Thực trạng về cạnh tranh trên thị trường BIA tại Miền Bắc và một số giải pháp trong cạnh tranh của công ty Bia Hà Nội

khách hàng uống bia theo sở thích về nhãn mác phần lớn người tiêu dùng bia thường nhận biết, đánh giá về chất lượng sản phẩm của những loại bia có chất lượng gần tương đối giống nhau, vì vậy có thể thay thế cho nhau (với những sản phẩm cùng đoạn thị trường ). Nhìn nhận về các đối thủ cạnh tranh ta thấy, một thời bia BGI về special đã tung hoành ở thị trường phía Bắc song do không hợp lý với thị hiếu và không thể cạnh tranh nổi với các hãng bia phía Bắc nên đã rút lui vào thị trường phía Nam. Bia Kaiser của Hải phòng gần như mất dấu hiệu trên thị trường. Bia Huda thì chỉ ngự trị ở Huế và một số tỉnh lân cận. Như vậy đối thủ mạnh nhất của bia Hà Nội là Công ty bia Đông Nam Á (với các sản phẩm Carlsbeg và Halida)và Công ty bia Sài Gòn(với nhãn hiệu Sài Gòn,333). §Ò ¸n m«n häc 7 2.1.Đặc điểm các đối thủ cạnh tranh và các giải pháp cạnh tranh chủ yếu . Hiện nay, Công ty bia Đông Nam Á với mẫu mã đẹp, chiến lượng quảng cáo rầm rộ Công ty này đã gắn được biểu tượng con voi vào trong tâm trí người dùng bia. Trong cơ cấu sản phẩm thì bia Halida chiếm 70%, bia Carlsbeg chiếm 30% giá trị tổng sản lượng. Với mác Halida thì sản phẩm bia lon chiếm 55%, bia chai chiếm 45%; còn với mác Carlsbeg thì bia lon chiếm 30%, bia chai chiếm 70%. Ngoài ra, Công ty này đang áp dụng kênh phân phối hai cấp, cấp một là các đại lý cấp I và nhà bán buôn, cấp II là các người bán lẻ, các shop, các cửa hàng. Với số đại lý cấp I ở mỗi tỉnh thành phố trung bình là hai đại lý. Có hệ thống đại lý tinh giản cộng với chính sách bán trả chậm và cho hưởng lãi suất bằng lãi suất ngân hàng, tiền ký cược vỏ két (khác bia Hà Nội) đã tạo nên một thế mạnh trong phân phối sản phẩm của Công ty này. Như vậy, điểm mạnh của Công ty này là sản phẩm Halida bao gồm mạnh về mẫu mã vỏ đựng, đa dạng mặt hàng, với thế mạnh về bia lon và hệ thống mạng lưới phân phối hợp lý. Bên cạnh những điểm mạnh đó họ không thể tránh khỏi những điểm yếu như: Cơ cấu tỷ trọng sản phẩm bia lon quá lớn, điều này có nguy hại trong cạnh tranh khi mà nước ta tham gia hiệp hội AFTA thì chắc chắn rằng bia ngoại nhập tràn vào chỉ có thể là bia lon. Khi đó bia lon Halida phải đối đầu trực tiếp với các mác bia lon khu vực, mặt khác là một Công ty liên doanh, tồn tại trong một thời gian ngắn (30 năm) nên Công ty này chỉ quan tâm lợi nhuận ngắn hạn. trong chính sách bán họ đã sử dụng giá linh hoạt, bán chụp giật. Chính điều này đã không thể nào cải thiện tốt hơn mối quan hệ, sự trung thành của khách hàng trực tiếp. Một đối thủ cạnh tranh cũng rất mạnh của công ty bia Hà Nội là Công tybia Sài Gòn với nhãn hiệu Sài Gòn,333.Đây là một công ty lớn đặt tại TP.Hồ Chí Minh,với dây chuyền sản xuất hiện đại,năng suất cao.Chiến lược của công ty chủ yếu tập trung mạnh vào :Chất lượng sản phẩm Mở rộng chủng loại;Dịch vụ khác. §Ò ¸n m«n häc 8 Công ty bia Sài Gòn với mục tiêu là chiếm lĩnh được thị trường trong nước và tiến tới hội nhập cạnh tranh ra thị trường nước ngoài,chứ hiện tại thị trường TP.Hồ Chí Minh nhãn hiệu Sài Gòn,333đã chiếm lĩnh với tỉ phần cao. Công ty bia Sài Gòn với điểm mạnh là công ty lớn tại TP.Hồ Chí Minh,với dây chuyền công nghệ hiện đại,vốn lớn,với đội ngũ công nhân viên lành nghề và đặc biệt là phản ứng của công ty rất mạnh mẽ với những chính sách giá hợp lí dịch vụ khá,mạng lưới phân phối rộng lớn… nên sản phẩm đã chiếm được thị phần rộng rãi,được đông đảo khách hàng ưa chuộng. Tuy nhiên Công ty bia Sài Gòn còn có điểm yếu là khó tiếp cận xa các thị trường trong nước,chưa thực sự làm quen với phong cách người miền bắc.Nên việc mở rộng thị trường của công ty chưa đạt được thị phần cao. Quan tâm tìm hiểu kỹ các đối thủ cạnh tranh đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh lớn là một phần quan trọng trong chính sách củng cố và mở rộng thị trường của Công ty bia Hà Nội. Ông cha ta đã có câu: "biết địch, biết ta, trăm trận trăm thắng", vì vậy Công ty bia Hà Nội phải luôn bám sát, nắm chắc đường đi nước bước của các đối thủ cạnh tranh để từ đó vạch hướng đi cho mình một cách có lợi nhất nhằm mục tiêu tăng sức cạnh tranh của mình đối với sản phẩm của họ, mà chỉ có tăng khả năng cạnh tranh thì mới có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Để củng cố được thị trường của mình đã là một điều khó, còn mở rộng thị trường của mình lại càng khó hơn. Do đó đòi hỏi sự nỗ lực, nhanh nhạy, năng động và hiệu quả của đội ngũ cán bộ cũng như của toàn Công ty bia Hà Nội. §Ò ¸n m«n häc 9 §Ò ¸n m«n häc 10 PHẦN II THỰC TRẠNG VỀ CÁC GIẢI PHÁP CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI TRONG THỜI GIAN QUA 1.Khái quát về công ty bia Hà Nội Công ty Bia Hà nội nằm ở 70A Hoàng Hoa Thám, phường Ngọc Hà - Quận Ba Đình - Hà nội. Công ty Bia nằm trong Bộ công nghiệp quản lý. Công ty đươc thành lập từ năm 1890 do một người chủ tư sản Pháp tên là Homel đứng ra đầu tư xây dựng dưới dạng nhà máy. Mục đích chính là kinh doanh kiếm lời và phục vụ nhu cầu cho quân viễn chinh Pháp và lính đánh thuê tại Việt Nam. Năm 1954, Pháp thua trận phải về nước, Nhà máy được chuyển quyền sở hữu sang Nhà nước Việt Nam dân chủ Cộng hoà. Trong những năm 1954 - 1957 hoàn cảnh đất nước còn nhiều khó khăn vì chưa có đội ngũ cán bộ lành nghề cùng với hầu hết máy móc đã bị thu hồi về Pháp, một số ít còn lại cũ nát và hư hỏng. Đứng trước khó khăn về thiết bị máy móc, nguyên liệu (men, nước, đại mạch...) nhưng anh chị em cán bộ vẫn quyết tâm khắc phục nhà máy. Ngày 15/8/1957 Chính phủ ra quyết định khôi phục lại nhà máy với sự giúp đỡ của các chuyên gia Tiệp khắc, CHLB Đức. Ngày 15/8/1958 Nhà máy đã nấu thử mẻ bia đầu tiên, sản phẩm bia chai mang nhãn hiệu Trúc Bạch ra đời. Trong năm đó sản lượng đạt 300.000 lít. Từ đó đến nay, nhà máy được mang tên là Nhà máy Bia Hà Nội và phát triển qua các giai đoạn chủ yếu sau: * Giai đoạn 1: (1958-1981). Công ty hạch toán theo hình thức hạch toán độc lập với mô hình nhà máy trực thuộc Bộ chủ quản là Bộ công nghiệp nhẹ. Trong thời gian sản phẩm Nhà máy sản xuất là bia chai, bia hơi và các loại nước ngọt giải khát đóng chai. Khi mới khôi phục lại, Nhà máy chưa có người nào được