Tiểu luận Nguyên nhân và phương pháp quản lý xung đột trong tổ chức hiện nay

Xung đột trung bình/Tiềm năng cao: Tình huống thứ ba này thể hiện những xung đột ở mức trung bình. Các nhà quản lý và nhân viên có thể tạo ra các thách thức cho nhau, phản bác các suy nghĩ, đưa ra các giải pháp sáng kiếm hay vấn đề cần giải quyết. Nhận thức được mức độ nghiêm trọng của xung đột và kết quả mang lại từ xung đột đó, chúng ta tiến hành giải quyết xung đột lần lượt qua các bước sau: Bước 1: Lắng nghe. Cho dù bạn tin rằng bạn đã hiểu quan điểm của đối tượng xung đột, bạn vẫn nên lắng nghe những gì đối tượng nói. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợị cho tổ chức, cho tập thể. Trong lúc lắng nghe, bạn có thể đặt câu hỏi để làm rõ hơn bản chất vấn đề, xác định bản chất của xung đột. Lắng nghe một cách chủ động và cởi mở sẽ làm dịu đi không khí căng thẳng và cả hai bên sẽ cảm thấy thoải mái hơn để đưa ra ý kiến tích cực, thay vì cố gắng giành phần thắng về mình. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nếu đồng nghiệp của bạn có những câu hỏi thẳng thắn, hãy cho họ cơ hội để nói hết những gì đã khiến cả hai hiểu nhầm. Bước 2: Tập hợp những thông tin liên quan. Thông thường chỉ lắng nghe thôi thì các xung đột khó có thể giải quyết được ngay. Bạn cẩn phải làm nổi bật lên lợi ích, nhu cầu cũng như điều bạn lo lắng bằng cách hỏi những người xung quanh về vấn đề mà bạn đang phải đối mặt, phải bảo đảm rằng bạn đang tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ cũng như mong muốn họ góp phần trong việc giải quyết chúng. Cố gắng hiểu động lực và mục đích của họ cũng như hành động tiếp theo của bạn sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào.

pdf17 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 12046 | Lượt tải: 5download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Tiểu luận Nguyên nhân và phương pháp quản lý xung đột trong tổ chức hiện nay, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH LỚP VB2K14QT02 -------------- BÀI TIỂU LUẬN NGUYÊN NHÂN VÀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY Giảng Viên: Ths. Nguyễn Văn Chương Sinh viên thực hiện: Bùi Bảo Chung Nguyễn Thị Minh Đức Vũ Thị Giang Lê Văn Hào Nguyễn Tất Nhiên Nguyễn Văn Noal Nguyễn Thị Vân Thành phồ Hồ Chí Minh, ngày 03 tháng 07 năm 2012 MỤC LỤC Phần 1. Mở đầu ..................................................................................................... trang 1 Phần 2. Nội dung 1. Nhận diện xung đột trong tổ chức ............................................................... trang 1 1.1. Khái niệm xung đột............................................................................ trang 1 1.2. Các quan điểm về xung đột.............................................................. trang 1 1.3. Các loại xung đột................................................................................ trang 2 1.3.1. Xung đột theo tính chất lợi hại ......................................... trang 2 1.3.2. Xung đột bộ phận ................................................................. trang 2 1.4. Quá trình xung đột ............................................................................ trang 3 2. Ảnh hưởng của xung đột đến tổ chức ....................................................... trang 5 2.1. Ảnh hưởng tích cực ............................................................................ trang 5 2.2. Ảnh hưởng tiêu cực ............................................................................ trang 6 3. Nguyên nhân xung đột trong tổ chức ......................................................... trang 6 3.1 Tổ chức. .................................................................................................. trang 6 3.2. Cá nhân ................................................................................................. trang 7 3.3. Người quản lý ..................................................................................... trang 8 4. Phương pháp quản lý xung đột trong tổ chức ......................................... trang 9 4.1. Phương pháp cạnh tranh.................................................................... trang 11 4.2. Phương pháp hợp tác ......................................................................... trang 11 4.3. Phương pháp lẩn tránh....................................................................... trang 12 4.4. Phương pháp nhượng bộ................................................................... trang 12 4.5. Phương pháp thỏa hiệp ...................................................................... trang 12 Phần 3. Kết luận ................................................................................................... trang 13 Phần 4. Tham khảo ........................................................................................... trang 14 TÊN ĐỀ TÀI VÀ DANH SÁCH NHÓM 1. Tên đề tài: Nguyên nhân và Phương pháp quản lý xung đột trong Tổ Chức hiện nay 2. Danh sách nhóm: bao gồm 07 thành viên, cụ thể: SBD Họ tên Chữ ký Mức độ tham gia Ghi chú 16 Bùi Bảo Chung Nguyên nhân dẫn đến xung đột, chuẩn bị nội dung phản biện 33 Nguyễn Thị Minh Đức Phương pháp quản lý xung đột,chuẩn bị nội dung phản biện, xây dựng nội dung thuyết trình , thuyết trình Thuyết trình 38 Vũ Thị Giang Ảnh hưởng của xung đột đến tổ chức. Chỉnh sửa nội dung và format tiểu luận, chuẩn bị nội dung phản biện Nhóm trưởng 42 Lê Văn Hào Tổng hợp, chuẩn bị nội dung phản biện 88 Nguyễn Tất Nhiên Các loại xung đột, các quá trình xung đột, chuẩn bị nội dung phản biện 93 Nguyễn Văn Noal Biên tập file trình chiếu, chuẩn bị nội dung phản biện, Thuyết trình Thuyết trình 136 Nguyễn Thị Vân Khái niệm xung đột, các quan điểm về xung đột, Chỉnh sửa nội dung tiểu luận, chuẩn bị nội dung phản biện [Hành Vi Tổ chức] Page 1 I. MỞ ĐẦU Xung đột là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ chức. Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau luôn dễ dẫn đến xung đột. Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thù oán lẫn nhau. Tuy nhiên xung đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học thì biết đâu chúng là một trong những động lực mang tính đột phá cho tổ chức của bạn. Trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xử lý, không phải vì người ta không nhận ra sự tồn tại của chúng mà do người ta không biết xử lý như thế nào. Chính vì vậy, nhận thức đúng đắn và xử lý xung đột theo hướng có lợi cho tổ chức là một kỹ năng quan trọng đối với mọi nhà quản lý cũng như mỗi cá nhân nói chung. II. NỘI DUNG 1. Nhận diện xung đột trong tổ chức 1.1 Khái niệm xung đột Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyền lợi của họ bị bên kia chống lại hoặc ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành động của bên kia. Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa các cá nhân, nhóm và các tổ chức. 1.2 Các quan điểm về xung đột. a. Quan điểm truyền thống Những người theo quan điểm truyền thống cho rằng xung đột thể hiện sự bế tắc trong nhóm và có hại. Xung đột được đánh giá theo khía cạnh tiêu cực và đồng nghĩa với các khái niệm như bạo lực, phá hoại và bất hợp lý. Vì vậy cần phải tránh xung đột. Quan điểm cho rằng mọi xung đột đều tiêu cực cho chúng ta một phương pháp lý giải đơn giản về hành vi của người gây ra xung đột. Để tránh mọi xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyên nhân của xung đột và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức. b. Quan điểm các mối quan hệ giữa con người Trường phái các mối quan hệ con người cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thế tránh khỏi trong bật cứ một nhóm nào. Nó không có hại mà động hơn là còn có thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết đinh hoạt động của nhóm. Vì không thể tránh xung đột nên chúng ta cần chấp nhận nó. Xung đột không thể bị loại trừ và thậm chí có những xung đột lại nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm. Quan điểm "các quan hệ giữa con người" phát triển mạnh từ cuối thập kỷ 40 đến giữa thập kỷ 70. [Hành Vi Tổ chức] Page 2 c. Quan điểm quan hệ tương tác Trường phái tư tưởng thứ ba, mới nhất và toàn diện nhất, cho rằng xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả. Trường phái này được gọi là "quan điểm tương tác” vì họ coi xung đột là một khía cạnh của quan hệ tương tác Trong khi trường phái "các mối quan hệ của con người” chấp nhận xung đột thì trường phái “quan điểm tương tác” lại khuyến khích xung đột trong những nhóm mà sự hòa hợp, bình đẳng và hợp tác có thể làm cho nhóm trở nên thụ động, đình trệ trước các nhu cầu đổi mới Vì vậy đóng góp quan trọng nhất của quan điểm này là nó khuyến khích người lãnh đạo các tổ chức duy trì xung đột ở mức tối thiểu, đủ đế giữ cho tổ chức hoạt động, tự phê bình và sáng tạo. Với quan điểm quan hệ tương tác có thể khẳng định rằng quan niệm xung đột hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu là không đúng. Một xung đột tốt hay xấu phụ thuộc vào dạng của xung đột đó. Đặc biệt, cần phải phân biệt xung đột chức năng và xung đột phi chức năng. 1.3. Phân loại xung đột trong doanh nghiệp Xung đột phân theo tính chất lợi - hại gồm có: mâu thuẫn, xung đột có lợi và mâu thuẫn, xung đột có hại, phân theo bộ phận thì có: mâu thuẫn xung đột giữa các nhóm, giữa các cá nhân, và trong một cá nhân. 1.3.1 Theo tính chất lợi - hại. Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dưng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn. Nếu quá ít mâu thuẫn này thì người at dễ trở nên tự mãn, hài lòng với bản thân. Mâu thuẫn, xung đột có hại: là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xâu tới công việc, tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp 1.3.2 Theo bộ phận. Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên. Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi [Hành Vi Tổ chức] Page 3 1.4 Quá trình xung đột. Quá trình xung đột diễn ra qua 4 giai đoạn: Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột, nhận thức và cá nhân hóa, hành vi và các kết quả. Giai đoạn I. Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột Bước đầu tiên trong quá trình xung đột là sự xuất hiện các điều kiện tạo cơ hội cho xung đột xuất hiện. Các điều kiện này có thể không trực tiếp dẫn tới xung đột nhưng xung đột chỉ xuất hiện khi có một trong những điều kiện đó. Người ta gọi những điều kiện này là các nguyên nhân gây xung đột và chúng là hậu quả của việc truyền tải thông tin, đặc điểm của nhóm và sự khác biệt cá nhân. Truyền tải thông tin: Khi thông điệp chuyển đi bị hiểu sai và "nhiễu' thì có khả năng xung đột sẽ xuất hiện. Mặc dù truyền tải thông tin yếu kém không phải là nguồn gốc của mọi xung đột nhưng thực tế đã chứng minh rằng những vấn đề xuất hiện trong quá trình truyền thông tin cản trở việc cộng tác và làm tăng sự hiểu lầm. Đặc điểm của nhóm: Mỗi nhóm có những đặc trưng riêng về quy mô. thói quen, mức độ rõ ràng hoặc tiêu