Tiểu luận Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Đông

nhà cầm quyền dùng đức trị, uốn nắn lại tính cho dân, còn Hàn Phi Tử chủ trương dùng hình phạt để ngăn ngừa những hành động của dân có hại cho nước. Theo Hàn Phi Tử, chỉ có một số rất ít thánh nhân có tính bản thiện, còn đại đa số vốn có tính ác: tranh nhau vì lợi, sẵn sàng giết nhau vì miếng ăn hay chức vị, làm biếng, khi có dư ăn rồi thì không muốn làm gì nữa, chỉ phục tùng quyền lực. Ông viết: "Thầy lang khéo mút vết thương, ngậm máu bệnh nhân đâu phải vì tình cốt nhục mà chỉ vì lợi. Thợ đóng xe mong cho nhiều người giàu sang, còn thợ đóng quan tài mong có nhiều người chết. Không phải là thợ đóng xe có lòng nhân còn thợ đóng quan tài thì tàn nhẫn, chỉ vì người ta không giàu sang thì không mua xe, không chết thì quan tài không bán được. Thợ đóng quan tài không phải là kẻ ghét người nhưng có người chết thì anh ta mới có lợi". Có thể thấy Hàn Phi Tử là người duy lý, duy lợi, theo chủ nghĩa thực dụng. Song, ông có một trí tuệ sâu sắc, đã vì sự tồn vong của đất nước mình mà chịu cái chết bi thảm, tuy biết trước đó là số phận chung của các Pháp gia có tài, có tâm, nhiệt thành yêu nước. Đặc biệt, Hàn Phi Tử đã vượt xa thời đại mình khi nêu ra tư tưởng đấu tranh sinh tồn và giải thích nguyên nhân của sự nghèo khổ là do dân số tăng nhanh, vượt quá sự gia tăng của sản xuất. Nội dung tư tưởng quản trị nhân lực. Hàn Phi Tử đưa ra ba khái niệm cơ bản trong quản lý - cai trị, đó là "thế" (quyền lực), "pháp" (luật pháp) và "thuật" (phương pháp quản lý). Đây là ba vấn đề cốt lõi của quản lý - cai trị, liên hệ khăng khít với nhau, trong đó "pháp" là yếu tố quan trọng nhất, có tính quyết định. 3.1. “Pháp” và các tiêu chuẩn của luật pháp. Then chốt của việc xây dựng đất nước giàu mạnh là phải dựa vào pháp luật. Có pháp luật, pháp luật được thi hành một cách phổ quát và đúng đắn thì xã hội mới ổn định, xã hội ổn định lại là tiền đề quan trọng để xây dựng đất nước giàu mạnh, làm cho dân chúng được yên bình, hạnh phúc. Từ chỗ cho rằng, “Không có nước nào luôn luôn mạnh, cũng không có nước nào luôn luôn yếu. Hễ những người thi hành pháp luật mà mạnh thì nước mạnh, còn hễ những người thi hành pháp luật yếu thì nước yếu”, Hàn Phi đã đề xuất tư tưởng “trị nước bằng luật pháp” (dĩ pháp trị quốc), chủ trương “luật pháp không phân biệt sang hèn” (pháp bất a quý), “hình phạt không kiêng dè bậc đại thần, tưởng thưởng không bỏ sót kẻ thất phu” (hình quá bất tị đại thần, thưởng thiện bất di tứ phu). Ông hết sức coi trọng tác dụng của pháp luật và chủ trương xây dựng một lý luận pháp trị hoàn chỉnh, trong đó lấy “pháp” làm hạt nhân, kết hợp chặt chẽ “pháp”, “thuật” với “thế”. Hàn Phi hiểu rất rõ và sâu sắc về pháp luật, coi “pháp luật là mệnh lệnh ban bố rõ ràng ở nơi cửa công, hình phạt chắc chắn đối với lòng dân, thưởng cho những kẻ cẩn thận giữ pháp luật, nhưng phạt những kẻ làm trái lệnh”. Đây là một tư tưởng hết sức tiến bộ so với đương thời. Cái gọi là “mệnh lệnh ban bố rõ ràng nơi cửa công” khác xa so với cách cai trị bởi ý muốn chủ quan của các cá nhân quý tộc nắm quyền đương thời. Pháp luật rõ ràng được ban bố cho trăm họ, làm cho dân biết pháp luật để tránh phạm pháp; lấy đó làm chuẩn tắc cho hành vi của mọi người, chứ không phải là cái bẫy để hại dân. Các điều luật minh bạch là phương thức phòng bị tích cực, chứ không phải là một thủ đoạn chế tài tiêu cực. Đồng thời, nó cũng chính là “hiến lệnh” – một công cụ - để vua cai trị thần dân. Nội dung chủ yếu của “pháp” có thể quy về 2 khái niệm chủ yếu là “thưởng” và “phạt”.   Thực hành pháp trị tất phải xây dựng pháp luật. Hàn Phi cho rằng, lập pháp cần phải xét đến các nguyên tắc sau: Tính tư lợi.  Hàn Phi quan niệm nền tảng của quan hệ giữa con người với con người là tư lợi, ai cũng muốn giành cái lợi cho mình. “Ông thầy thuốc khéo hút mủ ở vết thương người ta, ngậm máu người ta không phải vì có tình thương cốt nhục, chẳng qua làm thế thì có lợi. Cho nên, người bán cỗ xe làm xong cỗ xe thì muốn người ta giàu sang. Người thợ mộc đóng xong quan tài thì muốn người ta chết non. Đó không phải vì người thợ đóng cỗ xe có lòng nhân, còn người thợ đóng quan tài không phải ghét người ta, nhưng cái lợi của anh ta là ở chỗ người ta chết”. Luật pháp đặt ra thì cái lợi của nó phải lớn hơn cái hại.         Hợp với thời thế. Đây chính là thuyết biến pháp của Hàn Phi. Nguyên tắc thực tế của việc xây dựng pháp luật, hay tính thực tiễn của luật pháp, là nét nổi bật trong tư tưởng pháp trị của Hàn Phi. Đối với ông, không có một pháp luật siêu hình hay một mô hình pháp luật trừu tượng tiên thiên để mà noi theo. Chỉ duy nhất có yêu cầu và tiêu chuẩn của thực tiễn. “Pháp luật thay đổi theo thời thì trị; việc cai trị thích hợp theo thời thì có công lao... Thời thế thay đổi mà cách cai trị không thay đổi thì sinh loạn... Cho nên, bậc thánh nhân trị dân thì pháp luật theo thời mà thay đổi và sự ngăn cấm theo khả năng mà thay đổi”. Ổn định, thống nhất. Mặc dù pháp luật phải thay đổi cho hợp với thời thế, song trong một thời kỳ, pháp lệnh đã đặt ra thì không được tùy tiện thay đổi (“số biến pháp”), vì nếu vậy thì dân chúng không những không thể theo, mà còn tạo cơ hội cho bọn gian thần. Phù hợp với tình người, dễ biết dễ làm. Đơn giản mà đầy đủ. Thưởng. Đối với việc chấp pháp, nguyên tắc của Hàn Phi là: Tăng cường giáo dục pháp chế, tức là “dĩ pháp vi giáo”. Mọi người, ai ai cũng bình đẳng trước pháp luật, tức “pháp bất a quý”, “hình bất tị đại thần, thưởng thiện bất di tứ phu”. Đến bản thân bậc quân chủ – nhà vua – cũng phải tôn trọng và tuân thủ pháp luật: “Kẻ làm vua chúa là kẻ phải giữ pháp luật, căn cứ vào kết quả mà xét để lập công lao”; Nếu nhà vua biết bỏ điều riêng tư, làm theo phép công thì chẳng những dân sẽ được yên, mà nước cũng được trị. Nếu xét theo ý nghĩa của những luận điểm này thì có thể thấy rằng, mặc dù Hàn Phi chủ trương quân quyền thần thánh không thể xâm phạm, song hình thái quân quyền này vẫn bị chế ước bởi pháp quyền. Nghiêm khắc cẩn thận, “tín thưởng tất phạt”, không được tùy ý thưởng cho người không có công, vô cớ sát hại người vô tội. Dùng