đào tạo qua trường lớp. Trong giai đoạn này, năng suất lao động của một công nhân hàng năm tăng 4%, các khoản lợi nhuận và tích luỹ đều nộp đầy đủ và đúng kỳ. Sản lượng bia của Công ty không ngừng tăng, năm 1981 đạt 20 triệu §Ò ¸n m«n häc 11 lít/năm. Nhiệm vụ của Công ty chủ yếu là sản xuất mà không phải lo các yếu tố đầu vào và đầu ra. * Giai đoạn 2: (1982-1989). Công ty hoạt động theo hình thức hạch toán phụ thuộc với mô hình xí nghiệp thuộc liên hiệp xí nghiệp Rượu - Bia - Nước giải khát I. Trong giai đoạn này nhờ sự giúp đỡ của CHLB Đức, Công ty đã được đầu tư xong bước 1 đưa công suất của Công ty lên 40 triệu lít/năm. Đến năm 1988 tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty là 530 người, trong đó có 25 cán bộ trung cấp, kỹ sư, bình quân bậc thợ là 3,2/6. * Giai đoạn 3: (1989-1993). Nhà máy hoạt động theo hình thức độc lập. Nhà máy đã lắp đặt và hoàn thiện hai dây truyền chiết bia chai (10.000 chai và 15.000 chai/giờ). Hoàn tất hệ thống lên men ngoài trời, hệ thống tinh khiết CO2, đầu tư cả dây truyền bia lon. Tuy nhiên giai đoạn này không tăng do phụ thuộc vào nhà nấu. * Giai đoạn 4: (1993 đến nay). Ngày 9/12/1993 theo quyết định số 388/HĐBT nhà máy Bia Hà Nộiđược đổi tên thành Công ty Bia Hà Nội để phù hợp với tính chất và quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của mình . Từ tháng 11/1995 đến nay,Công ty hoạt động theo hình thức hạch toán độc lập với mô hình Công ty trực thuộc Tổng công ty Rượu –Bia-Nước giải khát. Từ năm1997 đến nay Công ty đang tiếp tục đầu tư bước tiếp theo về máy móc thiết bị mới để tăng công suất từ 50 triệu lít /năm lên 100 triệu lít/ năm. 2.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổng doanh thu của Công ty liên tục tăng qua các năm. Năm 1998 tổng doanh thu là 380.025 triệu đồng. Năm 1999 tổng doanh thu tăng 6,31% so với năm 1998, đạt 404.028 triệu đồng. Năm 2000 tổng doanh thu là 437.605 triệu đồng tăng 8,31% so với năm 1999. Đồng thời doanh thu thuần của Công ty cũng tăng lên. Doanh thu thuần năm 1999 so với năm 1998 tăng 11,11%. Năm 2000 so với năm 1999 doanh thu thuần tăng 9,58%. Tổng doanh thu tăng là kết quả của việc đầu tư, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh §Ò ¸n m«n häc 12 doanh trong toàn tổng Công ty. Điều này chứng tỏ quy mô kinh doanh của tổng Công ty đã không ngừng phát triển. Năm 1998 tổng chi phí của Công ty là 61.089 triệu đồng. So với năm 1998 tổng chi phí của tổng Công ty năm 1999 tăng 5,43%. Tỷ lệ tăng chi phí nhỏ hơn tỷ lệ tăng doanh thu (5,43% < 6,31% ). Tổng chi phí năm 2000 là 68.928 triệu đồng tăng 7,02% so với năm 1999. Tỷ lệ tăng chi phí nhỏ hơn tỷ lệ tăng doanh thu (7,02% < 8,31%). Nhìn vào các con số ta thấy hoạt động kinh doanh của Công ty là hợp lý, dẫn đến tỷ suất chi phí năm 1998 là 16,07% giảm xuống còn 15,94% năm 1999 (mức độ giảm 0,13%) và năm 2000 còn là 15,75% (mức độ giảm 0,19%). Nhìn chung, tỷ suất chi phí giảm dần nói lên Công ty đã quản lý và sử dụng chi phí có hiệu quả, năm sau tốt hơn năm trước. 2.1. Phân tích tình tiêu thụ của Công ty bia Hà Nội. Vì hoạt động ở phần thị trường bình dân lên lượng khách hàng có nhu cầu về bia của Công ty ngày càng lớn. Ngoài việc lựa chọn về giá, khách hàng còn ưa thích hương vị đặc trưng của bia Hà Nội, uy tín của Công ty ngày càng lớn khi xu hướng người tiêu dùng đang trở lại với "hàng quốc doanh" và là đối với hàng công nghệ thực phẩm. Cầu về bia tăng mạnh qua các năm. Từ 44 triệu lít năm 1996 đến 52 triệu lít năm 2000. Có một điểm đặc biệt đáng lưu ý là cầu về bia các tháng trong năm lại tương đối ổn định. Hiện tượng này được giải thích dưới hai góc độ: + Về phía Công ty: Do Công ty ký hợp đồng mua bán với các đại lý cấp I theo năm, nên sản lượng được phân bố theo các tháng. Nếu vào tháng ế ẩm mà các đại lý vẫn trung thành thì những tháng tiếp sau (tháng khan hiếm) đại lý sẽ được nhận số hàng căn cứ vào tháng trước đó. Vào những tháng cầu tăng, cung không đáp ứng kịp. Khi đó giá cả trên thị trường sẽ tăng, các nhà bán lẻ sẽ tăng thêm lợi nhuận do họ bán được giá cao mà chỉ phải trả giá mua của Công ty như cũ. Như vậy, vì mục đích lâu dài, buộc các nhà bán lẻ phải theo đuổi mức sản lượng tối đa mà họ nhận được sự cung cấp từ Công ty. + Về phía thị trường: Vào mùa Đông, nhu cầu tiêu dùng bia khách hàng nhỏ lẻ giảm, song lại đúng vào mùa cưới nên sản lượng tiêu thụ vào các tháng này không bị biến động mạnh. Vào mùa hè cầu tăng nhưng người tiêu dùng §Ò ¸n m«n häc 13 có thể sử dụng hàng thay thế bia hơi thay cho bia chai vì giá rẻ lại tươi mát. Với cơ cấu sản phẩm hiện tại của Công ty, có thể tạo sự ổn định về doanh thu các tháng 5, 6, 7 khi mà bia chai giảm sút thì đã có bia hơi lên ngôi. Hai sản phẩm này bổ trợ cho nhau tạo nên sự ổn định tương đối của doanh thu trong các tháng. Vào tháng 2, 3 sản lượng tiêu thụ bị giảm là do tình trạng chung của ngày "8/3". Một mặt cần lưu ý nữa là tháng 12, 1 đúng vào dịp tết Nguyên đán, khi mà nhu cầu tiêu dùng bia lon của Công ty tăng đột biến mà doanh số của Công ty vẫn ổn định, điều này phản ánh cầu về bia của Công ty ít biến động do ảnh hưởng của cơ cấu. Như vậy, trong tương lai Công ty nên cơ cấu lại mặt hàng, tăng sản lượng bia lon, không nên bỏ phí các thị trường này, vì nếu đẩy mạnh tiêu thụ vào ngày Tết sẽ đem hai cái lợi cho Công ty đó là lợi nhuận và lợi ích trong việc tạo hình ảnh về sản phẩm của Công ty. 2.2. Phân tích tình hình thị phần của Công ty. Bia Hà Nội đang đứng thứ hai sau Công ty bia Sài Gòn với thị phần hiện có 7,83%. Hiện nay, khi mà cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, ngày càng có nhiều đối thủ ra nhập thị trường bia, còn các đối thủ hiện tại thì cố gắng bành trướng thị phần của mình. Điều đó làm cho thị phần của Công ty bia Hà Nội bị giảm sút qua các năm mặc dù sản lượng tiêu thụ vẫn tăng đáng kể. Theo báo cáo của Bộ công nghiệp nhẹ và tổng kết kết quả tiêu thụ của Công ty bia Hà Nội, thị phần bia Hà Nội thể hiện như sau: Biểu: Thị phần Công ty qua một số năm. Toàn ngành Công Ty bia Hà Nội Đơn vị Năm Ngàn Lít Ngàn Lít Thị Phần (%) 1995 210 38.895 18.52 1996 352 40.194 11.42 1997 400 43.280 10.82 1998 453 48.580 10.7 1999 514 46.489 9,04 2000 656,1 51.374 7,83 §Ò ¸n m«n häc 14 Nhận