chuẩn hóa trong các nhiệm vụ được giao chơ các thành viên của nhóm; tính không đồng nhất trong nhóm; các phương pháp quản lý; các hệ thống khen thưởng và mức độ phụ thuộc. Các nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng quy mô tổ chức và chuyên môn hóa là những yếu tố thúc đẩy xung đột. Nhóm càng lớn và các hoạt động được chuyên môn hóa càng cao thì khả năng xuất hiện xung đột càng nhiều. Việc nắm giữ chức vụ và xung đột quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau. Mầm mống xung đột có khuynh hướng xuất hiện nhiều nhất ở những nơi mà các thành viên của nhóm còn trẻ và việc thay thế nhân viên thường xuyên xảy ra. Sự khác biệt cá nhân: Khác biệt cá nhân quan trọng nhất là quan điểm về hệ thống giá trị, phong cách và các đặc điểm riêng khác. Người ta đã chứng minh rằng một số tính cách nhất định - ví dụ như chuyên quyền độc đoán, và ích kỷ thường có khả năng gây ra xung đột. Hệ thống giá trị cũng là một nguyên nhân gây xung đột mà người ta thường dễ dàng bỏ qua. Hệ thống giá trị là quan điểm cá nhân về tầm quan trọng của những yếu tố như tự do, sự thỏa mãn, lao động, tự trọng, lương thiện, công bằng... Quan điểm khác nhau về giá trị là sự lý giải chuẩn xác nhất những vấn đề như định kiến, bất đồng, về đóng góp của một cá nhân cho nhóm và những lợi ích mà các nhân đó xứng đáng được hướng. Giai đoạn II. Nhận thức và cá nhân hóa Nhận thức là yếu tố khẳng định xung đột có xảy ra hay không. Vì vậy một hoặc hơn một bên phải ý thức được sự tồn tại của các điều kiện tiên đề. Tuy nhiên, một xung đột được xác định không có nghĩa là nó đã được cá nhân hóa. Một cá nhân có thể nhận thấy bản thân mình và người cộng sự đang bất đồng nhưng sự bất đồng đó có thể không làm anh ta lo lắng, căng thẳng và có thể không ảnh hưởng tới tình cảm của anh ta đối với người cộng sự. Xung đột chỉ được cảm nhận thấy khi sự lo lắng, căng thẳng và đối kháng ở các bên trở nên bị kích động. [Hành Vi Tổ chức] Page 4 Giai đoạn III. Hành vi Giai đoạn này cũng là giai đoạn xuất hiện các hành vi giải quyết xung đột. Một khi xung đột được bộc lộ, các bên sẽ áp dụng biện pháp giải quyết xung đột đó. Năm phương pháp giải quyết xung đột điển hình được sử dụng là: Cạnh tranh, hợp tác, tránh né, dung nạp và thỏa hiệp. Cạnh tranh: Khi một người theo đuổi các mục tiêu nhất định hoặc các lợi ích cá nhân người đó sẽ cạnh tranh và vượt lên bất chấp sự ảnh hưởng của các phía xung đột. Trong cuộc đấu tranh một mất một còn này các bên thường sử dụng lợi thế của mình để giành chiến thắng. Hợp tác: Khi một phía mong muốn thỏa mãn hoàn toàn mối quan tâm của cả hai bên, họ có xu hướng hợp tác và nỗ lực hướng đến một kết quả chung cùng có lợi. Trong hợp tác, hành vi của các phía là nhằm mục đích giải quyết vấn đề và loại bỏ bất đồng hơn là dung nạp các quan điểm khác nhau. Các phía xung đột đánh giá đầy đủ khả năng lựa chọn, những điểm đồng thuận và bất đồng chính trong các quan điểm hoặc các nguyên nhân bất đồng. Hợp tác thường được xem là cách thức giải quyết xung đột cùng có lợi vì giải pháp đưa ra đem lại lợi ích cho tất cả các bên. Biện pháp này thường được các nhà tư vấn hôn nhân sử dụng. Né tránh: Một phía có thể ý thức được sự tồn tại của xung đột nhưng họ phản ứng bằng cách rút khỏi hoặc dập tắt xung đột đó. Sự thờ ơ hoặc mong muốn tránh bất đồng công khai có thể dẫn tới việc rút khỏi xung đột: Các bên chấp nhận sự chia rẽ cơ học và mỗi bên chiếm giữ phần "lãnh thổ' đã được xác định của mình. Nếu việc rút khỏi xung đột không thể thực hiện được, các phía có thể dập tắt nó bằng cách kiềm chế các bất đồng. Khi các thành viên của nhóm buộc phải cộng tác với nhau vì