sức mạnh đạo đức hỗ trợ cho việc thi hành pháp luật. “Thuật” và Phương pháp thi hành quyền lực, pháp luật Nho gia nói nhiều tới tâm và đức trong quản lý - cai trị, còn Pháp gia nhấn mạnh tới kĩ thuật cai trị. Vì công việc của vua rất nhiều nên phải giao việc cai trị dân cho quan lại, nên thuật của vua chủ yếu là trị quan chứ không phải trị dân. Chữ "thuật" của Hàn Phi Tử có hai nghĩa: kĩ thuật và tâm thuật. Kỹ thuật là cách thức, biện pháp để tuyển, dùng, kiểm tra khả năng của quan lại. Tâm thuật là mưu mô để chế ngự quần thần không cho họ biết suy nghĩ, tình cảm thực của mình. Thuật trừ gian là cách loại trừ bọn gian thần. Hàn Phi Tử quan niệm bản chất con người là tư lợi nên địa vị, quyền lực của nhà vua là mục tiêu lợi dụng, giành giật của rất nhiều người. Theo ông có tám loại gian thần, tựu trung lại gồm hai hạng là: kẻ thân thích của vua và quần thần, cả hai đều đánh vào tình cảm, dục vọng và điểm yếu của vua để lung lạc, che giấu vua, để tự do hoành hành, ngăn cản, hãm hại trung thần. Các trung thần muốn giết bọn gian thần nhưng vua lại che chở chúng, thành thử chúng càng lộng hành mà bóc lột dân, làm giàu, lập bè cánh để che giấu tội ác cho nhau, bịt mắt nhà vua; cũng như loài chuột đào hang trong đền thờ mà không ai làm gì được vì nếu dùng lửa sợ bị cháy, dùng nước sợ hỏng lớp đất màu bao quanh cây cột. Muốn kiềm chế hạng người tư lợi có địa vị cao, Hàn Phi Tử chia bọn họ ra từng loại để có các cách xử lý khác nhau: Người hiền, có thể bắt vợ con thân thích làm con tin; kẻ tham lam, cho tước lộc hậu hỹ, mua chuộc để khỏi làm phản; kẻ gian tà, phải làm cho khốn khổ bằng cách trừng phạt. Theo ông, với kẻ xấu, nếu không cải hóa được thì phải trừ khử. Muốn trừ họ mà không làm thương tổn đến danh tiếng của vua hãy nên đầu độc họ hoặc dùng kẻ thù của họ để giết, nhưng tốt nhất là không dùng những kẻ không nên dùng, để khỏi phải đề phòng .Nguyên tắc cơ bản của thuật dùng người của Pháp gia là thuyết hình danh. Theo thuyết này, muốn đánh giá con người phải xét cái sự thực đã làm (hình) và tên gọi của công việc (danh) có phù hợp với nhau không. "Dùng quy tắc hình danh mà thu phục bề tôi thì không được nghe lời giới thiệu của người khác, mà phải đích thân xem xét người cần dùng có xứng đáng không vì người giới thiệu có thể vì tình riêng, tư lợi, muốn kéo bè đảng mà đề cử hạng bất tài vô đức. Trong đời, kẻ có tài chưa nhất định đã có đức, kẻ có đức chưa nhất định có tài, cho nên việc bổ nhiệm người nếu không có thuật thì sẽ bại". Ông nhấn mạnh việc dùng người phải hết sức thận trọng. Muốn vậy, phải có phương pháp nghe (thánh ngôn) bề tôi nói; phải khảo sát nhiều mặt để biết lòng bề tôi; phải xem lời nói của họ có giá trị không; cuối cùng là giao chức cho họ, dùng thực tiễn kiểm tra thực lực của họ. Trong mỗi việc trên, ông đều có những kĩ thuật tỉ mỉ nhằm đạt được hiệu quả cao. Chẳng hạn, việc giao chức cần phải giao cho một chức nhỏ rồi tuần tự thăng cấp, không cho kiêm nhiệm chức vụ, phải phân công rõ ràng, mỗi người một chức để họ hoàn toàn chịu trách nhiệm. Hàn Phi Tử cho rằng vượt chức là đầu mối của loạn. Giao trách nhiệm cho một người rồi kiểm tra kết quả công việc, theo dõi nhưng không can thiệp vào công việc của họ. “Thế” và các tư tưởng trong thế Hàn Phi Tử cho rằng vua không cần "hiền" mà cần "thế", vua phải biết dựa vào thế của mình và ban lệnh, buộc quan và dân phải răm rắp tuân theo. Theo ông, "thế" không liên quan đến đạo đức và tài trí của con người, bởi "hiền tài như vua Nghiêu khi chưa làm vua nói không ai nghe, bạo tàn như vua Kiệt nhưng vì là vua nên mọi người không dám trái lệnh". Trong khi Nho gia đặt tài, đức lên trên uy quyền và cho rằng phải có tài, đức mới xứng đáng với ngôi vị để tránh làm hại dân. Ngược lại, Hàn Phi Tử đặt địa vị, quyền thế lên trên tài, đức. Theo ông, chỉ cần tài, đức trung bình nhưng có quyền thế là trị được nước. Là người trọng thế, trọng sự cưỡng chế của quyền lực, Hàn Phi Tử chủ trương: Chủ quyền phải được tập trung vào một người, đó là vua. Vua phải nắm quyền thưởng, phạt, phải được mọi người tôn kính và tuân thủ triệt để. Hàn Phi quan niệm rất rõ ràng những điểm trọng yếu về thế: Vua không được cho bề tôi mượn quyền thế. Vua không được dùng chung quyền thế với bề tôi. Cần sử dụng thuật thưởng phạt để củng cố quyền thế. Vua phải duy trì địa vị độc tôn của mình, không được để bề tôi quá quý hiển, đề phòng đại thần tiếm quyền. Vì vậy, nếu chỉ xét về bản thân vị vua, thì “thế” là cái cốt lõi nhất, quan trọng nhất, còn “pháp” và “thuật” chỉ là công cụ. Hàn Phi Tử khen chính sách Đức trị của đạo Nho là đẹp nhưng chê là không thực tế, "Vua Thuấn (được Khổng Tử suy tôn là bậc thánh) sửa khuyết điểm cho dân, một năm sửa được một tật, ba năm sửa được ba tật. Tuổi thọ của ông có hạn mà tật của dân thì vô cùng; lấy cái hữu hạn trừ cái vô cùng thì trừ được bao lâu? Nếu dùng sự thưởng phạt, bắt dân thi hành mà ra lệnh rằng: hễ làm đúng phép thì thưởng, trái phép thì phạt, thì sáng ban lệnh, chiều sự tình đã thay đổi, chỉ trong mười ngày là khắp cả nước thay đổi cả, đâu phải đợi đến một năm?" Hàn Phi Tử cho rằng cách thưởng phạt là nguyên nhân làm cho quốc gia thịnh, suy, loạn lạc. Thưởng thì phải "tín" (xác thực, tin tưởng) và trọng hậu, phạt thì phải "tất" (cương quyết) và phải nặng. Thưởng hậu thì dân thấy lợi mà ham; phạt nặng thì dân thấy sợ mà tránh. Sự thưởng phạt phải theo đúng phép nước, trị tội không chừa các quan và thưởng công không bỏ sót dân thường. Hình phạt nặng thì người sang không dám khinh kẻ hèn, pháp luật phân minh thì người trên được tôn trọng, không bị lấn. Vua phải nắm hết quyền thưởng phạt, dùng thưởng và phạt để chế ngự bề tôi, nếu bỏ hai quyền đó, thậm chí bỏ một để cho bầy tôi dùng thì ngược lại sẽ bị bầy tôi chế ngự.Hàn Phi Tử đề ra tính nghiêm khắc, công bằng của pháp luật và khuyên vua, chúa phải vô tư, công minh khi sử dụng pháp luật. Song, chính ông lại thừa nhận mọi người đều hành động vì tư lợi; và đó là điểm mâu thuẫn trong học thuyết của ông. Ưu nhược điểm của Trường phái Pháp trị: Ưu điểm: Chú trọng quá trình quản trị, đại chúng hóa quá trình này để người bình thường