xét: Mặc dù chiếm thị phần cao ở Miền Bắc, khoảng trên 70% và có mức sản lượng đều tăng lên qua hàng năm, năm 1995 từ 38.895 nghìn lít lên đến 51.374 nghìn lít vào năm 2000 tăng 32,08% so với năm 1995. Nhưng đối với toàn ngành thì thị phần của Công ty luôn bị giảm sút qua các năm. Năm 1995 thị phần của Công ty là 18,52% đến năm 2000 chỉ còn là 7,83%. Sở dĩ thị phần của Công ty bia Hà Nội bị giảm sút là do tốc độ tăng trưởng của bia Hà Nội các năm qua không theo kịp và có chiều hướng giảm đi so với tốc độ tăng trưởng toàn ngành bia, mức tăng của toàn ngành một phần là do nhu cầu thị trường ngày càng tăng và đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng sản phẩm, một phần là do xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh. Riêng năm 1999 trong khi mức tăng sản lượng cả nước là 13,47% so với năm 1998 thì tổng sản lượng của Công ty năm 1999 so với năm 1998 giảm đi là 4,31%. Sự giảm sút thị phần dẫn đến sự giảm sút vị thế của Công ty, đây là một vấn đề mà các nhà hoạch định chiến lược thị trường của Công ty cần phải xem xét. 3. Khách hàng mục tiêu của HABECO. Khách hàng của Công ty bao gồm: Các đại lý (hay nhà bán buôn) chính là khách hàng trực tiếp thường xuyên của Công ty, mua hàng với khối lượng lớn. Các khách hàng mua với khối lượng ít chính là người bán lẻ và người tiêu dùng. Trong số đó thì các nhà bán buôn chính là khách hàng chủ yếu, trọng điểm của Công ty, do vậy Công ty cần có các biện pháp kiểm soát và động viên các khách hàng thông qua các chính sách giá cả, phân phối, phương thức thanh toán... Hiện tại Công ty đã cung cấp cho thị trường ba loại sản phẩm: Bia lon, bia chai, bia hơi mang nhãn hiệu "Hà Nội". Bia lon Hà Nội: được đóng trong lon nhôm, dung tích 0,33 lít, đậy nắp đảm bảo vệ sinh an toàn, bảo quản chắc chắn, thời hạn sử dụng một năm, thuận tiện cho việc vận chuyển đi xa. Đây là loại bia cao cấp (theo quan niệm của người Á Đông),đối tượng khách hàng dùng loại bia này thường là những người có thu nhập cao.Họ uống bia không chỉ với mục đích là để giải khát mà §Ò ¸n m«n häc 15 họ còn muốn thông qua đó để thể hiện địa vị của mình.Thế nên họ rất chú trọng đến chất lượng, hình thức, mẫu mã và uy tín của loại bia này. Tuy nhiên, Công ty Bia Hà Nội chưa thực sự làm nó nổi bật, lưu lại hình ảnh trong tâm trí khách hàng, nên doanh số bán ra chưa cao. Bia chai Hà Nội: được chiết vào chai thuỷ tinh, dung tích 0,5 lít, được dán giấy, bảo đảm vệ sinh an toàn, bảo quản tốt trong thời hạn sử dụng 90 ngày. Bia chai Hà Nội được đựng trong két nhựa, rất thuận tiện cho việc vận chuyển đi xa. Đối tượng khách hàng chủ yếu tiêu dùng loại sản phẩm này là những người có thu nhập trung bình và khá,họ thường uống bia với mục đích giải khát và mua rất nhiều nhất là trong những cuộc liên hoan tiệc tùng…Họ rất chú trọng đến chất lượng sản phẩm đặc biệt là uy tín của loại bia này. Hiện tại đây là một loại sản phẩm mũi nhọn của Công ty và đang đáp ứng một cách mạnh mẽ nhu cầu tiêu dùng của thị trường. Bia hơi Hà Nội: là loại bia tươi mát, được mọi người tiêu dùng ưa thích nhưng lại khó vận chuyển đi xa. Thời gian vận chuyển bảo quản của loại bia này rất ngắn (24 giờ) nên chỉ được tiêu thụ chủ yếu ở Hà Nội và một số ít các tỉnh lân cận.Đối tượng khách hàng chủ yếu tiêu dùng sản phẩm này là những người có thu nhập trung bình và thấp sống tại Hà Nội,thường là những công nhân hay những người làm công ăn lương,họ uống bia chỉ với mục đích là giải khát nên yêu cầu đầu tiên của họ khi tiêu dùng loại sản phẩm này là chất lượng của sản phẩm có đạt yêu cầu không. Đối tượng khách hàng này cũng chiếm một tỷ lệ tương đối lớn.Công ty cần duy trì chất lượng sản phẩm thật tốt đặc biệt là phải giữ cho loại bia này luôn được tươi mát để đáp ứng một cách mạnh mẽ nhu cầu tiêu dùng của thị trường này. 4.Thực trạng và một số giải pháp cạnh tranh của công ty Bia Hà Nội thời gian qua . 4.1.Chính sách sản phẩm. Tiến độ khoa họcphát triển ngành càng cao thì công ty càng có khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm để phục vụ cho người tiêu dùng ngày càng tốt §Ò ¸n m«n häc 16 hơn.Chính sách sản phẩm là nền tảng,là xương sống của chiến lược chung Marketing.Chính sách sản phẩm cho ta thấy rõ ý đồ của Công ty trong việc phát triển mở rộng danh mục sản phẩm, đổi mới cơ cấu sản phẩm trên cơ sở thực hiện tốt các vấn đề: duy trì, điều chỉnh, hoàn thiện và cải tiến sản phẩm cũ, sản xuất sản phẩm mới, loại bỏ những sản phẩm đã lạc hậu không được thị trường chấp nhận để đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường đã được xác định trong chiến lược thị trường của Công ty . Chính sách sản phẩm phù hợp có ý nghĩa quan trọng trong việc phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ và đưa sản phẩm mới vào thị trường. Các chính sách sản phẩm chủ yếu : *Chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm là vấn đề then chốt của chính sách sản phẩm,và chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng nguyên vật liệu,trình độ công nghệ,trình độ tay nghề công nhân. Cạnh tranh là động cơ buộc các doanh nghiệp phải tìm kiếm gải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm để thích ứng với sự phát triển nhanh chóng trên thị trường .Chất lượng là sức mạnh tạo nên sức cạnh tranh của sản phẩm. Do vậy mục tiêu hành đầu của công ty Bia Hà Nội là phát triển chất lượng sản phẩm .Công ty đã áp dụng các biện pháp thích hợp để đảm bảo chất lương bia.