Tiểu luận Hợp tác và độc lập các mối tương quan trong quản lý

hỏ của công ty. (3) Các mối tương quan dẫn đến kết quả khi các bộ phận của công ty hoặc các bộ phận nhỏ khác của công ty làm việc với nhau để duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho toàn bộ công ty. Xây dựng và quản lý các mối tương quan làm mở rộng một số các đơn vị kinh doanh là những chủ đề đặc biệt thích hợp cho các doanh nghiệp lớn với nhiều đơn vị thành viên nhỏ. Ngay cả khi một công ty đã chọn 1 cấu trúc tổ chức mà dường như là phù hợp nhất với chiến lược tổng thể của nó, các nhà quản lý vẫn cần phải cân đối 1 cách cẩn thận sự hợp 12 bộ phận hoặc các đơn vị kinh doanh chiến lược tác và độc lập giữa các bộ phận đ ể thúc đẩy các mốI tương quan. Các mối tương quan là ngang hàng trong tự nhiên, trong đó chúng bao gồm các hoạt động cộng thêm giá trị làm cắt ngang các bộ phận hoặc các đơn vị kinh doanh. Quản lý hiệu quả các mối tương quan mở rộng các bộ phận phụ thuộc rất nhiều vào việc quản lý cấp cao có thể “làm thay đổi” hay định hướng công ty theo sự cân đối đúng của hợp tác và tự trị (độc lập). Quản lý sự cân bằng hiệu quả đòi hỏi phải hòa trộn cấu trúc đúng với việc thói quen thiểt kế tổ chức cụ thể thúc đẩy sự hòa trộn giữa độc lập và phối hợp (4). Các mối tương quan mạnh mẽ là chìa khóa để duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh hợp tác rộng rãi. Sự quản lý cẩn trọng các hoạt động tăng giá trị giữa các bộ phận là cần thiết để thúc đẩy công ty đẩy mạnh và củng cố năng lực kiệt xuất của mình rộng rãi theo hệ thống. Nhiệm vụ phức tạp và đang cần cho các nhà quản lý cấp cao là để biết khi nào thì chuyển đổi sự cân bằng theo sự hợp tác tăng lên hoặc độc lập tăng lên khi tổ chức phải đối diện với các phát triển mới. Quản lý hiệu quả các mối tương quan là chìa khóa để xây dựng một lợi thế hợp tác chặt chẽ. Chúng tôi bắt đầu bằng việc thể hiện làm thế nào 1 công ty có thể sử dụng cấu trúc của tổ chức mình và hỗ trợ việc thói quenthiết kế để tăng cường hợp tác và độc lập. Chúng tôi sau đó xem xét chiến lược của một công ty sẽ ảnh hưởng như thế nào sự cân bằng mà nó đánh vào giữa các định hướng tổ chức đối lập nhau. Cuối cùng, chúng tôi xem xét sự phát triển có thể giúp 1 công ty thay đổi sự tập trung vào tổ chức của mình theo sự hợp tác mạnh mẽ hơn hoặc độc lập mạnh mẽ hơn, và chúng tôi kiểm tra các nguồn có thể chống đối sự thay đổi theo kiểu này. 13 HỢP TÁC VÀ TỰ TRỊ TRONG KHUÔN KHỔ 1 TỔ CHỨC Có nhiều cấu trúc tổ chức và các thói quen thiết kế khác nhau có thể ảnh hưởng đến mức độ mà sự hợp tác hay độc lập được tăng cường trong một công ty. Phần trình bày 11-1 thể hiện sinh động việc một tổ chức có thể định vị chính nó như thế nào dọc theo một dãy liên tục từ các cập độ cao của hợp tác đến các cấp độ cao của độc lập. Hãy để chúng tôi kiểm tra mỗi trong số các thói quen của tổ chức ảnh hưởng như thế nào đến sự thiên theo hợp tác hoặc độc lập. NĂNG LỰC XUẤT SẮC Bản chất của năng lực xuất sắc của một công ty đóng 1 vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến cấp độ hợp tác hoặc độc lập cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh. Rõ ràng, một năng lực xuất sắc mở rộng qua nhiều ngành kinh doanh hoặc các đơn vị thành viên làm tăng nhu cầu cho sự hợp tác để duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh hợp tác rộng rãi. Các năng lực xuất sắc, các kỹ năng, hoặc công nghệ được chia sẻ rộng rãi theo hệ thống kêu gọi sự hợp tác liên bộ phận mạnh mẽ hơn, đặc biệt trong các công ty tập trung vào phát triển nội bộ các công nghệ mới và các kỹ năng. Một cấp độ hợp tác cao là cần thiết để quản lý các hoạt động tương hỗ giữa các hoạt động được thực hiện giữa các bộ phận khác nhau của công ty. Điều này đặc biệt quan trọng khi công ty tìm kiếm các cách quản lý quy mô của sự hợp tác và học hỏi. Sự phản hồi nhanh dường như quan trọng hơn là các kiếm soát quy mô. Các công ty mà các lợi thế cạnh tranh được xuất phát từ sự phản hồi nhanh, sáng tạo, và sự chế tạo sản phẩm thì dễ trao quyền quyết định nhiều hơn cho các nhà quản lý cấp bộ phận. Năng lực, kỹ năng, và các công nghệ nào 14 không dễ dàng chia sẻ được rộng rãi theo hệ thống đòi hỏi tính độc lập của bộ phận tăng để duy trì bền vững lị thế cạnh tranh ở cấp độ bộ phận. Cấu trúc tổ chức Như đã đề cập trong chương 9, các điều chỉnh của cấu trúc bộ phận sản phẩm cơ bản có thể giúp nhiều trong việc tăng cường sự hợp tác lớn mạnh hơn. Ví dụ, sự thiết lập các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs) vào trong các nhóm và các khu vực nói chung sẽ thúc đẩy sự hợp tác. Các bộ phận sản phẩm phải đối mặt với các thi trường tương tự nhau hoặc sử dụng các công nghệ tương tự nhau hoặc các điều kiện sản xuất chung thường dễ hợp tác hơn khi chúng được đặt trong một đơn vị kinh doanh chiến lược giống nhau. Các cấu trúc ma trận, mặc dù có vô số các bất lợi, cũng đem lại sự hợp tác ở các cấp độ cao giữa các bộ phận hoặc các đơn vị thành viên. Mặt khác, cấu trúc công ty liên kết hoặc cổ phần thúc đẩy sự độc lập bộ phận. Các cấu trúc liên kết tập trung vào 1 đội ngũ nhân viên yếu kém với ít các tầng quản lý giữa các bộ phận và các trụ sở hợp nhất. Họ không cố gắng để tạo nhóm hoặc liên kết các đơn vị kinh doanh cùng nhau dưới các SBU lớn hơn. Cấu trúc liên kết tạo điều kiện cho 1 sự độc lập ở cấp độ cao, thúc đẩy các giám đốc bộ phận tự mình điều hành. Như đã lưu ý ở chương 6, các công ty như Tyco International, Textron, và Tenneco cho các bộ phận một khối lương thời gian quá lớn vô ích để lập kế hoạch và thưc hiện các chiến lược bộ phận riêng lẻ. 15 (11-1) Hình ảnh của hợp tác so với độc lập Hợp tác Độc lập 1. Năng lực kiệt xuất Chia sẻ và phát triển giữa các SBUs Năng lực cụ thể tại từng bộ phận hoặc SBU 2. Cấu trúc Nhân viên hợp tác theo quy mô, các bộ phận lớn, các SBU, các ngành Các nhân viên hợp tác “dựa dẫm”, các bộ phận nhỏ, cấu trúc công ty cổ phần, hoặc các cấu trúc địa lý 3. Nhân viên Nhân sự luân chuyển định kỳ qua các bộ phận Nhân sự giữ nguyên không thay đổi ở bộ phận trong toàn bộ thời gian làm nghề 4. Thưởng và các hệ thống đo lường hoạt động Hoạt động được đo lừờng phần nào một cách chủ quan; các phần thưởng dựa phần nào vào các đo lường chủ quan và trên hoạt động tổng thể của doanh nghiệp Hoạt động được đo lường 1 cách khách quan, các phần thưởng được dựa hoàn toàn vào hoạt động của từng bộ phận (dựa trên họat động). 