cũng vận dụng được Cụ thể hóa thành thao tác và quy trình trong việc thực hiện các công tác quản trị nhân lực Coi trọng thực tiễn, có xem xét đến sự ảnh hưởng của hoàn cảnh khách quan đối với việc ra quyết định Pháp trị là quản lý tính chiến thuật, có hiệu quả trong thời gian ngắn Khi xảy ra các mâu thuẫn nội bộ, pháp luật sẽ là công cụ tiết chế các mối quan hệ vào không gây ra tình trạng hỗn loạn Giúp nhà quản trị phát hiện và đạo tạo nhân tài dựa trên nguyên tắc thưởng phạt công bằng, tìm ra được những cá nhân có ích cho sự phát triển của tổ chức và xã hội Nhược điểm: Quan điểm về bản chất con người quá cực đoan, độc đoán Tập trung quyền lực vào một cá nhân, Có thể gây ra sự ức chế tâm lý cho người bị quản trị Chỉ nhìn thấy khía cạnh vụ lợi, mà còn không thấy được lý tưởng cao đẹp và sẵn sang hi sinh vì lí tưởng của người có tâm có đức, phủ nhận Đức trị. Đề cao, coi trọng vị thế của nhà quản trị và chủ yếu sử dụng các chế tài để cưỡng ép, răn đe So sánh 2 trường phái “Đức trị” và “Pháp trị”. So sánh Quan điểm Đức trị Pháp trị Giống nhau Đều có nguồn gốc xuất phát ở Trung Hoa cổ đại Các tư tưởng quản lý của hai trường phái này hoà trộn với các tư tưởng triết học, chính trị, pháp lý, đạo đức. Đều có mục đích đưa ra công cụ quản lý cùng với những phương pháp hợp để trị vì thiên hạ. Chữ thuật trong quản lí: Một trong những nguyên tắc hành xử mà Khổng Tử nhắc đến đó là sự quyền biến trong hành động,”vô khả, vô bất khả” (đối với việc đời không nhất định phải làm, không nhất định không làm, thấy hợp nghĩa thì làm). Đó là cách ứng xử tùy thời, tùy nơi, tùy tâm cảnh, quyền biến vô ý, vô tắc, vô cố, vô chấp, vô ngã. Cũng giống như Khổng tử, Hàn Phi Tử quan niệm chữ thuật của ông là cách thức, nghệ thuật ứng xử, việc đó phải bí mật và biến hóa khôn lường Khác nhau Về bản chất con người Khổng Tử cho rằng bản tính của con người là thiện, sống gần nhau, muốn giúp đỡ lẫn nhau Tính tương cận, tập tương viễn. Ông quan niệm con người sinh ra vừa có tính bẩm sinh vừa có tính tập nhiễm xã hội Trên đời có 2 kiểu người: Thánh nhân và tiểu nhân Hàn Phi Tử cho rằng phần lớn con người: tranh nhau vì lợi; lười biếng, có dư ăn rồi thì không muốn làm nữa; chỉ phục tùng quyền lực Về tư tưởng quản trị Khổng Tử chủ trương trị người bằng đức là chính. Nhà quản trị phải tu dưỡng những đức tính cần thiết như nhân, nghĩa, tín, dũng, liêm. Trong đó đức nhân được đắt lên hàng đầu và là trung tâm: vì con người và từ con người Khổng tử chỉ rõ nguyên tắc “sử dân dĩ thời” biết và đề bạt người chính trực, khách quan không thành kiến, phương pháp quản lý cơ bản là nêu gương và giáo hoá. Trường phái Đức trị theo ý tưởng phân phối công bằng quân bình “Không sợ thiếu, chỉ sợ không đều” Hàn Phi Tử chủ trương chú trọng đến pháp luật và coi pháp luật chính là tiêu chuẩn cho mọi hành vi trong ứng xử. Ông xây dựng học thuyết quản trị nhân lực xoay quanh ba phạm trù pháp, thế, thuật Ông chủ trương việc quản trị phải được cụ thể hóa thành thao tác và quy trình để người bình thường có thể cũng có thể học và thực thi. Pháp phải hợp thời, dễ biết, dễ thi hành, phải công bằng. Ông chủ trương dùng người phải đúng hình danh, theo đúng quy trình khách quan, đãi ngộ theo nguyên tắc, quy tắc, quy chế ràng chứ không theo ý riêng Tư tưởng Hồ Chí Minh trong quản trị nhân lực. Quan điểm của Người Chủ tịch Hồ Chí Minh – anh hùng giải phóng dân tộc, danh nhân văn hóa thế giới, đã tiếp thu, kết tinh, phát triển một cách sáng tạo các di sản của cha ông cả về mặt lý luận cũng như thực tiễn. Các bài nói, bài viết và tấm gương của Người chính là chuẩn mực cho tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam hiện đại. Hồ Chí Minh kế thừa các tư tưởng quản trị nhân lực của các nhà thuyết gia phương Đông và cả phương Tây. Ở Người không có sự coi trọng “ đức” hơn hay pháp luật hơn trong quản trị nhân lực cũng như trong quản lý kinh tế xã hội. Người học hỏi và kế thừa những giá trị tiêu biểu của Khổng Tử về việc lấy đức trị người nghĩa là để thu phục và dẫn dắt người khác nhà trị phải tu dưỡng những đức tính cần thiết như: nhân, trí, dũng, nghĩa và trước hết người quản trị cũng cần phải rèn luyện bản thân mình cả về mặt đạo đức và chuyên môn. Đồng thời, Người cũng tiếp thu những tinh hoa trong tư tưởng quản trị của Hàn Phi Tử như quản trị phải quyền biến chứ không câu nệ sách vở, thời khác thì sự việc phải khác, trong mỗi trường hợp thì cần có những cách xử lý khác nhau. Từ đây, Hồ Chí Minh đã cùng với những tư tưởng mới của chủ nghĩa Mác- Lê nin, Người đã xây dựng nên những tư tưởng mới và tiên bộ hơn về quản trị nhân lực nói riêng cúng như quản trị nhà nước xã hội nói chung. Tư tưởng của Người có sự kết hợp của các học thuyết quản trị phương Đông, phương Tây và đặc biệt là những tiếp thu tinh tế của chủ nghĩa Mác-Leenin. Tư tưởng Hồ Chí Minh trong quản trị có sự kết hợp cả yếu tố cứng là pháp luật và các yếu tố mền dẻo là đạo đức. Điển hình như trong quản lý xã hội, quản lý nhà nước, tinh thần và phương pháp xuyên suốt và nhất quán trong tư tưởng Hồ Chí Minh là sự kết hợp hài hòa đạo đức và pháp luật. Giữa đạo đức và pháp luật có mối quan hệ khăng khít với nhau. Pháp luật bao giờ cũng là một biện pháp để khẳng định một chuẩn mực đạo đức nào đó nhằm biến nó thành thói quen, nếp sống. Chuẩn mực càng khó bao nhiêu, càng rộng, thậm chí trừu tượng, khó định lượng bao nhiêu thì vai trò của pháp luật càng quan trọng bấy nhiêu. Có lẽ, cũng do vậy, pháp luật được coi là đạo đức tối thiểu, còn đạo đức được coi là pháp luật tối đa. Vì có những vi phạm đạo đức mà pháp luật không thể xét xử nhưng con người vẫn không thoát khỏi sự trừng phạt của lương tâm, dư luận. Tư tưởng quản trị nhân lực của Người Mục tiêu phát triển con người: Con người trong tư tưởng Hồ Chí Minh vừa là động lực vừa là mục tiêu. Đối với  xây dựng con người theo tư tưởng Hồ Chí Minh phải toàn điện về dạo đức, trí tuệ, bản lĩnh... văn hóa. Trước hết là đạo đức, trong xây dựng con người Bác đặc biệt chú trọng đến đạo đức, xuyên xuốt tư tưởng của  Hồ Chí Minh vấn đề đạo đức là gốc. Xây dựng doanh nghiệp doanh nhân trong thời kỳ mới hàng đầu cũng