Đối với từng mẻ bia,hàng ngày phòng kỹ thuật –CKS phân tích các mẫu mã bia bán thành phẩm có đúng tiêu chuẩn chất lượng mới cho phép xuất xưởng. Bia là một loại sản phẩm thực phẩm nên để đánh giá chất lượng sản phẩm thực phẩm không chỉ dựa vào các chỉ tiêu lý hóa(chỉ tiêu kĩ thuật) mà còn phải dựa vào các chỉ tiêu cảm quan .Nếu cả 3 loại chỉ tiêu này đạt yêu cầu thì chất lượng bia mới đạt tiêu chuẩn. Đối tượng tiêu dùng mà công ty Bia Hà Nội hướng tới là khách hàng bình dân.Sau khi tìm hiểu thị hiếu của người tiêu dùng,đồng thời dựa vào khả năng sản xuất của công ty(khả năng về máy móc thiết bị…)công ty đã xây dựng §Ò ¸n m«n häc 17 một hệ thống chỉ tiêu lí hóa, chỉ tiêu vi sinh và chỉ tiêu cảm quan rất hợp “gu” với khách hàng,vì thế sản phẩm bia của công tyđược ưa chuộng, đặc biệt là bia hơi và bia chai. *Đối với bao bì sản phẩm của công ty. Gắn liền với chất lượng sản phẩm là mẫu mã, bao bì. Hiện nay công ty đã chú ý hơn về mẫu mã,bao bì sản phẩm của công ty,mặc dù vậy nếu so sánh với tất cả các nhãn hiệu bia có mặt trên thị trường bia Hà Nội hiện nay thì về khách quan mà nói nhãn giấy còn chưa có hình thức đẹp như các loại bia khácnhư:Tiger,Sanmiguel,… Bao bì sản phẩm cũng là một tiêu chuẩn chất lượng, nó làm tăng giá trị sản phẩm.Bao bì càng hoàn thiện thì vừa bảo vệ được hàng hoá trong quá trình lưu trữ, luân chuyển vừa thực hiện được chức năng thông tin cho khách hàng về sản phẩm và nhà sản xuất. Những mẫu sản phẩm đẹp, hài hoà, hợp thị hiếu sẽ có sức lôi cuốn, hấp dẫn người tiêu dùng. Trong thời đại ngày nay, nhãn mác được coi là một công cụ sắc bén trong cạnh tranh, góp phần làm tăng tốc độ lưu thông hàng hoá trên thị trường. Vì vậy sức cạnh tranh của nhãn hiệu bia Hà Nội không thể thiếu nhân tố bao bì . Tuy nhiên,quá trình chụp bạc khi xuất xưởng còn bị rách,bị nhăn.Vì vậy trong thời gian trước đây sản phẩm của công ty bị làm giả.Hiện nay công ty đã sử dụng dây chuyền chiết của CHLB Đức nên đã khắc phục được điều này. *Két đựng chai. Việc chuyển từ két gỗ sang két nhựa đã khắc phục được vấn đề tổn thất sản phẩm do rạn vỡ trong quá trình vận chuyển .Hình thức két nhựa màu xanh HABECO đẹp,hấp dẫn khách hàng do vậy tạo nên sức mạnh cạnh tranh. *Vỏ chai. Màu nâu của công ty có tác dụng trong việc bảo quản bia tránh được tia cực tím,bức xạ mặt trời gây ra hiện tượng lên men . §Ò ¸n m«n häc 18 Nhưng với màu này thì không tạo ra được sự hợp lí trong cạnh tranh,do vậy cũng là vấn đề cần nghiên cứu của công ty. Bia hơi của công ty được đóng vào thùng nhôm 50 lít và 100lít có tác dụng bảo quản được lâu tránh sự ảnh hưởng của nhiệt độ bên ngoài. Dây chuyền sản xuất bia lon được đưa vào hoạt động kinh doanh từ tháng 8/1996.Mặc dù chất lượng được nâng cao lên nhưng vẫn chưa cạnh tranh được các hãng “anh chị” như:Tiger,Carlsberg…Do vậy 3 loại bia thì vấn đề tiêu thụ bia lon còn chậm. §Ò ¸n m«n häc 19 *Kích cỡ 2 sản phẩm bia của công ty. Bia chai Hà Nội:0,5 lít. Bia lon Hà Nội:0,33 lít. Đối với kích cỡ của bia lon thì chúng ta không đề cập nhưng để cạnh tranh ra được với thị trường nước ngoài thì vấn đề đầu tiên phải tiến hành là nâng cao chất lượng sản phẩm. Đối với bia chai khi đặt vấn đề cạnh tranh với thị trường nước ngoài thì vấn đề điều chỉnh có thể là kích cỡ chai,hoặc khung giá có sự thống nhất phù hợp. Nói tóm lại,trong chính sách sản phẩm vấn đề cốt lõi của cạnh tranh của công ty bia Hà Nội với các đối thủ trong cùng cấp độ cạnh tranh nhãn hiệu đó là phải tiến hành nâng cao được chất lượng sản phẩm hơn cấc đối thủ,với các hình thức mẫu mã thật đẹp. Đối với nhãn hiệu bia Hà Nội công ty phải có chiến lược định vị tạo được hình ảnh trong tâm trí của người dân thủ đô, và thâm nhập rộng ra các thị trường. 4.2.Chính sách giá. Định giá sản phẩm,hàng hóa là vấn đề quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ của sản phẩm,lợi nhuận,sự tồn tại và phát triển của sản xuất nói chung và sự sống còn của công ty nói riêng.Vì thế trong quá trình sản xuất kinh doanh không thể định giá một cách chủ quan,tùy tiện.Mức giá của sản phẩm phụ thuộc vào quy cách chất lượng,kiểu kênh phân phối(trực tiếp hay gián tiếp),phương thức thanh toán… Mặt khác chi phí sản xuất ra sản phẩm là yếu tố quyết định trực tiếp đến giá cả của sản phẩm .Đồng thời tùy từng thời điểm mà công ty phải biết đưa ra các mức giá khác nhau.Công ty có thể đưa ra chính sách giá phân biệt,giá trọn gói… Với phương châm coi quyền lợi khách hàng trực tiếp là trên hết, không chụp giật. Công ty luôn áp dụng chính sách giá thấp và ổn định cho khách hàng trực tiếp của Công ty. Với quan điểm này, Công ty đã bình ổn và tạo niềm tin cho khách hàng, tạo lập mối quan hệ làm ăn lâu dài, tin tưởng. Cả §Ò ¸n m«n häc 20 vào ngày khan hiếm lẫn lúc dư thừa giá bia của Công ty bán ra luôn cố định và giá còn giữ được ở mức thấp ổn định qua các năm. Biểu:Bảng giá của Công ty qua một số năm. STT Mặt hàng Đơn vị 2000 2001 2002 2003 2004 1. Bia hơi đ/lít 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 2. Bia chai đ/chai 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 3. Bia lon đ/lon 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 Có thể nói đây là một quan điểm mang tính chiến lược mà Công ty đã vận dụng, nó tạo nên sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh, coi lợi nhuận lâu dài và quan hệ tốt với khách hàng là mục tiêu đạt tới. Với lợi thế về khấu hao, Công ty đã hạ giá thành sản phẩm tương đối so với các đối thủ cạnh tranh, bên cạnh đó với chiến lược hướng vào khách hàng bình dân, coi thị trường mục tiêu của mình là mọi tầng lớp từ những người có thu nhập thấp đến những người có thu nhập cao. Công ty đã áp dụng mẫu giá thấp hơn giá của một số đối thủ cạnh tranh. Biểu: Bảng giá bán của Công ty so với một số đối thủ cạnh tranh chính (năm2004) STT Tên Công ty Bia chai (đ/lít) Bia lon (đ/lon) Bia hơi (đ/lít) 1. Công ty bia Hà Nội 10.000 5.000 4.000 2. Công ty bia Việt Nam 15.384 6.666 0 3. Công ty bia ĐNA 12.435 5.833 4000 Nhìn vào bảng ta thấy, giá bán của bia Hà Nội "mềm" hơn so với đối thủ cạnh tranh và đạt ở mức thấp. Trong khi mà chất lượng không thua kém so với các mác bia khác. Riêng giá cả bia hơi Hà Nội trên thị trường cao hơn hẳn so với các loại bia hơi khác như: Bia hơi Việt hà, bia hơi của các cơ sở sản xuất khác, điều này hoàn toàn hợp lý, nó thể hiện đẳng cấp vượt trội hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh cùng loại. Nó khẳng định chất lượng, uy tín đối §Ò ¸n m«n häc 21 với sản phẩm bia hơi của Công ty. Ngoài chính sách giá cả là thấp và ổn định, Công ty còn sử dụng một số đòn bẩy về giá như sau: Nếu là các đại lý cấp I có khối lượng mua lớn sẽ được hưởng một khoản hoa hồng là 50 đ/chai, điều này đã kích thích khách hàng trực tiếp lựa chọn quy mô mua hàng tối ưu. 4.3.Chính sách phân phối. Mục tiêu của chính sách phân phối là bảo đảm hàng hoá được đưa đến đúng đối tượng, đúng thời gian, đúng địa điểm và đúng cơ cấu, chủng loại sản phẩm. Hiện tại Công ty bia Hà Nội đang thực hiện chính sách phân phối theo