5. Các giá trị chung và văn hóa hợp tác Các đơn vị thành viên là các thành viên của 1 đội, các giá trị mạnh tập trung vào cá nhân và hợp tác giữa các đơn vị thành viên Các đơn vị thành viên là các đối thủ cạnh tranh để đạt họat động hàng đầu, cái tôi bộ phận mạnh mẽ, và tập trung vào những người thể hiện đơn lẻ. Các cấu trúc địa lý bằng bản chất rất tự nhiên của nó tăng cường một cấp độ cao sự độc lập của đơn vị thành viên. Suy ngẫm lại, các cấu trúc địa lý hoạt động tốt nhất khi 1 thị trường không giống thị trường tiếp đó và khi các điều kiện nội bộ (đòi hỏi sự tùy biến và điều chỉnh sản phẩm) rất có trọng lượng trong chiến lược. Trong ngữ cảnh này, việc sử dụng cấu trúc địa lý tạo điều kiện 16 cho tính độc lập ở cấp độ cao cần thiết được xây dựng lợi thế cạnh tranh ở các cấp độ địa phương. Các cấu trúc địa lý vì thế thúc đẩy khả năng phản hồi nhanh cần thiết để hòa nhập vào các yêu cầu và thay đổi của thị trường địa phương. Những người điều phối gián tiếp Một công ty có thể tăng sự hợp tác giữa các bộ phận bằng cách giao cho các cá nhân hoặc các ban bên ngoài bộ máy chính thức điều phối các hoạt động giữa các đơn vị thành viên. Các cá nhân và nhóm này, thường có kinh nghiệm làm giám đốc và làm nhân sự, được xem là những người điều phối gián tiếp. Công việc của một người điều phối gián tiếp là đảm bảo rằng các mối tương quan của một công ty được điều phối qua các gianh giới bộ phận. Các điều phối viên gián tiếp giúp quan sát các nhiệm vụ của các nguồn lực, các công nghệ, và các kỹ năng chung giữa các doanh nghiệp. Họ là “gián tiếp” trong nghĩa là họ chỉ chịu trách nhiệm để hợp nhất các trụ sở và do đó họ không nợ bổn phận phải trung thành với bất kỳ 1 đơn vị hoặc bộ phận nào. Những người điều phối này phải làm việc rộng rãi với nhân sự trong các đơn vị thành viên để đạt được sự hợp tác không chính thức (thân thiện). Các ủy ban điều phối viên gián tiếp điển hình bao gồm tất cả các giám đốc của một công ty, là những ngừời mà sản phẩm của họ có liên quan đến kỹ năng hay nguồn lực chung. Một công cụ khác để tăng sự hợp tác giữa các đơn vị là sử dụng các nguồn lực bên trong. Các nguồn lực bên trong (nội lực) đóng vai trò như là cầu nối tăng cường các mối tương quan mạnh mẽ hơn giữa các bộ phận. Các công ty như Allied-Signal, Chaparral Steel, Citizen watch, Kodak, Motorola, Nissan, và P&G sử dụng Điều phối viên gián tiếp: là thành viên cấp cao trong bộ máy nhân viên hợp tác, công việc của hok là quản lý và điều phối các mối tương quan giữa các bộ phận hoặc các đơn vị kinh doanh. Nội lực: các ủy ban với mục đích là chia 17 nguồn nội lực để đạt được sự điều phối suôn sẻ hơn trong việc thiết kế và sản xuất các sản phẩm giữa các bộ phận. Ví dụ: Motorola khuyến khích các giám đốc bộ phận của mình trong R&D, sản xuất và marketing để phục vụ cho các nguồn lực tạm thời. Các nguồn lực này sau đó lập nên các chiến lược mới để chia sẻ công nghệ và các nguồn lực sản xuất cho các sản phẩm đơn lẻ. Cố gắng hợp lực này giúp đẩy nhanh thời gian ra mắt thị trường cho các sản phẩm mới và tạo điều kiện cho sự chia sẻ các ý tưởng bên trong mà có thể có gía trị cho thiết kế các sản phẩm mới mà không 1 giám đốc đơn lẻ nào có thể tự mình nghĩ ra được. NEC của Nhật bản sử dụng nhiều ủy ban và diễn đàn hoạch định sản phẩm đựơc tài trợ hợp tác để xác định các công nghệ cốt lõi có thể phục vụ như là nền tảng cho các mối tương quan rộng rãi có hệ thống. Nó cũng sử dụng cả những người hợp nhất gián tiếp và các diễn đàn sản phẩm để khuyến khích sự hợp tác giữa các doanh nghiệp. Những người hợp nhất đóng 1 vai trò thiết yếu trong việc điều hòa các nhu cầu riêng rẽ của các doanh nghiệp trên 1nền tảng hàng ngày. Từ phương diện hợp tác, mục đích của vô số các ủy ban phát triển sản phẩm và công nghệ của NEC là xác định các nguồn mới của các mối tương quan tiềm năng. Các ủy ban này của NEC chỉ ra các cuộc đổi mới của 1 doanh nghiệp có thể được sử dụng như thế nào để phát triển các sản phẩm và các thị trường mới trong các bộ phận khác. Các ủy ban này cũng cố gắng thuyết phục các giám đốc bộ phận về các thành tưụ của việc chia sẻ các ý tưởng và nguồn lực, và về các lợi nhuận xuất phát từ các cuộc đổi mới từ các bộ phận khác của sẻ hiểu biết và để khuyến khích sự phát triển liên doanh các công nghệ và các sản phẩm giữa các bộ phận hoặc các đơn vị kinh doanh. 18 công ty. Trong khi các điều phối viên gián tiếp và các nội lực được sử dụng trong nhiều loại hình công ty, họ có thể đặc biệt hữu ích bất kỳ khi nào cần có 1 sự hợp tác ở cấp độ cao giữa các chức năng, các bộ phận, hoặc các đơn vị kinh doanh. Họ đặc biệt phù hợp khi sự hợp nhất tổng thể các bộ phận đang tồn tại và/hoặc các đơn vị kinh doanh không được đảm bảo vì các cơ hội hợp tác quá ít để có thể đảm bảo sự hợp nhất với quy mô đầy đủ hoặc khi các giá trị tổng hợp có thể quá lớn để có thể giám sát hiệu quả. Các điều phối viên gián tiếpvà các nội lực đưa ra các cách để thúc đẩy sự hợp tác mà không thay đổi quá lớn cấu trúc bộ phận của một công ty. Việc sử dụng rộng rãi các điều phối viên gián tiếp sẽ đưa tổ chức của 1 công ty theo phía trái của chuỗi thể hiện ở phần diễn tả 11-1; ngược lại, việc tránh chung sử dụng các điều phối viên gián tiếp này sẽ đưa nó theo phía bên phải của chuỗi thể hiện này. Nhân viên Các phương pháp mà 1 công ty sử dụng để lựa chọn và phát triển các giám đốc và các nhân viên có thể ảnh hưởng nhiều đến sự thay đổi giữa hợp tác và độc lập theo thời gian. Các công ty sử dụng các chươgn trình phát triển quản lý để làm cho ý tưởng hợp tác và suy nghĩ rộng rãi theo hệ thống cho các giám đốc dễ được chấp nhận hơn. Vi dụ, các chương trình phát triển tập trung vào nhu cầu chia sẻ nguồn lực qua các đơn vị kinh doanh. Các chương trình phát triển có thể được sử dụng để chỉ ra các bộ phận của công ty cần làm việc cùng nhau như thế nào để xây dựng các mối tương quan để đạt được mục tiêu mà không 1 đơn vị kinh doanh đơn lẻ nào có thể tự mình quản lý 19 được. Mức độ mà các công ty luôn phiên 1 cách chủ động các giám đốc qua các bộ phận cũng có thể ảnh hưởng đến sự cân bằng hợp tác/độc lập.