Tiểu luận Một số vấn đề về Cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở Việt Nam theo hướng đổi mới

ình vận hành cần có điều chỉnh, bằng các quyết định của cấp trên hay của lãnh đạo tổ chức, bảo đảm cho tổ chức vận động không ngừng và đúng quy trình, đồng thời bảo đảm cho tổ chức tự điều chỉnh. 2.5 Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức Quá trình vận động thực hiên mục tiêu, mỗi tổ chức tiến hành trong môi trờng riêng của mình. Môi trờng ấy luôn thay đổi, nên bản thân tổ chức phải tự điều chỉnh để tạo ra những cân bằng mới phù hợp với sự biến động của môi trờng, nhằm đạt mục tiêu một cách có hiệu quả nhất. Vì vậy, tổ chức nào biết tự điêu chỉnh là tổ chức linh hoạt và có sức sống. Để cho tổ chức tự điều chỉnh đợc, khi thiết kế đã phải lu ý tạo hành lang cho tổ chức tự điều chỉnh ngay trong quá trình thực hiện mục tiêu. Những cơ chế quản lý, chế độ, chính sách của Đảng và Nhà nớc, của hệ thống tạo điều kiện và cho phép tổ chức tự điều chỉnh. Tuy nhiên, không điều chỉnh hộ tổ chức, mà trớc hết và cần thiết là tổ chức tự điều chỉnh. Quy luật tự điều chỉnh thích hợp mọi loại hình, mọi cấp tổ chức khác nhau. Điều cần lu ý là cần làm rõ quyền hạn của mỗi cấp trong giới hạn cho phép tự điều chỉnh mà ta quen gọi là "hành lang" hợp lý của tổ chức trong quá trình điều chỉnh. 3. Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đờng lối, chính sách của Đảng V.I. Lênin, ngời thầy của cách mạng vô sản, đã từng nói: Trong cuộc chiến tranh giành chính quyền, giai cầp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là tổ chức. Và khi đã có chính quyền, lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất của cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức. Có lúc trong quá trình lãnh đạo cách mạng Nga, Ngời đã nêu vấn đề một cách gay gắt: Toàn bộ nhiệm vụ của Đảng cầm quyền là …tổ chức, tổ chức và tổ chức. Trớc đó nhiều thập kỷ, Các Mác đã chỉ rõ: T tởng căn bản không thể thực hiện đợc cái gì hết. Muốn thực hiện đợc t tởng cần có những con ngời sử dụng lực lợng thực tiễn. "Những con ngời thực hiện lực lợng thực tiễn" ở đây chính là tổ chức và tổ chức việc thực hiện. Rút kinh nghiệm không thành công của các nhà yêu nớc tiền bối và tiếp thu chủ nghĩa Mác - Lênin, lãnh tụ Hồ Chí Minh đã bắt đầu sự nghiệp lãnh đạo cách mạng Việt Nam bằng việc để rất nhiều tâm chí và tiến hành một cách rất cụ thể, công phu việc xây dựng tổ chức Đảng cách mạng và các tổ chức quần chúng xung quanh Đảng. Khi Đảng đã cầm quyền, Ngời lại đầu t nhiều công sức chỉ đạo xây dựng chính quyền cách mạng thực sự là công bộc của dân, xây dựng lực lợng vũ trang thực sự từ nhân dân mà ra, vì nhân dân mà phục vụ. Trong di chúc để lại cho toàn Đảng, toàn dân Ngời đã nhấn mạnh: Đảng ta đã đoàn kết, tổ chức và lãnh đạo nhân dân ta hăng hái đấu tranh tiến từ thắng lợi này đến thắng lợi khác. Sau hơn nửa thế kỷ lãnh đạo thành công cách mạng Việt Nam, năm 1982, Đại hội toàn quốc lần thứ V của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng định: Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đờng lối, chính sách của Đảng. Đảng ta không những đã thể hiện bản lĩnh độc lập, tự chủ, sáng tạo trong việc đề ra đờng lối cách mạng, mà còn cả trong tổ chức thực hiện, nên đã nhân sức mạnh của dân tộc ta lên gấp nhiều lần, chiến thắng các kẻ thù hùng mạnh và tàn bạo nhất thời đại. Muốn cho t tởng, đờng lối, chính sách đợc thực hiện, phải có tổ chức, phải tổ chức con ngời lại với những phơng tiện nhất định, chỉ đạo mọi ngời hành động theo đúng những mục tiêu, phơng hớng do t tởng đó xác định. Chính trên ý nghĩa ấy, chúng ta nói: Khi Đảng đã có đờng lối, nhiệm vụ chính trị đúng đắn thì công tác tổ chức, cán bộ và công tác quản lý bảo đảm thực hiện thắng lợi đờng lối, nhiệm vụ chính trị. Đờng lối nhiệm vụ chính trị và công tác tổ chức, quản lý có mối liên hệ hữu cơ, không thể tách rời nhau. Bên cạnh những thành công, thắng lợi vĩ đại đó, chúng ta cũng còn nhiều yếu kém: Đất nớc còn nghèo nàn, kém phát triển; cha cần kiệm trong sản xuất, tiêu dùng và dồn công sức cho đầu t phát triển; quản lý nhà nớc về kinh tế, xã hội còn bộc lộ nhiều non yếu; hệ thống chính trị còn nhiều nhợc điểm; tổ chức bộ máy còn cồng kềnh… 1. Khái niệm cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đợc bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện những hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều công việc riêng lẻ, cũng nh những công việc tập thể. Sự phân chia công việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi ngời thấy họ cũng phải cùng nhau làm việc nh thế nào. Cơ cấu của tổ chức giúp cho nhân viên cùng làm việc với nhau một cách có hiệu quả bởi: - Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ thể - Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thồng phân cấp quyền hạn trong tổ chức. - Làm cho nhân viên hiểu những kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông qua các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗi công việc. - Xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyết các vấn đề của tổ chức. 2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý 2.1 Tính tối u: cơ cấu chức năng quản lý phải bảo đảm mối quan hệ tốt nhất giữa các khâu và các cấp quản lý phải đợc thiết lập nên những mối quan hệ hợp lý với số lợng cấp quản lý ít nhất trong hệ thống nhờ đó cơ cấu tổ chức quản lý sẽ mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của hệ thống. 2.2 Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng nh ngoài môi trờng. 2.3 Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin đợc sử dụng trong hệ thống nhờ đó đảm bảo sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận hệ thống. 