phải là đạo đức. Đạo đức hiểu theo nghĩa rộng tức là làm những việc vừa mang lại lợi ích cho dân tộc, đất nước, doanh nghiệp của mình và doanh nghiệp khác. Thứ hai là trí tuệ, Bác không bao giờ tách đạo đức với năng lực trí tuệ. Ngay từ khi nước nhà vừa giành được độc lập, Bác đã ra lời kêu gọi diệt giặc dốt và đặc biệt chú trọng đến giáo dục với mong muốn chúng ta học tập, phát triển trí tuệ để có thể sánh vai với “cường quốc năm châu”. Trong kỷ nguyên của toàn cầu hóa, của cách mạng khoa học kỹ thuật, doanh nghiệp doanh nhân nếu không có trí tuệ thì khó có thể cạnh tranh thành công và sẽ gặp nhiều khó khăn khi phải giải quyết những vấn đề lớn. Thứ ba là bản lĩnh. Trong giai đoạn hiện nay phải có bản lĩnh chấp nhận những rủi ro và dám vượt qua khó khăn. Bản lĩnh con người Việt Nam trước đây chủ yếu là bản lĩnh đánh giặc, chống ngoại xâm còn bây giờ trên thương trường, doanh nhân cần phát huy được bản lĩnh làm giàu chính đáng cho mình và cho đât nước. Hạn chế của chúng ta là xuất phát điểm thấp, có nhiều thiệt thòi vì vậy trong một số trường hợp, doanh nhân phải có bản lĩnh để đối mặt với khó khăn, thậm chí lùi một bước để tiến hai bước. Bản lĩnh ở đây cũng cần được hiểu theo nghĩa rộng hơn là dám chống lại những cái phản văn hóa, phản đạo đức, không nghĩ đến lợi ích toàn cục mà chỉ nghĩ đến lợi ích trước mắt. Vấn đề thứ tư rộng hơn đó là văn hóa doanh nhân. Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa cho doanh nghiệp mình trên nền nhận thức và hiểu biết chung về văn hóa. Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là xây dựng đời sống, lối sống và môi trường văn hóa lành mạnh, phát triển toàn diện, đồng bộ các lĩnh vực văn hóa mà quan trọng hơn là phát huy và thực hành dân chủ. Theo Hồ Chí Minh, dân chủ, sáng kiến, hăng hái, ba điều đó rất quan hệ với nhau. Có dân chủ mới làm cho cán bộ và quần chúng đề ra sáng kiến. Những sáng kiến đó được áp dụng và khen ngợi thì những người đó thêm hăng hái. Và khi tăng thêm sáng kiến và hăng hái thì khuyết điểm cũng bớt dần đi. Trong văn hóa doanh nghiệp thì văn hóa doanh nhân là hạt nhân. Bởi con người là gốc của doanh nghiệp. Trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng cần chắt lọc tinh hoa trí tuệ nhân loại trong quá trình giao lưu, tiếp nhận. Về công tác tuyển dụng, tuyển chọn Tư tưởng của Người về việc lựa chọn cán bộ: Trước hết, Chủ tịch Hồ Chí Minh đánh giá rất cao vai trò của cán bộ. Người cho rằng: “Cán bộ là cái dây chuyền của bộ máy. Nếu dây chuyền không tốt, không chạy thì động cơ dù tốt, dù chạy, toàn bộ máy cũng tê liệt. Cán bộ là những người đem chính sách của Chính phủ, của Đoàn thể thi hành trong nhân dân, nếu cán bộ dở thì chính sách hay cũng không thể thực hiện được”. Chính vì “cán bộ là cái gốc của mọi công việc” nên việc lựa chọn cán bộ phải tuân theo những tiêu chuẩn nhất định như phải có đạo đức cách mạng, phải tuyệt đối trung thành với Đảng, với Tổ quốc, với sự nghiệp cách mạng của nhân dân; có mối liên hệ mật thiết với nhân dân, hiểu biết nhân dân, luôn chú ý đến lợi ích của nhân dân; người cán bộ phải có năng lực lãnh đạo, tổ chức thực hiện đường lối, chủ trương của Đảng, có trí tuệ, có trình độ chuyên môn và nghiệp vụ giỏi, chí công vô tư... Những đòi hỏi này có thể coi là những tiêu chuẩn cơ bản chung nhất của người cán bộ cách mạng trong tất cả các thời kỳ, ở tất cả các cấp, ở tất cả các địa bàn. Với những yêu cầu này, các cấp, các ngành, các địa phương có thể vận dụng để đề ra tiêu chuẩn cụ thể để lựa chọn cán bộ cho ngành mình, địa phương mình, cấp mình. Có thể thấy, dù yêu cầu của lịch sử, nhiệm vụ của cách mạng, quyền lợi của nhân dân, ở mỗi thời điểm có thay đổi, tiêu chuẩn lựa chọn cán bộ theo tư tưởng Hồ Chí Minh vẫn nhấn mạnh vào hai chữ Đức và Tài. Bởi cán bộ có đức thì mới chí công vô tư trong cách làm việc và cán bộ cần có tài, đủ năng lực để lãnh đạo nhân dân. Về việc bố trí, sử dụng nhân lực Theo Hồ Chí Minh, trước hết phải xác định đúng yêu cầu của công việc, ''công việc yêu cầu cán bộ'' và khi bố trí, sử dụng phải tránh sự thiên vị cá nhân. Dùng người là cả một khoa học và nghệ thuật, do đó, nếu bố trí đúng sẽ phát huy mặt mạnh của cán bộ, thúc đẩy được phong trào và còn hạn chế được mặt yếu, mặt dở của họ. Người chỉ ra những khuyết điểm khi sử dụng cán bộ, người quản lý hay mắc phải đó là ''ba ham''. ''Ham dùng người bà con, anh em quen biết, bầu bạn, cho họ là chắc chắn hơn người ngoài. Ham dùng những kẻ nịnh hót mình mà chán ghét những người chính trực. Ham dùng những người tính tình hợp với mình, mà tránh những người tính tình không hợp với mình''. Người căn dặn 5 vấn đề mà người cán bộ lãnh đạo phải thực hiện khi dùng người: ''Mình phải độ lượng, vị tha thì mới có thể đối với cán bộ một cách chí công -vô tư, không có thành kiến, khiến cán bộ không bị bỏ rơi''; ''Phải có tinh thần rộng rãi, mới có thể gần gũi những người mình không ưa”; ''Phải có tính chịu khó dạy bảo mới có thể nâng đỡ những đồng chí còn kém, giúp cho họ tiến bộ''; ''Phải sáng suốt mới khỏi bị bọn vu vơ bao vây, mà cách xa cán bộ tốt''; ''Phải có thái độ vui vẻ, thân mật, các đồng chí mới vui lòng gần gũi mình''. Đồng thời, Hồ Chí Minh nhắc nhở phải mạnh dạn cất nhắc cán bộ và thường xuyên luân chuyển cán bộ, chống bệnh ích kỷ, địa phương, kéo bè, chia rẽ phái này phái kia ''phải kết thành một khối không phân biệt, không kèn cựa và giúp đỡ nhau thì công việc mới chạy”. Trong quá trình sử dụng cán bộ phải thường xuyên đánh giá để kịp thời uốn nắn, sửa chữa khuyết điểm cho cán bộ và bố trí lại cán bộ khi cần thiết. Hồ Chí Minh nhấn mạnh: “ người đời ai cũng có chỗ hay chỗ dở. Ta phải dùng chỗ hay của người và giúp người chữa chỗ dở. Dùng người như dùng gỗ, người thợ khéo thì gỗ to, nhỏ, thẳng, cong đều tùy chỗ mà dùng được”. Hồ Chí Minh phê bình rằng, thường chúng ta không biết tùy tài mà dùng người, thí dụ: thợ rèn thì bảo đi đóng tủ, thợ mộc thì bảo đi rèn dao, thành thử hai người đều lúng túng, nếu biết tùy tài mà dùng người thì hai người đều thành công. Người cũng phê phán những bệnh sau đây: 1. Ham dùng người bà con, anh em quen biết, bầu bạn, vì cho