tính phụ thuộc lẫn nhau trong các công việc của họ, việc dập tắt xung đột thường được lựa chọn nhiều hơn so với rút khỏi xung đột. Dung nạp: Khi một bên mong muốn xoa dịu bên kia, họ có thể sẵn sàng đặt các lợi ích của các phía đối lập lên trên lợi ích của mình. Để duy trì quan hệ, một phía sẵn sàng hy sinh lợi ích của mình. Hành vi này được gọi là dung nạp. Đây cũng là cách phổ biến giải quyết bất đồng giữa các cặp vợ chồng. Thỏa hiệp: Trong thỏa hiệp, không có người chiến thắng và người thua một cách rõ ràng. Đúng hơn là, có sự chia sẻ các quyền lợi trong xung đột hoặc nếu không thể chia sẻ, phía này sẽ bù đắp lại cho phía kia bằng cách nhân nhượng những lợi ích có giá trị thay thế. Do đó, điểm đặc trung của thỏa hiệp là mỗi bên phải từ bỏ một số lợi ích nhất định. Trong các cuộc đàm phán giữa công đoàn và ban giám đốc, phải có sự thỏa hiệp để tìm ra giải pháp và đạt được thỏa thuận về hợp đồng lao động. Tác động của Văn hóa đối với Hành vi: Phương pháp giải quyết xung đột, ở một mức độ nào đó, sẽ chịu sự tác động của nguồn gốc văn hóa. [Hành Vi Tổ chức] Page 5 Giai đoạn IV. Các kết quả. Những kết quả chức năng: Xung đột có thể nâng cao hoạt động của nhóm như thế nào? Không dễ dàng hình dung một hoàn cảnh ở đó xung đột công khai hoặc có tính bạo lực có thể có ý nghĩa tích cực nhưng chúng ta có thể nhận thấy rằng xung đột ở mức độ thấp và ôn hòa có thể cải thiện hiệu quả hoạt động của nhóm. Xung đột sẽ hữu ích khi nó nâng cao chất lượng các quyết định, thúc đẩy sáng tạo và đổi mới, khuyến khích sự quan tâm của các thành viên trong nhóm, tạo ra môi trường giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả, xóa bỏ căng thẳng và thúc đấy người lao động tự đánh giá và tự hoàn thiện bản thân mình. Thực tế cho thấy xung đột có thể nâng cao chất lượng việc ra quyết định, nhất là những quyết định quan trọng trên cơ sở xem xét tất cả các quan điểm, đặc biệt những quan điểm bất thường hoặc ý kiến của nhóm thiểu số. Xung đột ngăn chặn những quyết định thiếu thận trọng dựa trên những nhận thức sai lầm, đánh giá phiến diện về tình hình thực tế. Xung đột thúc đẩy sự sáng tạo, tăng cường việc đánh giá lại các mục tiêu, hoạt động và nâng cao khả năng thích ứng của cá nhân đối với các thay đổi trong nhóm. Kết quả phi chức năng: Hậu quả tiêu cực của xung đột đối với hoạt động của nhóm hoặc tổ chức nhìn chung được nhiều người biết đến. Người ta cho rằng: Tình trạng đối lập làm phát sinh sự bất mãn, là yếu tố phá vỡ các mối quan hệ chung dẫn đến sự sụp đổ của nhóm. Thực tế đã chứng minh rằng các xung đột phi chức năng làm giảm hiệu quả hoạt động của nhóm. Hậu quả là việc truyền tải thông tin bị cản trở, sự gắn kết trong nhóm giảm sút và các mục tiêu của nhóm hoàn toàn phụ thuộc vào cuộc đấu tranh giữa các thành viên. ở mức độ cao nhất, xung đột có thể chấm dứt hoạt động của nhóm, đe dọa sự tồn tại của nhóm. 2. Ảnh hưởng của xung đột đến tổ chức Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều được hiểu theo nghĩa xấu. Xung đột có thể mang đến những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột. 2.1 Ảnh hưởng tích cực Xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức. Xung đột ở một mức độ cho phép nào đó có thể là động lực mang tính đột phá trong tổ chức.  Hiệu quả làm việc của nhóm tăng lên.  Qua xung đột, nhà quản trị sẽ nhận ra được tiềm năng và nhu cầu của nhân viên, từ đó cải thiện chất lượng của các quyết định;  Khuyến khích sáng tạo và đổi mới.  