2.4 Tính kinh tế: cơ cấu tổ chức quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao nhất. tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tơng quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về. 2.5 Tính bí mật: đòi hỏi giữ gìn nội dung hoạt động của mỗi phân hệ và của cả hệ thống, chống sự rò rỉ thông tin cho các hệ thống ngoài, sự thờng xuyên theo dõi của các hệ thống khác. 3. Những nguyên tắc tổ chức 3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng Một vị trí công tác hay một bộ phận đợc định nghĩa càng rõ ràng theo các kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn đợc giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác, thì những ngời chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ của cơ cấu. Việc coi nhẹ nguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc gì. Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhng thờng rất phức tạp khi vận dụng. Để xác định một vị trí công tác hay một bộ phận cùng tất cả những yếu tố liên quan đến nó, trong hầu hết các trờng hợp đều cần đến tính nhẫn nại, trí thông minh của những nhà tổ chức, và tính rõ ràng của các kế hoạch. 3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn Việc giao quyền là để trang bị cho ngời quản lý một công cụ thực hiện mục tiêu, và do đó quyền đợc giao cho từng ngời cần phải tơng xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn. 3.3 Nguyên tắc bậc thang Tuyến quyền hạn từ ngời quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõ ràng và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả. Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dới phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vợt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai. 3.4 Nguyên tắc tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc đợc giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó dẫn đến yêu cầu quyền hạn phải tơng xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn đợc giao phó, cũng không thể nhỏ hơn. Trong thực tế ngời quản lý thờng cố bắt cấp dới phải có trách nhiệm về các công việc mà họ không có đủ quyền hạn cần thiết. Điều này có thể làm cho việc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi. Ngợc lại, đôi khi quyền hạn đợc giao đủ, nhng ngời đợc uỷ quyền lại không có trách nhiệm phải sử dụng đúng đắn quyền hạn đó. Trong trờng hợp này hậu quả thật là tai hại, quyền hạn sẽ bị lạm dụng để mu cầu những lợi ích riêng. 3.5 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm Cấp dới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trớc cấp trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động đợc thực hiện bởi cấp dới của mình trớc tổ chức. 3.6 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh Mối quan hệ trình báo của từng cấp dới lên một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo, thị mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá nhân trớc các kết quả cuối cùng càng lớn. Mặc dù có khả năng một cấp dới nhận đợc sự uỷ quyền của nhiều cấp trên, những khó khăn thực tiễn trong việc phải phục vụ nhiều "ông chủ" là điều không tránh khỏi. Nghĩa vụ cơ bản mang tính cá nhân, và quyền hạn đợc giao bởi nhiều ngời cho một ngời rất có thể sẽ dẫn tới những mâu thuẫn cả về quyền hạn lẫn trách nhiệm. 3.7 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai phải đợc chính ngời đó đa ra chứ không đợc đẩy lên cấp trên. Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu ngời quản lý mong muốn giao phó quyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp dới. Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dới. Đây là một nguyên tắc rất khó vận dụng trong thực tế. Sẽ dễ dàng hơn nếu những nhà quản lý nhận thức đợc quy luật lợi thế tơng đối của quản lý tơng đồng với quy luật lợi thế so sánh về kinh tế trong mối quan hệ giữa các quốc gia. Của cải của một nớc sẽ đợc tăng thêm nếu họ xuất khẩu những sản phẩm sản xuất có hiệu quả thấp và nhập khẩu những sản phẩm sản xuất kém hiệu quả nhất, ngay cả khi họ có thể sản xuất những hàng nhập khẩu rẻ hơn nhiều so với các nớc khác. Tơng tự ngời quản lý tăng thêm sự đóng góp của mình cho tổ chức nếu họ chỉ tập trung vào những công việc góp ích nhiều nhất cho các mục tiêu của tổ chức và giao cho cấp dới những nhiệm vụ còn lại, ngay cả khi họ có khả năng làm tốt các nhiệm vụ đó hơn nhiều so với cấp dới. 3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đa vào trong cơ cấu các biện pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trớc những sự thay đổi. Tổ chức nào đợc xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng đáp ứng đợc trớc thách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và sinh thái. 3.9 Nguyên tắc cân bằng Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng nh cho mọi chức năng của nhà quản lý. Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Chẳng hạn, tính phi hiệu do tầm quản lý quá rộng phải đối trọng với tính phi hiệu quả của các kênh thông tin quá dài. Những thiệt hại do có quá nhiều nguồn mệnh lệnh phải đối trọng với những lợi ích của việc sử dụng các chuyên và tính thống nhất trong việc giao quyền hạn chức năng cho các bộ phận tham mu và phục vụ. Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năng trong khi phân chia bộ phận phải đối trọng với những u điểm của việc lập ra các bộ phận chịu trách nhiệm về lợi nhuận theo sản phẩm, khách hàng hay địa d. 4 Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tố ảnh hởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý Có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: 4.1 Nhóm các nhân tố thuộc đối tợng quản lý ă Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp. ă Tính chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất. 4.2 Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý ă Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp. ăMức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị. ă Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ. ă Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của ngời lãnh đạo đối với hoạt động của những ngời cấp dới. ă Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý … 5 Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức 5.1 Chuyên môn hoá Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá nhân hay nhóm làm việc đã đợc huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng. Do đó trong tổ chức, một cá hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất. Ta nghiên cứu sự chuyên môn hoá theo chiều dọc và chuyên môn hoá theo chiều ngang của tổ chức: 5.1.1 Chuyên môn hoá chiều dọc Đối với các tổ chức lớn, ngời ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn và nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dới. Việc tách biệt này chính là chuyên môn hoá chiều dọc. Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để phân bổ quyền hạn chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quan trọng. Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trng cho các nhà quản lý. Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viên điều hành cấp cao lập kế hoạch chiến lợc tổng thể cho tổ chức và lên kế hoạch dài hạn. Họ cũng là ngời đa ra quyết định cuối cùng cho các tranh chấp bên trong tổ chức và cố gắng súc tiến, cải tiến tổ chức và làm các công việc khác tơng tự. Các nhà quản lý cấp trung gian hớng dẫn hoạt động hàng ngày của tổ chức, hình thành chính sách và cụ thể hoá các quyết định quản lý cấp cao thành các công việc cụ thể. Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt động của nhân viên cấp dới để đảm bảo thực hiện chiến lợc đã đợc đa ra bởi bộ phận quản lý chóp bu và bảo đảm sự ăn khớp với các chính sách của bộ phận quản lý trung gian. Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của ngời giám sát trên lĩnh vực trách nhiệm đã đợc vạch rõ trong sơ đồ tổ chức. Lý thuyết quản lý truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trởng, mỗi đơn vị có một ngời lãnh đạo. Đây là tính trực tuyến của cơ cấu, điều này có nghĩa là thống nhất mệnh lệnh. Thống nhất mệnh lệnh là cần thiết để tránh sự rối loạn, để gắn trách nhiệm với những ngời cụ thể, và để cung cấp những kênh thông tin rõ ràng trong tổ chức. Nếu không nh vậy, khi có sự cố xảy ra, các nhà quản lý sẽ cố gắng trốn tránh trách nhiệm và đổ lỗi cho ngời khác. Số lợng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sát trực tiếp rõ ràng là có giới hạn. Do vậy, chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lu ý khía cạnh này. Các tổ chức có xu hớng mở rộng quy mô kiểm soát, đơn giản vì họ muốn giảm chi phí cho nhân sự làm quản lý. Cho đến nay các nghiên cứu cũng không đa ra một con số tối đa hoặc tối thiểu nào về quy mô kiểm soát của một ngời mà chỉ gợi ý một vài mức trung bình. Tuy nhiên, mức kiểm soát có thể rộng nếu: ã Nhiệm vụ tơng đối đơn giản ã Nhân viên có kinh nghiệm và đợc đào tạo tốt ã Nhiệm vụ có thể hoàn thành đợc mà không cần cố gắng tập thể. 5.1.2 Chuyên môn hoá theo chiều ngang Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban, các phân hệ cùng cấp trong một tổ chức. Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức manh của tổ chức. Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính là nguồn gốc của mâu thuẫn, làm ảnh hởng tới tính hệ thống của tổ chức và có nguy cơ làm suy yếu, thậm chí tan rã tổ chức. Ngoài việc quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các phân hệ đồng cấp, cần quy định quan hệ giữa các phân hệ để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức. Tóm lại, trong hệ thống quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao. Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng ban trong tổ chức, đối với các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau thì có các hệ thông phòng ban khác nhau. Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệ thống các phòng ban có các chức năng đặc thù; trong mô hình cơ cấu theo quá trình sản xuất thì nó tạo ra một hệ thống các phòng ban có các nhiệm vụ khác nhau mà nó tạo thành một quá trình sản xuất;… 5.2 Tiêu chuẩn hoá Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo các nhân viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và thích hợp. Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên nh một cơ mà các công việc không đợc tiêu chuẩn hóa thì tổ chức không thể đạt đợc các mục tiêu của nó Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lờng thành tích của nhân viên. Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở để tuyển chọn nhân viên của tổ chức. 5.3 Sự phối hợp Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm. Trong các tổ chức quan liêu, các quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết các hoạt động này. Còn trong những tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải quyết những vấn đề của toàn công ty, đòi hỏi sự sẵn lòng chia xẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cách hiệu quả giữa các thành viên của tổ chức. Phối hợp nhằm mục đích sau: F Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không bị tắc nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, thông tin giữa các cấp quản lý, thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi). F Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận. F Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp và trong mỗi bộ phận riêng lẻ. F Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp. F Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lập quy. 5.4 Quyền lực Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của những ngời khác. Mỗi tổ chức thờng có những cách thức phân bổ quyền lực khác nhau. Trong những tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định đợc uỷ quyền cho cấp dới và ngợc lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định đợc tập trung vào các nhà quản lý cao cấp. Ngày nay, các doanh nghiệp thờng kết hợp hai khuynh hớng này bằng cách tập trung một số chức năng nào đó, đông thời cũng tiến hành phân tán một số chức năng khác. 6. Các mô hình cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thờng sử dụng 6.1 Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân Đây là cấu trúc đơn giản nhất. Mọi việc nói chung phụ thuộc vào ngời chủ doanh nghiệp. Ngời chủ doanh nghiệp quyết định và làm mọi công việc quản lý. Những ngời nhân công đợc tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Không có hoặc rất ít cấu trúc các phòng ban rõ ràng. Đó là những tổ chức linh hoạt. Các công ty buôn bán thờng có cấu trúc linh hoạt này. 6.2 Mô hình tổ chức theo chức năng Tổ chức theo chức năng là hình thức phân chia bộ phận trong đó các cá nhân chuyên trách về những lĩnh vực chức năng khác nhau nh marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực…, đợc hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu. Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu chức năng cho một hãng sản xuất Ưu điểm: ã Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiêm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày. ã Phát huy đầy đủ hơn những u thế của chuyên môn hoá ngành nghề. ã Giữ đợc sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu. ã Đơn giản hóa việc đào tạo. ã Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và t cách nhân viên. ã Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. Nhợc điểm: Đ Thờng dẫn đền mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lợc. Đ Thiếu sự phối hợp hành động gia các phòng ban chức năng. Đ Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản lý. Đ Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung. Đ Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất. Đ Mô hình tổ chức theo chức năng tơng đối dễ hiểu và đợc hầu hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trờng. 6.3 Mô hình tổ chức theo sản phẩm Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ. Ví dụ, hãng Procter và Gamble đã từng sử dụng mô hình này một cách có hiệu quả trong nhiều năm. Ưu điểm: ã Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tơng đối dễ dàng. ã Việc phối hợp hành động gia các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn. ã Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung. ã Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ đợc quan tâm. ã Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ đợc tính tới khi đề ra quyết định. Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu theo sản phẩm Nhợc điểm Đ Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả. Đ Cần nhiều ngời có năng lực quản lý chung. Đ Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên khó khăn. Đ Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản cao nhất. 6.4 Mô hình tổ chức theo đia d Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phơng thức khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Trong trờng hợp này, điều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa d nhất định đợc hợp nhóm và giao cho một ngời quản lý. Các doanh nghiệp thờng sử dụng mô hình phân chia theo đia d khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau. Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo địa d Ưu điểm: ã Chú ý đến nhu cầu thị trờng và những vấn đề địa phơng. ã Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hớng các hoạt động này vào các thị trờng cụ thể. ã Tận dụng đợc tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa phơng. ã Có đợc thông tin tốt hơn về thị trờng ã Tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo các cán bộ quản lý chung. Nhợc điểm: Đ Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán. Đ Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý hơn. Đ Công việc có thể bị trùng lặp. Đ Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung. 6.5 Mô hình tổ chức theo đối tợng khách hàng Những nhu cầu mang đặc trng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với sự phận chia bộ phận dựa trên cơ sở khách hàng.Ví dụ, một doanh nghiệp có thể có một chi nhánh bán hàng công nghiệp và một chi nhánh bán hàng tiêu dùng. Hình dới minh hoạ một cách phận chia bộ phận điển hình theo khách hàng ở một công ty thơng mại. Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo khách hàng Ưu điểm: ã Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn. ã Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định khách hàng sẽ đợc giành vị trí nổi bật để xem xét. ã Tao cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng đáng tin cậy. ã Tạo ra hiệu năng lơn hơn trong việc định hớng các nỗ lực phân phối. Nhợc điêm: Đ Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả. Đ Thiếu sự chuyên môn hoá Đ Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài Marketing. Đ Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng. Mô hình này thờng đợc sử dụng cho một tổ chức tổng thể và để bổ trợ cho các mô hình khác chứ không dùng nh một mô hình tổ chức chính thì các nhợc điểm sẽ đợc khắc phục một cách đáng kể. 6.6 Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc Khi mối quan hệ giữa các bộ phân trong tổ chức đã trở lên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tím cách tạo nên các đơn vị chiến lợc mang tính độc lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình. Về thực chất, mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc là biến thể của các mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa d hoặc khách hàng. Các đơn vị chiến lợc là những phân hệ độc lập, đảm nhiệm một hay một số ngành nghề hoạt động khác nhau, với những nhà quản lý quan tâm trớc hết tới sự vận hành của đơn vị mình và rất có thể còn đợc cạnh tranh với các đơn vị khác trong tổ chức. Tuy nhiên, có một đặc trng cơ bản để phân biệt đơn vị chiến lợc với các tổ chức độc lập, đó là ngời lãnh đạo đơn vị chiến lợc phải báo cáo với cấp lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức. Cơ cấu tập đoàn là một dạng của mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc, với hình thức đặc biệt nhất là các công ty mẹ nắm giữ cổ phần, quy tụ những hoạt động không liên kết. Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cấu theo đơn vị chiến lợc Ưu điểm: ã Xây dừng trên cơ sở phân đoạn chiến lợc nên giúp đánh gía đợc vị trí của tổ chức trên thị trờng, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trờng. ã Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lợc, cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất. ã Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng cờng phối hợp bằng phơng thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp. Nhợc điểm: Đ Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lợc lấn át lợi ích của toàn bộ tổ chức. Đ Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lặp của công việc. Đ Những kỹ năng kỹ thuật không đợc chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lợc. Đ Công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn. Hiện nay, mô hình này đang đợc các công ty nh General Electric, General Foods và Armco Steel áp dụng. 6.7 Mô hình tổ chức theo quá trình Tổ chức theo quá trình là hình thức phân chia bộ phận trong đó các hoạt động đợc hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của quá trình công nghệ. Ví dụ về cơ cấu tổ chức theo quá trình của công ty dệt. Sơ đồ 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo quá trình Việc phân chia bộ phận theo quá trình là phơng thức khá phổ biến đối với các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành những cung đoạn mang tính độc lập tơng đối, rất thích hợp với phân hệ sản xuất. 6.8 Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ Để thực hiện những hoạt động cơ bản của tổ chức nh Marketing, R&D, tài chính, sản xuất cần có các dịch vụ “hậu cần” nh thông tin, pháp luật, quan hệ giao dịch, hỗ trợ sản xuất,… Những dịch vụ ấy có thể đợc thực hiện một cách phi tập trung tại các bộ phận chính, nhng cũng có thể đợc tập hợp lại trong một bộ phận chuyên môn hoá nhằm mục đích tận dụng lợi thế quy mô hay nâng cao khả năng kiểm soát. Sơ đồ 7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ Ưu điểm: ã Tiết kiêm đợc chi phí do lợi thế của các hoạt động đợc chuyên môn hoá. ã Sử dụng đợc các chuyên gia giỏi với t cách những tham mu. Nhợc điểm: Đ Có nguy cơ gây tốn kém nhiều nhiều hơn cho các bộ phận đợc phục vụ, tạo nên “tính phi hiệu quả của hiệu quả”. Đ Có vấn đề trong việc đạt đợc dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các bộ phận đợc phục vụ. Những nhợc điểm trên có thể đợc khắc phục nếu những ngời ở bộ phận dịch vụ hiểu đợc rằng nhiệm vụ của họ là hỗ trợ các bộ phận khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức chứ không phải chỉ là tiết kiệm chi phí khi thực hiện các dịch vụ. Có một cách để đảm bảo rằng mọi ngời sẽ tỏ ra biết điều hơn khi đòi hỏi sự phục vụ của các bộ phận dịch vụ là yêu cầu ngời đợc phục vụ phải nộp phí tổn. Cần bố trí các bộ phận dịch vụ gần các đối tợng đợc phục vụ, và không bao giờ nên coi nhẹ khả năng sử dụng các dịch vụ từ bên ngoài. 6.9 Mô hình tổ chức ma trận Các cấu trúc đa dạng vừa trình bày là nhằm để phối hợp sự tập trung vào thị trờng và chức năng lựa chọn việc tổ chức. Cơ cấu ma trận là một cơ cấu mà cả hai loại tập trung trên đều đợc coi trọng trong cơ cấu tổ chức. Cơ cấu ma trận thờng đợc sử dụng trong các dự án phát triển ngành xây dựng, máy bay hoặc phần mền máy tính… Khi một tổ chức phải thích ứng với hơn một dự án phức tạp, cần có cả dự án phối hợp phát triển và hoạt động chuyên môn đa dạng. Bởi vì cần tới các nhà chuyên môn khác nhau qua vòng đời sản phẩm, chúng ta cần một cơ cấu thúc đẩy cả sự phát triển hiệu quả một dự án khi cần và cả sự đáp ứng các nguồn lực mà có thể dễ dàng chuyển sang cho nhau trong dự án. Cơ cấu ma trận xác định cơ cấu quản lý dự án, trách nhiệm cho dự án, cơ cấu chức năng, trách nhiệm cho lĩnh vực hoạt động. Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Ví dụ mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm,… ở đây, các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách. Sơ đồ 8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo ma trận Ưu điểm: ã Kết hợp sức mạnh của cả cơ cấu chức năng và cơ cấu theo sản phẩm/khách hàng/thị trờng. ã Giúp cung cấp sự pha trộn, nhấn mạnh cả về kỹ thuật và thị trờng trong các tổ chức hoạt động trong môi trờng phức tạp. ã Tạo ra một chuỗi các nhà quản trị có thể thích ứng với cả nhân sự, kỹ thuật và marketing. Nhợc điểm: Đ Rất đắt, rất tốn kém vì nó phụ thuộc vào các nhà quản trị để phối hợp các cố gắng trong hãng, số lợng các nhà quản trị phần lớn là tăng hai lần. Đ Sự thống nhất mệnh lệnh không còn nữa (các cá nhân có hơn một ngời điều hành). Đ Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các đơn vị, và sự không nhất quán. Đ Khó giải thích cho nhân viên. 6.10 Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp Chúng ta đã nghiên cứu nhiều phơng thức hình thành nên các bộ phận và phân hệ của tổ chức. Tuy nhiên, cần nhấn mạnh rằng không có cách nào là tốt nhất để xây dựng tổ chức, Ngợc lại, mô hình đợc lựa chọn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trong mỗi hoàn cảnh nhất định. Các yếu tố này bao gồm các loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công việc, những ngời tham gia thực hiện công việc, công nghệ đợc sử dụng, đối tợng phục vụ, phạm vi phục vụ và các yếu tố bên trong cũng nh bên ngoài khác. ở bất kỳ mức độ nào, việc lựa chọn một cách phân chia cụ thể cần đợc tiến hành sao cho có thể đạt đợc các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả. Để thực hiện đợc điều đó, phần lớn các tổ chức đều cần đến các hình thức phân chia bộ phận hỗn hợp, trong đó kết hai hoặc nhiều mô hình tổ chức thuần tuý nói trên. Thông thờng tổ chức lấy một loại mô hình nào đó làm cơ sở và đa thêm vào đó các mô hình tổ chức khác nếu thấy cần thiết. Ưu điểm lớn nhất của mô hình hỗn hợp là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức lợi dụng đợc các u thế của mô hình tổ chức chính đồng thời ít ra cũng giảm đợc ảnh hởng của các nhợc điểm của nó. Các u điểm khác nhau của mô hình này là: ã Giúp sử lý đợc các tình huống hết sức phức tạp; ã Có tác dụng tốt đối với các tổ chức lớn; ã Cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức. Trong chừng mực nào đó, các nhợc điểm của mô hình tổ chức hỗn hợp chính là chiếc gơng phản chiếu các u điểm. Đó là: Đ Cơ cấu tổ chức có thể phức tạp, có thể dẫn đến việc hình thành các bộ phận, phân hệ quá nhỏ và có thể làm tăng thêm yếu điểm của mỗi loại mô hình hơn là u điểm. Tuy vậy, việc kết hợp đúng đắn các mô hình thuần tuý có thể giảm đợc các nhợc điểm nói trên Sơ đồ 9: Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp CHƠNG III: MỘT SỐ Ý KIẾN NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP THEO HỚNG ĐỔI MỚI 1. Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản lý 1.1 Quan điểm thứ nhất: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phơng hớng phát triển. Trên cơ sở này, tiến hành tổng hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Đây là quan điểm theo phơng pháp diễn giải đi từ tổng hợp tới chi tiết, đợc ứng dụng đối với những cơ cấu tổ chức quản lý hiện đang hoạt động. 1.2 Quan điểm thứ hai: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tợng quản lý và xác lập tất cả các mối liên hệ thông tin, rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản lý. Quan điểm này đi theo phơng pháp quy nạp từ chi tiết đến tổng hợp và ứng dụng trong trờng hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới. 1.3 Quan điểm thứ ba:Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý theo phơng pháp hỗn hợp, nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả quan điểm thứ nhất và quan điểm thứ hai. Trớc hết phải đa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý, sau đó mới tổ chức công việc nghiên cứu chi tiết cho các bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, quy chế, nội quy cho các bộ phận của cơ cấu ấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết. Nh vậy, toàn bộ những công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ, cụ thể hoá những kết luận đã đợc khẳng định. Quan điểm này chỉ đạt hiệu quả cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản lý đã có sự quan tâm thờng xuyên, có sự tổng kết, đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của chủ doanh nghiệp. 2. Lựa chọn một cơ cấu tổ chức thích hợp Không có một cơ cấu tổ chức nào là hoàn hảo, do đó các nhà quản lý phải lựa chọn một cơ cấu tổ chức phù hợp với những đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp. Đặc điểm của tổ chức Loại cơ cấu tổ chức phù hợp ă Quy mô nhỏ ă Phạm vi hoạt động toàn cầu hay quốc tế ă Hoạt động trong môi trờng cạnh tranh cao và công nghệ thay đổi nhanh ă áp lực đòi hỏi sử dụng hợp lý các nguồn lực khan hiếm ă Khách hàng: - Thay đổi - Đa dạng - ổn định ă áp dụng những thiết bị đặc biệt ă Đòi hỏi chuyên môn hoá kỹ năng ă Các chi phí vận chuyển nguyên liệu cao ă Cơ cấu chức năng ă Cơ cấu theo khu vực địa lý ă Cơ cấu ma trận ă Cơ cấu ma trận ă Cơ cấu ma trận ă Cơ cấu theo sản phẩm ă Cơ cấu chức năng ă Cơ cấu sản phẩm ă Cơ cấu chức năng ă Cơ cấu theo khu vực địa lý 3. Một số công cụ phối hợp Phối hợp là một quá trình liên kết hoạt động của những con ngời, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Không có phối hợp, con ngời không thể nhận thức đợc vai trò của mình trong tổng thể và có xu hớng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hớng tới những mục tiêu chung. Phối hợp để tạo ra đợc một mối liên hệ ngang dọc giữa các bộ phận, phân hệ trong tổ chức và giữa tổ chức với môi trờng (Bao gồm môi trờng gián tiếp và môi trờng trực tiếp) tạo ra một hệ thống thông suốt trong tổ chức. Với vai trò rất quan trọng của việc phối hợp, ta đa ra một số công cụ phối hợp sau: 3.1 Các kế hoạch. Với các kế hoạch nh chiến lợc, chính sách, chơng trình, dự án, ngân sách, quy chế, quy tắc, thủ tục, hoạt động của các bộ phận và con ngời sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và các phơng thức hành động. 3.2 Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế – kỹ thuật Đảm bảo phối hợp nhờ: - Chuẩn hoá các kết quả: chỉ ra phải đạt đợc gì? - Chuẩn hoá các quy trình: chỉ ra phải làm nh thế nào? - Chuẩn hoá các kỹ năng: chỉ ra ngời thực hiện các quá trình phải thoả mãn yêu cầu nào? 3.3 Các công cụ cơ cấu Có những hình thái cơ cấu tạo điều kiện dễ dàng cho giao tiếp theo chiều dọc (cơ cấu giảm thiểu số cấp quản lý) và theo chiều ngang (cơ cấu ma trận, nhóm dự án, nhóm chất lợng, hội đồng thờng trực, những nhà môi giới…). Việc sử dụng cơ chế hoạt động của các tuyến chỉ huy cũng có thể tăng cờng phối hợp. Thông qua mối quan hệ ra quyết định và báo cáo, các tuyến chỉ huy thúc đẩy các luồng thông tin giữa những con ngời và đơn vị. Khi yêu cầu đối với phối hợp đã trở lên quá lớn, đến mức làm cho mọi phơng pháp đều trở nên thiếu hiệu quả thì tốt nhất là đảm bảo phối hợp bằng cách giảm thiểu nhu cầu phối hợp. Jay Galbraith xác định hai cách để làm điều đó. Thứ nhất, thiết lập mối quan hệ thị trờng giữa các bộ phận. Và thứ hai, tạo nên những đơn vị độc lập, có thể tự thực hiện nhiệm vụ của mình mà không cần đền sự trợ giúp của các bộ phận khác. 3.4 Giám sát trực tiếp Phối hợp đợc thực hiện bởi ngời quản lý thông qua việc trực tiếp giám sát công việc của cấp dới và đa ra các mệnh lệnh buộc cấp dới phải thực hiện trong một khuôn khổ thống nhất. 3.5 Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý Với những phơng diện cơ bản: - Phơng diện kỹ thuật: các hệ thống thông tin quản lý (MIS), hệ thống thông tin điều hành (EIS) , hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định (DSS) đợc xây dựng để các nhà quản lý phối hợp và kiểm tra sự vận hành của các đơn vị trực thuộc. Ngày nay, trong tay các nhà quản lý là mạng lới điện toán liên kết tất cả các cá nhân trong tổ chức. Các hệ thống truyền thông phi tập trung với sự trợ giúp bởi điện thoại, fax, th điện tử, internet đã làm tăng khả năng phối hợp không những giữa các đơn vị bên trong mà cả với các tổ chức bên ngoài môi trờng trong nớc và quốc tế. - Phơng diện chức năng ngôn ngữ: với các phơng tiện giao tiếp bằng miệng ( báo cáo tóm tắt, họp hành, hội nghị, liên hoan thông tin, các cuộc tiếp xúc trực tiếp giữa các thành viên, sử dụng tin đồn…) và các phơng tiện viết (bản tin nhanh, nhất ký tổ chức, bản tin chuyên ngành, điểm báo, điều tra d luận…). - Phơng diện hành vi: các nhà quản lý dạo quanh khu vực mình phụ trách để xem xét các hoạt động và trao đổi một cách phi chính thức với nhân viên, cho nhân viên đi thăm các bộ phận hoặc tổ chức khác, tổ chức các cuộc liên hoan toàn cán bộ nhân viên, thực hiện cơ chế ra quyết định tập thể, tiến hành đào tạo (thực tiễn giao tiếp, hớng dẫn hội họp, quản lý tranh chấp, thực hành đàm phán…). 