Trong những năm tới ban lãnh đạo công ty xác định là phải tăng được
mức thu nhập cho người lao động, vậy để tăng thu nhập chongười lao động thì
công ty phải tập trung vào việc tăng doanh thu và mở rộng thị trường tiêu thụ,
muốn mở rộng được thị trường thị trường tiêu thụ thì công ty phải chú trọng đến
công tác Marketing, tất cả các hoạt động này đều hướng tới mục tiêu cuối cùng
là tăng thu nhập cho người lao động.
78 trang |
Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 2302 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty xe đạp- Xe máy Đống ĐaHà Nội, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
i thế cạnh tranh thông qua việc
sử dụng nguồn nhân lực.
Trong quá trình đào tạo mỗi một cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót
trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh
nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công
việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường
xung quanh ảnh hưởng đến công việc.
Do xác định được như vậy nên công ty thường xuyên tiến hành công tác
đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nhân sự nâng cao
trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người công nhân.
*Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật
Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật được công ty
tiến hành đều đặn hàng năm cho các công nhân kỹ thuật bậc cao và cho các lao
động phổ thông.
Biểu6: BẬC THỢ TRONG SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY
Bậc thợ Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
51
Bậc 1 20 15 5
Bậc 2 12 15 17
Bậc 3 9 9 13
Bậc 4 10 11 10
Bậc 5 9 9 16
Bậc 6 8 15 24
Nhìn vào biểu trên ta thấy: bậc thợ của công nhân trong công ty có sự gia
tăng đáng kể về chất lượng, cụ thể như sau:
-Thợ bậc 1: năm 1998 là 20 người, năm 1999 là 15 người đến năm 2000
là 5 người. Sự giảm đáng kể này chứng tỏ rằng tay nghề chuyên môn của người
lao động ngày càng được nâng cao, số thợ bậc 1 là bậc thấp nhất ngày càng
giảm, số bậc thợ cao hơn ngày càng tăng.
-Thợ bậc 2: số người có bậc thợ 2 của công ty cũng có sự giảm sút qua 3
năm nhưng với số lượng không lớn.
-Thợ bậc 3: năm 1999 số thợ bậc 3 của công ty không đổi so với năm
1998, nhưng sang năm 2000 số thợ bậc 3 tăng 4 người so với năm 1999.
-Thợ bậc 4 và 5: là mức bậc thợ tương đối cao trong công ty và cũng có
một số sự thay đổi đáng kể qua từng năm. Giải thích lý do giảm sút thợ bậc 4 và
5 trưởng phòng kỹ thuật sản xuất cho biết đó là vào năm 2000 số thợ bậc 6
trong công ty có sự gia tăng đáng kể.
-Thợ bậc 6: là mức thợ cao nhất trong công ty để đánh giá trình độ của
công nhân trong phân xưởng. Năm 1998 số thợ bậc 6 là 8 người, năm 1999 là
15 người và năm 2000 là 24 người. Giải thích có sự gia tăng đáng kể này, cán
bộ công ty cho biết do phát động phong trào thi đua trong các phân xưởng về
trình độ tay nghề, các công nhân thi đua học hỏi, kết quả là bậc thợ của công
nhân trong công ty không ngừng được nâng cao.
Qua biểu bậc thợ trong sản xuất của công ty ta thấy: do có sự quan tâm
thích đáng của cán bộ các cấp trong công ty, trình độ của người công nhân trong
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
52
công ty ngày càng được nâng cao, số bậc thợ thấp ngày càng giảm đi và số bậc
thợ cao ngày càng tăng lên.
*Một số hình thức đào tạo trình độ chuyên môn kỹ thuật cho công nhân
của công ty
-Do yêu cầu của kỹ thuật sản xuất cho nên tất cả các công nhân kỹ thuật
trực tiếp sản xuất sau khi được tuyển dụng sẽ được đào tạo ít nhất 1 tháng ngay
tại công ty về công nghệ sản xuất, vận hành máy móc thiết bị, an toàn lao
động…
-Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Các lao động có tay nghề vững,
bậc thợ cao sẽ kèm cặp chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động
có trình độ thấp hơn.
-Hàng năm công ty có tổ chức thi tay nghề: Tất cả mọi người đều phải thi,
ai tiến bộ sẽ được tăng bậc thợ và tăng lương.
*Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
Áp dụng với tất cả các cấp quản trị, từ quản trị viên cấp cao đến quản trị
viên cấp cơ sở.
Một số phương pháp được áp dụng để nâng cao năng lực quản trị trong
công ty
-Cán bộ cao cấp trong công ty được cử đi học các lớp bồi dưỡng nâng cao
trình độ quản lý.
-Cử kế toán trưởng đi học lớp kế toán trưởng và tham gia các khoá học để
nắm bắt được các thay đổi trong các luật thuế của Nhà nước.
-Quản đốc các phân xưởng- các quản trị viên cấp cơ sở được cử đi học
các lớp bồi dưỡng năng lực chuyên môn và năng lực quản lý do Liên đoàn xe
đạp LIXEHA tổ chức.
3.2.Phát triển nhân sự trong công ty
Trong 3 năm gần đây nói chung việc quy hoạch nhân sự và cán bộ trong
công ty ít có sự thay đổi đáng kể.
Năm 1998 công ty có hai sự đề bạt cất nhắc:
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
53
-Phó phòng tổng hợp lên trưởng phòng tổng hợp, lý do là trưởng phòng
cũ về hưu.
-Phó phòng kinh doanh lên trưởng phòng kinh doanh, lý do là trưởng
phòng cũ chuyển nơi công tác.
Mọi sự đề bạt cất nhắc trong nội bộ công ty đều được các cán bộ công
nhân viên trong công ty ủng hộ nhiệt tình.
-Ngoài ra còn có một số sự cất nhắc khác trong các phân xưởng sản xuất
của công ty.
-Trong 3 năm qua công ty đã tuyển dụng một số lao động vào các công
việc khác nhau.
4.Tình hình đãi ngộ nhân sự trong công ty
4.1.Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất trong công ty được thể hiện qua : tiền lương, tiền
thưởng, một số phụ cấp và các thu nhập khác.
*Tiền lương
Có hai cách tính lương khác nhau trong công ty:
-Đối với khối phân xưởng sản xuất: Bao gồm các công nhân trực tiếp sản
xuất, công nhân chế tạo khuân cối, phục vụ công nghệ và phục vụ quản lý ở
phân xưởng thì sẽ sử dụng hình thức trả lương theo sản phẩm cuối cùng.
Việc phân phối tiền lương trực tiếp cho người lao động được giao cho
quản đốc phân xưởng chịu trách nhiệm trên nguyên tắc:
+Gắn với hiệu quả lao động.
+Sản phẩm làm ra phải đạt chất lượng đến khâu cuối cùng và dựa trên
đơn giá tiền lương công nghệ.
+Phân phối tiền lương hàng tháng phải được thực hiện công khai tránh sự
bình quân chủ nghĩa.
+Tiền lương và thu nhập hàng tháng của người lao động phải được ghi
vào sổ lương theo quyết định củ BLĐTBXH.
+Không được sử dụng quỹ tiền lương vào các mục đích khác ngoài việc
phân phối tiền lương cho người lao động.
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
54
-Đối với khối phòng ban: Đối tượng áp dụng là các cán bộ quản lý, phục
vụ, bảo vệ, công nhân kho công ty. Áp dụng hình thức trả lương theo thời gian,
thanh toán trực tiếp cho từng người lao động.
*Tiền thưởng và phụ cấp
-Công ty có quỹ khen thưởng phụ cấp cho các cá nhân, các đơn vị hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao.
-Ngoài ra công ty còn có một số quỹ khác: quỹ phúc lợi và phụ cấp cho
cán bộ công nhân viên khi bị đau ốm, phụ cấp cho các trường hợp làm thêm,
phụ cấp độc hại…
Biểu 7: TÌNH HÌNH THU NHẬP CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN
TRONG CÔNG TY
Đvị:1000đ
So sánh(%) Các chỉ tiêu Năm
1998
Năm
1999
Năm
2000 99/98 00/99
Tiền lương bình
quân
500 480 540 -4 12.5
Tiền thưởng bình
quân
80 70 90 -12.5 28.6
Thu nhập khác bình
quân
100 110 110 10 -
Tổng thu nhập bình
quân
680 660 740 -2.9 12.1
Qua biểu 6 ta thấy: tổng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên
trong công ty có sự tăng giảm đáng kể qua từng năm, cụ thể là:
-Năm 1999 so với năm 1998: do tình hình sản xuất kinh doanh có sự giảm
sút cho nên tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên năm 1999 giảm 4%
so với năm 1998. Trong công ty bộ phận sản xuất có thu nhập cao hơn các bộ
phận khác vì thế khi sản xuất giảm sút thì doanh thu cũng giảm đi do vậy tiền
lương bình quân của cán bộ công nhân viên cũng giảm theo. Trước tình hình
giảm sút của tiền lương ban giám đốc công ty đã nỗ lực cố gắng cải thiện thu
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
55
nhập cho các cán bộ công nhân viên trong công ty bằng các khoản thu nhập
khác.
-Năm 2000 so với năm 1999: do có sự khởi sắc trong hoạt động sản xuất
kinh doanh , doanh thu của công ty tăng mạnh cho nên tiền lương bình quân của
cán bộ công nhân viên tăng 12.5% so với năm 1999 do vậy tổng thu nhập bình
quân của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng tăng 12.1% đạt 740000đ.
Qua biểu trên ta thấy thu nhập chủ yếu của cán bộ công nhân viên trong
công ty chủ yếu là tiền lương, tiền thưởng trong công ty rất thấp. Công ty nên
cải thiện chế độ tiền thưởng để khuyến khích hơn nữa các cán bộ công nhân
viên.
4.2.Đãi ngộ tinh thần
-Thường xuyên tổ chức các phong trào trong nội bộ công ty như:
+Phong trào người tốt, việc tốt.
+ Phong trào lao động giỏi trong sản xuất.
+ Phong trào phụ nữ giỏi việc nước, đảm việc nhà.
+ Phong trào sinh đẻ có kế hoạch.
+ Phong trào thể dục, thể thao, văn hoá, văn nghệ.
-Tổ chức các cuộc vui chơi, liên hoan, tham quan nghỉ mát cho các cán
bộ công nhân viên. Công tác này được tổ chức hàng năm nhằm tạo cho các cán
bộ công nhân viên có được những giờ phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc
căng thẳng, mệt mỏi và tạo sự đoàn kết giữa các khối phòng ban, các tổ sản
xuất.
-Cuối năm họp biểu dương gương người tốt, việc tốt, tặng các giấy khen
để khuyến khích tinh thần.
5.Hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong 3 năm(1998-1999-2000)
Qua biểu số 7 ta thấy: hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong 3 năm được
thể hiện qua các chỉ tiêu sau:
-Năng suất lao động.
-Khả năng sinh lời của một nhân viên.
-Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
56
*Năng suất lao động
So sánh năm 1999 so với năm 1998 ta thấy: năng suất lao động năm 1999
giảm 11.2 (trđ/ng) tương đương giảm 16.6%. Năm 2000 so với năm 1999 thì
năng suất lao động tăng 6.7(trđ/ng) tương đương tăng 11.9%.
Chỉ tiêu năng suất lao động là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá hiệu
quả sử dụng lao động của một công ty. Năng suất lao động thể hiện sức sản xuất
của lao động và được đo lường bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một
đơn vị thời gian. Năng suất lao động mà cao thì sẽ giảm được thời gian lao động
cần thiết để thực hiện một đơn vị hàng hoá tiêu thụ, giảm được hao phí lao động
và giảm được giá thành sản xuất.
Thông qua chỉ tiêu năng suất lao động ta thấy hiệu quả sử dụng lao động
năm 1998 là cao nhất và thấp nhất là năm 1999. Đi sâu vào phân tích nguyên
nhân giảm năng suất lao động ở năm 1999 ta thấy:
+Doanh thu thuần năm 1999 giảm, tỷ lệ giảm là 9.6% tương ứng với số
tiền là 780 trđ, điều này làm cho năng suất lao động giảm theo vì doanh thu
thuần là một trong các yếu tố có sự ảnh hưởng quyết định tới năng suất lao
động.
+Trong khi doanh thu thuần có sự giảm sút thì tổng số nhân viên trong
công ty có sự gia tăng. Năm 1999 tổng số nhân viên trong công ty tăng thêm 10
người, tỷ lệ tăng là 8.3% so với năm 1998. Tuy tỷ lệ tăng này không cao nhưng
trong tình trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang gặp khó khăn
cho nên nó cũng ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động của công ty.
Sang năm 2000 năng suất lao động của công ty tăng 11.9% tương ứng
tăng 6.7 (trđ/ng). Đạt được tỷ lệ tăng này là do doanh thu thuần năm 2000 của
công ty tăng đáng kể so với năm 1999, tỷ lệ tăng 24.8% trong khi đó tỷ lệ tăng
về tổng số nhân viên là 11.5%.
Do vậy, nếu so sánh năm 2000 và năm 1999 thì hiệu quả sử dụng lao
động của năm 2000 được đo lường bằng chỉ tiêu năng suất lao động là tốt.
*Khả năng sinh lời của một nhân viên
So sánh năm 1999 và năm 1998 ta thấy khả năng sinh lời của một nhân
viên năm 1999 giảm 41.8% so với năm 2000, giảm đi 0.7(trđ/ng). Nguyên nhân
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
57
của sự giảm sút này là do tổng lợi nhuận sau thuế của công ty giảm 37% trong
khi đó tổng số lao động lại tăng 8.3%.
Năm 2000 so với năm 1999 khả năng sinh lời của một nhân viên tăng
74% tương đương tăng 0.7(trđ/ng). Năm 2000 khả năng sinh lời của một nhân
viên tăng vì do tổng lợi nhuận sau thuế tăng 94% trong khi đó tổng số nhân viên
trong công ty cũng có sự gia tăng nhưng với số lượng nhỏ hơn 11.5%.
Đây là một trong các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của
công ty, chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao. Vậy qua
sự phân tích trên ta thấy: thông qua khả năng sinh lời của một nhân viên để
đánh giá hiệu quả sử dụng lao động qua từng năm ta thấy hiệu quả sử dụng lao
động năm 1999 là thấp nhất còn năm 1998 và năm 2000 là bằng nhau.
*Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương
Chỉ tiêu này phản ánh mức doanh thu đạt được trên một đồng chi phí tiền
lương. Chỉ tiêu này càng lớn thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao.
Năm 1999 hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương giảm13.3% so với năm
1998. Nguyên nhân giảm là do doanh thu thuần năm 1999 giảm mạnh trong khi
đó tổng quỹ lương lại tăng vì tổng số lao động tăng, do vậy hiệu quả sử dụng
chi phí tiền lương là không tốt.
Năm 2000, hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương giảm 0.5% so với năm
1999. nguyên nhân là do tỷ lệ tăng của tổng quỹ lương là 25.5% tăng cao hơn tỷ
lệ tăng của doanh thu thuần là 24.8%.
Tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng lao động của công
ty trong 3 năm qua, năm 1998 hiệu quả sử dụng lao động của công ty là tốt
nhất, sau đó giảm dần vào 2 năm sau.
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
58
Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ TẠI CÔNG TY XE ĐẠP- XE MÁY
ĐỐNG ĐA - HÀ NỘI.
I.TỔNG HỢP ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA
CÔNG TY.
Qua khảo sát thực tế kết hợp với việc phân tích tình hình nhân sự của
công ty trong 3 năm ta thấy những ưu nhược điểm sau:
**Ưu điểm:
*Ban lãnh đạo
-Ban lãnh đạo trong công ty có trình độ năng lực cao do vậy đã nhận
định đúng đắn, thấy được hết khó khăn mà công ty phải vượt qua đặc biệt là
cuộc cạnh tranh gay gắt có phần thiếu cân sức với sản phẩm nhập lậu từ Trung
Quốc, bên cạnh đó còn phải cạnh tranh không kém phần quyết liệt với các sản
phẩm của nhiều đơn vị trong nước nên đã đề ra các chính sách rất hợp lý cho sự
phát triển của công ty.
-Có sự phân công mỗi đồng chí trong Ban Giám Đốc phụ trách từng công
việc cụ thể để nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh hàng ngày, chỉ đạo phòng
ban chức năng sử lý kịp thời những vướng mắc trong sản xuất kinh doanh.
-Có chủ trương định hướng phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn,
quan tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, để nâng cao năng suất lao
động tạo tiền đề cho sự phát triển.
*Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty
-Cán bộ kỹ thuật giám sát có trình độ kỹ thuật cao tay nghề vững, chịu
trách nhiệm giám sát từng phân xưởng sản xuất, trực tiếp theo dõi tiến độ sản
xuất và chất lượng sản phẩm.
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
59
-Các nhân viên trong các phòng ban chuẩn bị tốt các điều kiện phục vụ
sản xuất. Cân đối đồng bộ, xây dựng và giao kế hoạch tác nghiệp kịp thời tạo
điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sản xuất trong các phân xưởng.
-Đội ngũ công nhân trong công ty có tay nghề cao, có sức khoẻ tốt.
-Các nhân viên trong công ty đoàn kết tương thân tương ái giúp đỡ nhau
trong hoạn nạn khó khăn.
*Công tác tổ chức lao động
-Có nhiều linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lao động phục vụ kịp thời kế
hoạch sản xuất kinh doanh. Đặc biệt những tháng thời vụ sản xuất có nhiều biến
động đã có sự điều phối lao động thích hợp, đảm bảo không gây ảnh hưởng tới
tiến độ sản xuất. Trên cơ sở đó đã giải quyết đủ việc làm thường xuyên cho
người lao động. Chấm dứt tình trạng người lao động phải nghỉ việc do thiếu
việc làm đồng thời đáp ứng cung cấp đủ lao động cho việc thực hiện kế hoạch
của từng đơn vị sản xuất cũng như kế hoạch chung của toàn công ty.
-Bộ phận lao động gián tiếp đã được bố trí phù hợp với công việc của
từng phòng ban, không còn tình trạng dư thừa lao động. Hiệu quả quản lý và
chất lượng lao động tăng lên rõ rệt.
*Công tác đời sống
-Người lao động trong công ty có đủ việc làm đều đặn, điều kiện làm việc
cho người lao động được cải thiện.
-Thực hiện đóng bảo hiểm xã hội theo luật định, không gây ảnh hưởng gì
đến việc làm, chế độ cho cán bộ công nhân viên khi đến tuổi nghỉ hưu cũng như
các chế độ khác của người lao động.
-Quan tâm đầy đủ đến công tác tinh thần cho các cán bộ công nhân viên
trong toàn công ty bằng rất nhiều các hình thức khác nhau: thăm hỏi động viên
công nhân viên nhân các dịp lễ tết, ốm đau.
-Hàng năm tổ chức nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên, tạo cho họ
có thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng.
-Phát động nhiều phong trào thi đua cho toàn thể anh chị em trong công
ty: “ Người tốt việc tốt”, “Lao động giỏi”, hàng năm đều có tổng kết khen
thưởng.
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
60
-Hàng năm tổ chức văn nghệ, hội khoẻ truyền thống của công ty và tổ
chức các hoạt động thể dục thể thao. Ngoài ra công ty còn tham gia các phòng
trào của LIXEHA.
**Nhược điểm
-Mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất cũng như giữa các phòng ban chức
năng còn chưa được chặt chẽ, do đó có lúc còn xảy ra sự mất đồng bộ ảnh
hưởng tới tiến độ sản xuất.
-Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề cao còn lỏng
lẻo chưa khai thác hết được khả năng của họ, dẫn đến trong sản xuất còn trì trệ
và kém nhạy bén.
-Ý thức vệ sinh công nghiệp còn yếu, tác phong công nghiệp của công
nhân lao động chưa cao.
-Quản lý chất lượng lao động còn chưa chặt chẽ, vẫn còn tồn đọng cơ chế
tư tưởng bao cấp ở một số cán bộ công nhân viên dẫn đến hiệu suất lao động
chưa cao.
-Tính tự giác dân chủ của cán bộ công nhân viên chưa được phát huy nên
chưa đáp ứng được nhu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường
hiện nay.
-Chưa cân đối được lao động theo giờ máy để nâng cao năng suất lao
động.
-Ngoài ra còn có một số cán bộ công nhân trong công ty có trình độ
chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được
nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao.
-Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng chưa phát
huy được vai trò của mình vì tiền thưởng còn quá ít. Không có tác dụng kích
thích mạnh mẽ.
Đi sâu vào phân tích công tác quản trị nhân sự trong công ty ta thấy:
1.Phân tích công việc
-Công ty chưa coi trọng việc phân tích công việc. Phân tích công việc
chưa được thực hiện chuyên sâu, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận,
không được tiến hành một cách khoa học.
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
61
-Đây là một nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự cho nên công tác
này chưa được thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng tới một số công tác khác.
-Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách
quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích vì vậy nó ảnh hưởng tới
việc đánh giá chất lượng công việc. Đó chính là việc dẫn đến tình trạng là một
số cán bộ trong công ty có trình độ chuyên môn kém, không đáp ứng được yêu
cầu về chất lượng của công việc.
-Vì công tác phân tích công việc chưa được thực hiện tốt cho nên nó cũng
ảnh hưởng tới công tác chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dưỡng trình độ để đáp
ứng các yêu cầu của công việc.
2.Tuyển dụng nhân sự
-Nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu là từ bên ngoài doanh nghiệp và chủ
yếu là tuyển các lao động trực tiếp làm việc trong các phân xưởng. Năm 1999
công ty có tuyển dụng thêm một số lao động trong khi tình hình kinh doanh của
công ty không mấy khả quan điều này là hoàn toàn bất hợp lý, do đó nó đã ảnh
hưởng tới kết quả kinh doanh của công ty.
- Do công ty chỉ dán thông báo tuyển dụng nhân sự ở tại công ty và thông
báo nội bộ cho nên có sự hạn chế về số lượng người tham gia dự tuyển và công
ty không có nhiều cơ hội chọn lựa những nhân sự có trình độ cao hơn.
-Ban giám đốc trong công ty luôn xác định nhân tố quý giá nhất của công
ty là con người, mỗi một cá nhân trong công ty mà tốt thì sẽ làm cho công ty tốt
lên. Từ nhận định đó cho nên trong mấy năm gần đây tuy số lượng được tuyển
dụng vào công ty không nhiều nhưng chất lượng của công tác tuyển dụng là
tương đối cao.
-Do được sự quan tâm của Ban giám đốc cho nên các bước tuyển dụng
được tiến hành tương đối tốt vì vậy cho nên số người được tuyển dụng vào công
ty đa phần là các công nhân có tay nghề cao, có sức khoẻ tốt.
-Quá trình tuyển dụng được các cán bộ nhân viên trong công ty tiến hành
với tinh thần trách nhiệm cao cho nên kết quả nhận được là tương đối tốt và chi
phí bỏ ra cho quá trình tuyển dụng là không lớn, phù hợp với tình trạng kinh
doanh của công ty.
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
62
-Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thử nghiệm thực tế ít
nhất là hai tháng. Nếu trong quá trình thử việc họ tỏ ra là người có khả năng
hoàn thành tốt công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng với công ty, ngược
lại ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng và trình độ chuyên môn quá kém so với
yêu cầu của công việc thì sẽ bị buộc thôi việc. Do vậy những lao động được
tuyển thường là những người phù hợp với công việc, có tay nghề, có lòng yêu
nghề, say mê với công việc.
-Tình hình nhân sự nói chung của công ty đến nay là tương đối ổn định,
trong thời gian tới công ty không nên tuyển dụng nhân sự vào các phòng ban vì
lực lượng nhân sự ở đây đã đủ.
3.Đào tạo và phát triển nhân sự
*Đào tạo nhân sự
Đào tạo nhân sự trong công ty bao gồm hai nội dung đó là đào tạo nâng
cao tay trình độ chuyên môn kỹ thuật cho công nhân và đào tạo nâng cao năng
lực quản trị cho lãnh đạo các cấp.
-Hàng năm công ty có tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân
cả về lý thuyết và thực hành. Nhưng chất lượng của đào tạo đạt kết quả chưa
cao.
-Phương pháp đào tạo nghèo nàn, không phát huy được tính sáng tạo của
người công nhân.
-Việc đào tạo bằng hình thức thi tay nghề, nâng bậc thợ đôi khi cò mang
tính hình thức, chưa phản ánh được chất lượng lao động, vấn đề tự đào tạo còn
có nhiều hạn chế.
-Chưa dành một khoản chi phí cần thiết và thích đáng cho công tác đào
tạo nâng cao trình độ chuyên môn.
-Công tác đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho các cấp lãnh đạo: các
cán bộ lãnh đạo cấp cao nhất công ty tham gia vào các lớp nâng cao trình độ
quản lý, nâng cao trình độ chuyên môn, bồi dưỡng các kiến thức về Đảng.
Ngoài ra các quản trị viên cấp cơ sở như là các quản đốc thì được cử đi học các
lớp bồi dưỡng năng lực chuyên môn do liên đoàn xe đạp LIXEHA tổ chức.
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
63
-Tuy vẫn còn tồn tại một số mặt hạn chế, nhưng không thể phủ nhận được
rằng trong mấy năm gần đây trình độ lao động của công nhân trong công ty
cũng có sự gia tăng rõ rệt, cụ thể là số bậc thợ cao ngày càng tăng, năng suất lao
động tăng và các sản phẩm của công ty sản xuất ra có chất lượng tốt và được
người tiêu dùng chấp nhận.
*Phát triển nhân sự
Trong ba năm qua việc quy hoạch nhân sự trong công ty ít có sự thay đổi
đáng kể, cụ thể là:
-Có hai trường hợp các bộ được cất nhắc lên chức vụ cao hơn đó là phó
phòng tổng hợp lên trưởng phòng tổng hợp và phó phòng kinh doanh lên trưởng
phòng kinh doanh. Các cán bộ này sau khi được đề bạt họ tiếp xúc và làm quen
với công việc rất nhanh do vậy họ luôn hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ trong
phạm vi và quyền hạn của mình.
-Ngoài ra còn có sự gia tăng về tổng số lao động trong ba năm qua, đó là
việc tuyển dụng các nhân sự vào các công việc khác nhau.
4.Đánh giá và đãi ngộ nhân sự
Đánh giá nhân sự
Quản trị viên cấp cơ sở và trung gian là những người trực tiếp đánh giá
các nhân viên dưới quyền của mình.
Đây là một công tác tương đối khó khăn nó đòi hỏi sự chính xác và công
bằng. Qua đánh giá thì sẽ biết rõ năng lực và thành tích của từng người, việc
đánh giá được thực hiện đúng mức sẽ cải thiện được bầu không khí trong công
ty. Vì vậy thực hiện tốt công tác này là hết sức quan trọng.
Nói chung công tác đánh giá nhân sự trong công ty được thực hiện tương
đối tốt. Công tác này được thực hiện chính xác và công bằng đối với từng cá
nhân trong công ty vì người đánh giá là người trực tiếp lãnh đạo.
Phương pháp đánh giá được sử dụng trong công ty là phương pháp cho
điểm. Đánh giá nhân viên theo các tiêu chuẩn như: số ngày làm việc, chất lượng
công việc, tác phong công nghiệp… Mỗi tiêu chuẩn ứng với 5 mức độ: tốt, khá,
trung bình, yếu, kém, tương ứng với số điểm từ 1 đến 5.
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
64
Trong công ty kết quả của công tác đánh giá sẽ làm cơ sở cho việc đãi
ngộ nhân sự.
Đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ trong công ty cũng được thể hiện dưới hai hình thức đó là đãi
ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.
-Nói chung kích thích vật chất trong công ty chủ yếu thông qua tiền
lương. Tiền lương của cán bộ công nhân viên trong công ty tương đối ổn đinh
và tăng dần qua từng năm.
-Công ty áp dụng hai hình thức trả lương khác nhau cho khối phòng ban
và khối sản xuất. Đây là việc làm có tác động tích cực tới toàn bộ lao động
trong công ty, buộc họ phải phấn đấu, làm việc hết sức mình sao cho tăng năng
suất lao động và chất lượng công việc.
-Tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên trong công ty là rất ít, không
đáng kể, chủ yếu là thưởng theo tập thể với số tiền không lớn lắm. Đây là một
trong các thiếu sót của công ty vì tiền thưởng là một hình thức đãi ngộ vật chất
có tác dụng mạnh mẽ tới người lao động.
*Đãi ngộ tinh thần
-Các phong trào thi đua trong công ty được tổ chức sôi nổi, được mọi
người nhiệt tình hưởng ứng. Cụ thể là các phong trào: “Người tốt, việc tốt”,
“Lao động giỏi”, hàng năm đều có tổng kết khen thưởng.
-Năm 2000 có: 55 cán bộ công nhân viên đạt danh hiệu “Người tốt, việc
tốt” và “Lao động giỏi” cấp công ty, có 8 người được LIXEHA khen thưởng.
Ba đơn vị đạt danh hiệu “Đơn vị đạt loại I” và 7 đơn vị đạt danh hiệu “Đơn vị
đạt loại II”.
-Về văn nghệ năm 2000 công ty có 6 tiết mục tham gia hội diễn văn nghệ
do LIXEHA tổ chức.
-Hàng năm duy trì hội khoẻ truyền thống của công ty vào dịp ngày sinh
nhật Bác Hồ.
-Duy trì đều việc tổ chức có quà tặng sinh nhật cho các cán bộ đoàn viên
công đoàn.
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
65
-Ngoài các phong trào trên, hàng năm công ty đều tổ chức xây dựng quỹ
tình nghĩa, mặc dù quỹ không lớn nhưng cũng đủ để trợ cấp cho các gia đình
khi gặp khó khăn.
-Các ngày lễ tết công ty đều có quà và tiền đầy đủ cho các cán bộ công
nhân viên trong công ty.
-Hàng quý tổ chức cấp phát các loại thuốc thông thường cho cán bộ công
nhân viên theo số tiền trích từ 5% BHYT.
Các phong trào thi đua này góp phần vào việc cải thiện môi trường văn
hoá của công ty, giúp cho các cán bộ công nhân viên trong công ty đoàn kết và
hiểu biết lẫn nhau.
II.ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY XE ĐẠP- XE MÁY
ĐỐNG ĐA- HÀ NỘI TRONG THỜI GIAN TỚI
1.Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của công ty xe đạp- xe máy Đống
Đa- Hà Nội trong thời gian tới.
Trong báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2000 công ty
đã đưa ra phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2001 như sau:
*Về sản xuất
-Tiếp tục đẩy mạnh công tác đầu tư máy móc thiết bị mới phục vụ cho
hoạt động sản xuất, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh nâng cao chất lượng
sản phẩm, cải tiến mẫu mã cho phù hợp với nhu cầu của thị trường.
-Các sản phẩm sản xuất chủ yếu:
+Phanh các loại: 140000 bộ.
+Bàn đạp các loại: 120000 bộ.
+Chân chống các loại: 130000 chiếc.
+Vỏ ruột phanh xe đạp: 60000 bộ.
+Giá đỡ đèn 39: 400000 bộ.
Tổng giá trị sản lượng: 9167trđ
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
66
-Cải tiến công tác định mức kinh tế kỹ thuật, cần phải đánh giá lại các
định mức hiện có để có sự điều chỉnh cho phù hợp với phương châm hợp lý và
tiết kiệm chi phí. Thực hiện mục tiêu hạ giá thành sản phẩm, đảm bảo các điều
kiện cần và đủ cho sản xuất được liên tục.
-Tiếp tục mua thêm một số thiết bị đột dập và máy Taro, thiết bị sơn tĩnh
điện.
-Triển khai việc hợp tác với cơ sở ngoài để sản xuất vỏ bàn đạp nhôm,
một số chi tiết bằng nhôm.
-Ngoài các sản phẩm trên công ty sẽ gia công thêm một số chi tiết kim
loại cho Đinamo, giá bắt đèn xe đạp, các loại hàng phục vụ cho hợp doanh FER.
-Khẩn trương thực hiện dự án đầu tư để sớm đưa dây truyền làm vỏ phanh
xe đạp, thiết bị đột dập, máy hàn bấm đi vào hoạt động.
*Về tiêu thụ
Các sản phẩm tiêu thụ chính:
+Phanh các loại: 130000 bộ.
+Bàn đạp các loại: 110000 bộ.
+Chân chống các loại: 111000 chiếc.
+Vỏ ruột phanh xe đạp: 55000 bộ.
+Giá đỡ đèn 39: 360000 bộ.
Tổng doanh thu: 11987 trđ.
-Tiếp tục củng cố, giữ vững và phát triển thị trường tiêu thụ năm 2000.
-Tăng cường tìm hiểu nghiên cứu thị trường xúc tiến các phương thức
quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, xác lập nhu cầu thị trường mở rộng thị trường
và tăng lượng khách hàng khu vực nội, ngoại thành Hà Nội, khu vực phía Bắc
dần tiến tới mở rộng thị trường tiêu thụ ở miền Trung và miền Nam.
-Mua sắm vật tư đầy đủ phục vụ kịp thời cho sản xuất được liên tục.
-Phản ánh các góp ý của khách hàng cho lãnh đạo để có biện pháp sử lý
kịp thời các sai sót nhằm đáp ứng nguyện vọng của khách hàng.
2.Định hướng công tác quản trị nhân sự của công ty trong thời gian tới.
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
67
-Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất
lượng lao động. Phải có sự đổi mới về tư duy kỹ thuật, mỗi cán bộ kỹ thuật đều
phải đặt câu hỏi cho mình: ngày hôm nay ta đã đóng góp cho công tác kỹ thuật
của công ty trong giai đoạn cách mạng về công nghệ này để giúp cho công ty
vững bước trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
-Trong thời gian tới mục tiêu phấn đấu của công ty là đưa tổng thu nhập
bình quân của người lao động lên khoảng 800000đ/ tháng. Phấn đấu tăng mức
thu nhập cho người lao động để họ ổn đinh cuộc sống gia đình và yên tâm công
tác.
-Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề bậc cao phải có sức bật mới, có
những sáng kiến cải tiến, có sự thay đổi về mẫu mã chất lượng sản phẩm đáp
ứng nhu cầu của thị trường.
-Nâng cao trình độ của từng cán bộ công nhân viên trong công ty đặc biệt
là đội ngũ kỹ sư, thợ có tay nghề, xoá bỏ tư tưởng bao cấp, phải thực sự gắn bó
với công việc, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm trước
các công việc được giao.
-Thay đổi cách quản lý để lao động có hiệu quả cao. Xây dựng đội ngũ
lao động có ý thức tổ chức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp
và tác phong công nghiệp.
-Có sự kết dính kết giữa các đơn vị sản xuất cũng như các phòng ban với
nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất cũng như tiến độ sản xuất
chấm dứt tình trạng mất đồng bộ trong sản xuất.
-Đảm bảo đủ công ăn việc làm cho các cán bộ công nhân viên trong công
ty, tránh tình trạng ngồi không.
-Công tác tiền lương phải có sự đổi mới hợp lý làm sao cho vừa thực tế
với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vừa bảo đảm được theo chế độ,
khắc phục tình trạng mất cân đối mức nhập giữa lao động ở khối phân xưởng và
lao động ở các phòng ban.
-Chăm lo và đảm bảo các điều kiện an toàn và các điều kiện làm việc cho
người lao động.
-Duy trì chế độ cấp phát bảo hiểm cho người lao động, tổ chức
khám sức khoẻ và kiểm tra bệnh nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên.
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
68
-Đẩy mạnh công tác chăm lo vật chất cho cán bộ công nhân viên vào các
dịp lễ, tết.
-Tiếp tục duy trì các phong trào: “Người tốt, việc tốt”, “Lao động giỏi”,
“Phụ nữ giỏi việc nước, đảm việc nhà”…
-Phát động sâu rộng hơn nữa trong toàn thể cán bộ công nhân viên phong
trào thể dục thể thao rèn luyện sức khoẻ.
-Tham gia tích cực vào các phong trào do LIXEHA tổ chức.
- Phát động phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong lĩnh vực sản xuất.
Các phong trào trên đều có tổng kết và có khen thưởng, mức khen thưởng sẽ
được gia tăng hơn so với các năm trước để khuyến khích mọi người trong công
ty nhiệt tình hưởng ứng.
-Duy trì và tổ chức các hoạt động và có quà tặng cho con của các cán bộ
công nhân viên là học sinh giỏi, học sinh tiên tiến, có quà cho các cháu nhân các
dịp lễ tết.
III.MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY XE ĐẠP- XE MÁY ĐỐNG ĐA - HÀ NỘI
Căn cứ vào lý luận chung của quản trị nhân sự, thực trạng và các định
hướng về công tác quản trị nhân sự của công ty xe đạp- xe máy Đống Đa - Hà
Nội trong thời gian tới, tôi đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác quản trị nhân sự của công ty như sau:
**Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự ở
công ty
1.Phân tích công việc
Công ty cần chú trọng vào công tác này vì đây là một công tác rất quan
trọng trong công tác quản trị nhân sự nói chung. Nếu công tác này mà được
thực hiện tốt thì sẽ:
-Làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc trong công ty
được tốt hơn.
-Giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc trong công ty
sao cho hiệu suất công việc đạt kết quả cao nhất.
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
69
-Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện của từng
thànhviên trong công ty sao cho chính xác nhất, tránh sự thiên vị gây nên sự đố
kỵ lẫn nhau giữa các thành viên.
-Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết cho việc tiến hành tuyển dụng nhân sự
đạt kết quả cao nhất.
-Chuẩn bị nội dung cho đào tạo và phát triển nhân sự đáp ứng với nhu cầu
của công việc.
Thực hiện tốt được công tác này thì mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất
cũng như giữa các phòng ban chức năng sẽ được chặt chẽ hơn và sẽ không gây
ra sự mất đồng bộ ảnh hưởng đến tiến độ của sản xuất như năm 2000.
Để thực hiện tốt được công tác này thì việc phân tích công việc nên do
Ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhiệm,
vì đây là một đội ngũ lao động có trình độ và năng lực cao. Các nhà quản trị
viên cấp cao có trình độ, năng lực, sự hiểu biết, óc phán đoán và tổng hợp tình
hình còn các nhà quản trị viên cấp cơ sở thì có kinh nghiệm và nắm chắc tình
hình thực tế của công ty, kết hợp tài tình hai yếu tố này sẽ làm cho công tác
phân tích công việc của công ty được tốt hơn và từ đó giúp cho việc nâng cao
hiệu quả của công tác quản trị nhân sự.
2.Tuyển dụng nhân sự
-Trong công ty có một số người lao động đến tuổi về hưu và không đủ
sức khoẻ để tiếp tục công tác, công ty nên có các chính sách hợp tình hợp lý,
giải quyết theo đúng chế độ cho những người này được nghỉ hưu và đồng thời
công ty nên có kế hoạch tuyển dụng thêm một số lao động mới có năng lực cao
để trẻ hoá đội ngũ lao động trong công ty. Nếu công ty nhận được một nguồn
nhân sự xứng đáng hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao thì sẽ góp phần vào
việc duy trì sự tồn tại và phát triển của công ty.
-Việc tuyển dụng nhân sự mới công ty nên chú trọng hơn trước vào các
phòng ban mà cụ thể là phòng kinh doanh. Mấy năm gần đây công ty có tuyển
dụng thêm một số nhân sự nhưng chủ yếu là tuyển thêm các lao động có tay
nghề cao vào bộ phận lao động trực tiếp. Trong khi đó khối phong ban mà cụ
thể là phòng kinh doanh đang cần thêm nhân sự. Mục đích của bất cứ doanh
nghiệp nào hoạt động trên thị trường là tìm kiếm lợi nhuận và công ty xe đạp-
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
70
xe máy Đống Đa - Hà Nội cũng không phải là một ngoại lệ. Vậy thì để đạt được
lợi nhuận công ty phải đẩy mạnh hoạt động bán hàng tăng doanh số. Chức năng
chính của công ty là sản xuất, nhưng hiện nay công ty phải tự tìm kiếm đầu ra
cho mình và đây chính là nhiệm vụ của phòng kinh doanh. Vì vậy sang năm tới
công ty nên đầu tư hơn nữa nguồn nhân sự mới cho phòng kinh doanh đặc biệt
là các cán bộ có kiến thức hiểu biết về Marketting và am hiểu thị trường để tìm
kiếm các bạn hàng mới cho công ty.
-Công ty nên đa dạng hoá nguồn tuyển dụng nhân sự , đặc biệt là nguồn
tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài công ty cho các chức vụ quản trị. Trong mấy
năm gần đây việc tuyển dụng các nhà quản trị gia hầu như không có hay thuyên
chuyển gì. Các nhà quản trị gia là những người có tuổi, dầy dạn kinh nghiệm
nhưng để thích hợp với sự thay đổi liên tục của cơ chế thị trường thì họ chưa
thật năng động. Vì vậy công ty nên thực hiện 3 năm một nhiệm kỳ đối với các
cấp quản trị để tạo sự năng động và phù hợp với nền kinh tế thị trường. Việc
tuyển dụng các chức vụ quản trị từ bên ngoài công ty sẽ làm cho các cán bộ
hiện thời của công ty phải năng động sáng tạo hơn nữa để ganh đua với những
người từ bên ngoài.
-Giám đốc công ty nên giao trách nhiệm tuyển dụng nhân sự cho một bộ
phận chuyên trách đảm nhận, nếu bộ phận này mà không hoàn thành trách
nhiệm và phận sự của mình thì sẽ phải chịu hoàn toàn trách nhiệm thậm chí còn
bị kỷ luật hoặc cắt trừ lương thưởng. Như thế thì bộ phận chuyên trách sẽ có
trách nhiệm với công việc được giao như thế thì công tác tuyển dụng nhân sự
trong công ty sẽ càng được nâng cao hơn.
-Trước khi tiến hành tuyển dụng nhân sự công ty nên dựa vào tình trạng
thực tế của mình và dựa vào kết quả của công tác phân tích công việc để làm cơ
sở cho việc tuyển dụng nhân sự . Cần xác định rõ các yêu cầu, đòi hỏi của từng
công việc cụ thể. Việc tuyển dụng nhân sự phải được tiến hành công khai, công
bằng giữa các cá nhân tham gia vào việc tuyển dụng.
-Đối với việc tuyển dụng nhân sự vào trong các phân xưởng trực tiếp sản
xuất thì công ty nên liên hệ trực tiếp với các trung tâm dạy nghề các trường
chuyên nghiệp tuyển chọn những học viên có học lực và tay nghề tốt phù hợp
với công việc. Sử dụng biện pháp này sẽ giúp công ty giảm được chi phí tuyển
dụng nhân sự đồng thời có thể tuyển được những người phù hợp.
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
71
-Đối với việc tuyển dụng nhân sự vào làm việc ở các phòng ban công ty
nên kết hợp với một số trường Đại học bằng cách “đặt hàng” họ với các tiêu
chuẩn mà công ty đề ra, chắc chắn công ty sẽ tìm được nguồn nhân sự phù hợp.
3.Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự
Nhân sự là nguồn gốc của mọi thịnh suy của một công ty. Vì vậy một
nguồn nhân sự tốt sẽ giúp công ty đứng vững và phát triển trên thị trường,
ngược lại nó sẽ ảnh hưởng tới sự tồn tại của công ty thậm chí còn có thể bị diệt
vong. Vì vậy công ty phải thường xuyên chăm lo đến công tác đào tạo và phát
triển nhân sự, phải nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo và phát
triển nhân sự, có chính sách tích cực hơn để tạo ra nguồn nhân sự có chất lượng
cao hơn trong thời gian tới.
Việc đào tạo nhân sự nói chung cần phải giữ vững định hướng, bám sát
mục tiêu, đa dạng hoá loại hình đào tạo, lựa chọn các cơ sở đào tạo phù hợp và
phân bổ chi phí dành cho đào tạo một cách hợp lý nhất.
Để thích ứng với yêu cầu kinh doanh của cơ chế thị trường thì nhu cầu
đào tạo và đào tạo lại đối với mỗi một cá nhân là hết sức cần thiết và không có
điểm dừng. Công ty phải luôn duy trì hoạt động đào tạo cho tất cả mọi người.
Do đặc thù là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với chức năng sản xuất là
chủ yếu cho nên lực lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng
số lao động vì vậy công ty nên chú trọng tới công tác đào tạo nâng cao trình độ
tay nghề cho công nhân hơn nữa.
Công ty nên trích ra một phần ngân sách dành cho công tác đào tạo. Công
ty đa dạng hoá hình thức đào tạo nâng cao kỹ thuật cho công nhân bằng việc áp
dụng một số phương pháp đào taọ khác như:
-Gửi công nhân đi học nghề ở các trường dạy nghề để nâng cao trình độ
chuyên môn, hoàn thiện các kiến thức về lý thuyết và được tiếp cận với các
chương trình giảng dạy mới tiên tiến hơn vì khoa học kỹ thuật luôn luôn thay
đổi. Những người được chọn đi học phải là các cá nhân có phẩm chất, tư cách
đạo đức tốt, có lòng yêu nghề, có trình độ chuyên môn từ khá trở lên. Sau khi
được cử đi học họ phải có trách nhiệm là quay về làm việc cho công ty, lấy
những kiến thức mà mình vừa học được truyền lại cho anh em cùng làm việc
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
72
trong một phân xưởng. Phải là một trong những mắt xích quan trọng góp phần
vào việc nâng cao năng suất lao động cho công ty.
-Đào tạo theo phương pháp giảng bài: đó là việc thuê các giảng viên từ
các trường dạy nghề về công ty sau đó tổ chức các lớp học trực tiếp tại công ty,
giảng viên sẽ hướng dẫn công nhân cả về mặt lý thuyết và kết hợp với thực
hành. Phương pháp này sẽ giúp cho các lao động trong công ty củng cố thêm về
mặt lý thuyết và thực tiễn cho bản thân. Dùng hình thức này thì chi phí thấp
hơn hình thức gửi công nhân đi học.
-Ngoài ra công ty nên tiếp tục hình thức đào tạo truyền thống của mình là
đào tạo tại nơi làm việc đó là các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ
kèm cặp, chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ
thấp hơn. Hình thức đào tạo này sẽ kích thích công nhân đua nhau học hỏi hơn
nữa vì tâm lý chung của con người là ai cũng muốn nổi bật, muốn được người
khác nể trọng.
-Công tác tổ chức thi lên tay nghề phải được thực hiện tốt hơn trước bằng
cách: tổ chức thi tay nghề nghiêm túc hơn, kiểm tra sát sao quá trình thi cử, từ
khâu ra đề thi tới khi chấm bài thi, tránh tình trạng lộ bài thi trước khi thi điều
này sẽ làm mất đi tính khách quan trong thi cử, không phản ánh đúng trình độ
thật sự của người công nhân.
-Ngoài ra công ty nên chú trọng hơn đến vấn đề đào tạo nhân sự tại các
phòng ban chức năng, để nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung và hiệu quả
quản trị nhân sự nói riêng. Mặc dù là đơn vị sản xuất nhưng không có nghĩ là
nhiệm vụ của công ty chỉ là sản xuất xong cứ để đấy mà sản xuất xong công ty
phải tìm được thị trường đầu ra để tiêu thụ sản phẩm, đây là nhiệm vụ của các
phòng ban chức năng mà cụ thể là của phòng kinh doanh. Vì vậy công tác đào
tạo nâng cao trình độ của các nhân viên phòng ban chức năng nói chung và các
nhân viên ở phòng kinh doanh nói riêng cũng không kém phần quan trọng.
Hàng năm công ty nên tổ chức các lớp học tại công ty để nâng cao nghiệp vụ
cho các cán bộ công nhân viên ở trong các phòng ban, công ty có thể mời các
giảng viên ở các trường đại học hoặc các cán bộ giỏi trong liên đoàn xe đạp
LIXEHA về trực tiếp giảng bài.
-Như đã nói ở trên đây là phòng ban chịu trách nhiệm chính trong việc
tiêu thụ sản phẩm của công ty vậy để nâng cao trình độ nhân sự của phòng kinh
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
73
doanh công ty nên cử một số trường hợp đi học tập các lớp bồi dưỡng các kiến
thức về thị trường và kiến thức về Marketting.
-Là một công ty của Nhà nước lại đang đứng trước rất nhiều khó khăn của
nghành xe đạp nói chung nên công ty không có điều kiện để đầu tư quá nhiều
vào công tác quản trị nhân sự, nhưng tôi vẫn mạnh dạn đưa ra một số giải pháp
cho việc nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ quản lý trong công ty. Các phương
pháp này rất đơn giản và lại không tốn kém về chi phí, nhưng hiệu quả thu được
là khá khả quan:
-Tổ chức cho các cán bộ đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm của các
doanh nghiệp thành đạt khác cùng nghành về các phương pháp quản lý, sau đó
sẽ rút ra các ưu điểm để vận dụng vào công ty của mình một cách hợp lý nhất,
giúp cho việc cải thiện công tác quản trị nhân sự trong công ty.
-Tổ chức các buổi hội thảo về các biện pháp quản lý, nâng cao hiệu suất
công việc trong nội bộ doanh nghiệp và tham gia vào các buổi hội thảo của liên
đoàn LIXEHA.
-Ba năm một nhiệm kỳ cho mỗi một cán bộ quản trị(trừ giám đốc là do
tổng giám đốc của liên đoàn xe đạp-xe máy Hà Nội LIXEHA bổ nhiệm ) hết
nhiệm kỳ nên tổ chức thi, khuyến khích cả các ứng cử viên từ bên ngoài, ai có
đủ năng lực và trình độ thì tiếp tục đảm nhận chức vụ ngược lại ai không đủ
năng lực thì người có năng lực hơn sẽ lên thay. Giám đốc và các thành viên cao
cấp của liên đoàn LIXEHA là những người trực tiếp tham gia chỉ đạo vào công
tác kiểm tra này.
