Thực trạng và một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh du lịch quốc tế tại công ty du lịch và tư vấn đầu tư quốc tế

a thấy 4 năm từ năm 1996 đến năm 1999 doanh thu của công ty liên tục tăng song song với nó hệ số doanh lợi doanh thu cũng tăng, nếu như năm 1996 một đồng doanh thu sẽ thu được 0,099 đồng lợi nhuận thì năm 1999 hệ số sinh lợi doanh thu đã là 0,104 tăng 1% so vơi năm 1996. Qua đây ta thấy đi đôi với việc hạ thấp chi phí thì công ty cũng cần phải khai hoá triệt để các nguồn lực của mình mở rộng quy mô để tăng doanh thu thu về nhièu lợi nhuận cho công ty. Mặt khác doanh thu từ hoạt động du lịch của công ty TIC là doanh thu từ hoạt động cung cấp dịch vụ do vậy nó phụ thuộc rất lớn vào số lượng khách du lịch mà công ty đã phục vụ. Do đó, chúng ta cần xem xét chỉ tiêu khác đó là chỉ tiêu về doanh thu bình quân khách du lịch. Dbq = Tổng doanh thu/ tổng số khách Chỉ tiêu này cho phép chúng ta xác điịnh xem khi phục vụ mỗi một khách du lịch ta thu được bao nhiêu đồng doanh thu. Bảng 10: Doanh thu bình quân từ một khách du lịch tại công ty TIC. Năm 1996 1997 1998 1999 2000 Tổng doanh thu 100đ 850.000 1.000.000 1370222 1687304 2017189 71 Tổng số khách (người) 392 450 692 706 800 Dbq 2168,37 2222,22 1980,09 2389,95 2521,49 Nguồn: Công ty TIC Qua bảng trên ta thấy trung bình mỗi lượt khách mà công ty phục vụ đem lại cho công ty 2.168.370 đồng doanh thu đến năm 1997 doanh thu bình quân khách du lịch là 2.222.222 đồng tăng 2,48% so với năm 96 nhưng đến năm 1998 thì con số này là 1980080 đồng giảm 10,9% so với năm 1997. Con số này phản ánh rất đúng thực tế của công ty. Bởi vì năm 97số khách nước ngoài mà công ty đã phục vụ chiếm 88,8% tổng số khách du lịch mà công ty đã phục vụ nhưng đến năm 98 thì số khách vào chỉ chiếm 42% tổng số khách của công ty đã phục vụ trong năm mà khách du lịch nước ngoài vào Việt Nam thường có mức chi tiêu cho chuyến đi cao hơn khách du lịch Việt Nam ra nước ngoài (out bound) điều này lý giải vì sao mà năm 98 doanh thu của công ty có tăng lên nhưng doanh thu bình quân khách du lịch lại giảm đi. Từ đó đặt ra vấn đề là công ty phải làm sao để thu hút ngày càng nhiều khách du lịch nước ngoài hơn. Cũng qua bảng 13 ta thấy doanh thu bình quân khách du lịch năm 2000 tăng so với các năm trước nhưng theo các số liệu phân tích ở phần trước ta lại thấy lợi nhuận của công ty bị giảm so với các năm trước. Đến nay có thể giải thích được một phần lý do lượng khách mà công ty phục vụ trong năm 2000 là khá cao so với các năm trước dẫn đến chi phí cho khách khá cao từ đó làm cho lợi nhuận của công ty bị giảm. Ngoài ra ảnh hưởng của quảng cáo đối với kết quả hoạt động kinh doanh du lịch quốc tế là rất lớn nó sẽ phản ánh mức doanh thu mà Công ty sẽ thu được. Chúng ta có thể sử dụng hàm hồi quy y = a + bx để phân tích điều này, trong đó. a) Mức doanh thu do ảnh hưởng của các yếu tố khác ngoài quảng cáo. b) Mức độ ảnh hưởng của chi phí quảng cáo tới doanh thu. Ta có bảng số liệu sau : 72 Bảng 11 : ảnh hưởng của quảng cáo tới doanh thu Năm Chi phí quảng cáo (x) triệu đồng Doanh thu (x) (triệu đồng) xy x2 1995 10,4 770 11585 237,16 1996 20 850 17000 400 1997 22 1000 22000 484 1998 21,851 1370,222 29940,72 477,47 1999 24,031 1687,304 40547,602 577,49 2000 25,56 2017,189 51559,35 653,31 Tổng 128,342 7694,795 172905,67 2829,43 Thực hiện tính toán : x = 4737,21 6 842,128 6 x   y = 4525,1282 6 715,7694 6 y   xy = 611,28817= 6 67,172905 = 6 xyΣ x2 = 572,471 6 43,2829 6 x 2   b = x- - 2 22 4737,21572,471 4525,1282.4737,21611,2817 x y.xxy    b = 122,34 a = y - b . x = 1282,4525 - 122,34 . 21,4737 a = 156,43 Qua đó ta thấy khi Công ty tăng 1 triệu đồng chi phí cho quảng cáo thì doanh thu tăng 156,43 triệu đồng. 73 3.3. Đánh giá chung về hoạt động và hiệu quả kinh doanh du lịch quốc tế tại Công ty TIC trong thời gian qua. Hòa chung với xu hướng phát triển chung toàn ngành du lịch, Công ty TK cũng từng hướng vươn lên để trở thành một đơn vị kinh doanh du lịch mạnh trong làng du lịch Việt nam. Với các mức tăng trưởng qua các năm 1997, 1998, 1999, 2000 tương ứng là 17,65%, 37%, 23,14% và 19,85%, so với các đơn vị khác cùng ngành thì mức tăng trưởng mà phòng du lịch quốc tế đạt được là rất tốt không những thế, tốc độ tăng trưởng này còn góp hần kích thích sự tăng trưởng của toàn Công ty TK (mức tăng trưởng chung của Công ty là 10,96% và năm 1998 là 23,24%. Mặc dù sự phát triển của hoạt động du lịch Quốc tế tại phòng du lịch Quốc tế đã có sự phát triển về chất lượng, song về mặt số lượng lại còn rất nhiều hạn chế so với các đơn vị kinh doanh khác đóng tại địa bàn Hà nội thì số lượng khách mà Công ty đã phục vụ thật sự là nhỏ bé. Dưới đây là bảng tổng kết số du khách mà các Công ty du lịch trên địa bàn Hà nội đã phục vụ. Bảng 12 : Số khách du lịch tại một số Công ty ở Hà nội Đơn vị tính : Người Năm 1995 1996 Công ty du lịch Việt nam 4.595 5.412 Công ty du lịch dịch vụ Toserco 1.590 2.416 Công ty du lịch cựu chiến binh 1.475 2.400 Công ty du lịch đường sắt 980 1.210 Công ty TIC. 330 392 Nguồn : Tổng cục du lịch Việt nam. Điều này có thể giải thích như sau: +Số cán bộ công nhân viên phòng du lịch quốc tế quá hạn chế (hiện nay gồm 6 người) nên không đủ sức phục vụ khi một lượng khách quá lớn. +Chưa chú trọng tới mảng thị trường mới mà chỉ quan tâm phục vụ lượng khách do đối tác gửi tới, phòng sẽ rất bị động trong việc xây dựng các chương trình du lịch, lập kế hoạch kinh doanh. +Phương hướng kinh doanh chưa rõ ràng. 74 +Công tác dự đoán dự báo về nguồn khách thị trường còn yếu chính sách khuyếch chương, chính sách sản phẩm chưa được quan tâm đúng mức ,chưa thu hút được du khách đến với công ty. Một mô hình được nhiều công ty sử dụng trong việc đánh giá hoạt động kinh doanh, vị trí của công ty đó là mô hìmh B.C.G (Boston Consultancy Group).mô hình đó như sau: Trong đó: -Ngôi sao: là vị trí tối ưu mà khả năng sinh lợi nhuận rất lớn , đồng thời, khả năng cạnh tranh cao. Đó là vị trí mơ ước của mọi công ty. -Dấu hỏi : là vị trí đòi hỏi công ty phải đánh giá lại tình hình hoạt động kinh doanh khi mà thị phần cao mà mức tăng trưởng lại thấp. -Bò sữa : là vị trí đòi hỏi công ty phải phấn