3.6 Văn hoá tổ chức Hệ thống nhân thức, những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hàng ngày, những điều cấm kỵ là “xi măng chuẩn” gắn kết các bộ phận và con ngời của tổ chức thành một khối thống nhất, làm tăng cờng khả năng phối hợp để đạt mục đích chung. Văn hoá là nền tảng tinh thần của tổ chức. Giống nh lề thói của xã hội, văn hoá dễ đợc mọi ngời chấp nhận tự giác mà không cần phải tốn công rèn luyện. Nhờ có văn hoá tổ chức hình thành đợc các quy tắc xử sự theo khía cạnh hợp lý nhất cho đời sống của nó. Chính vì lẽ đó, văn hoá luôn đợc coi là một công cụ hữu hiệu của quản lý nói chung và phối hợp nói riêng. 4. Những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý 4.1 Phơng pháp tơng tự Đây là một phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổ chức có sẵn. Những cơ cấu tổ chức có trớc này có những yếu tố tơng tự với cơ cấu quản lý sắp hình thành. Cơ sở phơng pháp lý luận để xác định sự tơng tự là sự phận loại các đối tợng quản lý căn cứ vào những dấu hiệu nhất định. Chẳng hạn: tính đồng nhất về kết quả cuối cùng của hoạt động quản lý (sản phẩm, quy trình công nghệ… giống nhau); tính đồng nhất về các chức năng quản lý đợc thực hiện; tính gần nhau về lãnh thổ; đặc điểm ngành kinh tế- kỹ thuật… Ưu điểm nổi bật của phơng phàp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết kế cơ cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ. Tuy nhiên, sự sao chép máy móc kinh nghiệm, thiếu phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức quản lý sắp hoạt động là những khuynh hớng cần ngăn ngừa. Đây là phơng pháp đã đợc áp dụng khá phổ biến ở nhiều nơi, nhiều nớc. 4.2 Phơng pháp phân tích theo yếu tố Đây là một phơng pháp khoa học đợc ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tợng quản lý. Phơng pháp này thờng đợc chia thành ba giai đoạn (sơ đồ dới) Sơ đồ: Logic của việc hình thành cơ cấu theo phơng pháp phân tích theo yếu tố 4.2.1 Đối với việc hoàn thiện các cơ cấu tổ chức đang hoạt động Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành đợc bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lỡng cơ cấu hiện hành và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Để làm đợc điều đó, ngời ta biểu thị cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành và các bộ phận của nó dới dạng sơ đồ. Từ sơ đồ sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành. Nội dung phân tích đối với cơ cấu tổ chức đang hoạt động bao gồm: - Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản lý. - Phân tích khối lợng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi ngời, phát hiện khâu yếu trong việc phân bố khối lợng công việc quản lý. - Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả việc thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu. - Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản lý. - Phân tích việc thực hiện các văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô và trong phạm vi nội bộ cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp. - Phân tích tình hình tăng giảm số lợng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp so với trực tiếp sản xuất, tỷ trọng tiền lơng cán bộ gián tiếp trong giá thành sản phẩm. - Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản lý hiện có (cơ cấu trình độ ngành nghề) với yêu cầu công việc. - Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động của cán bộ và nhân viên quản lý. - Phân tích những yếu tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việc duy trì sự ổn định của quản lý doanh nghiệp. Kết quả phân tích là những nhân xét, đánh giá mặt hợp lý và cha hợp lý của cơ cấu hiện hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới. Để đánh giá chính xác, phải chấp nhận một loạt những kết luận có tính nguyên tắc, chi phối hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, đó là: + Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo thực hiện nghiêm ngặt chế độ thủ trởng và trách nhiệm cá nhân. + Cơ cấu quản lý bảo đảm sự cân xứng giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các cán bộ quản lý, thể hiện sự phân cấp và phân bố hợp lý các chức năng quản lý. Điều đó cho phép cán bộ quản lý có thể độc lập giải quyết công việc thuộc phạm vi chức năng của mình. + Trong quá trình hoạt động, cơ cấu tổ chức quản lý không để đợc bỏ sót chức năng, cũng không để xảy ra tình trạng cùng một chức năng lại đợc giao cho hai hay nhiều bộ phận cùng thực hiện. Trờng hợp có một số chức năng có mối liên hệ mật thiết với nhau thì giao cho một bộ phận đảm nhiệm thực hiện số chức năng đó. + Trong cơ cấu tổ chức quản lý các mối quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phải đợc xác định rõ ràng. Mỗi nhân viên chỉ có thể có một ngời chỉ huy để nhận chỉ thị trực tiếp để báo cáo kết quả công việc. + Rút gọn đến mức cho phép những thang bậc quản lý cũng nh số lợng cán bộ và nhân viên quản lý. Nhờ đó, mà phát hiện kịp thời những vần đề phát sinh trong quá trình quản lý. + Cơ cấu tổ chức quản lý phải đợc thiết kế và thực hiện một thời gian dài, chỉ nên thay đổi khi nào thật sự cần thiết, do mục tiêu quản lý đòi hỏi. + Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích nghi với những điều kiện vốn có trong phạm vi quản lý của mình. Đó là sự thống nhất giữa chủ thể quản lý với đối tợng quản lý. Dù cho một cơ cấu tổ chức hợp lý nh thế nào đi nữa, nó vẫn không tính hết đợc tất cả những tình huống bất ngờ có thể xảy ra do hoàn cảnh bên ngoài và bên trong tác động đến. Cơ cấu tổ chức quản lý năng động, mềm dẻo, co dãn càng thích dụng với nền kinh tế thị trờng đầy trắc trở và biến động + Trong quá trình dự thảo cơ cấu tổ chức quản lý cần thu hút sự tham gia của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp. Tinh thần chủ động cho phép họ giải quyết tổng hợp, đúng đắn hơn các vấn đề đặt ra. Giai đoạn cuối cùng trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành là bổ sung, thay đổi cán bộ, xây