-Đối với mỗi một nhân sự khi mới được đề bạt hoặc được tuyển dụng thì
sau khi sắp xếp cần có một giai đoạn đào tạo bổ xung, đào tạo thích nghi bằng
các phương pháp : kèm cặp, bồi dưỡng tại chỗ.
Thêm vào đó công ty nên đào tạo nâng cao nhận thức của mọi thành viên
trong công ty về: ý thức tự quản, bảo vệ sự thất thoát của tài sản, nâng cao ý
thức giữ gìn vệ sinh công nghiệp, nâng cao tác phong công nghiệp cho mọi
thành viên.
4.Đánh giá và đãi ngộ nhân sự
Công tác đánh giá nhân sự trong công ty được thực hiện rất tốt, đây là
một trong những điểm mạnh của công ty trong việc công tác quản trị nhân sự.
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
74
Công tác đãi ngộ nhân sự
Đây là một công tác rất quan trọng trong công ty. Công tác này được thực
hiện nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao
hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất được thể hiện qua tiền lương và tiền thưởng. Về tiền
lương công ty đã có hệ thống trả lương rất rõ ràng vì vậy vấn đề cần đặt ra ở
đây là việc thanh toán tiền lương cho người lao động phải được thực hiện theo
đúng thời gian và đủ số tiền cho người lao động.
Trong những năm tới ban lãnh đạo công ty xác định là phải tăng được
mức thu nhập cho người lao động, vậy để tăng thu nhập cho người lao động thì
công ty phải tập trung vào việc tăng doanh thu và mở rộng thị trường tiêu thụ,
muốn mở rộng được thị trường thị trường tiêu thụ thì công ty phải chú trọng đến
công tác Marketing, tất cả các hoạt động này đều hướng tới mục tiêu cuối cùng
là tăng thu nhập cho người lao động.
Tiền thưởng là vấn đề công ty nên quan tâm chú ý nhiều hơn nữa. Tiền
thưởng là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo
lao động. Công ty nên trích hẳn ra một quỹ gọi là quỹ khen thưởng. Quỹ này
được dành cho tất cả các cá nhân và tập thể có thành tích công tác tốt, có sáng
kiến cải tiến kỹ thuật trong lao động. Số tiền thưởng cho các cán bộ công nhân
viên có thành tích tốt phải có một mức giá trị kinh tế đủ để khuyến khích các
cán bộ công nhân viên trong công ty làm tốt công việc hơn nữa.
Đãi ngộ tinh thần
Một số biện pháp khuyến khích tinh thần:
-Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở
trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi một cá nhân có thể tự nâng cao
trình độ cho bản thân.
-Các nhà quản trị gia nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên
trong công ty : nắm vững tên, tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi
động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều
kiện để cùng sinh hoạt, nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá
trong lĩnh vực đãi ngộ.
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
75
-Thực hiện chế độ đăng ký mục tiêu phấn đấu giữa những người lao động
và giữa các quản trị viên trong công ty.
-Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh công nghiệp
trong công ty để người lao động đảm bảo được sức khoẻ và có tâm trạng thoải
mái khi làm việc.
-Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý nhất là
cho các công nhân sản xuất ở phân xưởng.
-Tổ chức và đẩy mạnh hơn nữa các phong trào thi đua trong doanh
nghiệp. Thi đua góp phần vào việc giải quyết các khó khăn, ách tắc trong sản
xuất. Thị đua thu hút được đông đảo quần chúng tham gia vào công việc quản
lý, giúp cho trình độ quản lý của mỗi người nâng lên.
**Những kiến nghị của công ty
-Nhà nước nên kiểm soát chặt chẽ hoạt động nhập lậu hàng hoá của
Trung Quốc với giá rẻ nhưng chất lượng không đảm bảo tạo nên một sự cạnh
tranh không lành mạnh, gây ra các khó khăn trở ngại cho nền sản xuất trong
nước.
-Hiện nay công ty đang phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại
nhưng họ có ưu thế hơn công ty là không phải trả tiền thuê đất và thuế nộp cho
Nhà nước thì ít hơn. Vậy công ty kiến nghị với Uỷ Ban Nhân Dân Thành Phố
Hà Nội giảm tiền thuê đất và giảm thuế cho công ty.
-Công ty kiến nghị với Uỷ Ban Nhân Dân Thành Phố Hà Nội bổ xung
thêm nguồn vốn cho công ty để công ty có thể mở rộng sản xuất, mua sắm thêm
một số máy móc thiết bị kỹ thuật hiện đại để tăng năng suất lao động trong công
ty.
-Công ty kiến nghị với Nhà nước nâng mức lương cơ bản cho các cán bộ
công nhân viên, vì hiện nay mức lương như vậy là tương đối thấp so với giá cả
thị trường vì thế cho nên họ chưa yên tâm công tác.
-Công ty kiến nghị với Nhà nước mở rộng môi trường đầu tư, cắt bỏ các
thủ tục phiền hà, tạo ra một môi trường đầu tư thông thoáng để thu hút các đối
tác nước ngoài đầu tư vào công ty giúp cho công ty mở rộng được sản xuất, tìm
được chỗ đứng trên thị trường nâng cao thu nhập cho các cán bộ công nhân viên
để cho họ có thể yên tâm công tác.
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
76
KẾT LUẬN
Công ty xe đạp - xe máy Đống Đa- Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà
Nước, từ khi nước ta chuyển sang cơ chế thị trường công ty đã xoá bỏ các tư
tưởng quản lý cũ, đổi mới tác phong làm việc và thu được một số thành tựu nhất
định trong hoạt động kinh doanh.
Công tác quản trị nhân sự đã góp phần không nhỏ vào kết quả sản xuất
kinh doanh của công ty. Tuy nhiên do còn có một số khó khăn cho nên công tác
quản trị nhân sự của công ty vẫn còn tồn tại một vài hạn chế đòi hỏi công ty
phải có các biện pháp giải quyết phù hợp.
Qua thời gian thực tập và nghiên cứu đề tài này tôi đã học hỏi được
nhiều kinh nghiệm về thực tiễn để củng cố cho các kiến thức đã học ở trường
Đại học.
Một lần nữa tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cô giáo Vũ Thuỳ Dương-
Thạc sỹ-Chủ nhiệm khoa Quản trị Doanh Nghiệp đã chỉ bảo hướng dẫn tận tình
và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này. Tôi cũng xin chân thành cảm
ơn các cán bộ công nhân viên trong công ty xe đạp- xe máy Đống Đa- Hà Nội
đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi.
Hà Nội 10-5-2001
Sinh viên
Nguyễn Thị Thu Trang.
LuËn v¨n tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Thu Trang-K33A6
77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.Quản Trị Doanh Nghiệp PGS-PTS Phạm Vũ Luận
2.Quản Trị Học Nguyễn Thị Liên Diệp
3.Quản Trị Nhân Sự Vũ Việt Hằng
4.Quản Trị Nhân Sự Trần Kim Dung
5.Kinh Tế Doanh Nghiệp Thương Mại TS Phạm Công Đoàn-TS Nguyễn
Cảnh Lịch
6.Quản Trị Doanh Nghiệp Đồng Thị Thanh Phương
7.Quản Trị Kinh Doanh Nguyễn Công Nghiệp
8.Quản Trị Nguồn Nhân Lực Phạm Đức Thành
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Luận văn- Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty xe đạp- xe máy Đống Đa Hà Nội.pdf