họ tốt hơn người bên ngoài; 2. Ham dùng những kẻ khéo nịnh hót mình mà chán ghét những người chính trực; 3. Ham dùng những người tính tình hợp với mình mà tránh những người tính tình không hợp với mình. Về công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực Hồ Chí Minh yêu cầu nội dung đào tạo phải phù hợp với yêu cầu của thực tiễn và đối tượng đào tạo. Đồng thời, trong việc đào tạo con người Hồ Chí Minh cũng cho rằng: “Lấy gương người tốt, việc tốt để hằng ngày giáo dục lẫn nhau” Người nhấn mạnh: học để hành, nghĩa là để làm việc chứ không phải là để có bằng cấp, để cho oai và để có chức này chức nọ. Việc giảng dạy, học tập, đào tạo, huấn luyện phải gắn liền với nghiên cứu công việc thực tế, kinh nghiệm thực tế, “kinh nghiệm và thực tế phải đi cùng nhau”, “lý luận cùng thực hành phải luôn luôn đi liền với nhau”. Ví dụ, trong việc đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, Hồ Chí Minh còn nhấn mạnh cần phải tạo ra môi trường “khiến cho cán bộ cả gan nói, cả gan đề ra ý kiến”, “có gan phụ trách, có gan làm việc”; “khi đã giao việc cho cán bộ phải để cho cán bộ có quyền tùy cơ ứng biến mới có thể phát huy tài năng của họ, không nên sớm ra lệnh này, trưa đổi lệnh khác”. Theo Người có các hình thức đào tạo sau: Một là, tự đào tạo, bồi dưỡng. Về hình thức này, có người có kế hoạch hẳn hoi, không qua trường lớp nhưng có ý thức học tập mọi lúc, mọi nơi, nhất là qua cả những thành công và qua cả những thất bại trong công tác để rút ra những bài học cho bản thân mình. Hai là, được đào tạo, bồi dưỡng theo trường, lớp, theo bài bản có hệ thống. Ba là, vừa được đào tạo, bồi dưỡng theo trường lớp, vừa được rèn luyện trong thực tế, vừa là quá trình tự đào tạo. Về chính sách đãi ngộ nhân lực Hồ Chí Minh coi trọng những động lực về nhu cầu và lợi ích của người lao động. “Có thực mới vực được đạo” - Hồ Chí Minh thấy rất rõ lợi ích cá nhân là “Phải thực hiện ban khoán một thưởng. Nếu ai thực hiện vượt mức quy định thì được thưởng. Có như thế mới kích thích mọi người cố gắng hơn nữa. Thưởng, phạt phải công bằng”. Theo Người, chính sách tiền lương chính là một trong những đòn bẩy quan trọng bởi tiền lương chính là thước đo giá trị  sức lao động mà người lao động bỏ ra. Tiền lương không phù hợp còn là một trong những nguyên nhân của nhiều căn bệnh như: tham ô, tham nhũng...Thực hiện trả lương theo nguyên tắc: tiền tệ hoá đầy đủ tiền lương, chống bình quân, cào bằng, đồng thời chống đặc quyền, đặc lợi về thu nhập dưới mọi hình thức. Cần lưu ý rằng, mặc dù, chúng ta hết sức quan tâm đến môi trường làm việc, nhưng người lao động cần phải sống với những trăn trở trong cuộc sống hằng ngày, do vậy đòi hỏi cần phải thực hiện các biện pháp về đãi ngộ vật chất với một chính sách tiền lương và trợ cấp phù hợp và thích đáng, coi đó như là đòn bẩy kinh tế quan trọng trong việc kích thích thái độ và năng lực của nhân tài được sử dụng. Đồng thời, cũng phải có chính sách khen thưởng động viên, đề bạt kịp thời qua các phong trào thi đua cũng như có biện pháp xử phạt nghiêm minh, gắn kết giữa chính sách nhân sự với chiến lược sử dụng và đào tạo, bồi dưỡng nhân lực. Trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa ngày nay, Đảng ta tiếp tục khẳng định: lấy việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững; nâng cao dân trí, bồi dưỡng và phát huy nguồn lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố quyết định thắng lợi của cách mạng Việt Nam. Trong Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2011-2015, Đảng ta xác định mục tiêu: tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững; nâng cao rõ rệt hiệu quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế; con người là trung tâm của chiến lược phát triển, đồng thời là chủ thể phát triển; tạo chuyển biến mạnh về giáo dục và đào tạo, khoa học và công nghệ, phát huy nhân tố con người. Và trong Báo cáo Chính trị tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI (1-2011), Đảng ta đặt mục tiêu: Đổi mới căn bản và toàn diện giáo dục, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý giỏi; đội ngũ cán bộ khoa học, công nghệ, văn hóa đầu đàn, đội ngũ doanh nhân và lao động lành nghề”. CHƯƠNG II: THỰC TIỄN Giá trị thực tiễn của các học thuyết. Thực tiễn cuộc sống luôn luôn biến chuyển, công việc kinh doanh cũng không nằm ngoài quy luật đó. Nó ít giống với khu vườn phì nhiêu mà bạn cần phải chăm sóc, chọn giống, tưới, bón phân và chống sâu bệnh. Nó giống hơn với ngã tư đường ồn ào, có các dòng khác nhau đang di chuyển qua. Dòng hàng hóa, thông tin, tài chính, khách hàng. Nguồn nhân lực trong ý tưởng này cũng là một dòng - dòng nhân lực đang chảy qua các công ty.   Việc quản lý các dòng loại này là công việc kinh doanh trong thời hiện đại. Nhà quản trị - không phải là người làm vườn, mà là “Giám đốc ngã tư”.  Vận dụng các học thuyết về quản trị nhân lực của các danh nhân xưa giúp các nhà quản trị giải quyết được một hoặc nhiều phần bài toán khó về nhân lực. Trường phái “Đức trị” Lần đầu tiên trong lịch sử, Khổng Tử đã tập hợp một cách có hệ thống các nguyên lý trong việc đối nhân xử thế nhằm phát triển một xã hội tốt đẹp dựa trên nền tảng của lòng nhân ái. Những điều tốt đẹp trong học thuyết này đến nay vẫn còn giá trị và đã được kiểm chứng bằng sự vận dụng chúng vào phục vụ nhu cầu phát triển của các nền kinh tế mới ở châu Á – những nền kinh tế đã phát triển nhanh chóng trong những năm cuối thế kỷ 20. Trường phái “Pháp trị” Những tư tưởng tiến bộ của Hàn Phi Tử cách đây 2300 năm như: chú trọng quá trình quản trị, đại chúng hóa quá trình này để người bình thường cũng vận dụng được,…vẫn còn giá trị cho đến ngày nay và đã được vận dụng một cách thành công vào lĩnh vực quản lý doanh nghiệp. Tư tưởng quản trị của chủ tịch Hồ Chí Minh Các tư tưởng quản trị nhân lực mang đậm nét văn hóa Việt Nam của Người đã được tôn vinh và lưu truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác. Thời kháng chiến cứu quốc, Hồ Chí Minh, bằng tấm gương đạo đức của bản thân đã chinh phục được trái tim và khối óc của nhân dân cả nước, thuyết phục được các sĩ phu yêu nước cũ,  điển hình là Huỳnh Thúc Kháng, Phan Kế Toại và tầng lớp trí thức tân học theo Người. Thực hiện đức trị, trong suốt thời kháng chiến chống Pháp, Người chỉ xử tử có một người: Trần Dụ Châu. Các bài viết, bài nói và tấm gương của Người cũng chính là chuẩn mực cho tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam hiện đại. Vận dụng học thuyết quản trị nhân lực phương Đông vào phong cách quản trị của TOYOTA Toyota gây được sự chú ý lần đầu tiên của thế giới vào những năm 1980 khi mà khách hàng bắt đầu nhận ra rằng xe Toyota có tuổi thọ dài hơn và ít sửa chữa hơn xe Mỹ. Ngày nay họ là một trong những nhà sản xuất xe hơi có lãi nhất trên thế giới, sản xuất xe hơi chất lượng cao, theo thị hiếu của người dùng, sử dụng ít giờ lao động và hàng hóa tồn kho. Đến ngày hôm nay, Toyota vẫn tiếp tục gia tăng sản xuất, phát triển sản phẩm và hoàn thiện quy trình. Một trong những yếu tố mang lại thành công cho toyota là phong cách quản lý nhân sự có hiệu quả và tận dụng được nguồn nhân lực của công ty. Nhắc đến Toyota chúng ta không thể không nhắc đến 14 nguyên lý quản trị trong hệ thống TPS (Toyota production system). TPS là một hệ thống sản xuất phức tạp, nó không chỉ là một bộ các công cụ quản lý tinh gọn như JIT, 5S, kanban, hệ thống kéo, ô sản xuất... Nền tảng cốt lõi của TPS là tập trung vào việc hỗ trợ và khuyến khích nhân viên liên tục cải tiến những quy trình hoạt động, hướng đến mục tiêu tối thượng là giảm thiểu lãng phí và phục vụ khách hàng tốt nhất. Mà trung tâm của TPS chính là con người với tinh thần CẢI TIẾN LIÊN TỤC. Trong 14 nguyên lý quản trị của mình Toyota đã biết vận dụng kết hợp 1 cách tài tình giữa các học thuyết quản trị của cả phương Đông lẫn phương Tây, của cả đời xưa kết hợp quyền biến thay đổi phù hợp với các phong cách hiện đại. Chịu ảnh hưởng của văn hóa phương Đông, nên việc quản trị nhân sự của Toyota cũng chịu tác động rất lớn từ phong cách quản trị này và một trong các ảnh hưởng rất lớn đến 14 nguyên lý quản trị thành công của Toyota chúng ta phải kể đến đó là các học thuyết quản trị phương Đông. Phong cách này đã giúp cho Toyota vươn lên thành một trong những nhà sản xuất xe hàng đầu thế giới, đánh bại nhiều đối thủ đáng gờm để chiểm lĩnh thị trường Mỹ. Vậy chúng ta hãy đi tìm hiểu xem Toyota đã kế thừa và phát huy các quyền biến của học thuyết quản trị phương Đông như thế nào để biến nó thành các nguyên lý quản trị gắn mác Toyota. Nguyên tắc 1: Theo học thuyết quản trị phương Đông, trong trường phái Đức trị thì Khổng Tử lấy con người (nhân) làm gốc, vì con người và từ con người. Toyota là một công ty kinh doanh, nhưng trung tâm mà toyota hướng đến là khách hàng (nhân) thay vì đặt lợi nhuận lên hàng đầu như nhiều công ty khác. Điều này có thể thấy rõ trong nguyên lý 1 Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn. (Đây chính là nền tảng cho mọi nguyên lý khác) Xuất phát từ quan điểm: Kiếm tiền không chỉ là cho công ty, cho cổ đông..., mục đích tối thượng của kiếm tiền là đầu tư cho tương lai để tiếp tục thực hiện sứ mệnh của mình, đó mới là mục đích thật sự của đầu tư và cũng chính là để giúp đỡ cộng đồng và giúp đỡ xã hội.  Có thể hiểu nguyên lý này là: Thực hiện điều có lợi cho công ty, nhân viên, khách hàng của Toyota và toàn bộ xã hội. Trang bị một ý thức về mục tiêu có tính triết lý để thay thế bất kỳ một hình thức ra quyết định ngắn hạn nào. Làm việc, phát triển và chèo lái cả tổ chức theo một mục đích chung lớn hơn là việc chỉ kiếm tiền. Cần thấu hiểu vị trí của công ty bạn trong lịch sử để đưa nó lên một tầm cao mới. Tinh thần "hãy làm việc tốt cho công ty, cho đồng nghiệp, khách hàng và cho cả xã hội" là nền tảng. Tạo ra giá trị cho khách hàng, cho cộng đồng, cho nền kinh tế là khởi điểm để suy nghĩ và đánh giá. Đối với Khách hàng. Toyota thống nhất quan điểm của toàn công ty xoay quanh việc thỏa mãn khách hàng, ,với niềm tin những khách hàng thỏa mãn quay trở lại và sẽ đem lại nhiều doanh thu hơn thông qua việc giới thiệu sản phẩm của công ty.  Một trong những yếu tố chính tạo nên thành công của Toyota là nó sống với triết lý tín nhiệm lẫn nhau và tinh thần “ tự chúng ta làm”. Điều này được minh họa rõ nhất khi họ tham gia vào ngành công nhiệp ô tô hạng sang. Họ không mua lại công ty đã sản xuất ô tô hạng sang. Thay vào đó, côn ty đã tạo ra một bộ phận xe hơi hạng sang riêng – dòng Lexus- từ đống tạp nham để học hỏi và hiểu được bản chất của xe hơi hạng sang Sứ mệnh: Góp phần vào sự tăng trưởng kinh tế tại lãnh thổ mà công ty hoạt động (hướng lợi ích ra bên ngoài); Góp phần vào cuộc sống ổn định và khá giả của mọi thành viên của công ty (hướng vào lợi ích nội bộ); Góp phần vào sự phát triển toàn diện của công ty. Sứ mệnh ấy là sản xuất ra những chiếc xe hơi tốt nhất, Toyota ý thức được sứ mệnh đó trong lịch sử tồn tại của mình. Đối với Nhân viên Không chỉ lấy khách hàng làm trung tâm, Toyota còn lấy nhân viên là chủ chốt cho sự phát triển của công ty. Trong thời gian Nhật Bản bị nền kinh tế Mỹ trấn át và hàng hóa Mỹ tràn ngập thị trường Nhật trong khi đó thì lực lượng công nhân thiếu tay nghề rất cao và không sẵn lòng làm với đồng lương chết đói. Kiichiro Toyoda, người đứng đầu Toyota, đã nhận thấy rằng cách thức sản xuất thịnh hành ở Nhật đã lỗi thời và lãng phí về công sức, nguyên liệu và thời gian. Họ nhận thấy rằng người công nhân lắp ráp chính là người làm tǎng thêm giá trị sản phẩm và nếu công nhân phải làm việc miệt mài trên dây chuyền chạy liên tục sẽ khiến những lỗi sản phẩm nhân lên không ngừng. ai nhà điều hành cuối cùng đã kết hợp các phần rời rạc lại để tạo ra một hệ thống sản xuất mới. Hãng Toyota gọi là đó là Hệ thống sản xuất Toyota còn những nguời khác thì gọi đó là "lean production". Tư tưởng chính của nó là chuyển mục tiêu trọng tâm của sản xuất từ quy mô sang thời gian. Điều này được thực hiện bằng 3 cách: Đầu tiên là biến mỗi nhân viên thành một người kiểm tra chất lượng sản phẩm, có trách nhiệm phát hiện và ngay lập tức sửa lỗi dù là nhỏ nhất cho sản phẩm khi nó vừa xảy ra tại quy trình của anh ta. Thay vì lập một phòng chuyên trách về quản lý chất lượng như các đối thủ cạnh tranh người Mỹ đã làm, Toyota cho phép các công nhân có quyền dừng ngay dây chuyền sản xuất lại khi vừa phát hiện ra lỗi. Cách thứ 2 là thực hiện kiểu sản xuất "đúng lúc". Tại các nước khác, các nhà công nghiệp sản xuất các bộ phận sản phẩm "chờ đúng dịp" cho đến khi người ta cần đến. Các nhà sản xuất chất đống các chi tiết sản phẩm tốn kém của họ qua nhiều ngày hay thậm chí nhiều tuần trong nhà kho, thùng chứa. Các bộ phận nằm phủ bụi cho đến khi chúng được dùng tới. Người Nhật chỉ sản xuất các bộ phận vào "đúng lúc", đó là khi chúng được cần tới. Các bộ phận sẽ được chuyển tới đúng lúc chúng cần được sử dụng trong dây chuyền sản xuất Cách thứ 3 để tiết kiệm thời gian là sản xuất "hướng theo nhu cầu". Các bộ phận sản phẩm ở các nhà máy phương Tây thường được chuyển đến dưới sự sắp xếp, thúc đẩy của các nhà cung cấp. Hàng hoá được chất đống khi nó chưa được dùng tới. Với phương pháp "hướng theo nhu cầu", các bộ phận chỉ sản xuất khi được đặt hàng. Ví dụ ở Toyota, người ta đặt 1 chiếc thẻ gắn vào mỗi hộp của các nhà cung cấp mô tả các nguyên liệu đựng trong đó. Khi chiếc thẻ được gửi trở lại nhà cung cấp thì coi như có một đơn đặt hàng tiếp theo. =>"Lean production" làm cho công nhân phần nào cảm thấy giống như lao động bằng trí óc với sự thông minh khéo léo của mình. Người công nhân có thể thấy được kết quả lao động của mình - tốt hay xấu- trong quá trình sản xuất của công ty. Vỗ vai vui vẻ với đồng nghiệp nếu công việc được thực hiện tốt, và trở nên cau có nếu ngược lại. Toyota cũng như nhiều công ty khác, thường tạo ra “ công ăn việc làm suốt đời” cho nhân viên của mình. Tại Nhật Bản, "công việc làm trọn đời" luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác. Nguyên tắc 6: “Tiêu chuẩn hóa công việc là nền tảng cho việc cải tiến liên tục và khuyến khích nhân viên”. Toyota còn linh động trong việc áp dụng trường pháp Pháp trị là: chủ trương phải được cụ thể hóa thành thao tác và quy trình để người bình thường cũng có thể học và thực thi được. Điều này được thể hiện ở nguyên tắc 6: “Tiêu chuẩn hóa công việc là nền tảng cho việc cải tiến liên tục và khuyến khích nhân viên”. Tiêu chuẩn hóa là nền tảng cho việc cải tiến, sáng tạo và phát triển chất lượng liên tục. Không quy trình nào có thể được cải thiện nếu nó không được tiêu chuẩn hóa. Chất lượng tương tự được đảm bảo thông qua những thủ tục chuẩn để đảm bảo tính thống nhất trong quy trình và sản phẩm. Khi áp dụng sự chuẩn hóa, sẽ là cần thiết để tìm sự cân bằng giữa sự cung cấp nhân viên và tiêu chuẩn của công ty và trao cho họ quyền tự do để ra sáng kiến và sáng tạo. Các tiêu chuẩn cụ thể đủ để cung cấp những hướng dẫn hiệu quả và bao quát cho phép một phần linh hoạt nào đó. Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai. Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá. Để đảm bảo rằng các ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được đưa tới mức thấp nhất có thể được (đó là công nhân) nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định. Ví dụ, ở Toyota các công nhân được khuyến khích triển khai các cải tiến cho các quy trình sản xuất nhưng việc cải tiến phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng phù hợp với phương pháp khoa học, việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát của một người quản lý có thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại hết sức chi tiết về nội dung, trình tự, thời gian và kết quả. Toyota trước tiên triển khai các thay đổi được đề xuất ở quy mô nhỏ trên cơ sở thử nghiệm và nếu việc cải tiến có hiệu quả, Toyota sẽ tiến hành thay đổi xuyên suốt trong hoạt động sản xuất của mình. Nguyên tắc 9: “Phát triển các nhà lãnh đạo hiểu sâu sắc công việc, cuộc sống triết lý của bạn và truyền đạt nó cho người khác” Toyota cũng áp dụng nguyên tắc “ sử dân dĩ thời” ( sử dụng người phải phù hợp); đào tạo bằng cách làm gương hoặc dạy dỗ, thiếu cái gì dạy cái đó, nhà quản trị phải là tấm gương để người dưới học tập và noi theo Hơn nữa còn khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh.Điều này tạo mối quan hệ gần gũi hơn giữa nhân viên và nhà quản trị, và nhân viên sẽ biết rằng họ luôn được coi trọng ở công ty. Phát triển lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là từ bên ngoài. Toyota không bao giờ săn các vị giám đốc điều hành hay chủ tịch từ những công ty khác. Thay vào đó, công ty tìm kiếm những nhà lãnh đạo chủ chốt trong nội bộ tổ chức-trong bán hàng, phát triển sản phẩm, tổ chức và thiết kế. Triết lý của toyota về việc đề bạt thăng tiến những nhà điều hành từ trung cấp lên cao cấp của công ty bắt nguồn từ niềm tin rằng họ loại trừ sự không đồng đều ở cấp điều hành. Thay đổi văn hóa mỗi khi một nhà lãnh đạo đến đem đến sự xáo trộn trong cấp bậc quản lý vì đột nhiện các nhân viên phải thay đổi theo những điều luật mới. Nó cũng không phát triển sự sâu sắc hay bất cứ sự trung thành nào từ nhân viên. Toyota tin tưởng rằng các nàh lãnh đạo trong tổ chức của họ phải sống và hiểu văn hóa toyota hàng ngày. Họ cũng mong muốn rằng các nhà lãnh đạo của họ đào tạo cách hiểu về cách hiểu và cách sống của toyota. Nguyên tức 10: “Phát triển những con người tài ba đi theo triết lý của công ty”. Không những đề cao con người, Toyota cũng nhân thấy những mặt hạn chế bên trong con người và cần phải có những kích thức, thúc đẩy, động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Điều này được thể hiện trong nguyên tắc 10: “Phát triển những con người tài ba đi theo triết lý của công ty”. Sử dụng và hiểu rõ thuyết động viên. Toyota đã sử dụng các thuyết động viên khác nhau để khích lệ và truyền cảm hứng cho nhân viên của họ để hòan thành xuất sắc nhiệm vụ. + Tháp nhu cầu của Maslow về việc thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp hơn và đưa các nhân viên trên các nấc thang đến với việc hiện thức hóa bản thân. Phương pháp của toyota về lương cao, đảm bảo công việc và những điều kiện an toàn thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, hỗ trợ cho nhân viên phát triển toàn diện. + Lý thuyết công việc phong phú của Herzberg loại bỏ những nhân tố gây không thỏa mãn, thiết kế công việc để tạo ra những nhân tố thỏa mãn công việc tích cực là căn bản của việc phát triển. Sự cải thiện không ngừng của toyota, luân chuyển công việc và những phản hồi nội bộ hỗ trợ tích cực. + Lý thuyết quản trị khoa học của Taylor, đề cập đến việc chọn lựa một cách khoa học và thuyết kế công việc tiêu chuẩn, cũng như đào tạo và thưởng thành tích hoạt động. Toyota tuân theo tất cả các nguyên tắc quản trị khoa học tại mức độ nhóm hơn là mức độ cá nhân dựa trên sự tham gia của tất cả thành viên + Lý thuyết điều chỉnh hành vi tạo ra thời gian thực hiện ngắn hơn và phản hồi sớm hơn. Các vấn đề được xác định nhanh chóng và các nhà lãnh đạo liên tục có mặt để giải quyết. + Lý thuyết xác định mục tiêu đặt ra mục tiêu có thể đo lường được, có thể đạt được và thử thách. Nguyên tắc 12: “Tự mình kiểm chứng để hiểu rõ hoàn toàn một vấn đề”. Toyota cũng đã áp dụng một trong những tư tưởng xuyên suốt học thuyết Pháp trị, đó là tính thực tế: việc phải theo thời, mà biện pháp phải thích ứng, dùng việc xét người. Đó là nguyên tắc 12: “Tự mình kiểm chứng để hiểu rõ hoàn toàn một vấn đề”. Hãy tự quan sát và xác nhận thực tế. Ghi nhớ rằng bạn phải chịu trách nhiệm cho các báo cáo và thông tin mà bạn cung cấp cho người khác. Giải quyết vấn đề và cải thiện quy trình bằng các tìm kiếm nguồn gốc và tự mình quan sát kiểm chứng thông tin và dữ liệu. Cần suy xét những gì bạn nghe được, những gì người khác nói với bạn, và kiểm chứng mọi thứ để có một cái nhìn tổng quan về tình hình. Nguyên tắc 13: “Ra quyết định phải chậm sau khi cân nhắc mọi khả năng và có sự đồng tâm; thực hiện nó một cách nhanh chóng”. Quy trình đồng thuận giúp mở rộng việc tìm kiếm cho các giải pháp và làm các quyết định nhanh chóng hơn. Đối với toyota, cách đưa ra quyết định cũng quan trọng không kém chất lượng của quyết định. Đừng vội vàng ra quyết định mà không xem xét tất cả các dữ kiện, lựa chọn và tham vấn với những người sẽ bị ảnh hưởng bởi quyết định. Khi bạn đã chọn một giải pháp, hay lựa chọn thực hiện nhanh chóng nhưng thận trọng. Tham vấn có thể khiến việc chấp nhận giải pháp dễ dàng hơn và việc thực thi quy trình thuận lợi hơn. Công ty xem xét tất cả nhân tố: chi phí, chất lượng, vấn đề, giải pháp và những người liên quan trong quy trình. 5 nhân tố quan trọng trong việc ra quyết định của toyota là: Tìm ra điều gì đang thực sự diễn ra Hiểu nguyên nhân của vấn đề: hỏi tại sao 5 lần Xem xét một cách rộng rãi các giải pháp lựa chọn và phát triển một lý luận chi tiết cho giải pháp được ưa thích hay được lựa chọn Tạo sự đồng thuận với đội ngũ, nhân viên và với nhà cung cấp Sử dụng kênh thông tin giao tiếp hiệu quả để truyền từ bước 1 đến bước 4 Ngoài ra, Toyota cũng rất khôn khéo trong việc áp dụng các yếu tố chung của quản trị phương Đông đó là nghệ thuật ứng xử của nhà quản trị phải quyền biến, bí mật và khôn lường. Các nhà quản trị của toyota thường hướng tới sự lãnh đạo phải giống như "không khí" , chú trọng đến quyết định tập thể. Trong khi các ông chủ Mỹ kênh kiệu và độc đoán thì các đồng sự người Nhật của họ khiêm tốn và nhã nhặn , khi mà các ông chủ Mỹ thích ra lệnh thì các ông chủ Nhật muốn các quyết định đến với họ. Họ thích so sánh việc lãnh đạo với "không khí" - rất cần thiết cho cuộc sống nhưng không nhìn thấy được và dường như không tồn tại. Họ nâng tinh thần tập thể lên bằng cách hoà mình với các đồng nghiệp, đặt tập thể lên trên cá nhân, và qua đó đạt được vị trí cao nhất, lãnh đạo bằng sự doàn kết chứ không bằng mệnh lệnh.. Tại đây, một quy tắc được đề ra là các nhà quản trị không được quát tháo, đe dọa hoặc trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra. Thực ra đó không phải là cách quản lý e ngại nhân viên, mà thái độ xử sự này mới bảo đảm các lỗi sai, hỏng được báo cáo ngay và đầy đủ. Từ đó, người quản lý mới có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa, giúp cho việc sửa đổi chính sách và các quy trình thực hiện công việc phù hợp hơn và sát với thực tế của công ty hơn. Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ không khích lệ mọi người thông báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm. Chính vì phương châm quản lý con người giàu tính nhân văn này mà sự nghiệp kinh doanh của Toyota ngày một phát triển hơn, nguồn lực con người của họ luôn ổn định và lớn mạnh. Không có một giải pháp nào chung để giải quyết vấn đề nhân sự cho tất cả các doanh nghiệp. Sự thành công đó phụ thuộc vào kinh nghiệm, sự hợp lý trong ứng xử của mỗi nhà quản lý. Nếu doanh nghiệp có giải pháp đúng, họ sẽ có một nguồn nhân lực ổn định và gắn bó lâu dài với công ty. KẾT LUẬN Mỗi học thuyết qua sự phân tích ở trên đều có những ưu và khuyết điểm riêng Nhưng do quản trị còn là một nghệ thuật không đòi hỏi cứng nhắc trong việc áp dụng nên sự kết hợp các học thuyết trên là hoàn toàn có thể. Việc áp dụng một kiểu phong cách lãnh đạo nào đó trong hoạt động quản trị kinh doanh không đơn giản là áp dụng nguyên bản một kiểu phong các nào đó trong thực tiễn sản xuất, kinh doanh mà đòi hỏi người quản trì phải vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo để tìm ra kiểu phong cách lãnh đạo thích hợp. Tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị và mô hình bộ máy công ty, lĩnh vực kinh doanh, ngành nghề... mà sẽ có những sự áp dụng kết hợp khác nhau. Và cũng từ chính sự vận dụng linh hoạt đó mà hiệu quả kinh tế sẽ được nâng cao, đem lại những lợi ích thiết thực cho người lao động, doanh nghiệp và xã hội. Bên cạnh đó, việc tìm hiểu và hiểu rõ về phong cách quản trị của từng trường phái trong học thuyết cũng cho nhà quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị, với từng đối tượng quản trị. Đây là điểm quan trọng nhất của các nhà quản trị trên toàn thế giới. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị nhân lực – PGS. TS. Hoàng Văn Hải – ĐHTM Giáo trình quản trị nhân lực – ĐH kinh tế quốc dân Các thời báo và tạp chí: Quản trị nhân lực, phong cách lãnh đạo, doanh nhân trẻ… Các wedsite: Giamdocdieuhanh.org Saga.vn Nhansu.com.vn Caohockinhte.vn tailieu.vn Các báo mạng: Vneconomy.vn Vietbao.com Dantri.com.vn Vnexpress.vn