nhu cầu của khách hàng, theo các hợp đồng kinh tế của mọi đối tượng và rộng rãi trên thị trường. thực tế, khách hàng chính của Công ty là các cơ quan du lịch, các đại lý, các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Theo phòng Kế hoạch - Tiêu thụ cho biết Công ty bia Hà Nội có 739 khách hàng lớn thường xuyên, trong đó có 154 đại lý và 585 hợp đồng mua bán rải khắp các tỉnh phía Bắc từ Hà Tĩnh trở ra. Theo đánh giá chủ quan của Công ty kết hợp với tài liệu của nhân viên thì số lượng khách hàng muốn trở thành khách hàng chính thức của Công ty ngày càng tăng lên. Đặc điểm của mạng lưới tiêu thụ này đã chứng tỏ vị trí của Công ty trên thị trường miền Bắc và là nhân tố thuận lợi cho công tác tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường. Do đặc tính của bia là hàng thực phẩm tiêu dùng trực tiếp và do năng lực sản xuất hiện nay chưa được mở rộng nên kênh phân phối chủ yếu của Công ty vẫn là kênh gián tiếp, sử dụng các trung gian bán hàng. Các khách hàng này đến Công ty lấy hàng và đều mua với khối lượng lớn. Công ty áp dụng nhiều hình thức thanh toán khác nhau: Bằng séc, ngân phiếu, chuyển khoản, tiền mặt... và sử dụng chính sách bán trả tiền ngay từng ngày mua hàng. Song có một số linh động đối với các đại lý, nhưng phải thanh toán hoàn toàn vào đợt sau, số tiền nợ không quá 30 triệu đồng. Sơ đồ : Mạng lưới phân phối của Công ty bia Hà Nội. Công ty bia Hà Nội Người tiêu dùng Người bán Người bán lẻ §Ò ¸n m«n häc 22 Mạng lưới phân phối ở Công ty bia Hà Nội so với các Công ty bia khác có rất nhiều điểm khác biệt, đó là: - Không có đội ngũ nhân viên tiếp thị. - Công ty không kiểm soát toàn bộ hệ thống kênh tiêu thụ (không sử kênh trực tiếp). Việc điều tiết bán hàng hoàn toàn do các đại lý của Công ty và các đại lý mua bán đảm nhận. Hàng quý Công ty chỉ cử nhân viên tới các đại lý để thu thập thông tin về tình hình tiêu thụ gây lên hạn chế. - Các đại lý phải giao tiền hàng đợt trước, trước khi nhận hàng đợt sau. Trong những năm qua, Công ty luôn có ưu thế trong tiêu thụ không tìm kiếm khách hàng mà khách hàng tự tìm đến Công ty. Tuy vậy, Công ty xác định rằng tiêu thụ sản phẩm quyết định sự tồn tại của mình nên đã cố gắng để đơn giá hoá tới mức tối thiểu các trung gian giao dịch. Chính vì thế khách hàng đến với Công ty ngày càng cao lên. 4.4.Chính sách khuyếch trương và giao tiếp. Chính sách xúc tiến hỗn hợp đề cập đến những vấn đề sau: +Quảng cáo. +Xúc tiến bán hàng. +Tuyên truyền. +Bán hàng cá nhân. Chính sách này là công cụ quan trọng để thực hiện chiến lược Marketing trong công ty.Chính sách giao tiếp và khuyếch trương là để cho cung và cầu gặp nhau và để cho người bán thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng đồng thời có thể gợi mở nhu cầu của người tiêu dùng . *Khuyếch trương:Công ty đã tổ chức nhiều đợt khuyến mại lớn đối với sản phẩm của mình nhằm thu hút thêm thị phần của công ty. * Giao tiếp: Công ty bia Hà nội đã thiết lập được những mối quan hệ rộng rãi với các nhà chức trách và tăng cường tiếp xúc với dân chúng trên toàn thị trường miền Bắc bằng nhiều hoạt động tài trợ cho các sự kiện văn hoá §Ò ¸n m«n häc 23 thể thao. Nhờ những hoạt động tài trợ này, Công ty đã tạo được uy tín lớn trên thị trường miền Bắc. * Quảng cáo: Hiện này Công ty bia Hà nội vẫn chưa đầu tư cho quảng cáo một cách thích đáng nên các hoạt động quảng cáo còn lẻ tẻ đặc biệt là quảng cáo trên ti vi. *Xúc tiến bán:Công ty bia Hà Nội đã có những cuộc hội nghị khách hàng và in ấn các ấn phẩm về biểu tượng của công ty… 5.Đánh giá thực trạng. 5.1. Những thành tựu đạt được. Thị trường tiêu thụ của Công ty ngày càng được mở rộng: Năm 1995, bia Hà Nội mới chỉ tiêu thụ ở 17 tỉnh, thành phía Bắc thì đến nay đã có mặt trên 28 tỉnh thành từ Hà Tĩnh trở ra. Bên cạnh thành công trong mở rộng thị trường theo khu vực địa lý Công ty cũng đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ đối với khách hàng hiện có, làm cho sản lượng tăng không ngừng. Nếu năm 1995 chỉ tỉêu thụ 38,895 triệu lít thì đến năm 2004 đã tăng lên khoảng 132,5 triệu lít. Khả năng mở rộng thị trường của Công ty còn tiềm năng, do cầu đối với sản phẩm của Công ty còn vượt quá khả năng cung ứng nên ban lãnh đạo Công ty đã quyết định nâng năng suất 100 triệu lít trong đầu những năm tới, đưa bia Hà Nội vào các tỉnh miền Trung và miền Nam một cách mạnh mẽ hơn. Thành tựu đó có được là nhờ vào sự nỗ lực của ban lãnh đạo và tập thể các cán bộ công nhân viên Công ty trong việc đổi mới hoàn thiện công nghệ không ngừng, áp dụng công nghệ lên men ngắn ngày vào sản xuất nên cho năng suất cao. Kết quả là, thời gian sản xuất được rút ngắn, chi phí sản xuất được tiết kiệm dẫn tới hạ giá thành và chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao. Mặt khác, Công ty củng cố và mở rộng thị trường được cũng là do chính sách cơ cấu mặt hàng của Công ty rất hợp lý. Các sản phẩm bổ xung hỗ trợ cho nhau tạo nên sự ổn định tương đối sản lượng tiêu thụ trong các tháng, đồng thời với cơ cấu sản phẩm hiện nay Công ty vừa phát huy được thế mạnh vừa né tránh được cạnh tranh. 5.2. Những mặt còn tồn tại. §Ò ¸n m«n häc 24 Mặc dù có thị trường tương đối lớn, nhưng sản phẩm của Công ty mới chỉ xuất hiện ở miền Bắc, còn ở thị trường miền Trung và miền Nam hầu như chưa có và Công ty chưa có sản phẩm xuất khẩu ra nước ngoài. Là Công ty có lợi thế về mặt thời gian nhờ xâm nhập thị trường sớm nhất - thời gian mà thị trường bia phía Bắc còn bỏ ngỏ - đáng lẽ những lợi thế về giá, chất lượng và sự nỗ lực lớn, Công ty bia Hà Nội có khả năng dành được một thị phần lớn hơn và doanh số bán lớn hơn. Nhưng việc bán hàng quá dễ dàng làm cho nhân viên của Công ty chủ quan, không chịu mở rộng thị trường, tạo ra nhiều khoảng trống trên thị trường. Vì vậy, khi xuất hiện các Công ty liên doanh đặc biệt là Đông Nam á đã tấn công vào các khoảng trống này và dần dần chiếm lĩnh thị phần của Công ty, làm cho thị phần của Công ty giảm đi qua các năm, thị trường theo khu vực địa lý của Công ty chủ yếu ở khu vực Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. Bên cạnh đó, hệ thống kênh phân phối của Công ty hoạt động chưa đủ mạnh, chưa tạo được lợi thế tiêu thụ so với các Công ty bia khác. Hiện tại Công ty chỉ tổ chức bán hàng chủ yếu cho các đại lý (kể cả bia hơi) mà chưa có kênh trực tiếp tới người tiêu dùng. Điều này khiến Công ty không thể kiểm soát được hết hoạt động của các đại lý gây ảnh hưởng đến việc mua hàng của khách, làm giảm uy tín của Công ty dẫn đến việc mở rộng thị trường và tăng khả năng tiêu thụ bị hạn chế. Công ty cũng chưa thực sự tạo được sự liên kết chặt chẽ giữa Công ty và giữa các thành viên kênh với nhau. Công ty vẫn chưa đưa được những lợi ích thiết thực ràng buộc các thành viên dẫn đến một số thành viên kênh đã chuyển sang cho các Công ty bia khác. Việc thay thế các thành viên này thường bị động, làm cho các đối thủ dễ dàng xâm nhập vào kênh và phá huỷ kênh đó. Việc thăm hỏi, động viên và tìm hiểu những thành viên kênh gặp khó khăn còn chưa được Công ty quan tâm nhiều. Một mặt hạn chế nữa là hoạt động tuyên truyền quảng cáo cho sản phẩm và Công ty chưa được thể hiện nhiều, chưa đạt được hiệu quả cao như mong muốn. Lý do chính là cường độ, tần suất quảng cáo của Công ty còn chưa cao, có thể gọi là quá thấp so với các đối thủ cạnh tranh. Nội dung quảng cáo của §Ò ¸n m«n häc 25 bia chỉ mang tính chất thông tin chứ chưa gây được ấn tượng, chưa có tính thuyết phục. Các hoạt động kích thích tiêu thụ như thưởng cho khách, thi sổ xố, trò chơi... chưa được sử dụng hết hoặc có nhưng không lôi kéo được quần chúng. §Ò ¸n m«n häc 26 PHẦN III KIẾN NGHỊ CÁC GIẢI PHÁP TRONG CẠNH TRANH CHO HABECO TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC - Củng cố thị trường hiện có bằng cách cơ cấu, sắp xếp lại hệ thống mạng lưới phân phối, xác lập các phương thức bán hàng, phương thức quảng cáo thích hợp nhằm mục đích tăng lượng bán cho các khách hàng hiện có . - Mở rộng thị trường trên cơ sở chủ yếu nhằm vào khách hàng bình dân nhưng cũng đồng thời gia tăng số lượng khách hàng sang trọng, cao cấp . Trên quan điểm đó nên em xin nêu ra một số giải pháp sau : 1. Xây dựng và triển khai có hiệu quả chính sách sản phẩm. Việc xác định chính sách chủng loại và cơ cấu mặt hàng hợp lý có ý nghĩa rất quan trọng trong cạnh tranh . Nó thể hiện quan điểm trực tiếp hay né tránh, nó xác lập cho Công ty sản phẩm chiến lược, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của Công ty bia Hà Nội . Không ngừng hoàn thiện sản phẩm cả về chất lượng lẫn mẫu mã và các dịch vụ sau bán hàng để thoả mãn đòi hỏi của thị trường là một yếu tố đầu tiên, quyết định đến sự thành công của Công ty . Trước hết Công ty cần duy trì chủng loại và cơ cấu mặt hàng đang sản xuất (mặt hàng truyền thống) đặc biệt là bia chai Hà Nội vì đây là sản phẩm mũi nhọn của công ty,là sản phẩm có doanh số bán cao nhất của công ty.Có duy trì tốt các mặt hàng truyền thống Công ty mới ổn định được thị phần của mình tránh bị các công ty khác lấn chiếm đồng thời cũng khẳng đình được hình ảnh của mình ở trên thị trường.Song song với đó công ty cũng cần có những chính sách mở rộng chủng loại và cơ cấu mặt hàng sản phẩm nhằm thực hiện đa dạng hoá sản phẩm với hiệu quả cao,nhất là cần có chính sách tung sản phẩm mới với chất lượng cao và mẫu mã đẹp vào thị trường trong những dịp đặc biệt(như những dịp lễ,tết Nguyên Đán,…).Vì theo quan niệm về sản phẩm mới thì sản phẩm cải tiến và sản phẩm mới đều tạo nên chu kỳ sống mới cho sản phẩm đồng thời nó đáp ứng tốt nhu cầu đa dạng của thị trường . §Ò ¸n m«n häc 27 2. Hoạch định chính sách giá hợp lý. Chính sách giá cả sản phẩm là việc dự kiến giá cả trong tương lai có được thị trường chấp nhận không. Chính sách giá cả chỉ cho giá trị và tính khả thi cao khi nó xuất phát từ chiến lược thị trường, chính sách sản phẩm và dự kiến biến động về giá trong tương lai trên từng đoạn thị trường . Công ty bia Hà Nội do việc xác định đoạn thị trường bình dân nên việc định giá của công ty phải phù hợp với đoạn thị trường mà công ty đã chọn.Với đoạn thị trường như vậy công ty cần có chính sách giá mềm mỏng, không thể đánh giá cao vì khả năng chi trả có hạn .Do vậy giá bán sản phẩm của công ty phảI thấp hơn các loại cao cấp như:Tiger,Halida,Carlsberg,…Vì vậy khung giá của công ty phải được xác định bởi giới hạn trên của các đối thủ cạnh tranh và giới hạn dưới là chi phí sản xuất. Tuy nhiên giá bán của công ty không phải luôn cố định mà phải thay đổi qua từng giai đoạn biến động của thị trường và của đối thủ cạnh tranh thì mới thích ứng được.Chính sách giá cả thể hiện phải hết sức linh hoạt trong từng đIều kiện,từng môi trường,hoặc có thể là từng khúc thị trường mà ta đặt ra với một mức giá hợp lý. Tóm lại, giá là một thứ vũ khí được ưa chuộng vì nó có hiệu lực để phát triển và mở rộng thị trường, khai thác tối đa các loại khách hàng khác nhau.Trừ trường hợp Công ty có giá thành hạ còn nói chung việc sử dụng công cụ giá phải được coi như một vũ khí lợi hại nhưng cũng không kém phần nguy hiểm, nghĩa là Công ty có thể gặp rủi ro trong kinh doanh do chính sách giá cả không hợp lý. 3. Cơ cấu lại hệ thống kênh phân phối. 3.1. Thiết kế và sắp xếp lại hệ thống phân phối. Về mặt lý luận để đẩy mạnh tốc độ thiêu thụ có hai chiến lược tiêu thụ sản phẩm sau: * Chiến lược đẩy: Bao gồm tất cả các hoạt động với mục đích đưa các sản phẩm vào chu trình tiêu thụ của giới thương nhân, làm tăng nhanh việc bán hàng bằng cách sử dụng các nhân viên bán hàng và kích thích khu vực buôn bán để thúc đẩy hàng hoá theo các kênh lưu thông hàng hoá. Nói cách khác, §Ò ¸n m«n häc 28 chiến lược đẩy nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm nhờ các trung gian phân phối hoặc nhân viên bán hàng. * Chiến lược kéo: Là chiến lược thu hút người tiêu dùng đến với hàng hoá. Thực hiện chiến lược này, các hãng sản xuất chủ yếu dựa vào chính sách giao tiếp khuyếch trương (nhất là quảng cáo) nhằm kích thích và hình thành nhu cầu về phía người tiêu dùng. Về nguyên tắc chiến lược kéo ưu điểm nhiều hơn vì tạo cho doanh nghiệp một sự độc lập tương đối đối với người phân phối, nhưng chính sách này thường đòi hỏi phải đầu tư tài chính lớn. Hiện nay các Công ty có những quan điểm khác nhau về sử dụng hai chiến lược trên. Vận dụng vào thực tiễn đối với Công ty bia Hà nội khi mà Nhà nước chỉ cho phép trích 7% trên tổng chi phí sản xuất vào chi phí bán hàng (tương ứng 12 tỷ đồng năm 2000). Khoản