(5) Việc chuyển các giám đốc trong toàn công ty có thể làm thuấn nhuần 1 sự đánh giá về cách suy nghĩ và hợp tác rộng rãi theo hệ thống. Các giám đốc làm việc ở các bộ phận khác nhau trong suốt quá trình làm việc của mình có khả năng hiểu và xây dựng các mối tương quan tốt hơn. Mặt khác, những công ty nào giữ các giám đốc và nhân sự của mình trong cùng 1 bộ phận trong các thời gian dài tăng cường sự cam kết cá nhân và sự trung thành đối với bộ phận đố, ngược lại với công ty. Các giám đốc sau đó cảm thấy ít bị bắt buộc hơn trong việc chia sẻ các nguồn lực hoặc các ý tưởng với các đối tác của họ trong công ty, đặc biệt nếu các giám đốc đang cạnh tranh với nhau để thăng chức và được khen thưởng. Khen thưởng và các hẹ thống đo lường họat động Các hệ thống khen thưởng dựa trên chế độ chính quyền, với sự tập trung vào các mối tương quan gần gũi hỗ trợ ở mức độ cao, hoạt động tốt để tăng cường sự hợp tác và các mối tương quan giữa các đơn vị thành viên.(6) Nhớ lại các hệ thống dựa trên chế độ chính quyền sử dụng các tiêu chuẩn chủ quan được thông báo và các phán đoán để đánh giá hoạt động. Các nghiên cứu hoạt động chất lượng và số lượng được sử dụng. Thông thường, các giám đốc của các bộ phận được đánh giá theo cả các thước đo họat động rộng rãi theo hệ thống, hợp tác và hoạt động của các đơn vị thành viên của nó. Mặt khác, các hệ thống khen thưởng dựa trên họat động 20 tạo điều kiện cho tính độc lập bộ phận cao. Nhớ lại các hệ thống dựa trên hoạt động tập trung chủ yếu vào các thước đo khách quan và định nghĩa hẹp về đầu ra và kết quả. Thưởng và thăng chức được dựa vào thành tựu của các bộ phận riêng lẻ, với 1 phần nhỏ chú y tới các nhân tố chủ quan, chẳng hạn như sự hợp tác giữa các đơn vị thành viên. Các giá trị chung và văn hóa hợp tác Các giá trị chung và các văn hóa hợp tác mang 1 ý nghiã của cảm giác hợp tác rộng rãi và thuộc sở hữu khuyến khích sự hợp tác rộng rãi theo hệ thống và xây dựng các mối tương quan. Các công ty như Motorola, IBM va Unilever dậy và tăng cường các giá trị giúp định hướng cho các giám đốc nghĩ về những lợi ích lớn hơn của công ty trước khi nghĩ đến lợi ích của bộ phận của mình. Điều này tập trung vào công ty tổng quan làm cho việc xác định và xây dựng các mối tương quan hữu ích trở thành 1 nhiệm vụ dễ dàng hơn. Mặt khác, các giá trị mang ý tưởng cá nhân và độc lập cao thúc đẩy tính độc lập bộ phận. Ở những công ty như Johnson & Johnson (J&J) va PepsiCo, các giá trị dựa trên việc hành động liều lĩnh và ý tưởng thúc đẩy sự cạnh tranh giữa các bộ phận, các khu vực và các nhãn hiệu sản phẩm. Sự hợp tác rộng rãi theo hệ thống không được xem quan trọng gần như là ý tưởng nội bộ để xây dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh. J&J cho phép 50 đơn vị kinh doanh của mình xây dựng văn hóa đặc trưng riêng. Sự độc lập này tạo điều kiện thúc đẩy ý tưởng mạnh mẽ và hành động liều lĩnh ở cấp độ bộ phận. Vì vậy, các công ty có thể sử dụng nhiều thói quen tổ chức khác nhau để 21 tăng cường sự hợp tác hoặc độc lập. Cách mà 1 công ty sử dụng các thói quen đó sẽ đặt nó vào đâu đó dọc theo chuỗi thể hiện ở phần trình bày 11-1. ĐẬT ĐƯỢC CÁC LIÊN KẾT CHIẾN LƯỢC Vị trí mà 1 công ty chọn dọc theo chuỗi này phải được liên kết cẩn trọng với các chiến lược mà 1 công ty theo đuổi trong 2 lĩnh vực chính: sự mở rộng quốc tế và sự đa dạng hóa. Để nghiên cứu bản chất của liên kết này, chúng tôi xem xét ở đây 2 cách tiếp cận rộng trong mỗi lĩnh vực này. Về sự đa dạng hóa, chúng tôi xem xét các chiến lược đa dạng hóa liên quan và không liên quan; với sự mở rộng quốc tế, chúng tôi tập trung vào các chiến lược toàn cầu và liên nội địa. Nói chung, đa dạng hóa liên quan và 1 cách tiếp cận tòan cầu để thực hiện kinh doanh trên tòan thế giới đòi hỏi 1 vị trí theo phía trái của của chuỗi trong phần trình bày 11-1, trong khi đa dạng hóa không liên quan và 1 phương pháp tiếp cận liên nội địa để thực hiện kinh doanh trên toàn thế giới đòi hỏi 1 vị trí theo bên phải của chuỗi. Nếu chúng ta gộp 4 chiến lược khác nhau này lại, ma trận được thể hiện trong các kết quả phần trình bày 11-2. Như thảo luận cụ thể hơn dưới đây, mỗi 1 trong số 4 cung phần tư, hoặc các ô, của ma trận này đòi hỏi phải có 1 sự cân bằng nào đó khác giữa hợp tác và độc lập để quản lý các mối tương quan một cách hiệu quả nhất. (xem phần trình bày 11-3 để tóm tắt) 22 Hợp tác và Độc lập: Các lối đi khác nhau để tới đa dạng hóa và sự mở rộng toàn cầu (11-2) Chiến lược đa dạng hóa Liên quan Không liên quan Ô 1  IBM Motorola Honda Sony Caterpillar Komatsu Intel Ô 2 Các ngành ITT Thom-EMI Westinghouse Tenneco Ô 3 P&G Kao Coca-cola PepsiCo Univlever Ô 4  Hanson PLC  Seagram  Diageo  Times Mirror  Tyco International Bản chất của các mối tương quan Các công ty trong Ô 1 của phần trình bày 11-3 theo đuổi 1 sự tập hợp của đa dạng hóa liên quan và 1 chiến lược toàn cầu để duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh. Các ví dụ của các công ty trong Ô 1 gồm có Sony, Honda, Motorola, Ericsson, IBM, Lucent Technologies, Intel, Komatsu, Toshiba, NEC vaf Sharp. Các công ty ở ô 3 trong sơ đồ 11- 4 kết hợp đa dạng hoá quan hệ và các chiến lược mở rộng đa quốc gia - multidomestic (đây là chiến lược của một nhóm các công ty cung cấp cùng nhóm sản phẩm dịch vụ giống nhau tới nhóm khách hàng xác định trong điểu kiện cạnh tranh được phân đoạn cho từng quốc gia - việc cạnh tranh ở quốc gia này độc lập hoàn toàn so với cạnh tranh ở quốc 23 gia khác). Các công ty ở ổ này bao gồm Coca-Cola, PepsiCo, Black and Decker, Colgate-Pamolive, Hershey Foods, Procter and Gamble, Henkel, Unilever, và Kao. Các công ty kinh doanh hàng tiêu dùng đã xây dựng hàng loạt các sản phẩm chăm sóc sức khoẻ. Tuy nhiên, việc xây dựng được các mối quan hệ tương hỗ mạnh mẽ dựa vào sản xuất lớn và chia sẻ công nghệ gặp rất khó khăn vì sản phẩm của các công ty có thể bị chết, dễ phân biệt và yêu cầu phải có sự cải biến lớn hoặc tuỳ biến theo những nhu cầu cụ thể trên thị trường. Do vậy, các mối quan hệ tương hỗ sẽ thực hiện được qua việc phân phối, đóng gói sản phẩm, sự thích ứng với các yêu cầu về chất lượng sản phẩm, và sử dụng các kênh phân phối giống nhau. Hơn thế nữa, những công ty này có xu hướng trở thành người thực hiện đầy tham vọng trong việc cạnh tranh đa sản phẩm với Mỹ và những thị trường đã phát triển ở nước ngoài. Bên ngoài nước Mỹ, các hãng này đeo đuổi các chiến lược đa dạng hoá thị trường trong nước phần lớn là do các yêu cầu phải thực hiện đồng bộ, khả năng mất đi của sản phẩm và marketing mix. Các công ty ở Cell 4 thực hiện tổ hợp các chiến lược đa dạng hoá các sản phẩm không có liên quan và Multidomestic nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh ở lĩnh vực kinh doanh của họ. Các hãng ở ô 4 trong sơ đồ 11-3 bao gồm 2 tập đoàn độc quyền (Conglomerate) Hanson PLC và Diageo PLC, công ty giải trí Canada và beverage powerhouse Seagram và một số công ty lớn của nước ngoài như Times Mirror, Tyco International, and Allegheny Teledyne. Chúng ta thấy một số ít sự liên kết ở bất cứ mức độ nào với những công ty này, vì lợi thế cạnh tranh dựa vào khả năng cạnh tranh và các kỹ năng của từng phòng ban. Nếu có thì ít sự liên kết theo hệ thống có thể là đòn bẩy thông suốt các bộ phận. Hãy xem ví dụ về Diageo, một công ty mới được thành lập là kết quả của sự sáp nhập giữa Grand Metropolitan và Guinness PLC, 2 công ty của Anh vốn thống lĩnh trong ngành công nghiệp thực phẩm, chưng cất rượu và đồ uống. Tại Mỹ, Diageo sở hữu Pillsbury, Burger King, Haagan-Dazs, và rất nhiều loại rượu và đồ uống có cồn. Pillsbury hoạt động rất rộng, có nhiều kinh nghiệm và thị phần lớn trong ngành công nghiệp thực phẩm đóng gói và bánh nướng ở cả Mỹ 24 và các nước khác trên thế giới. Burger King đang cố gắng chiếm lại thị phần thị trường đã mất vào tay công ty McDonal’s và những công ty mới vào thị trường khác )như Chili’s, KFC, Wendy’s và các quán ăn khác trong nước) trong ngành công nghiệp thực phẩm ăn nhanh. Qua việc kinh doanh của Diageo, một số rõ ràng có ít cơ hội để phát triển việc liên kết. Xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh với 3 doanh nghiệp này xảy ra trong từng bộ phận. Khả năng phân biệt nằm sâu trong mỗi bộ phận và không dễ dàng chuyển giao qua các đơn vị. Nhiều trong số những khả năng này dựa vào các kỹ năng Marketing cho từng loại sản phẩm cụ thể và từng khách hàng mục tiêu. Trong môi trường bên ngoài, khách hàng nhận ra Pillsbury, Burger King, và Haagan - Daz như những thương hiệu khác biệt, chỉ ít khách hàng có thể quan tâm rằng tất cả họ phụ thuộc vào một thực thể lớn hơn được biết đến với cái tên là Diageo. Đa dạng hoá tập trung hợp tác Với từng ô trong 4 ô ở hình 11-3, mức độ tập trung khác nhau được đặt trên mức độ hợp tác hoặc quyền tự trị theo các đơn vị kinh doanh. Khi sự liên kết giữa các đơn vị trở nên chặt chẽ hơn hoặc gắn bó với nhau hơn thì nhu cầu hợp tác để suy trì lợi thế cạnh tranh của cả ngành càng lớn mạnh hơn. Ngược lại, càng ít sự liên kết hợp tác tồn tại giữa các đơn vị thì nhu cầu tự trị càng lớn hơn. Hình 11-4 cho thấy sự tập trung tương đối khác nhau của việc hợp tác khác với sự tự trị trong cả 4 đơn vị. Chúng ta hãy cùng nhau xem xét những khác biệt này chi tiết hơn. Nhu cầu hợp tác cao. Ở ô 1, sự kết hợp giữa việc đa dạng hoá có liên quan và các chiến lược toàn cầu yêu cầu phải có sự điều phối chặc chẽ và sự hợp tác ở phạm vi rộng giữa các đơn vị kinh tế vì nhiều lý do. Thứ nhất, các đơn vị kinh tế trong các doanh nghiệp đa ngành có liên quan gợi đến khả năng phân biệt xuyên suốt toàn bộ doanh nghiệp. Do vậy, cần phải có sự hợp tác lớn hơn nhằm đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh toàn ngành. Thứ hai, các hãng ở ô số 1 cũng theo đuổi các chiến lược toàn cầu liên quan đến việc trợ cấp hoàn toàn và sự liên kết phụ thuộc lẫn nhau của các thành viên chi nhánh trong toàn bộ các thị trường quốc gia khác nhau. Do vậy, các hãng như Lucent Technologies. 25 Motorola, Caterpillar, Komatsu, Sharp, Sony, Honda, và IBM sẽ được lợi từ mức độ hợp tác cao giữa các đơn vị chi nhánh của các phòng ban của họ ở nước ngoài. Nhớ rằng hỗ trợ hoàn toàn có nghĩa rằng các đối thủ cạnh tranh toàn cầu nỗ lực xây dựng vị thế trên thị trường bằng cách hạ giá hoặc giới thiệu các sản phẩm mới ở các khu vực khác nhau trên thế giới trong cùng một thời điểm. Các chi nhánh cần hợp tác với nhau nhằm nhận ra lợi ích tiềm năng của các chiến lược toàn cầu. Do vậy, các hãng ở ô 1 cho thấy nhu cầu mạnh nhất trong việc đẩy mạnh hợp tác giữa các đơn vị cấp dưới. Sự kết hợp khó khăn Ô 2 trong hình 11-4 mô tả các hãng nỗ lực kết hợp việc đa dạng hoá các bộ phận không liên quan với các chiến lược toàn cầu. Không may, qua thời gian, các hãng ở ô này chắc chắc phải nhượng lại và mất lợi thế cạnh tranh của họ bởi tự nó có xung đột. Mặt khác, để theo đuổi chiến lược đa dạng hoá không có liên quan, ban lãnh đạo cấp cao cần phải đưa ra lộ trình có thể xem xét cho các giám đốc bộ phận để điểu hành các hoạt động của họ, đặc biệt trong các đơn vị mới được yêu cầu. Mặt khác, các giám đốc bộ phận không thể xây dựng một thương hiệu mạnh toàn cầu một cách ổn định nếu không đầu tư một khoản lớn vào các công nghệ phù hợp, nghiên cứu và phát triển, các nhà máy quy mô toàn thế giới, và các chi phí cố định khác. Để làm những việc này có hiệu quả, phải phân bổ các chi phí này với các bộ phận khác nhằm đạt được khối lượng tới hạn quy mô kinh tế lớn. Nếu các bộ phận nỗ lực tiến hành đầu tư bằng chính năng lực của họ, họ sẽ trở thành những mục tiêu tiềm năng cho việc loại bỏ sớm, vì các dòng tiền mặt ra ngoài đưa họ đến mức độ khảo sát kỹ lưỡng và các yêu cầu hiệu quả từ cấp quản lý cấp cao. Vì vậy, các giám đốc bộ phận có thể tìm cách tránh phải đầu tư lớn để duy trì lợi thế cạnh tranh và tránh trở thành người không thích rủi ro cao. Do vậy, các hãng Conglomerates, cụ thể, chắc chắn sẽ phải đối mặt với những trở ngại của tổ chức trong việc theo đuổi các chiến lược toàn cầu hiệu quả. Ví dụ, hãy xem xét ví dụ về tập đoàn ITT trong suốt 20 năm qua. ITT đã một