Tăng cường hiểu biết : Phương pháp nhanh nhất giải quyết xung đột là thảo luận, để mỗi cá nhân nói về những suy nghĩ của mình, cố gắng hiểu họ một cách thật khách quan, hơn nữa và cho họ biết rằng họ hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của [Hành Vi Tổ chức] Page 6 họ cũng như mục tiêu của tổ chức mà không cần “đụng chạm” đến người khác vì trong tổ chức thành tích luôn được nhận biết và đánh giá;  Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này tạo cho họ niềm tin vào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức;  Nâng cao kiến thức: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự quan trọng nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công tạo kết quả tốt cho tổ chức. 2.2 Ảnh hưởng tiêu cực  Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức.  Năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn.  Sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Gia tăng sự bất mãn.  Nhiều quyết định không thích hợp được đưa ra. Như vậy, dù là xung đột tích cực hay xung đột tiêu cực, chúng ta cũng cần phải có giải pháp riêng cụ thể. Nếu là xung đột tích cực, ta cần quản lý xung đột để đảm bảo xung đột đi đúng hướng, phát huy tính tích cực của xung đột. Nếu là xung đột tiêu cực, chúng ta cần có các giải pháp quản lý phù hợp để hạn chế ảnh hưởng xấu đến tổ chức. 3. Nguyên nhân dẫn đến xung đột trong tổ chức Trong tổ chức nguyên nhân của xung đột có thể được chia thành các nhóm cơ bản như sau: 3.1 Nhóm các yếu tố về tổ chức và tổ chức lao động.  Tổ chức không có chiến lược: thiếu chiến lược, thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn lọan, không phương hướng và tốn kém - cả về thời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của NQL. Sự thiếu định hướng này chính là nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết và tình trạng không thể kiểm soát nổi - môi trường lý tưởng cho XĐ nảy sinh. Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổ chức có đầy đủ cả chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ là hình thức chứ không có hiệu lực thực tiễn.  Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền: Khi cá nhân được phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm sự hỗ trợ về tinh thần và vật chất - như sự phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị, cũng như kinh phí tương ứng để thực thi. Thiếu những điều kiện này và trong trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất lực trước những yêu cầu của nhiệm vụ. Xung đột sẽ xảy ra giữa không chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực tiếp giữa họ và các người quản lý.  Phân công công việc không hợp lý: dẫn đến sự không tương thích về năng lực và chức trách. Nhân viên có thể thiếu các kỹ năng cần thiết để thực thi do sự yếu kém của đào tạo - bồi dưỡng, tự học... Sự thay đổi thường xuyên hoặc đột xuất về công [Hành Vi Tổ chức] Page 7 việc được giao cũng có thể là một nguyên nhân tiếp theo. Khi không có đủ năng lực, một số cá nhân rơi vào trình trạng "tuyệt vọng", thường xuyên lo ngại về sự yếu kém, bất lực của mình, số khác chuyển bại thành thắng bằng cách lấy quan hệ làm trọng tâm để che dấu đi sự yếu kém chuyên môn của mình. Nếu hiện tượng này mang tính phổ biến, nó sẽ tạo XĐ trong bản thân cá nhân (nếu đó là người có lòng tự trọng và còn có mong muốn thay đổi, phấn đấu) hoặc giữa các cá nhân, đặc biệt liên quan đến việc đánh giá kết quả thực thi. Phân công và đánh giá không hợp lý cũng có thể dẫn đến sự "nhàn cư vi bất thiện", một mảnh đất màu mỡ cho mâu thuẫn.  Thiếu tính minh bạch và sự tham gia trong tổ chức lao động...  Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ chức thực hiện một cách khoa học: Điều này xảy ra khi với cùng một loại công việc mà các cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kết quả khác hẳn nhau trong khi tổ chức chưa hình thành được một khung đánh giá gồm các tiêu chí nhất quán để làm cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan và công bằng. Lối mòn và sự nhàm chán trong thực thi. Chúng ta hoàn toàn có thể hình dung được cảnh 5 ngày làm việc mỗi tuần, vẫn từng ấy khuôn mặt, vẫn từng ấy thao tác, chẳng mấy chốc người ta sẽ bắt đầu để ý đến những thứ vặt vãnh.  Đánh giá thực thi không thực chất: không lấy kết quả thực thi làm đối tượng chính và chế tài khen thưởng và kỷ luật không hợp lý.  Lối sống của tổ chức: trong đó đặc biệt liên quan đến quá trình giao tiếp và truyền thống (hay thói quen) xử lý xung đột của bản thân người quản lý, điều này liên quan đến việc tổ chức duy trì một lối sống xa cách, nghi kỵ, đề cao các quan hệ không chính thức, thiếu một cơ chế giao tiếp mở và dân chủ trong ban hành quyết định dẫn đến sự ngột ngạt, căng thẳng và lệch trọng tâm trong phối hợp hành động. Cũng có tình trạng thông tin không đựơc cung cấp một cách đầy đủ và chính xác hoặc theo cách phù hợp, dẫn đến sự rò rỉ, bưng bít thông tin. Chính sự úp mở này dẫn đến thái độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công bằng trong việc hưởng quyền được thông tin và dẫn đến các bình luận khác nhau về vấn đề - tức là sự đồn đại không cần thiết. Nếu như các người quản lý và tập thể có thói quen né tránh, không có chiến lược để đối mặt và tìm cách giải quyết, thì các xung đột có xu hướng càng ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp như vậy, thì các bên liên quan trực tiếp đến xung đột sẽ là nạn nhân của nhiều kiểu áp lực và hệ lụy. 3.2 Nhóm các yếu tố về cá nhân và liên cá nhân  Sự đối lập về tính cách cá nhân: sự thích hay không thích vốn là nguyên nhân của dạng xung đột cá nhân.  Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng: vào công việc, tổ chức và người phối hợp. Tuy nhiên, có xu hướng là các người quản lý cho xung đột dạng này là kết quả của các vấn đề cá nhân. Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều động những người này - những mầm mống của mâu thuẫn này sang các bộ phận khác. Đây không hẳn là một giải pháp không khôn ngoan vì tính thiếu triệt hoặc thiếu bản lĩnh trong giải quyết xung đột nội bộ. [Hành Vi Tổ chức] Page 8  Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng: về trách nhiệm và chuyên môn của nhau.  Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽ tự nhiên. Chính vì vậy, tham vọng, nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình...  Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động: đây là một trong những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm. Kết hợp sự khác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để khắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực. Tuy nhiêu, hiệu quả này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của người quản lý hoặc của những điều phối viên trong nhóm. Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen ghét và trả thù.  Nhân vật thứ ba: nhóm hay tổ chức nói chung là tập hợp các cá nhân với các mối quan hệ liên cá nhân đa dạng, đan xen và phức tạp. Trong rất nhiều trường hợp khi một hoặc các nguyên nhân đề cập ở trên đã làm cho xung đột nảy sinh, thì nhân vật thứ ba có thể là tác nhân đổ thêm dầu vào lửa hoặc là yếu tố trung gian hòa giải giúp xoa dịu và gỡ rối. Chính vì tính khách quan và thế đứng của nhân vật này mà trong cơ chế quản lý xã hội, điều hành tổ chức hay gia đình, việc hình thành và duy trì nhân vật này rất được chú ý. 3.3 Nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân các người quản lý. Trong mọi trường hợp và mọi lý do của xung đột, người quản lý đều có trách nhiệm của mình. Phân tích trên đây cho thấy trong phần lớn các xung đột có nguyên nhân liên quan đến người quản lý. Phần này đề cập các nguyên nhân liên quan đến cá nhân các người quản lý - các vấn đề liên quan đến phong cách quản lý và tính cách cá nhân.  