tiền này ngoài việc trang trải cho các hoạt động bán hàng còn phải dùng nó cho các hoạt động quảng cáo. Với việc trích 1% cho quảng cáo thì con số 1.717.651.542 đồng còn quá ít để nó có thể phát huy hiệu quả quảng cáo. Như vậy việc giới hạn trong ngân sách Công ty dành cho quảng cáo buộc Công ty phải nghĩ đến việc khai thác có hiệu quả chiến lược đẩy. Trên cơ sở phát huy tính ưu việt của các nhà bán buôn, các đại lý, cửa hàng, hạn chế những yếu điểm của mỗi loại kênh thành viên, kết hợp với thực tiễn đòi hỏi về phân phối đối với Công ty bia Hà nội. Em xin đưa ra mô hình kênh phân phối như sau: Với quan điểm "coi các đại lý, nhà bán buôn là khách hàng trực tiếp giữ vai trò quan trọng, người tiêu dùng cuối cùng giữ vai trò quyết định đến khối Công ty bia Hà nội Người tiêu dùng đại lý bán buôn Nhà bán buôn Người bán lẻ §Ò ¸n m«n häc 29 lượng sản phẩm tiêu thụ". Công ty nên có chính sách kích thích tiêu thụ thích hợp đối với các đối tượng này. Công ty chỉ cần giữ mối liên hệ trực tiếp với các trung gian là các đại lý Công ty và các nhà bán buôn. Phần còn lại, để cho các nhà trung gian đó phát huy vai trò của mình. * Các thành phần trong kênh gồm: - Đại lý Công ty: Là trung gian được thành lập theo hợp đồng giữa Công ty bia Hà nội với các tổ chức, cá nhân có đủ năng lực phân phối sản phẩm của Công ty (năng lực về tài chính địa điểm bán, kinh nghiệm...). Đại lý phải bán theo mức giá mà Công ty quy định và không được bán sản phẩm của đổi thủ cạnh tranh. Nó phải được thành lập theo hình thức đại lý hoa hồng được hưởng khoản thù lao hoa hồng theo thoả thuận với Công ty. - Nhà bán buôn: Gồm tất cả các tổ chức, cá nhân có nhu cầu làm nhà trung gian phân phối sản phẩm cho Công ty với điều kiện phải tiêu thụ một lượng hàng hoá theo mức sản lượng mà Công ty quy định (để phân biệt với nhà bán lẻ) và một số điệu khác về ký cuộc và chế độ thanh toán. - Người bán lẻ có mối liên hệ trực tiếp với các nhà bán buôn. Họ có thể tuỳ ý mua sản phẩm của Công ty tại các đại lý hoặc các nhà bán buôn để bán cho người cuối cùng. - Mối liên hệ trực tiếp giữa Công ty với người tiêu dùng cuỗi cùng thông qua hệ thống cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Hệ thống cửa hàng này cũng có vai trò điều tiết giá cả sản phẩm của Công ty đến người tiêu dùng cuối cùng đồng thời là nơi để Công ty trưng bày để giới thiệu sản phẩm. 3.2. Tổ chức lại số đại lý Công ty về nhà bán buôn. Hiện nay tổng số đại lý của Công ty trên tổng số đại lý 193/347. Hay số đại lý Công ty chiếm 55,62%. Nếu để con số đại lý này hoạt động theo đúng nghĩa của nó thì Công ty phải chi một lượng tiền đâù tư đáng kể cho đại lý ( khoản hàng hoá Công ty gửi đại lý bán hộ...). Thử làm phép tính đơn giản, giả sử trong tháng, một đại lý nhận được 1500 két bia chai và phải thanh toán vào §Ò ¸n m«n häc 30 cuối tháng. Nợ phải thu của Công ty đối với một đại lý là 1500 két x 100.000 đ/két = 150 triệu đồng. Với 193 đại lý như hiện nay cần thêm vốn đầu tư là 28,950 tỷ đồng. Đây là một số vốn quá lớn và không cần thiết đối với Công ty. Như vậy, để nâng cao hiệu quả bán hàng buộc Công ty phải cơ cấu, sắp xếp lại hệ thống phân phối sao cho các đại lý đủ tinh giản để giữ vai trò điều tiết giá cả sản phẩm của Công ty trên thị trường theo mức giá Công ty mong muốn. Đối với các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm: Công ty nên bố trí tại mỗi tỉnh thành một cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Hiện tại Công ty có mặt một cửa hàng, cửa hàng này ngoài chức năng thu thập thông tin, bán hàng nó còn có chức năng chào hàng và giới thiệu sản phẩm. Là nơi để người tiêu dùng dùng thử sản phẩm để đối chiếu với chất lượng sản phẩm bia của Công ty trên thị trường và Công ty dựa vào đó mà duy trì một giá bán của sản phẩm mình sao cho phù hợp với khách hàng, tránh được tình trạng tăng giá bia của Công ty một cách tuỳ tiện. Các cửa hàng này đều có thể hoạt động tốt hơn các nhà bán buôn bởi vì nó có khả năng xúc tiến bán và đảm bảo cung cấp liên tục cho các đối tượng khách hàng. Tuy nhiên khi đặt cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm ở mỗi tỉnh Công ty nên tránh để xẩy ra mâu thuẫn với các nhà trung gian phân phối khác nhất là trong việc xác định giá bán - giá bán nên bán theo giá tiêu dùng. 3.3. Điều chỉnh lại hệ thống kho bãi. Bất cứ khi nào có thể, hãy đưa ra một hệ thống phân phối chắc chắn và hiệu quả hơn các Công ty đối thủ. Chi phí vận chuyển và giao hàng cao cần được ưu tiên cân nhắc. Kế hoạch thời gian tới, Công ty bia Hà nội sẽ chuyển kho dự trữ hàng hoá ra khỏi Công ty với lý do: - Tách biệt hai hoạt động sản xuất và kinh doanh để đảm bảo bí mật thông tin về sản xuất. §Ò ¸n m«n häc 31 - Do yêu cầu của cơ quan quản lý Nhà nước về việc cấm lưu hành xe tải trong nội thành vào giờ cao điểm trong nội thành. Để giảm tổi thiểu chi phí vận chuyển và giao hàng Công ty cần lựa chọn địa điểm đặt kho hợp lý. Công ty có thể đặt kho gần các đường quốc lộ quan trọng nhằm khai thác các phương tiện chuyên chở bằng đường sông và đường sắt. Hiện này chuyên chở bằng đường sắt có giá thành rẻ nhất, vì vậy Công ty nên đặt kho gần các nhà kho xe lửa đồng thời tại đó đặt luôn một đại lý Công ty với hai mục đích bán và giới thiệu sản phẩm. 4. Tăng cường quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Các hoạt động giao tiếp khuếch trương của Công ty phải có trách nhiệm làm xuất hiện ý tưởng về màu xanh trong dân chúng như một sự tươi mát, êm đềm, sôi đồng đầy sức sống, phải đồng nhất nó với cơ sở của sự thành công cùng với chất lãng mạn của cuộc sống. Đồng thời chính sách giao tiếp khuyếch trương của Công ty phải làm nổi bật lên quy mô của Công ty, quyết định tới tiếng tăm của sản phẩm, đáp ứng được tính xa xỉ, sang trọng, phổ biến trong thói quen tiêu dùng của dân chúng. * Quảng cáo: Hiện này Công ty bia Hà nội vẫn chưa đầu tư cho quảng cáo một cách thích đáng nên các hoạt động quảng cáo còn lẻ tẻ đặc biệt là quảng cáo trên ti vi. Vẫn biết quảng cáo trên ti vi rất tốn kém, tuy nhiên tính hiệu quả của nó thì không ai dám phủ nhận nên Công ty cũng cần phải sử dụng phương tiện truyêng thông này. Để giảm chi phí quảng cáo trên truyền hình, Công ty bia Hà nội nên tiến hành quảng cáo trên các đài truyền hình địa phương và đài truyền hình Hà nội thay vì quảng cáo trên đài truyền hình Trung Ương vì chi phí quảng cao trên các đài truyền hình này thấp hơn rất nhiều truyền hình Trung Ương mà hiệu quả cũng không thua kém nhiều. Để việc quảng cáo đạt hiệu quả cao thì Công ty nên tập trung vào chương trình quảng cáo xen giữa các chương trình trọng điểm như thể thao phim truyện... §Ò ¸n m«n häc 32 Ngoài ra, Công ty cũng nên phát huy việc quảng cáo qua các phương tiện khác như Radio, báo chí đặc biệt là các phương tiện giao thông. * Khuyếch trương: Công ty cần tiến hành các đợt khuyến mại nhiều hơn nữa và các khuyến mại cần được thông báo công khai, đặc biệt là khuyến mại đối với người tiêu dùng - những người không thường xuyên quan hệ với Công ty - có như vậy mới đem lại hiệu quả cao. Mặt khác, đối với những khuyến mại dành cho tiêu người tiêu dùng, Công ty cần kéo dài khoảng 1 tháng để người tiêu dùng có cơ hội mua sản phẩm và hưởng khuyến mại. * Giao tiếp: Công ty bia Hà nội đã thiết lập được những mối quan hệ rộng dãi với các nhà chức trách và tăng cường tiếp xúc với dân chúng trên toàn thị trường miền Bắc bằng nhiều hoạt động tài trợ cho các sự kiện văn hoá thể thao. Nhờ những hoạt động tài trợ này, Công ty đã tạo được uy tín lớn trên thị trường miền Bắc. Tuy nhiên, những hoạt động tài trợ của Công ty vẫn chưa đạt hiệu quả như mong muốn. Một biện pháp có thể là tăng hiệu quả của các hoạt động tài trợ là Công ty nên kết hợp bán sản phẩm với giá thấp hơn giá thị trường nhưng vẫn đảm bảo có lãi để giới thiệu sản phẩm trong các hoạt động văn hoá, thể thao mà Công ty đã tài trợ. §Ò ¸n m«n häc 33 KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay,các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì việc áp dụng chính sách Marketing đóng vai trò rất quan trọng. Trong đề án này em chỉ dám mạnh dạn đưa vào chiến lược Marketing- Mix để tạo thêm một số giải pháp nhằm tăng sức cạnh tranh của công ty. Qua đây sẽ thể hiện một phần nào trong cách nhận thức của em với các vấn đề nghiên cứu. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Thu Lan- giáo viên khoa Marketing đã giúp đỡ em hoàn thành đề án này, nhưng do trình độ, nhận thức còn hạn chế và thời gian nghiên cứu không cho phép nghiên cứu sâu,rộng…nên còn nhiều thiếu sót .Kính mong được sự góp ý của thầy cô và độc giả. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!!! §Ò ¸n m«n häc 34 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1-Quản trị Marketing(Philip Kotler). 2-Marketing căn bản(PGS-PTS Trần Minh Đạo). 3-Niên giám thống kê 2004. 4-Tạp chí diễn đàn doanh nghiệp. §Ò ¸n m«n häc 35 MỤC LỤC Lời nói đầu .................................................................................................... 1 Phần I:Thực trạng về cạnh tranh trên thị trường bia tại Miền Bắc.......... 2 1.Đặc điểm về thị trường bia tại Miền Bắc. .................................................... 2 1.1.Đặc điểm về thị hiếu của người tiêu dùng ................................................ 2 1.2. Nhu cầu bia trong nước............................................................................ 3 1.3.Thị trường bia khu vực phía Bắc............................................................... 3 2.Tình hình cạnh tranh trên thị trường bia. ............................................................4 2.1.Đặc điểm các đối thủ cạnh tranh và các giải pháp cạnh tranh chủ yếu ...... 6 Phần II:Thực trạng về các giải pháp cạnh tranh của công ty bia Hà Nội trong thời gian qua. ...................................................................................... 9 1.Khái quát về công ty bia Hà Nội.................................................................. 9 2.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. .................................................... 10 2.1. Phân tích tình tiêu thụ của Công ty bia Hà Nội. ..................................... 11 2.2. Phân tích tình hình thị phần của Công ty. .............................................. 12 3.Khách hàng mục tiêu của HABECO......................................................................................13 4.Thực trạng và một số giải pháp cạnh tranh của công ty Bia Hà Nội thời gian qua ....................................................................................................... 14 4.1.Chính sách sản phẩm. ............................................................................ 14 4.2.Chính sách giá. ....................................................................................... 17 4.3.Chính sách phân phối. .......................................................................................................19 4.4.Chính sách khuyếch trương và giao tiếp. ................................................ 20 5.Đánh giá thực trạng. .................................................................................. 21 5.1. Những thành tựu đạt được. .................................................................... 21 5.2. Những mặt còn tồn tại. .......................................................................... 21 Phần III:Kiến nghị các giải pháp trong cạnh tranh cho HABECO trên thị trường Miền Bắc......................................................................................... 23 1. Xây dựng và triển khai có hiệu quả chính sách sản phẩm. ........................ 23 §Ò ¸n m«n häc 36 2. Hoạch định chính sách giá hợp lý. ............................................................ 24 3. Cơ cấu lại hệ thống kênh phân phối. ......................................................... 24 3.1. Thiết kế và sắp xếp lại hệ thống phân phối. .......................................... 24 3.2. Tổ chức lại số đại lý Công ty về nhà bán buôn....................................... 26 3.3. Điều chỉnh lại hệ thống kho bãi. ............................................................ 27 4. Tăng cường quảng cáo và xúc tiến bán hàng. ........................................... 28 Phần Kết Luận............................................................................................ 30 Tài liệu tham khảo...................................................................................... 31