lần dẫn đầu thế giới trong ngành công nghiệp thiết bị viễn thông. Tuy 26 nhiên, ITT trở thành một trong những conglomerate lớn của Hoa Kỳ dưới sự lãnh đạo của CEO Harold Geneen trong suốt giữa những năm 70, bao gồm hơn 200 lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Thời gian trôi đi, mảng viễn thông của ITT không còn duy trì được vị thế công nghệ hàng đầu của mình và yêu cầu phải tự đầu tư vào việc xây dựng các thiết bị chuyển mạch điện thoại. Năm 1986, ITT bán một lượng lớn cổ phần trong lĩnh vực điện thoại ở Châu Âu cho gã khổng lồ liên kết giữa Hà Lan và Pháp, Alcatel. Trong suốt những năm 80, 90, ITT tái cơ cấu lại hoạt động đầu tư và tìm cách tối đa hoá lợi nhuận của mình. Ảnh hưởng của việc tái cơ cấu này đã làm giảm sự có mặt của ITT trong các lĩnh vực công nghệ cao theo hướng toàn cầu. Ví dụ, tháng 12 năm 1994, công ty bán tháo các chi nhánh dịch vụ tài chính của họ cho các công ty khác như tập đoàn Norwest và ngân hàng Deutsche. Trong suốt những năm 90, ITT tránh các lĩnh vực kinh doanh yêu cầu môt chiến lược toàn cầu. Ví dụ, nó yêu cầu Caesar’s World, một hãng dẫn đầu trong ngành công nghiệp trò chơi và cố gắng kết hợp với các đơn vị trò chơi và khách sạn khác. Nhiều trong số các công ty của ITT như khách sạn, trò chơi, truyền hình, ấn bản, trường học thương mại, và các công ty điện tử quốc phòng,… được đặt trong các ngành công nghiệp không liên quan đến cạnh tranh mạnh mẽ trên toàn cầu. Thực tế, số lượng các công ty của ITT đã được bán cho các hãng khác có chiến lược tập trung hơn và có định hướng toàn cầu hơn bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn toàn cầu của ITT cho Starwood Properties, hãng này cũng sở hữu cả hệ thống khách sạn Westin. ITT Industries, một công ty con của tập đoàn ITT ban đầu, bán bộ phận tự động cho Valero của Pháp đang cơ cấu lại đơn vị kinh doanh cần thiết để dành thị phần quy mô lớn hơn trong ngành công nghiệp máy móc tự động và phụ tùng . EMI, một conglomerate của Anh đã gặp khó khăn trong việc kết hợp việc đa dạng hoá các ngành khác nhau và các chiến lược toàn cầu. Những năm 1970, EMI là người khai sáng dẫn đầu trong ngành máy scan CAT, máy chụp tia X được máy tính hoá. Tuy nhiên, Lĩnh vực kinh doanh thống trị của EMI lúc đó là âm nhạc, giải trí, và thiết bị điện tử cho ngành quốc phòng. Mặc dù máy scan CAT của EMI đã dẫn đầu trong nhiều năm, nhưng thực tế, các công ty khác như General 27 Electric, Toshiba, và Phillips có khả năng thay thế EMI trong các lĩnh vực này. Các công ty này ưu tiên việc liên kết về công nghệ, sản xuất, và phân phối nhằm giúp họ có khả năng vượt EMI ở thế hệ máy móc y tế sau. EMI không thể phát triển và thực hiện các chiến lược toàn cầu cần thiết để cạnh tranh trong ngành thiết bị y tế. Đến năm 1989, EMI đã bán tháo hầu hết các thiết bị điện tử quốc phòng, thiết bị y tế và các lĩnh vực kinh doanh chuyên sâu về công nghệ cho General Electronics và các hãng khác của Nhật và Châu Âu. Ban quản lý cấp cao của EMI kết luận rằng công ty không thể cạnh tranh hiệu quả với các hãng khác trong ngành. hiện tại, lĩnh vực kinh doanh chính của EMI là các ngành âm nhạc giải trí, chiếu sáng, và cho thuê thiết bị nhà ở. EMI tiếp tục chuyển hướng vì công ty tính đến những lựa chọn chiến lược có thể bao gồm việc tự loại bỏ mình ra khỏi các doanh nghiệp ngoại biên khác. Nhiều nhà phân tích tin rằng EMI sẽ bán toàn bộ công ty của mình cho các công ty giải trí và truyền thông khác với một mức giá hợp lý. J.I Case cũng phải đối mặt vớinhững khó khăn tương tự khi cạnh tranh với các đối thủ trên toàn cầu trong suốt thời gian nó còn là một bộ phận của conglomerate Tenneco vào đầu những năm 90. Case đối mặt với các vấn đề cạnh tranh với các chiến lược hiệu quả toàn cầu của nhà sản xuất thiết bị xây dựng và đào đất Caterpillar, Komatsu, Kubota, và Hitachi. Bốn hãng này sử dụng các chính sách hỗ trợ toàn bộ một cách hiệu quả và có thể chi một lượng lớn vào các sản phẩm mới và các công nghệ nhằm xúc tiến việc phát triển sản phẩm và thâm nhập thị trường. Mặt khác, Case vẫn tiếp tục tập trung vào thị trường Hoa Kỳ và Bắc Mỹ. Họ không có nhiều hoạt động khác bên ngoài nước Mỹ, thị trường giúp họ có khả năng trả đũa chống lại sự tấn công mạnh mẽ trong việc trợ cấp toàn ngành của Caterpillar và Komatsu. Case cũng nhận được các khoản viện trợ thiếu hụt từ công ty mẹ Tenneco trong việc xây dựng nền tảng cần thiết cho một chiến lược toàn cầu. Nh©n tè lµm t¨ng c­êng sù hîp t¸c Sù cÇn thiÕt ®Ó nhËn biÕt vµ x©y dùng hÖ thèng më réng, mèi t­¬ng quan ë c¸c nhãm. Sù hîp t¸c ®Æc biÖt quan träng ®Ó nhËn ra r»ng kh¶ n¨ng ®Æc biÖt, c«ng nghÖ, hoÆc kü n¨ng ghÐp nèi c¸c ®¬n vÞ riªng lÎ. HÇu hÕt sù ph¸t triÓn lµm t¨ng sù cÇn thiÕt ®èi víi sù hîp t¸c. Quan träng h¬n c¶ lµ: Thay ®æi kh¸ch 28 hµng sö dông s¶n phÈm, héi tô c«ng nghÖ, lµm t¨ng sù c¹nh tranh, lµm gi¶m tÇm quan träng cña c¸i thu ®­îc. Vµ t¨ng ph¹m vi ho¹t ®éng trªn toµn cÇu. Thay ®æi c¸ch sö dông s¶n phÈm T¨ng c­êng sù hîp t¸c lµ ®iÒu mong muèn cña kh¸ch hµng khi kh¸ch hµng b¾t ®Çu xem s¶n phÈm cña c«ng ty nh­ lµ mét phÇn cña mét hÖ thèng lín, tÝch hîp. Nh­ ®· m« t¶ trong tr­êng hîp më, Hewlett-Packard ®· tõng tr¶i qua sù thay ®æi nµy trong suèt lÞch sö cña c«ng ty. Kh¸ch hµng trong c¸c ngµnh c«ng nghiÖp, y tÕ vµ khoa häc b¾t ®Çu sö dông s¶n phÈm kiÓm tra vµ ®o l­êng ®iÖn tö cña Hewlett-Packard nh­ lµ nh÷ng s¶n phÈm ®éc lËp. Nãi c¸ch kh¸c, nh÷ng s¶n phÈm ®o l­êng ®iÖn tö kh«ng cã sù liªn quan víi bÊt kú s¶n phÈm nµo kh¸c Ngµy nay, ng­êi sö dông trong c¸c ngµnh c«ng nghiÖp, y tÕ kÕt hîp nh÷ng thiÕt bÞ nµy vµo trong nh÷ng hÖ thèng phøc t¹p h¬n ®­îc kÕt nèi bëi m¸y tÝnh, c¸c bé vi xö lý vµ nh÷ng hÖ thèng kiÓm tra ph©n tÝch . C¸c m¸y tÝnh cña HP giê ®©y còng ho¹t ®éng nh­ nh÷ng “bé n·o” hoÆc “trung khu thÇn kinh” víi môc ®Ých ®Ó cho c¸c ho¹t ®éng thiÕt kÕ vµ kiÓm tra ®­îc tiÕn hµnh mét c¸ch ®éc lËp. VÝ dô, qu¸ tr×nh thiÕt kÕ mét bé phËn míi cña mét phi c¬, chip b¸n dÉn, vµ c«ng cô m¸y mãc tr­íc ®©y ®­îc thùc hiÖn bëii nh÷ng nhµ nghiªn cøu, kü s­, nh÷ng ng­êi ph¸t triÓn s¶n phÈm ®éc lËp. Ngµy nay, c¸c nhµ khoa häc sö dông m¸y tÝnh HP cã thÓ thiÕt kÕ, kiÓm tra vµ söa ch÷a s¶n phÈm míi cña hä tÊt c¶ chØ trong mét lÇn. Kh¶ n¨ng “tÊt c¶ - trong - mét” nµy t¹o ra sù dÔ dµng cho ng­êi sö dông s¶n phÈm cña HP cã thÓ gi¶m thêi gian ph¸t triÓn s¶n phÈm cña hä. Sù ph¸t triÓn nµy më réng nhu cÇu liªn kÕt ho¹t ®éng chÆt chÏ gi÷a c¸c bé phËn cña HP nh»m ®¶m b¶o sù t­¬ng thÝch cña rÊt nhiÒu thµnh phÇn rêi r¹c trong mét s¶n phÈm thèng nhÊt. Sù héi tô C«ng nghÖ Sù héi tô cña nh÷ng c«ng nghÖ “mét lÇn – rêi r¹c” còng lµm t¨ng nhu cÇu liªn kÕt c¸c bé phËn s¶n xuÊt. Víi sù ph¸t triÓn cña m¹ch tÝch hîp (IC) vµ chÊt b¸n dÉn, rÊt nhiÒu s¶n phÈm ®iÖn tö ®· trë nªn gän nhÑ vµ dÔ sö dông h¬n nhiÒu. Nh÷ng s¶n phÈm nµy v× vËy trë nªn gÇn gòi nhau h¬n vÒ mÆt c«ng nghÖ, do chóng chia sÎ nh÷ng nÒn t¶ng kü thuËt cèt lâi. Bo m¹ch vµ chip b¸n dÉn ®­îc thiÕt kÕ ®Ó sö dông kh«ng chØ cho mét lo¹i s¶n phÈm. Nh÷ng linh kiÖn ®iÖn tö ®­îc modul ho¸ cã ®é tin c©y t¨ng lªn ®· thóc ®Èy sù héi tô cña nhiÒu s¶n phÈm 29 dùa trªn cïng mét c«ng nghÖ ®iÖn tö vµ chip b¸n dÉn.NhËn ra khuynh h­íng nµy, h·ng Casio cña NhËt B¶n ®· tËp trung ®æi míi s¶n phÈm b»ng c¸ch sö dông c«ng nghÖ vi ®iÖn tö ®Ó ph¸t triÓn Chip ®iÒu khiÓn trong ®ång hå, m¸y tÝnh vµ nh¹c cô Nh÷ng h·ng nh­ Otis, Sikorsky, Carrier vµ Pratt and Whitney còng ®ang tham gia vµo qu¸ tr×nh héi tô c«ng nghÖ. Thang m¸y, m¸y bay trùc th¨ng, ®iÒu hoµ kh«ng khÝ ®ang sö dông nh÷ng thiÕt kÕ míi dùa trªn c«ng nghÖ ®iÖn tö, thuû lùc, c¶m biÕn vµ nhuengx hÖ thèng ®iÒu khiÓn vi xö lý. Sù héi tô C«ng nghiÖp Sù héi tô c«ng nghÖ ®· b¾t dÇu lan trµn réng kh¾p thËm chÝ ®· ®Þnh nghÜa l¹i cÊu tróc cña toµn bé nÒn c«ng nghiÖp. Ch¼ng h¹n, h·y xem xÐt sù ph¸t triÓn cña Internet ®· t¸c ®éng s©u s¾c ®Õn hÇu hÕt c¸c ngµnh c«ng nghiÖp trªn toµn n­íc Mü. Internet ®· trë thµnh mét m¹ng l­íi kÕt nèi th«ng tin, d÷ liÖu vµ cßn rÊt nhiÒu dÞch vô kh¸c, lµ nh÷ng g× cã thÓ chuyÓn ho¸ thµnh th«ng tin d­íi d¹ng sè, vÝ dô tÝn hiÖu truyÒn h×nh . Nh÷ng dÞch vô nµy cßn lµ b¸n lÎ trùc tuyÕn, dÞch vô tµi chÝnh… Víi sù ph¸t triÓn cña Internet, rÊt nhiÒu c«ng ty nh­ IBM, Intel, Motorola, Yahoo, Microsoft… ®· h×nh dung ®Õn mét ngµy khi kh¸ch hµng cña hä cã thÓ sö dông mét chiÕc PC vµ cã thÓ thùc hiÖn ®­îc hÇu hÕt c¸c ho¹t ®éng nhu mua s¾m, gi¶i trÝ, dÞch vô tµi chÝnh… Internet chÝnh lµ m«i tr­êng héi tô c«ng nghiÖp ThiÕt kÕ vµ S¶n xuÊt RÊt nhiÒu c«ng ty ®· nhËn ra r»ng c«ng nghÖ còng nh­ nh÷ng kh¶ n¨ng cèt lâi kh¸c cã thÓ ®­îc sö dông ®Ó t¹o ra ®­îc nh÷ng s¶n phÈm cã tÝnh bÊt ngê dùa trªn nh÷ng nÒn t¶ng thiÕt kÕ tr­íc ®ã céng víi mét c¸i nh×n s¸ng t¹o.NhiÒu c«ng ty ®· cã mét quan ®iÓm tiÕn bé, cho r»ng ®Çu t­ vµo nghiªn cøu trong khoa häc vÒ vËt liÖu míi, laser vµ l­îng tö sÏ ®em l¹i nh÷ng hiÖu qu¶ to lín trong t­¬ng lai. Kh¶ n¨ng s¶n xuÊt Sù ph¸t triÓn cña c«ng nghiÖp m¸y tÝnh – tÝch hîp (CIM) vµ sù linh ho¹t cña hÖ thèng s¶n xuÊt (FMS) ®· thóc ®Èy sù héi tô c«ng nghÖ vµ cung cÊp ®iÒu 30 kiÖn cÇn cho qu¸ tr×nh hîp t¸c s¶n xuÊt. CIM vµ FMS ngµy nay t¹o ra kh¶ n¨ng s¶n xuÊt rÊt nhiÒu s¶n phÈm sö dông chung thiÕt bÞ nhµ m¸y. Nãi c¸ch kh¸c, nh÷ng nhµ m¸y, b¶n th©n chóng ®· trë nªn th«ng minh h¬n vµ linh ho¹t h¬n khi cã thÓ s¶n xuÊt ra nhiÒu s¶n phÈm h¬n so víi trong qu¸ khø. ViÖc øng dông hiÖu qu¶ c«ng nghÖ th«ng tin, c¸c phÇn mÒm chuyªn dông hoÆc nh÷ng c«ng nghÖ vi xö lý kh¸c khiÕn rÊt nhiÒu c¸c nhµ m¸y trë nªn cã kh¶ n¨ng ®¸p øng cao h¬n còng nh­ cã kh¶ n¨ng thay ®æi nhanh h¬n ®Ó phôc vô nhu cÇu thÞ tr­êng . Bëi cã ®­îc sù ph¸t triÓn nh­ v©y, c¸c c«ng ty sÏ nhËn ra r»ng sÏ ®Ô dµng ®Ó t¹o ra ®­îc mét nhãm c¸c s¶n phÈm liªn quan sö dông chung c«ng nghÖ vµ thiÕt bÞ. Nguån h­íng s¶n xuÊt cña viÖc héi tô t¹o ra sù chia sÎ vµ liªn kÕt s¶n xuÊt cÇn thiÕt cho viÖc x©y dùng mét nÒn kinh tÕ liªn kÕt T¨ng c­êng c¹nh tranh nhiÒu ®iÓm NhiÒu c«ng ty ngµy nay ®ang ph¶i c¹nh tranh kh«ng chØ víi nh÷ng s¶n phÈm mµ cßn ph¶i c¹nh tranh víi c¶ mét dßng h­íng kinh doanh. Sù thay ®æi nµy ®­îc gäi lµ C¹nh tranh nhiÒu ®iÓm. C¹nh tranh nhiÒu ®iÓm khiÕn c¸c c«ng ty ph¶i tÊn c«ng còng nh­ b¶o vÖ theo toµn bé dßng s¶n phÈm, h¬n lµ c¹nh tranh trong mét thÞ tr­êng nhá, riªng biÖt. Nãi c¸ch kh¸c, c¹nh tranh nhiÒu ®iÓm x¶y ra khi mét c«ng ty thùc hiÖn viÖc tÊn c«ng hoÆc b¶o vÖ dßng s¶n phÈm cña m×nh trªn toµn bé thÞ tr­êng tiªu dïng h¬n lµ viÖc chèng l¹i mét loai s¶n phÈm nhÊt ®Þnh trong mét thÞ tr­êng giíi h¹n Gi¶m tÇm quan träng trªn thµnh qu¶ giµnh ®­îc Mét c«ng ty giµnh ®­îc mét c«ng viÖc kinh doanh míi ®Ó më réng ph¹m vi ho¹t ®éng, th«ng th­êng sÏ cÇn kh¶ n¨ng qu¶n lý nh÷ng bé phËn t¸ch rêi ë møc ®é cao h¬n . Bëi v× rÊt nhiÒu c«ng ty liªn kÕt (Textron, ITT, Litton, Allegheny Teledyne, Tyco International, Tenneco) sö dông nh÷ng kÕt qu¶ thu ®­îc ®Ó c¶i tæ ®Þnh kú c«ng viÖc kinh doanh cña m×nh. Nh÷ng c«ng ty nµy bæ sung nh÷ng ng­êi qu¶n lý cho tõng c«ng viÖc kinh doanh ®¬n lÎ. Khi mét c«ng ty tËp trung ph¸t triÓn bªn trong mét c«ng viÖc kinh doanh míi, sù t­¬ng thÝch trë nªn thiÕt yÕu trong viÖc x©y dùng mét mèi quan hÖ s¶n xuÊt tèt, gióp duy tr× ®­îc kh¶ n¨ng c¹nh tranh Các nhân tố tăng cường nhu cầu cho sự tự trị mạnh mẽ hơn 31 Những sự phát triển khác có thể giúp công ty dịch chuyển theo hướng tay phải của bảng hình 11-1 nhằm tăng tính độc lập của các đơn vị hơn là tính hợp tác. Một dịch chuyển đòi hỏi cần thường xuyên phát triển theo 3 hướng sau: 1- Hoạt động giành thành quả tăng 2- Nhu cầu ngăn chặn quá trình quan liêu hoá 3- Sự hỗn loạn của môi trường (xem bảng 11-7) (11-7) Nhu cầu thúc đẩy các tiến triển tính độc lập của các đơn vị thành viên mạnh mẽ hơn  Những tăng cường hoạt động giành thành quả.  Quá trình quan liêu hóa gây nguy hiểm cho khả năng phản ứng lại với những sự thay đổi của thị trương và thay đổi của ngành của công ty.  Sự hỗn loạn môi trường yêu cầu nhanh hơn thời gian phản ứng. Hoạt động giành thành quả tăng Nếu một công ty có tổ chức hợp tác chặt chẽ quyết định tăng cường hoạt động giành thành quả, thông thường sẽ cần dịch chuyển tổ chức theo hướng độc lập mạnh hơn. Sự điều chỉnh này giúp tạo ra một môi trường nội bộ tương ứng với những yêu cầu của các nhà quản lý có các hoạt động kinh doanh đã giành được. Sự độc lập của các đơn vị cần có tính sáng tạo, hiểu biết, kinh nghiệm quản lý, và Một văn hoá riêng biệt không phải là sự bóp ngẹt sự nỗ lực quá mức để đem lại sự hợp tác sau khi giành thành quả. Quan trọng quá mức hình thức hợp tác có thể làm cho trở nên không thân thiện giữa các nhà quản lý, dẫn đến mất tinh thần và từ bỏ. Ví dụ như, Công ty Anh quốc, Hanson PLC chiếm lĩnh thị trường rộng của Mỹ trong cuối thập niên 80. Nó chiếm giữ các công ty của Mỹ trong sản xuất vật liệu công nghiệp, như các nhà sản xuất gạch , các công ty hóa chất, các công ty sản xuất gỗ và nhà sản xuất xi măng. Quản lý nhiều đơn vị kinh doanh rất mạnh và có tính cạnh tranh cao. Hanson giao các cấp độ độc lập cao cho những nhà quản lý của nó ở Mỹ. Hanson tin rằng sự can thiệp hợp tác quá mức 32 sẽ phá huỷ năng lực cá nhân của các đơn vị trong việc đạt được cơ hội trong từng thị trường riêng tương ứng của họ. Thêm vào đó, một vài công nghệ hay sản xuất cơ bản có những mối quan hệ nội tại tồn tại giữa các ngành khác nhau của Hanson. Nhu cầu ngăn chặn quá trình quan liêu hoá từng bước Một công ty phát triển và thuê nhiều nhân công, thêm nhiều các cấp quản lý trung gian giữa hợp tác và các mức độ hoạt động. Họ cũng tăng cường số lượng các luật và quy định pháp lý về nhu cầu ngân sách cần thiết cho các hoạt động của chi nhánh và các đơn vị thành viên. Như là kết quả của những sự thay đổi này, các đề xuất phải được thông qua thành viên các cấp của tổ chức trước khi phê duyệt. Chúng phải được sự chấp thuận của phần lớn các thành viên trong hội đồng quản trị. Thêm vào đó, những phê duyệt từ nhóm quản lý cao nhất là những dự định xa hơn với độ chắc chắn thấp. Tất cả cũng thường xuyên xảy ra, những thủ tục tăng thêm này can thiệp vào hiệu lực ra quyết định, ảnh hưởng của những quyết định đó phản hồi kém đối với sự thay đổi của thị trường và thực tế cạnh tranh. Thậm chí khi các quyết định chính thức được đưa ra, thời gian cần để đạt chúng thường vượt quá mức, cái nào, lần lượt,là lý do chậm trễ để bắt đầu kỹ thuật mới, giới thiệu sản phẩm mới, và tìm kiếm những thị trường mới. Một giải pháp chung cho vấn đề này là nâng cao tính độc lập của các đơn vị thành viên. Cấp quyền mạnh hơn cho các phòng ban để có thẩm quyền ra những quyết định phù hợp với tốc độ phát triển kinh doanh của họ trong quá trình xử lý ra quyết định. Điều đó tránh được những quyết định phê duyệt bắt buộc của rất nhiều các cấp cao hơn. Tính độc lập làm cho việc ra quyết định trong tầm tay của các cá nhân trong nhóm quản lý cho công việc. Tính độc lập được tăng cường do đó gia tăng sự có khả năng xảy ra của các quyết định sẽ phản hồi đúng môi trường thực tế xung quanh lĩnh vực kinh doanh. Ngược lại nếu bó sát quá mức hoặc xen lẫn những mối quan hệ nội tại với trong những phòng ban có thể làm chậm thời gian phản ứng như những pháp lý cồng kềnh, những luật lệ, và quản lý phòng ban gắn liền với những thói quen. 33 Sự hỗn loạn môi trường Quá trình quan liêu hoá phát triển tạo ra khó khăn đặc biệt cho các công ty hoạt động trong sự thay đổi môi trường nhanh chóng các ngành công nghiệp. Thoạt động kinh doanh của họ đưa ra các quyết định nhanh chóng hoặc sẽ mất vào tay các đôí thủ cạnh nhanh lẹ, thực tế trong các ngành công nghiệp xuất hiện phân đoạn hay phân khúc trong các phân đoạn hoặc các nấc nhỏ hơn. Nhu cầu cho tính độc lập các đơn vị là rất mạnh trong thực tế, thậm chí khi các công ty đã xây dựng mối quan hệ nội tại giữa các đơn vị trong một thời kỳ sớm hơn. Rất nhiều sự phát triển có thể làm gia tăng tỷ lệ thay đổi của môi trường, bằng cách đó làm tăng thêm nhu cầu độc lập của đơn vị. Ví dụ như, các đối thủ mạnh mới có thể gia nhập thị trường. Những đối thủ có thể làm tăng hoặc tập trung nỗ lực đổi mới của họ trong ngành kinh doanh(như thiết kế phần mêm..). Những công nghệ mới có thể liên kết với những sản phẩm và các quá trình xử lý thay đổi. Sự hợp nhất công nghệ Một sự gia tăng thành viên của các công ty, thực tế diễn ra ở Nhật Bản, đang bắt đầu đầu tư vào cả các công nghệ mới và cũ để tạo dựng nên một số dạng mới thuận lợi cạnh tranh. Khi các công ty cố gắng kết hợp các công nghệ đang tồn tại và hoà trộn để phát triển những sản phẩm không dự kiến trước, họ cố gắng đạt được “sự hợp nhất công nghệ”. Sự hợp nhất công nghệ là sự pha trộn hay hợp nhất nhiều nguồn lực công nghê cùng nhau để tạo ra các sản phẩm mới cao cấp hơn mà công nghệ đơn lẻ một mình khôn thể tạo ra được. Cơ sở của sự hợp nhất công nghệ là các sản phẩm mới đó không bắt nguồn tự nguồn lực của một công nghệ đơn mà từ nhiều nguồn lực. Các công ty tham gia việc hợp nhất công nghệ phải nhanh nhạy với thực tế trong sự dịch chuyển cân bằng giữa hợp tác và độc lập phù hợp theo từng thời điểm. Xem xét, ví dụ, trường hợp tập đoàn Hitachi. Hitachi đã đầu tư rất lớn trong công nghệ nhạy bén như công nghệ sinh học, trí tuệ nhân tạo, chất bán dẫn và laser. Hitachi cũng bảo vệ và sử dụng các công nghệ cũ hơn dựa trên sự truyền năng lượng và các ứng dụng thiết bị công nghiệp. Mỗi công nghệ, cả sự 34 sắc bén và sự thuần thục cũng được xem là tiềm năng để sản xuất những sản phẩm mạng rộng. Mặt khác, nếu các nhà khoa học của Hitachi có thể sử dụng cùng nhau nhiều công nghệ khác nhau như công nghệ sinh học với chất bán dẫn…Ban quản trị của Hitachi tin tưởng rằng công ty cần tiếp tục đầu tư và dải rộng của các công nghê đang tồn tại và công nghệ mới để đạt tới thành công sự hợp nhất công nghệ. Những công nghệ này khi tạo ra hoàn toàn không liên quan đến công nghệ khác, có thể thêm vào các công nghệ hiện tại để kết hợp sản xuất các sản phẩm không dự đoán trước được. Quá trình tiến hành yêu cầu tính cống hiến sáng tạo và đầu tư liên lục trong nghiên cứu và phát triển và các hoạt động công nghệ chuyên sâu khác. Một khái niệm được biết đến là cơ điện tử chỉ dẫn sự hợp nhất giữa độ chính xác, kỹ năng công nghệ cơ học với vi điện tử. Một mục tiêu của cơ điện tử là sản xuất các vi động cơ và rô bốt nhỏ đủ vừa vơi mạch máu con người… Sự hợp nhất công nghệ gắn liền với việc quản lý cân bằng giữa hợp tác và độc lập (bảng 11-8). Sự phát triển những ý kiến sản phẩm sáng tạo, kinh nghiệm với các công nghệ siêu nhạy bén, và các sản phẩm chế tạo theo yêu cầu của khách hàng đòi hỏi tính độc lập cao của các cấp. Các đơn vị thành viên thường ở vị trí tốt hơn để nhận ra sản phẩm nào tung ra sẽ có cơ hội thành công cao hơn trong thị trường nội địa. Ngược lại, sự phát triển và sản xuất các sản phẩm dựa trên sự kết hợp các công nghệ hiện có và công nghệ mới yêu cầu về ý nghĩa mức độ kinh tế, độc quyền nghiên cứu và phát triển sản phẩm, và sự quản lý chặt chẽ mối quan hệ nội tại giữa các đơn vị thành viên và tất cả những hoạt động gia tăng sự hợp tác. Như vậy một sản phẩm mới dựa trên sự phát triển công nghệ, một dịch chuyển trở về hướng độc lập cần đảm bảo rằng công nghệ mới được áp dụng tác động lên một thị trường cụ thể (11-8)Sự hợp nhất công nghệ và sự cân bằng giữa hợp tác và độc 35 Yều cầu cho sự hợp tác Yều cầu cho sự độc lập Mức độ kinh tế Các ý kiến sản phẩm sáng tạo Chia sẻ các chi phí nghiên cứu và phát triển Sự thử nghiệm Liên kế năng lực sản xuất Sản phẩm tạo ra theo yêu cầu của khách hàng Quản lý chặt chẽ mối quan hệ nội tại Hiểu biết các thị trường nội địa Tìm kiếm nội lực Tìm kiếm thâm nhập thị trường mới Chia sẻ các ý tưởng Tự do suy nghĩ (11-9) Sự phản ứng với dịch sự hợp tác chống lại sự độc lập Phản ứng Mong đợi Đối đầu Chuyển dịch sang hợp tác Các lãnh đạo tập đoàn Các lãnh đạo đơn vị thành viên Chuyển dịch sang độc lập Các lãnh đạo đơn vị thành viên Các lãnh đạo tập đoàn Vấn đề chống cự nội bộ Một dịch chuyển nhỏ về cân bằng giữa hợp tác và tự trị có thể đạt được mà không có sự chia rẽ tổ chức. Tuy nhiên, một dịch chuyển lớn giữa chúng có thể mang đến rất nhiều khó khăn. Như một sự thay đổi có thể gây ra tác động khó chịu của các thành viên trong tổ chức, là do sự phá vỡ những mối quan hệ đã tồn lại lâu dài và các quan hệ cá nhân, do sự suy giảm về quyền lực, do sự lu mờ về địa vị, và thậm chí do loại bỏ các công việc. Những cá nhân thiếu chân thực sẽ tất nhiên chống lại những sự thay đổi dẫn đến hệ quả trên. Việc chống cự này có thể chống lại-thậm chí là phá hoại- kết quả đạt được của loại dịch chuyển được thảo luận ở đây. Các nhà quản lý cấp cao quan tâm đến sự gây ra việc dịch chuyển từ hợp tác sang tự trị hoặc xác định nguyên nhân của chống cự và từng bước giải quyết nó. Trước tiên chúng ta xem xét nguồn gốc của sự chống cự các sự dịch chuyển (xem tổng kết ở bảng 11-9) và sau đó đo lường nghiên cứu giải quyết loại chống cự này. Chống cự hợp tác mạnh mẽ hơn Một dịch chuyển những thông lệ thiết kế tổ chức theo hướng sang trái liên tục đựơc thể hiện ở bảng 11-1 làm giảm tự trị các đơn vị. Bởi thế các nhà quản lý đơn vị thông thường sẽ chống lại sự dịch chuyển đó. Sức mạnh chống cự của họ sẽ ảnh hưởng tới các đơn vị khác. Các đơn vị thành viên lớn mạnh hơn sẽ thường chống đối sự dịch chuyển mạnh nhất mà họ có thể. Trong hầu hết các tình huống, họ ít chống lại sự tăng cường hợp tác. Các đơn vị thành viên yếu hơn thỉnh thoảng cũng thích sự sắp đặt đó, vì từ sự tăng cường hợp tác mà có thể làm cho họ nhận được nhiều hơn sự giúp đỡ của các đơn vị mạnh hơn. Các đoàn thể công nhân viên thì thường ủng hộ sự thay đổi nhằm nâng cao sự hợp tác. Sau đó họ sẽ trở thành trọng tài giữa xung đột của các đơn vị thành viên, và tầm vóc của họ sẽ lớn mạnh và đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển hợp tác. Chống cự tự trị mạnh mẽ hơn Một sự dịch chuyển về thông lệ thiết kế tổ chức theo hướng sang phải liên tục được thể hiện ở bảng 11-1 nhìn chung nhận được sự hoan nghênh của các nhà quản lý đơn vị thành viên. Sự tự trị sẽ làm tăng sự độc lập và quyền hạn hoạt động của họ. Một vài đơn vị thành viên nhỏ có thể sẽ phản đối sự dịch chuyển, nỗi lo lắng sẽ được các công ty thành viên mạnh hơn bảo trợ và sẽ ép họ phải cạnh tranh với chính họ. Nhân viên biên chế cũng sẽ chống lại sự dịch chuyển theo hướng này, sự lo sợ sẽ suy yếu ảnh hưởng của họ lên những hoạt động của công ty. Hơn thế nữa, sự dịch chuyển theo hướng tự trị mạnh hơn thường báo trước các việc chia cắt lớn công nhân viên. Giải quyết vấn đề chống cự thay đổi Trong thực tế, chống cự ảnh hưỏng tới các dịch chuyển trong cân bằng giữa hợp tác và tự trị của tổ chức là bình thường. Nếu không thực sự ngăn chặn, chống cự có thể làm chậm trễ và làm vị thế cạnh tranh của các công ty do thay đổi môi trường của chúng. Trong cùng một thời điểm, một dịch chuyển lớn trong cân bằng giữa hợp tác và tự trị cũng xuất hiện cơ hội cho công ty suy nghĩ lại cách thức tiến hành mọi việc. Sự hỗn loạn của môi trường và kết hợp sử dụng các công nghệ mới có thể trở chất xúc tác có giá trị trong việc học và áp dụng phương thức quản lý mới. Chúng bắt buộc hợp tác giữa các nhà quản lý lại để đảm bảo các bước tiến hành trùng khớp với nhau bao gồm khả năng phán đoán nhu cầu cần thay đổi, xây dựng kiến thức đáp ứng nhu cầu, thúc đẩy sự suy nghĩ, tạo sự nhất trí cao, phân công trách nhiệm, và phân chia nguồn lực. Những bước này là các phần của tiến trình thiết kế để khuyến khích mọi người ban đầu chống đối thay đổi và đi theo sự sắp xếp mới. Tóm tắt 1. Kinh nghiệm của các công ty là thay đổi sản phảm theo người tiêu dùng, công nghệ, đa dạng hoá cạnh tranh, giảm sự quan trọng việc thu lợi nhuận, tăng mạng lưới toàn cầu bằng cách tăng cường sự hợp tác của các đơn vị thành viên. 2. Tăng cường các hoạt động quan trọng, ngăn ngừa sự quan liêu và môi trường hỗn loạn để tăng cường sự tự trị của các đơn vị thành viên. 3. Các nhà quản lý dịch chuyển sự cân bằng giữa hợp tác và tự trị thông qua cơ cấu tổ chức và thiết kế như trong biểu đồ 11-1. Bổ xung hệ thống khen thưởng, chính sách nhân lực và văn hoá hợp tác theo hướng tăng sự hợp tác hoặc sự tự trị. 4. Kết hợp sự đa dạng hoá và kế hoạch mở rộng toàn cầu sẽ đòi hỏi sự kết hợp đa dạng hoá dựa vào sự cân bằng hợp tác và tự trị. 5. Sự hội tụ của công nghệ là sự pha trộn các kỹ thuật tạo ra các sản phẩm có yêu cầu chất lượng cao hơn. 6. Thường xuyên dịch chuyển sự quan trọng giữa hợp tác và tự trị là đạt được sự hội tụ về công nghệ. 7. Nhà quản lý cao cấp thường quan tâm đến việc dịch chuyển cân bằng giữa hợp tác và tự trị phải nhận ra được nguồn gốc của việc chống cự các thay đổi của tổ chức.