đấu hơn nữa trong việc giành giật thị phần, nếu được sẽ chuyển lên vị trí ngôi sao, nếu không sẽ rơi vào vị trí con chó . - Con chó: là vị trí kinh doanh mà công ty nên dừng hoạt động vì thị phần thấp, tăng trưởng thấp. Ngôi sao (Stars) Dấu hỏi (Question - marks) Bò sữa (Cash Cow) Con chó (Dogs) Cao Thấp Cao Thấ p Thị phần của Công ty Mức tăng trưởng của Công ty 75 Từ những kết quả kinh doanh của phòng du lịch quốc tế mang lại, chúng ta có thể xác định được vị trí của công ty TIC ở vị trí bò sữa: thị phần thấp, tăng trưởng cao. Để có thể phát huy vị thế của mình , công ty cần tăng cường mở rộng quy mô: cả về nhân lực và hình thức kinh doanh để tiến lên vị trí ngôi sao, nếu không công ty sẽ chuyển dần vào vị trí con chó. CHƯƠNG III PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH DU LỊCH QUỐC TẾ TẠI CÔNG TY TIC I. PHƯƠNG HƯỚNG MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DU LỊCH TAỊ CÔNG TY TIC. 1. Xu hướng vận động của thị trường du lịch quốc tế ở Việt nam Hòa chung nhịp độ phát triển du lịch thế giới và khu vực, ngành du lịch Việt nam đang có những chuyển biến mạnh mẽ. Lượng khách du lịch quốc tế đến Việt nam tăng hàng năm, nếu như năm 1999 mới chỉ có 1,018 triệu lượt khác thì đến năm 1999 con số đó là 1,718 triệu lượt khách, tăng bình quân 13,6%/năm. Theo dự báo, năm 2010 Việt nam sẽ đón tiếp và phục vụ khoảng 6 triệu lượt khác quốc tế và đến năm 2020 con số này sẽ là 10 triệu lượt khác. Trong những năm tới luồng khách du lịch quốc tế đến vùng Đông Nam á chủ yếu vẫn từ Nhật, Mỹ, Đài Loan, Hàn Quốc, Anh, Úc nên Việt nam phải có những định hướng chiến lược thu hút và duy trì loại khác quốc tế này. Mặt khác, thị trường khách Pháp, Nhật vẫn là thị trường quan trọng và truyền thống của Việt nam. Tuy nhiên, cũng phải kể đến thị trường tiềm năng là Trung Quốc, mấy năm gần đây Trung Quốc luôn là nước gửi khác nhiều nhất sang Việt nam. Trong tương lai không xa, khách từ các nước ASEAN sẽ đến Việt nam nhiều hơn do 76 các điều kiện đi lại, tình hình xã hội, mối quan hệ ngoại giao giữa Việt nam và các nước ASEAN được đẩy mạnh. Việc nối tour đường bộ Malaysia, Singapore, Myanma với tuyến du lịch Đông dương ( Việt nam - Lào - Campuchia) sẽ khép kín lộ trình khách Quốc tế 3 Đông Nam á, mở ra cho nước ta nhiều cơ hội để khai thác và phát triển du lịch với các hình thức hấp dẫn theo phong cách và truyền thống văn hóa Việt nam. Bảng 13 : Dự báo số khách du lịch Quốc tế và doanh thu xã hội từ du lịch Việt nam thời kỳ Chỉ tiêu Năm Số lượng khách du lịch Quốc tế (ngàn lượt/người) Doanh thu xã hội từ du lịch (triệu USD) 2005 3100 1674 2010 6000 3900 2020 10000 8400 Nguồn : Viện nghiên cứu phát triển du lịch. 2. Phương hướng đẩy mạnh hoạt động kinh doanh du lịch tại Công ty TIC trong thời gian tới. 1. Tiếp tục thực hiện các mục tiêu, phương hướng đã được hoạch định sẵn nhằm nâng cao, duy trì sự hoạt động du lịch quốc tế của Công ty. Thực hiện công tác chỉ đạo sát sao của Bam Giám đốc Công ty nhằm tiếp thu các kinh nghiệm quản lý, kinh doanh cũng như thiết lập, phát huy các mối quan hệ của Công ty với các cơ quan quản lý nhà nước. 2. Tăng cường mở rộng các mối quan hệ kinh tế quốc tế nhằm khai thác mở rộng thị trường khách du lịch. Có quan hệ tốt với các nhà cung ứng hiện có để tạo ra sự ổn định về nguồn khách. Tích cực công tác thăm dò tìm kiếm thị trường, đặt văn phòng đại diện hauy chi nhánh taị nước ngoài: Du lịch 77 là ngành sản xuất ra loại “hàng hoá vô hình”. Sự tiêu dùng sản phẩm du lịch cũng như các dịch vụ hỗ trợ bổ sung đòi hỏi sự tiếp xúc trực tiếp giữa người mua và ngươì bán. Chính vì vậy để có thể tăng cường khả năng cạnh tranh, khai thác tốt nhất nguồn khách, việc đặt văn phòng đại diện tại nước ngoài là cần thiết. 3. Công ty phải lựa chọn cho mình một hướng đi rõ ràng tức là chú trọng tới hoạt động du lịch hay là làm các dịch vụ bổ sung cho hoạt động du lịch. Trong tình hình hiện nay, việc Công ty thực hiện làm các dịch vụ bổ sung cho hoạt động du lịch với vai trò trung gian hưởng hoa hồng là rất cần thiết, có thể duy trì sự hoạt động của Công ty. Tuy nhiên chú trọng quá nhiều đến hoạt động này sẽ làm mất đi ưu thế được phép kinh doanh du lịch quốc tế của Công ty , ảnh hưởng tới hướng đi của Công ty sau này. 4. Thiết lập các phương án kinh doanh phù hợp với hoàn cảnh của doanh nghiệp như các chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối...Đồng thời kết hợp với công tác dự báo hoạt động du lịch, xu hướng du lịch tại thị trường Việt Nam để từ đó đưa ra những lựa chọn chính xác nhất, có hiệu quả cao nhất. 5. Nâng cao năng lực hoạt động, mở rộng phạm vi phục vụ du khách trong đó việc đẩy mạnh tiến độ thi công và đưa vào sử dụng khách sạn 14B Trần Bình Trọng là việc làm cần thiết... bên cạnh đó sửa chữa , nâng cấp hệ thống nhà nghỉ trước đây tại các tỉnh thành phố trong cả nước để đưa vào khai thác và sử dụng với phương châm Công ty và cơ quan chủ quản địa phương cùng đầu tư và khai thác. việc thu hút vốn đầu tư cho cơ sở vật chất do phòng tài chính – kế toán của Công ty đảm nhiệm, tận dụng mọi khả năng để tăng cường nguồn vốn từ Công ty, từ liên đoàn lao động Việt Nam hay vốn từ công nhân viên hay vốn từ trái phiếu với lãi xuất của ngân hàng nhà nước. Hình thức thu hút vốn qua trái phiếu chỉ sử dụng trong nội bộ, nhất thiết phải có sự chấp thuận từ phía Tổng liên đoàn lao động Việt Nam và phải tuân theo 78 một quy chế riêng. Mặc nhiên, vay vốn từ ngân hàng vẫn là hình thức hay được sử dụng II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH DU LỊCH QUỐC TẾ TẠI CÔNG TY TIC. 1. Giải pháp đối với công ty. Mặc dù hoạt động kinh doanh du lịch quốc tế tại công ty du lịch và tư vấn quốc tế vẫn có những bước phát triển qua từng năm song xét về qui mô, hoạt động này vẫn còn quá nhỏ so với các đơn vị cùng ngành. Để có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh du lịch quốc tế cũng như tăng năng lực cạnh tranh, trở thành một công ty du lịch lớn tương xứng với vị trí của công ty do Tổng liên đoàn lao động Việt Nam thành lập. Công ty TIC cần phải thực hiện đồng bộ một số công việc sau : 1.1. Xây dựng lại cơ cấu tổ chức của phòng du lịch quốc tế . Chúng ta