dựng các thủ tục, quy tắc hoạt động cho từng bộ phận và cho từng doanh nghiệp và cho các nhân viên thừa hành chủ chốt. 4.2.2 Trờng hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới Bớc 1: Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hớng dẫn của các cơ quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tổng quát và xác định các đặc trng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức quản lý này. Kết quả thực hiện giai đoạn một là xây dựng mục tiêu của tổ chức; xây dựng các phân hệ chức năng nhằm bảo đảm thực hiện mục tiêu; phân cấp nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cấp quản lý; xác lập các mối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận và các cơ quan cấp trên, các đơn vị hiệp tác bên ngoài; xác định các nhu cầu đảm bảo cán bộ và thông tin. Nh vậy bớc một là nhằm giải quyết những vấn đề có tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức quản lý. Bớc 2: Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác lập các mối quan hệ giữa các bộ phận ấy. Nội dung cơ bản ở bớc này đợc thể hiện ở việc xây dựng phân hệ trực tuyến, phân hệ chức năng và chơng trình mục tiêu. Cơ sở để xác định các thành phần bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết chuyên môn hoá hoạt động quản lý sự phân cấp và phân chia hợp lý các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho các bộ phận ấy. Điều quan trọng nhất là tập hợp và phân tích các dấu hiệu ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản lý. Bớc 3: Những công việc cụ thể ở bớc này là phân phối và cụ thể hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lợng cán bộ, trong cơ cấu tổ chức quản lý. Từ đó, xây dựng điều lệ, thủ tục, quy tắc, lề lối làm việc nhằm bảo đảm cơ cấu tổ chức quản lý đạt hiệu quả cao. 5. Một số kiến nghị nhằm phát huy tính hiệu quả của công tác tổ chức trong các doanh nghiệp Việt Nam theo hớng đổi mới - Xác định rõ mục tiêu, Đây là cơ sở để xác định chức năng, nhiệm vụ của tổ chức. - Có cơ sở hạ tầng bảo đảm hoạt động của tổ chức. - Có nguồn nhân lực thực hiện các khâu vận hành tổ chức trong đó quan trọng nhất là có ngời đứng đầu tổ chức. - Nền kinh tế của ta hiện nay là nền kinh tế thị trờng với sự quản lý của Nhà nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa. Do đó, các doanh nghiệp phải quán triệt và cụ thể hoá đờng lối của Đảng vào hoàn cảnh thực tiễn của doanh nghiệp mình, vận dụng tốt các quy luật kinh tế, các quy luật xã hội và đặc biệt là các quy luật tổ chức. - Quyết định các chính sách, chế độ quản lý phù hợp với yêu cầu của quy hoạch, kế hoạch, kết hợp đợc nội lực và ngoại lực của doanh nghiệp. - Quy hoạch đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp, có kế hoạch tốt để đào tạo nhân lực có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, bồi dỡng nhân tài cho doanh nghiệp trên nền tảng hình thành và phát triển nhân cách ngời Việt Nam mới. Tránh tình trạng cán bộ quản lý giỏi, nhà tổ chức tài năng theo kiểu “cha truyền con nối” hoặc chỉ trông cậy vào năng lực bẩm sinh. Tổ chức, quản lý là một nghề và “nhà tổ chức”, “ nhà quản lý” ở cấp nào cũng phải đợc đào tạo. - Quản lý theo tiêu chí chất lợng tổng thể và hiệu quả bền vững thích ứng với mọi sự thay đổi đòi hỏi nhà tổ chức, nhà quản lý không chỉ biết làm “việc đúng”, mà cần hơn là biết làm “đúng việc” theo chức trách, bổn phận của mình. Suy nghĩ và hành động của nhà tổ chức, nhà quản lý không phải là tổ hợp của “trái tim nóng, cái đầu nóng”, cũng không phải là tổ hợp của “trái tim lạnh, cái đầu lạnh” và càng không phải là tổ hợp của “trái tim lạnh, cái đầu nóng”, mà là tổ hợp của “trái tim nóng, cái đầu lạnh”. - Kết hợp học và tự học, đào tạo và tự đào tạo, rèn luyện t duy quản lý, trên nền tảng của t duy lô gích, t duy hình tợng, t duy biện chứng, t duy kinh tế, t duy kỹ thuật, t duy công nghệ, t duy thuật toán, thấm nhuồn mục tiêu học suốt đời với bốn trụ cột: học để biết, học để làm, học để tồn tại và học để biết cách chung sống với nhau là con đờng đúng đắn để thành ngời tổ chức, quản lý giỏi, thành công, sáng tạo trong công việc. KẾT LUẬN Tổ chức là chức năng thứ hai của quá trình quản lý. Trong thực tế, khi chiến lợc đã đợc xác lập thì phải tạo đợc khuôn khổ ổn định về mặt cơ cấu và nhân sự cho thực hiện chiến lợc, đó chính là phần việc của công tác tổ chức. Đây là vấn đề không dễ mà cũng không quá khó đối với các nhà quản lý. Dễ vì đây là công việc cơ bản, mang tính ổn định tơng đối cao. Khó vì phải nắm chắc thành nhân sự và phải biết phối hợp những chức năng chuyên môn khác nhau trong tổ chức. Tuy vậy, nó có một vai trò quan trọng trong quản lý các doanh nghiệp. Do đó, để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả tối u trong điều kiện môi trờng kinh tế khắc nghiệt, đầy thách thức này thì với t cách là một nhà quản lý chúng ta phải coi trọng công tác tổ chức. Lựa chọn một mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp và phù hợp với cơ chế thị trờng trong thời kỳ đổi mới, hạn chế tối đa tình trạng một cơ cấu tổ chức cồng kềnh, quan liêu. Tóm lại, công tác tổ chức bao gồm 10 bớc theo một logic nh sau: 1. Phân tích các mục tiêu chiến lợc và kế hoạch của tổ chức để xác định những thuộc tính mang tính nguyên tắc của tổ chức. 2. Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lợc. 3. Hợp nhóm các hoạt động theo các nguồn lực một cách tốt nhất, tuỳ theo hoàn cảnh, để hình thành nên các bộ phận của tổ chức. 4. Giao cho ngời đứng đầu mỗi nhóm quyền hạn cần thiết để tiến hành các hoạt động. 5. Ràng buộc các nhóm lại theo chiều ngang và dọc thông qua các mối quan hệ quyền hạn và thông tin. 6. Tiến hành phân tích nhu cầu cán bộ quản lý và khả năng cung cấp cán bộ quản lý từ các nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức. 7. Tuyển chọn, bố trí và làm hoà nhập cán bộ quản lý tại mỗi vị trí quản lý. 8. Thực hiện các chế độ đãi ngộ nhằm tạo ra và duy trì động lực hoạt động cho các nhà quản lý. 9. Thực hiện di chuyển và đề bạt cán bộ quản lý. 10. Thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý.