Bộ phận sử dụng 1 Quy trình xuất hàng Bộ phận bán hàng 2 Quy trình nhập hàng Bộ phận bán hàng 3 Quy trình t hu mua hàng t ại chợ Bộ phận bán hàng 4 Quy trình bán hàng qua điện thoại Bộ phận bán hàng 5 Quy trình bán hàng trực tiếp Bộ phận bán hàng 6 Quy trình t hực hiện đơn hàng Bộ phận bán hàng 7 Quy trình cấp hạn mức nợ Bộ phận bán hàng 8 Quy trình t hu hồi công nợ Bộ phận bán hàng 9 Quy định về việc quản lý và lưu trữ chứng từ Phòng TC-KT 10 Quy trình kiểm soát chứng từ xuất Phòng TC-KT 11 Quy trình kiểm soát chứng từ nhập Phòng TC-KT 12 Quy trình kiểm soát hàng t ồn kho Phòng TC-KT 13 Quy trình t hu - chi Phòng TC-KT 14 Quy định tính lương Phòng TC-KT 15 Quy trình quản lý máy móc thiết bị Phòng TC-KT 16 Quy trình quản lý văn bản đi-đến Phòng H C-NS 17 Quy trình t uyển dụng Phòng H C-NS 18 Quy trình đánh giá nhân viên Phòng H C-NS 19 Quy định tính lương Phòng H C-NS 20 Quy trình xử lý và trồng củ (hoa lily) Chi nhánh Lâm Đồng 21 Quy trình phun thuốc Chi nhánh Lâm Đồng 22 Quy trình chăm sóc, theo dõi sản xuất Chi nhánh Lâm Đồng 23 Quy trình t hu hoạch đóng gói Chi nhánh Lâm Đồng 24 Quy trình vận chuy ển hàng hóa Phòng t hu mua