biết rằng đối với mỗi tổ chức, mỗi đơn vị kinh tế thành công hay thất bại trong kinh doanh phần lớn bị chi phối bởi nhân tố con người là Trung tâm của mọi hoạt động – chính vì lẽ đó, việc sử dụng thành công nhân tố con người đã là một bước thành công cơ bản của doanh nghiệp. Xét về cơ cấu tổ chức của phòng Du lịch quốc tế, hiện nay phòng du lịch quốc tế có 6 cán bộ công nhân viên bao gồm : một trưởng phòng, một phó phòng, 2 chuyên viên du lịch và 2 hướng dẫn viên du lịch. Về chức năng nhiệm vụ ; - Trưởng và phó phòng thay nhau làm công tác lao động (nếu một trong 2 người vắng mặt) phó phòng thực hiện nhiệm vụ xây dựng các chương trình du lịch, làm công tác quản lý tài chính, lương thưởng cho cán bộ công nhân, nhân viên …. Để từ đó báo cáo lên trưởng phòng để trưởng phòng ký duyệt . Trưởng phòng được phép thay mặt công ty ký kết các hợp đồng về du lịch, tham gia các hội chợ, triển lãm quốc tế về du lịch thông qua đó để tìm kiếm nguồn khách…. 79 - Hai chuyên viên du lịch cùng làm công tác hỗ trợ phó phòng trong việc lập các chương trình du lịch, thực hiện việc xin cấp hộ chiếu, Visa, nhận đặt vé máy bay, đặt phòng khách sạn (đôi khi 2 cán bộ này còn kiềm luôn cả công việc hướng dẫn viên du lịch). - Hai hướng dẫn viên du lịch công việc chính của 2 nhân viên là làm hướng dẫn viên song họ cũng có thể trở thành các nhân viên tiếp thị (nếu cần) để quảng cáo, giới thiệu các chương trình du lịch đến với công chúng hoặc trở thành các nhân viên văn phòng. Có thể thấy rằng, với cách bố trí nhân lực như vậy sẽ tận dụng tối da được năng suất làm việc của cán bộ trong phongf, tiết kiệm được nhiều chi phí liên quan. Tuy nhiên nó lị nảy sinh ra một vấn đề đó là sự chuyên môn hoá công việc. Tính chuyên môn hoá ở đây thể hiện ở khả năng thành thục của cán bộ đối với công việc, khả năng chuyên sâu trong công việc đó. Sự chuyên môn hoá công việc phản án sự tập trung của bộ phận cán bộ vào từng công việc cụ thể tránh để tình trạng một cán bộ làm nhiều công việc trong cùng một lúc mà khong có sự chuyển sâu. Để có thể làm được điều đó công ty cần phải tách rời hoạt động kinh doanh ra thành từng công việc cụ thể và được giao cho từng người cụ thể. Sự bất hợp lý trong việc bố trí cơ cấu tổ chức kinh doanh của phòng Du lịch quốc tế còn gây ra nhữngkhó khăn nhất định trong công tác quản lý. Với cách bố trí như vậy nhà quản lý chỉ còn có thể quản lý con ngời hơn lf công việc, thể hiện ở chỗ do nhân sự thì ít, khối lượng công việc kinh doanh lại lớn hơn từ khâu quảng cáo, tiếp thị, lập chương trình đên dẫn khách và điều hành thì khi trong mùa du lịc tất cả các con người ở đay đều phải làm nhiều công việc khác nhu với cường độ cao. Và vì thế tính chính xác và hiệu quả đối với mỗi công việc là không lớn. Trong vai trò của người quản lý, họ chỉ có thể quản lý được cường độ hoạt động của nhân viên mà khó có thể nhìn nhận được mức độ hoàn thành của công việc họ làm… 80 Từ những tồn tại hực ttế đó, để tạo ra tính hiệu quả công việc, sự thuận tiệp trong công tác quản lý cũng như để tạo điều kiện kinh doanh và phát triển sau này. Công ty cần bố trí sắp xếp lại như sau: Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức lại phòng Du lịch quốc tế Các bộ phận nay có được quản lý trực tiếp từ ban quản lý chung, đồng thời các bộ phận này có sự liên quan trực tiếp với nhau. Sự phân chia này làm cho các bộ phận có các chức năng riêng biệt, dễ dàng trong quản lý. Các chức năng riêng của từng bộ phận: * Bộ phận kinh doanh lữ hành: với nhiệm vụ bán các chương trình du lịch cho khách, thực hiện chúng thông qua các đại lý, chi nhánh công ty. Cung cấp cho du khách tối đa các loại hình dịch vụ cần thiết cho chuyến đi lu lịch như vé máy bay, khách sạn, vé tham quan thắng cảnh cũng như các loại hàng hoá mà Công ty có khả năng kinh doanh. Bộ phận này có thể liên lạc trực tiếp với Phòng Thương mại – dịch vụ của Công ty cùng kinh doanh. Kết hợp với phòng Du lịch nội địa để sử dụng đội xe của Công ty cũng như thực hiện tốt các chương trinhf du lịch tại Việt Nam. Đây là bộ phận kinh doanh trực tiếp, đòi hỏi phải có nguồn nhân sự lớn, nhất là đội ngũ hướng dẫn viên. Ban quản lý hoạt động du lịch quốc tế Bộ phận kinh doanh lữ hnh Bộ phận nghiên cứu thị trườn g Bộ phận kinh doanh chiến lược Bộ phận quảng cáo Bộ phận ti chính kế toán 81 * Bộ phận nghiên cứu thị trường: chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban quản lý với nhiệm vụ: chủ động tìm kiếm thị trường, tìm hiểu phân tích các thông tin về thị trường đó như mức độ nhu cầu, tâm lý khách, độ tuổi mức chỉ tiêu, thu nhập… để từ đó báo cáo lên Ban quản lý tìm cách xâm nhập vào thị trường đó, ký kết các hợp đồng du lịch. Đồng thời bộ phận này có chức năng lập ra các chương trình du lịch, các chính sách giá cả, sản phẩm… đối với từng thị trường. Với khối lượng công việc lớn như vậy nhất thiết phải có một số lượng lớn cán bộ, với trình độ chuyên môn cao trong bộ phận này, nếu có thể tách thành từng nhóm. * Bộ phận kinh doanh chiến lược: có chức năng dự báo tình hình phát triển của các đơn vị kinh doanh du lịch trong và ngoài nước, xây dựng các phương án kinh doanh, chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện của Công ty, đồng thời dự báo nhu cầu du lịch của các thị trường. Thông qua các số liệu thống kê của bộ phận nghiên cứu thị trường. Bộ phận này có thể định hwngs phát triển cho Công ty trong thời gian tiếp theo. Bên cạnh đó bộ phận này còn lập ra các phương án đầu tư, các chính sách sử dụng vốn, ngân sách của Công ty để đem lại hiệu quả cao nhất. * Bộ phạn tài chính kế toán: Vì phòng Du lịch quốc tế được phép kinh doanh độc lập tự hạch toán kinh doanh nên bộ phận này có nhiệm vụ như phòng kế toán của Công ty. * Bộ phận quảng cáo: lập và thực hiện các chương trình quảng cáo, giới thiệu về Công ty du lịch và tư vấn đầu tư quốc tế ra công chúng, lựa chọn hình thức quyết định, phương tiện quảng cáo sao cho du khách dễ dàng tiếp nhận và đến với Công ty. * Ban quản lý hoạt động Du lịch quốc tế có các chức năng: + Tham gia các hội chợ, triển lãn du lịch có thể giới thiệu về Công ty, tìm hiểu thị trường du lịch quốc tế. + Theo dõi quá trình thực hiện các chương trình du lịch, có ý kiến chỉ đạo kịp thời có các phát sinh đột biến. 82 1.2. Chủ động xây dựng kế hoạch kinh doanh, khai thác và mở rộng thị trường. Đối với hoạt động kinh doanh quốc tế, lựa chọn thị trường mục tiêu và làm thế nào để kinh doanh tại thị trường đó là vấn đề đầu tiên đối với mỗi doanh nghiệp. Trong những năn qua, Công ty du lịch và tư vấn đầu tư quốc tế đã tham gia các hội chợ ký kết các hợp đồng du lịch, hợp đồng trao đổi khác nhằm tìm kiếm và mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Công ty đã tham gia ký kết được với 22 tổ chức du lịch của 18 quốc gia khác nhau, điều này thể hiện sự cố gắng rất lớn của tập thể ban lãnh đạo của Côgn ty cũng như của trưởng phó phòng du lịch quốc tế. Mặc dù vậy, với con số khách vào Việt Nam năm 1998 thông qua công ty là 292 người thì đó là một con số quá nhỏ so với tiềm năng của Công ty. Chính vì thế Công ty cần đánh giá lại kết quả này. Nguyên nhân về phía Công ty: + Do vốn nhỏ không thể đảm bảo một lượng khác đông trong khi mùa du lịch lại ngắn. + Tính hấp dẫn trong các chương trình của Công ty chưa cao nhiều khi còn dập khuôn của các hãng lớn. + ít có sự chủ động tìm kiếm nguồn khách từ thị trường nước ngoài mà có tư tưởng chờđợi nguồn khách do các hãng đã ký hợp đồng với Công ty mang lại. + Do tình hình cạnh tranh bất bình đẳng của các hãng du lịch trong nước trong việc đánh giá cả cuả chương trình du lịch. * Xác định thị trường mục tiêu: Khi lựa chọn một thị trường nước ngoài, công ty cần xây dựng cho mình một hệ thống các chỉ tiêu cần thiết như: + Thu nhập quốc dân bình quân đầu người GDP/người. + Tổng dân số, tốc độ tăng trưởng + Tổng số khách hàng tiềm năng 83 + Nhu cầu, mong muốn và thị hiếu tiêu dùng sản phẩm du lịch của khách hàng, + Mức chi phí cho các chương trình du lịch + Các điều kiện về luật pháp (cụ thể là các quy định với khách du lịch)v…. để từ đó công ty lựa chọn cho mình thị trường, thị phần thích hợp, xác định cách thức phân phối, chính sách giá cả cho phù hợp. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam cũng như của Công ty TIC hiện nay, các mối quan hệ bạn hàng lâu năm, truyền thống đã và đang có tác động tích cực tới sự phát triển. Theo câu nói của người dan Ucraina “Một người bạn cũ bằng hai người bạn mới” thì công ty cần chú trọng tới khách hàng truyền thống. Tuy nhiên,v do khả năng kinh doanh có hạn thì chỉ nên chọn một số thị trường tiềm năng hơn là phục vụ có tính dàn trải mà hiệu quả lại không cao. Đối với khách nội địa: Tiếp tục duy trì các mối quan hệ với các tổ chức công đoàn trong nước, tổ chức phục vụ các nguồn khách này. Thu hút thêm các khách không phải do các tổ chức công đoàn gửi tới. Đối với thị trường nước ngoài: Từ các chỉ tiêu cụ thể đã đặt ra Công ty nên chọn một hoặc hai thị trường trọng tâm đầu tư mạnh vào khai thác các thị trường đó. Với các thị trường còn lại công ty vẫn duy trì hoạt động song mức độ chú trọng không lớn. Trong các thị trường mà công ty đang có quan hệ thị trường Trung Quốc nổi lên như là một thị trường đây tiềm năng. + Trung Quốc trong vài chục năm gần đây đạt mức tăng trưởng kinh tế với tốc độ cao vào hàng nhất nhì thế giới (Từ năm 1967 đến nay tốc độ tăng trưởng trung bình 8,3%/năm), thu nhập quốc dân cũng ơ rmức 730 USD đầu người/năm (chưa tính Hồng Kông) (Theo số liệu của WB). + Tình hình chính trị, xã hội ổn định dưới sự lãnh đạo của Đảng cộng sản Trung Quốc. + Tiếp gián trực tiếp với biên giới phía Bắc Việt Nam, giao thông đường bộ, đường sắt, đường không thuận lợi. 84 + Có nền vưn hoá đa dạng đặc sắc. Có thể coi Trung Quốc là cái nôi của nền văn minh nhân loại. + Trung Quốc và Việt Nam đã ký kết các hiệp định về tổ chức du lịch, để tạo thuận lợi cho khách du lịch, các tổ chức du lịch của hai nước. + Đồng tiền Trung Quốc có tính ổn định tương đối cao. Bên cạnh đó, trong xu hướng phát triển du lịch thế giới công ty cũng có lựa chọn thị trường ở Châu á Thái Bình Dương để làm thị trường mục tiêu vì ở đây có nền văn hoá tương đồng với Việt Nam. 1.3.Vận dụng linh hoạt chính sách marketing hỗn hợp. Chính sách Marketing hỗn hợp là một công cụ đắc lực trong việc theo đuổi các mục tiêu kinh doanh của một doanh nghiệp. Chính sách Marketing thành công khi và chỉ khi tất cả 4 chính sách trên đều phát huy tác dụng. 1.3.1. Chính sách sản phẩm : Để tạo được các sản phẩm có sức cạnh tranh, thu hút được khách, chi nhánh cần quan tâm đến hai khía cạnh : Một là, đa dạng hoá sản phẩm, hai là, nâng cao chất lượng sản phẩm. * Đa dạng hoá sản phẩm : Nhu cầu du lịch rất đa dạng và phong phú, để đáp ứng nhu cầu việc đa dạng hoá sản phẩm du lịch là việc làm rất cần thiết đối với OSC - Hà Nội hiện nay. Đa dạng hoá sản phẩm dựa trên cơ sở xây dựng các chương trình du lịch mới, cải tiến các chương trình du lịch trên cơ sở các chương trình du lịch đã có. Những sản phẩm du lịch này hướng vào các thị trường mục tiêu của chi nhánh : + Thị trường khách - Hoàn thiện các chương trình du lịch các nước Đông Nam Á (Thái Lan, Singapore, Malaysia, Lào…) - Mở các tuyến, điểm du lịch mới sang Trung Quốc. - Khảo sát, xây dựng các chương trình sang các nước Châu Âu. + Thị trường khách nội địa : 85 Cần xây dựng các chương trình du lịch cho người Việt Nam đi du lịch ở trong nước với khoảng thời gian và giá cả phù hợp. Các chương trình du lịch biển và lễ hội cần được xây dựng chi tiết về lịch trình và độ dài hợp lý của chương trình. Ngoài ra, chi nhánh nên nghiên cứu tổ chức các chương trình cho các đối tượng khách khác nhau như những người về hưu, cho sinh viên, học sinh… và đặc biệt là chương trình du lịch cuối tuần cho cả dân thủ đô Hà Nội và các vùng phụ cận. * Nâng cao chất lượng sản phẩm : - Nâng cao chất lượng hoạt động tổ chức xây dựng các chương trình du lịch. - Nâng cao chất lượng hoạt động quảng cáo tuyên truyền. - Nâng cao chất lượng hoạt động tổ chức thực hiện các chương trình du lịch. + Vận dụng mô hình tour manager trong việc giám sát, quản lý chất lượng chương trình du lịch. Tour manager là người tổ chức, giám sát thực hiện chương trình ở các bộ phận nhưng đứng trên góc độ của khách du lịch. + Giám sát việc thực hiện chương trình ở từng bộ phận từ điều hành, hướng dẫn đến lái xe thông qua việc giữ mối liên hệ thường xuyên với họ trong suốt chuyến đi và báo cáo kết quả sau mỗi chuyến đi thông qua hướng dẫn viên và phiếu nhận xét của khách. + Giám sát chất lượng của các nhà cung cấp qua sự phản hồi của khách và đánh giá của hướng dẫn viên. - Nâng cao chất lượng phục vụ sau khi có sự rút kinh nghiệm thực tế và thực hiện chương trình du lịch. + Hoàn thiện bản báo cáo của hướng dẫn viên và phiếu nhận xét cảu khách du lịch. + Xử lý các thông tin sau mỗi chuyến đi, phân loại khách và đưa các đánh giá ra các đánh giá về đặc điểm tiêu dùng của từng loại, các dự báo về xu thế thị trường khách để có những thay đổi kịp thời cho các chương trình sau. 86 1.3.2. Chính sách giá cả : Để thu hút khách và tăng lợi nhuận, chi nhánh cần sử dụng chính sách giá cả như một công cụ kích thích tiêu dùng và kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm. Đối tượng khách của chi nhánh phần lớn là những người có khả năng thanh toán trung bình và thấp. Do đó, mức giá đối với họ có một ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định mua các chương trình du lịch của chi nhánh. Để có thể cạnh tranh trên thị trường chi nhánh cần có những biện pháp làm giảm giá thành các chương trình du lịch : - Duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp sản phẩm du lịch, lựa chọn cơ sở cung cấp có giá hợp lý nhất. - Linh hoạt trong việc thay đổi giá chương trình du lịch ở đầu vụ, trong vụ và cuối vụ. - Áp dụng chế độ giá có FOC (Free of Charge) cho những đoàn khách lớn. - Chi nhánh cũng cần thường xuyên tham gia khảo giá của các Công ty du lịch để nghiên cứu và điều chỉnh cho phù hợp. 1.3.3. Chính sách phân phối : Hiện nay sản phẩm du lịch (chương trình du lịch) của Chi nhánh được qua hai kênh : Trực tiếp qua Chi nhánh và qua các đối tác gửi khách. Nhưng hiện nay các chương trình du lịch chủ yếu được bán trực tiếp qua Chi nhánh tới khách du lịch. Trong thời gian tới Chi nhánh nên liên doanh liên kết hợp tác trong việc phân phối (liên kết ngang sẽ được đề cập ở mục 3.4 dưới đây) sản phẩm - chương trình du lịch. Tuy nhiên kênh phân phối này cũng có nhược điểm là : - Chi nhánh không kiểm soát được giá các tổ chức trung gian bán cho khách do vậy chiến lược giá thấp bị mất tác dụng. - Khi có biến động về giá cả các sản phẩm của các nhà cung cấ sản phẩm, chi nhánh khó kkăn trong việc đàm phán lại giá của mỗi loại chương trình du lịch. 3.4. Chính sách giao tiếp khuyếch trương : 87 Để mở rộng quan hệ hợp tác với các Công ty du lịch, nhà cung cấp sản phẩm du lịch khác thu hút được nhiều khách đến với Chi nhánh, OSC - Hà Nội cần đẩy mạnh các hoạt động sau : - Tăng ngân sách cho quảng cáo. - Tăng cường hình thức quảng cáo truyền thống như tờ rơi, tập gấp hoặc trên các phương tiện thông tin đại chúng. - Thường xuyên gửi chào bán các chương trình đến các đối tác, bạn hàng của chi nhánh. - Cử nhân viên, các cộng tác viên của mình đi chào bán các chương trình du lịch của các công ty, xí nghiệp, trường học… - Gửi thư mời và chương trình du lịch tới các công ty, xí nghiệp… ở các tỉnh lân cận. 1.4. Tăng cường mối liên hệ trực tiếp với các phòng ban, chi nhánh của công ty. Hiện ny công ty TIC có 4 chi nhánh của mình tại các tỉnh, thành phố bao gồm: 167 Trần Quốc Toản quận 3 – Thành phố Hồ Chí Minh 132 Triệu Nữ Vương thành phố Đà Nẵng 119 Minh Khai thành phố Nam Định và các chi nhánh tại thị trấn Xuân Hoà - Mê Linh – tỉnh Vĩnh Phúc. Đây có thể oi là đầu mối khách du lịch của Công ty từ Hà Nội lên phía Bắc, Hà Nội vào Nam. Để liên kết chặt chẽ với các chi nhành này trụ sở công ty tại Hà Nội phải không ngừng trao đổi thông tin với chi nhánh về các chuyến du lịch, chương trình hoạt động kinh doanh, trao đổi nhân sự giữa các chi nhánh tạo cơ hội cho các nhân viên. Thực sự đây là điều rất cần thiết, Ban giam đốc sẽ dễ dàng quản lý hoạt động giữa các thành viên trong công ty đồng thời các chi nhánh cũng có thể cùng nhau nâng cao hiệu quả kinh doanh dưới sự chỉ đạo sát sao của Ban giám đốc. Trong quá trình hoạt động giữa trụ sở chính của công ty và các chi nhánh cần có quan hệ mật thiết hơn nưã trong trao đổi với khách, uỷ quyền và nhận 88 uỷ quyền các chuyến du lịch theo phạm vị lãnh thổ hoạt động. Khi mà hệ thống thông tin ngày càng trở lên hiện đại, các công việc này trở nên dễ dàng và thuận lợi hơn tạo ra sự thống nhất và đồng bộ tránh sự mâu thuẫn, trái ngược trong các hoạt động giữa các chi nhánh trong cùng công ty. Việc liên kết này không chỉ có ý nghĩa trong vấn đề tạo ra sự thống nhất và đồng bộ trong quá trinhg hoạt động mà nó còn góp phần làm tăng sách cạnh tranh của công ty, tăng khả năng phân phối. Công ty sẽ dễ dàng đưa sản phẩm của mình tới khách hàng tại các tỉnh thành phố trong cả nước, tăng khả năng về vốn bớị hợp nhất của chi nhánh với Công ty giúp công ty đủ sức cạnh tranh hơn nữa trên thị trường. Bên cạnh đó mối liên hệ nội bộ giữa các phòng ban trong Công ty tại Hà Nội cũng cần được Ban giám đốc chú ý và tăng cường. Phòng du lịch Quốc tế có thể liên hệ trực tiếp, uỷ quyền cho các phòng du lịch nội địa, đội xe của công ty trong việc đưa đón, vận chuyển du khách thực hiện các chuyến đi tại Việt Nam vừa làm tăng mối du lịch nội địa, công việc cho phòng du lịch nội địa, vừa giảm được sức ép công viêc của phòng khi mà nhân sự quá thiếu. Đồng thời phòng quảng cáo, phòng dịch vụ, phòng kinh doanh bất động sản cũng có thể giúp phòng du lịch Quốc tế trong công việc về quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm cung cấp các sản phẩm, dịch vụ bổ sung cho mỗi chuyến đi du lịch do phòng Quốc tế đảm nhận. Hơn nữa việc liên hệ này không chỉ đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của từng phòng mà nó còn thúc đẩy guồng máy hoạt động chung của toàn công ty để đạt hiệu quả như mong muốn. 1.5. Tăng cường bổ sung nguồn nhân lực trong phòng. Xây dựng các chính sách tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực. Hiện nay phòng du lịch Quốc tế bao gồm 6 người. Với số người như vậy thì khó có thể làm đầy đủ mọi công việc mà hoạt động du lịch quốc tế đặt ra từ tiếp thị, nghiên cứu thị trường, xây dựng kế hoạch quản lý, hướng dẫn 89 viên… Vì vậy công ty cần được bổ sung thêm nhân sự để hoàn thành tốt mọi công việc. + Trong công tác tuyển chọn: Có thể chọn theo nhiều phương pháp khác nhau như phỏng vấn trực tiếop, phỏng vấn gián tiếp và theo các tiêu thức mà công việc đòi hỏi như: - Trình độ chuyên mô: tùy thuộc công việc đòi hỏi người lao động phải có trình độ nhất định. Ví dụ là làm quản lý thì nhất thiết phải có trình độ quản trị kinh doanh hoặc có thêm bằng luật. - Mức độ yêu thích công việc: tuyển chọn thông qua phỏng vấn trực tiếp để có thể đánh giá được mức độ yêu thích công việc của người lao động. Từ đó công ty có thể xác định được tính ổn định trong nhân sự mà có chính sách phù hợp để phát triển. - Khả năng điều kiện làm việc. - Hoàn cảnh gia đình - Các công việc đá làm, mối quan hệ với các ông chủ cũ: Đây cũng là một chỉ tiêu để đánh giá người lao độngd. Thông qua chỉ tiêu này công ty có thể đặt người lao động vào đúng vị trí của họ để làm tăng hiệu quả công việc. Đồng thời chỉ tiêu này cũng giúp cho người quản lý dễ dàng quản lý người lao động hơn. Thông qua các chỉ tiêu đó công ty có thể lựa chọn những người vào làm thích hợp, đánh giá được mức độ lâu dài của người đó với công việc định làm… Việc tuyển chọn nhân viên cũng có thể thực hiện qua quá trình thử việc. Công ty giao cho một số người tham gia thi tuyển thực hiện một số công việc nào đó, sau một thời gian nhất định từ 1 đến 3 tháng công ty sẽ đánh giá họ qua mức độ hoàn thành công việc và nhận họ vào làm. Tuy nhiên cách này rất tốn kém và phiền phức vì phải có người giám sát họ. Nguồn tuyển chọn lao động thường được xuất phát từ các trường Đại học, cao đảng đào tạo về du lịch hoặc từ các trung tâm giới thiệu việc làm. 90 Thông thường nếu cần người làm trong công tác quản lý, điều hành hay nghiên cứu về thị trường thì chọn từ các sinh viên trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội, nếu cần hướng dẫn viên thì từ trường trung cấp du lịch… 1.6. Tiến hành tham gia liên doanh liên kết trong kinh doanh du lịch. Trong quá trình kinh doanh của mình, công ty TIC nên xem xét tới khả năng liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh của mình. ở hoàn cảnh hiện any, công ty TIC đã có một số lợi thế để tiến hành liên doanh. Đó là: - Có những mối quan hệ quan trọng mà các hãng du lịch khác không có như quan hệ với Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam, Liên đoàn lao động các địa phương, có quan hệ với nhiều hãng du lịch đại diện cho Liên đoàn các nước. - Cơ sở vật chất tương đối ổ định, đặc biệt là việc sắp xếp đưa vào khai thác khách sạn 14B Trần Bình Trọng… Mặc dù vậy Công ty cần phải tiến hành liên doanh liên kết để có thể tăng cường được nguồn vốn, học tập kinh nghiệm quản lý… để có thể mở rộng hơn nữa hoạt động kinh doanh, nhất là trong vấn đề đầu tư vốn để xây dựng các khu vui chơi giải trí. Hiện nay, ở Hà Nội đã có quy hoạch các khu vui chơi tại các Công viên Lê Nin, Hồ Tây, Sóc Sơn song vẫn chưa đủ vốn để đầu tư. Đây là điều kiện thuận lợi để Công ty có thể khai thác lĩnh vực kinh doanh mới mẻ này. 2. Một số kiến nghị đối với nhà nước. Để xây dựng và phát triển công tyTIC theo đúng xu thế chung của du lịch Việt Nam và thế giới, để Công ty có thể phát triển tương xứng với công ty. Công ty không thể một mình mà có thể đi lên được mà cần có sự thay đổi của toàn bộ hệ thống các ngành phục vụ du lịch. Những sự thay đổi đó là: 2.1. Xây dựng cơ sở hạ tầng: Khách du lịch nước ngoài vẫn kêu ca rằng du lịch Việt Nam không có những khu vui chơi giải trí tương xứng. Ngoài các khu vui chơi như Saigon 91 Water Park, công viên Đầm Sen, khu du lịch Suối tiên tại Thành phố Hồ Chí Minh thì không còn một nơi nào có được các khu giải trí như vậy, ngay cả tại thủ đô Hà Nội. Vì thế thờigian lưu trú của khách du lịch tại Việt Nam luôn luôn thấp hơn thời gian lưu trú của khách tại các nước trong khu vực như ở Singapore, Indonexia, hay Thái Lan. Thông thường khách ở lại Thái Lan 7 ngày, ở Indonexia 8 ngày, ở Philippin 12 ngày trong khi ở Việt Nam 4-5 ngà. Hệ thống giao thông vận tải vào các khu du lịch chưa được quan tâm chú trọng đầu tư. Các doanh nghiệp kinh doanh du lịch, các nơi có địa điểm du lịch thường chỉ quan tâm tới bảo vệ tu sữa các khu du lịch đó một cách thích đáng dẫn tới tài nguyên du lịch có khả năng bị hủy hoại, vừa gây ảnh hưởng đến môi trường sinh thài, vừa ảnh hưởng đến kinh doanh du lịch của cả hãng du lịch và dân cư địa phương. Việc đảm bảo xây dựng cơ sở hạ tầng đòi hòi nhà nước Việt Nam và các tổng cục du lịch Việt Nam cần ban hành các quy chế quản lý. Khai thác và qui hoạch khu du lịch, các hoạt động du lịch. Rất may mới đây ngày 23/2/1999 văn phòng Chủ tịch nước đã công bố pháp lệnh du lịch đeực Uỷ ban thường vụ Quốc hôk thông qua ngày 8/2/1999. Pháp lệnh này gồm 9 chương 56 điều với các qui định về bảo vệ, khai thác và sử dụng phát triển tài nguyên du lịch, xúc tiến du lịch, các quy định về khách du lịch kinh doanh du lịch, hợp tác Quốc tế về du lịch… Đây là một việc làm rất hợp thời và cần thiết, Pháp lệnh sẽ giúp cho các đơn vị kinh doanh du lịch có hàng lang pháp lý chung để cạnh tranh và hoạt động. 2.2. Cải tiến lại các phương pháp quản lý hành chính. Đây là yêu cầu muon thuở đối với quản lý hànhchính chủa Việt Nam từ nhiều năm qua. Mặc dù nhà nước ta đã đặt ra qui định quản lý một cửa để thuận lợi cho người dân song nó lại phát sinh ra vấn đề “ 1 cửa và rất nhiều chìa khoá”. Lấy ví dụ trong việc cấp VISSA: “ Khách nước ngoài khi vào Việt Nam phải mất 5-7 ngày để chờ đợi lấy VISA, các chi phí cho làm VISA thường là 25USD song để lấy được VISA các phụ phí phát sinh từ hai đầu cho 92 những dịch vụ lòng vòng khó kiểm soát có thể lên tới vài trăm USD” (Trích từ tuần du lịch số tết Kỹ Mão 1999). Sự phát sinh các phụ phí, kéo dài thời gian lấy VISA đã làm khách du lịch nản lòng khi đến Việt Nam, đã có những đoàn khách quốc tế khi tới sát biên giới Việt Nam song họ đành phải sang du lịch tại quốc gia thứ 2 vì qua mất thời gian cho chuyển thủ tục. Một điều cần quan tâm nữa trong công tác hành chính đó là công tác quản lý giá cả. Việc đặt ra các chi phí lệ phí một cách tuỳ tiện của một số đơn vị quản lý du lịch cũng tác động không nhỏ tới tâm lý khách du lịch tại Việt Nam. Hiện nay ở Việt Nam chế độ 2 giá vẫn như là đang được sử dụng như là một giải pháp đối với các nhà quản lý dịch vụ du lịch. Đơn cử mọt dẫn chứng, tại khu di tích lịch sử Văn Miếu Quốc Tử Giám về tham quan đối với người Việt Nam là 1.000đồng trong khi phí đối với khách nước ngoài là 12.000đ… Không chỉ rieng tại khu di tích Văn Miếu mới có hiện tượng này mà ở hầu hết các khu du lịch đều có hiện tượng 2 giá. Điều đáng quan tâm ở đây không phải chỉ là vấn đề gây khó chị cho khách mà còn gây nhiều khó khăn cho công tác quản lý. Trong khi nhà nước Việt Nam thắt chặt công tác quản lý ngoại tệ tại các doanh nghiệp thì họ lại thả lỏng việc quản lý ngoại tệ tại các nơi này. Việc chuyển đổi ngoại tệ tại cácnơi này diễn ra một cách tự do, Khách du lịch có thể thanh toán bằng đồng đô la (USD). Tại quốc gia khác việc quy định các mức giá chỉ được yết bằng đồng bản tệ, vì thế khách không thể sử dụng đồng ngoại tệ để thanh toán mà phải ra các ngân hàng qui đổi chi tiêu. Có như vậy việc quản lý ngoại tệ cũng dễ dàng và khách hàng cũng nhanh chóng trong việc thanh toán. 2.3. Tăng cường thu hút đầu tư nước ngoài. Cơ sở hạ tầng của Việt Nm nói chung và trong ngành du lịch nói riêng đều rất thiếu và yếu so với các nước trong khu vực. Lý do đơn giản đó là kinh phí để đầu tư của Việt Nam là rất thiếu. Không còn cách nào khác để có thể 93 phát triển ngành du lịch một cách đúng hướng, Việt Nam cần thu hút đầu tư nước ngoài vào ngành du lịch nhiều hơn nữa. Tính đến năm 1998 toàn ngành du lịch đã có 275 dự án đầu tư với tổng số vốn đăng ký 11,2 tỷ USD và vốn thực hiện được 2,7tỷ USD. So với tổng số vốn và số dự án đầu tư vào Việt Nam thì số vốn đầu tư vào ngành du lịch chiếm tới 9,97% tổng số dự án đã được cấp giấy phép. Nhờ có FDI nhu cầu về phòng ở, nơi làm việc của người nước ngoài nơi vui chơi giải trí đã có những bước tiến đang kể. Hiện tại ngành du lịch Việt Nam có hơn 60.000 + buòng khách sạn trong đó có khoảng 35.000 buồng đạt tiêu chuẩn quốc tế. Hẳn người Hà Nội còn chưa quên mãi đến đầu thập kỷ này toà nhà cao tầng nhất Hà Nội chỉ là khách sạn 11 tầng nằm bên hồ Giảng Võ, cho tới nay Hà Nội đã mọc lên nhiều khách sạn mới to đẹp hơn như Daewoo, Horizon, Sofitel Metropole, Tung Shing Square tại số 2 Ngô Quyền. Xét về qui mô dự án các dự án có số vốn trung bình 30 triệu USD. Tuy nhiên chỉ trong 6 tháng đầu năm 98 đã có 54 dự án xin ngừng chấm dứt dự án trước thời hạn do thiếu vốn, số vốn mà các dự án trong cả nước xin chậm tiến độ triển khai xây dựng lên tới 6 tỷ USD. Từ những vấn đề nêu trên chính phủ Việt Nam cũng như tổng cục du lịch Việt Nam cần phải làm nhiều hơn nữa trong việc thu hút vốn đầu tư nước ngoài nếu như muốn du lịch Việt Nam có những bước phát triển mới. Tuy nhiên cần đầu tư có trọng điểm, có quy hoạch cẩn thận nếu không sẽ xảy ra tình trạng như các nước Đông Nam Á vừa qua, một cuộc khủng hoảng thừa về khách sạn và phòng cho thuê. 94 KẾT LUẬN Hoà trong xu thế phát triển chung của ngành du lịch Việt Nam, công ty du lịch và tư vấn đầu tư quốc tế (TIC) cũng như từng bước vươn lên và đạt được những thành tựu quan trọng. Trong 12 năm hoạt động (1989 – 2001) từ chỗ chỉ là một phòng ban nhỏ, vốn được cấp ít ỏi (293 triệu đồng) thì đến nay nguồn vốn của công ty đã có hàng chục tỷ đồng, nếu như ban đầu côngty chỉ hoạt động kinh doanh du lịch đơn thuần thì đến nay số ngành nghề kinh doanh đã được mở rộng như quảng cáo, buôn bán bất động sản, kiều hối kinh doanh dịch vụ… Điều đó thể hiện sự quyết tâm to lớn của Ban lãnh đạo công ty nhằm đưa Công ty trở thành một đơn vị kinh doanh có hiệu quả và lớn mạnh. Tiềm năng củadu lịch vẫn còn rất lớn song làm thế nào để khai thác và sử dụng có hiệu quả những tiềm năng đó là điều mà các Công ty kinh doanh du lịch cần phải làm. Xuất phát từ những mục tiêu mà Công ty du lịch và tư vấn đầu tư quốc tế đề ra trong những năm tới, xuất phát từ tình hình thực tế của công ty về nhân lực, đồng vốn, khả năng cạnh tranh… sau một thời gian thực tập, đi sâu tìm hiểu tôi đã đưa ra một số giải pháp mang tính cụ thể để nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh của công ty, hiệu quả sử dụng đồng vốn cũng như sử dụng nguồn nhân lực. Những giải pháp ấy bắt nguồn từ quá trình tổng hợp, phân tích số liệu, kết quả mà công ty đã thực hiện trong vòng 5 năm trở lại đây. Rất tiếc do điều kiện số liệu còn hạn chế chỉ trong 5 năm nên bài viét này chưa nêu lên được tính quy luật trong hoạt động kinh doanh của Công ty cũng như của Phòng du lịch quốc tế. Mặc dù vậy được sự giúp đỡ rất to lớn của tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng như được sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Nguyễn Anh Minh trong việc thu thập, xử lý thông tin bài viết đã được hoàn thành. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Nguyễn Anh Minh và tập thể cán bộ trong công ty đã tận tình giúp đỡ để bài viết được hoàn chỉnh. 95 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Marketing - Ngô Minh Cách, Phạm Minh Thắng - NXB Thống kê, 1994 2. Giáo trình kinh doanh quốc tế - PTS. Đỗ Đức Bình - NXB Giáo Dục, 1997 3. Giáo trình kinh tế du lịch - Khoa du lịch khách sạn ĐHKTQD 4. Giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh - PTS. Mai Văn Bưu, PTS Mai Kim Chiến - NXB Khoa học kỹ thuật, 1999 5. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm. 6. Tạp chí du lịch số 22/95, 37/96, 48/97, 49/97, 50/97, 51/97, 52/97, 53/97, 54/97, số 4/98, 7/98. 7. Tạp chí phát triển kinh tế số 55/95, 59/95. 8. Tạp chí kinh tế phát triển số 5/95. 9. Con số và sự kiện số 16/95. 10. Thị trường và giá cả số 1/96 11. Tạp chí cộng sản số 20/2000, 22/2000. 12. Du lịch và kinh doanh du lịch 96 MỤC LỤC Trang Lời mở đầu...................................................................................................... 1 Chương I. Lý luận chung về du lịch quốc tế và hiệu quả trong kinh doanh du lịch quốc tế. .............................................................................. 4 I. Lý luận chung vê du lịch quốc tế............................................................... 4 1. Khái niệm về du lịch..............................................................................4 2. Khái niệm về du lịch quốc tế: ................................................................5 3. Phân loại du lịch quốc tế........................................................................6 4. Vai trò của du lịch quốc tế. ....................................................................7 4.1 Du lịch quốc tế tạo nguồn thu nhập ngoại tệ đáng kể cho đất nước. .............................................................................................. 8 4.2 Tạo điều kiện cho đất nước phát triển du lịch.................................. 8 4.3 Tiết kiệm thời gian và tăng vòng quay của vốn đầu tư: ................... 9 4.4 Du lịch quốc tế là phương tiện quảng cáo không mất tiền cho đất nước du lịch chủ nhà....................................................................... 9 4.5 Mở rộng và củng cố các mối quan hệ kinh tế quốc tế...................... 9 5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động dulịch quốc tế. .........................10 6. Kinh nghiệm phát triển hoạt động du lịch quốc tế cua một số nước trên thế giới. ........................................................................................13 6.1. Đặc điểm thị trường du lịch quốc tế. ............................................ 13 6.2. Kinh nghiệm phát triển hoạt động du lịch quốc tế của một số nước trên thế giới.......................................................................... 14 II. Khái luận về hiệu quả trong kinh doanh du lịch quốc tế......................... 24 1. Khái niệm và nội dung kinh doanh du lịch quốc tế. .............................24 1.2 Nội dung của hoạt động kinh doanh du lịch quốc tế...................... 25 2. Khái niệm và phân loại hiệu quả kinh doanh. ......................................... 26 2.1. Khái niệm. ................................................................................... 26 2.2. Phân loại hiệu quả kinh doanh du lịch quốc tế. ............................ 27 2.3. Sự cần thiết của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh du lịch quốc tế. ................................................................................................. 29 3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh du lịch quốc tế ..................30 4. Các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh du lịch Quốc tế : .......33 4.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp : .......................................... 33 4.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp :.......................................... 34 Chương II. Thực trạng kinh doanh du lịch quốc tế tại công ty du lịch và tư vấn đầu tư quốc tế (TIC). ........................................................... 37 I.Vài nét về Công ty TIC. ........................................................................... 37 97 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TIC . ..............................37 2. Cơ cấu tổ chức của trụ sở công ty tại Hà nội........................................42 3. Vị trí và vai trò của phòng du lịch quốc tế trong Công ty TIC-Hà nội. ......................................................................................................45 4. Điều kiện kinh doanh của phòng Du lịch quốc tế.................................46 II. Thực trạng hoạt động và hiệu quả kinh doanh du lịch quốc tế tại công ty tic Hà Nội............................................................................................. 56 1.Tình hình kinh doanh du lịch trên thế giới trong những năm qua..........56 2.Tình hình kinh doanh du lịch ở Việt Nam trong những năm qua. .........60 3.Đánh giá chung về hoạt động và hiệu quả kinh doanh du lịch quốc tế tại Công ty TIC trong thời gian qua. ....................................................73 Chương III. Phương hướng và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh du lịch quốc tế tại Công ty TIC.............................. 75 I. Phương hướng mở rộng hoạt động kinh doanh du lịch taị Công ty TIC... 75 1. Xu hướng vận động của thị trường du lịch quốc tế ở Việt nam............75 2. Phương hướng đẩy mạnh hoạt động kinh doanh du lịch tại Công ty TIC trong thời gian tới.........................................................................76 II. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh du lịch quốc tế tại Công ty TIC. ............................................................... 78 1. Giải pháp đối với công ty. ...................................................................78 1.1. Xây dựng lại cơ cấu tổ chức của phòng du lịch quốc tế ............... 78 1.2. Chủ động xây dựng kế hoạch kinh doanh, khai thác và mở rộng thị trường...................................................................................... 82 1.3.Vận dụng linh hoạt chính sách marketing hỗn hợp........................ 84 1.3.1. Chính sách sản phẩm : ..........................................................84 1.3.2. Chính sách giá cả : ................................................................86 1.3.3. Chính sách phân phối :..........................................................86 1.4. Tăng cường mối liên hệ trực tiếp với các phòng ban, chi nhánh của công ty. .................................................................................. 87 1.5. Tăng cường bổ sung nguồn nhân lực trong phòng. Xây dựng các chính sách tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực. ........................... 88 1.6. Tiến hành tham gia liên doanh liên kết trong kinh doanh du lịch. 90 2. Một số kiến nghị đối với nhà nước. .....................................................90 2.1. Xây dựng cơ sở hạ tầng: .............................................................. 90 2.2. Cải tiến lại các phương pháp quản lý hành chính. ........................ 91 2.3. Tăng cường thu hút đầu tư nước ngoài......................................... 92 Kết luận......................................................................................................... 94 Danh mục tài liệu tham khảo....................................................................... 95