Cách thức ra quyết định không hợp lý: hệ lụy của phong cách ra quyết định kiểu độc đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các XĐ là đã quá rõ ràng. Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉ được biết đến quyết định vào phút chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở vào thế sự đã rồi. Tuy nhiên, việc áp dụng phong cách dân chủ cũng cần bảm đảm đúng bản chất của nó. Khi áp dụng thái quá phương pháp dân chủ quá trớn, người quản lý không chịu trách nhiệm cuối cùng mà viện cớ tập thể đã quyết định – xung đột về quyền lợi và cách tiếp cận đối với công việc sẽ nảy sinh giữa các nhóm - các phe phái, trong đó bản thân người quản lý thuộc về một phe hoặc tệ hơn, không phe nào muốn dung nạp họ cả. Nói chung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vô chính phủ, quan điểm, bản lĩnh.  Thiếu năng lực: nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu kém về thái độ thì nguyên nhân này nhấn mạnh vào thiếu yếu kém hoặc thiếu các kỹ năng cần thiết trong điều hành. Hệ quả của nó là các vấn đề như đã được nêu trong nhóm nguyên nhân liên quan đến tổ chức và tổ chức lao động như đã trình bày ở trên.  Định kiến cá nhân do thói bè phái tạo nên: đối xử thiên vị trong phân công, đánh giá... [Hành Vi Tổ chức] Page 9  Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi: Một trong những lý do quan trọng nằm ở điểm yếu của tổ chức khi sự tầng nấc, thứ bậc quá phức tạp trong cơ chế ra quyết định đã cản trở quá trình dân chủ và là chỗ dựa cho những biện minh cho sự vô trách nhiệm của người quản lý.  Tính cách cá nhân: không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu người khác, thích được bợ đỡ, tâng bốc... 4. Phương pháp quản lý xung đột trong tổ chức Xung đột thấp/Tiềm năng thấp: Khi các nhà quản lý xem ra không quá lo lắng tới những gì các nhân viên làm và các giao tiếp lẫn xung đột giữa nhà quản lý và các nhân viên ở mức tối thiểu hay trung lập, hiệu suất làm việc và sự gắn kết chung của nhóm sẽ thấp. Điều này thường xuất hiện khi các nhân viên không quan tâm tới công việc của họ hay kết quả của những nỗ lực bỏ ra. Đây có thể là phản ứng với việc các nhân viên cảm thấy sếp không lo lắng, quan tâm hay đơn giản là để ý tới công việc của họ. Tình huống này xuất hiện nhiều nhất trong các công ty, tổ chức lớn hay trong các cơ quan nhà nước. Trên cương vị quản lý, các sếp của công ty cần đánh giá chất lượng và loại hình giao tiếp đang tồn tại trong công ty. Các nhà quản lý cần chuyển bầu không khí tiêu cực và lãnh đạo thành bầu không khí tích cực và nhiệt huyết. Nhiệm vụ này có thể được thực hiện bằng việc tham gia vào các hành động thường nhật của một vài nhân viên nhằm cho họ thấy một cách thức tích cực và hiệu quả để giao tiếp. Xung đột cao/Tiềm năng thấp: Đây là một tình huống khác với kết quả bất hạnh tương tự. Khi mức độ xung đột khá cao - sự hỗn độn, sức ép lớn, ranh giới quyền hạn không rõ ràng hay những quy trình công việc phức tạp – và xung đột là tiêu cực, sự gắn kết và kết quả công việc của nhân viên sẽ thấp. Ở đây, thậm chí cả khi nhân viên có thể quan tâm tới công việc của họ, những mối e ngại xung đột lớn sẽ che phủ khả năng hoàn thành tốt công việc của nhân viên trong [Hành Vi Tổ chức] Page 10 công ty. Đây rõ ràng là thời điểm mà các nhà quản lý cần làm rõ những mục tiêu, nhiệm vụ và quy trình với trọng tâm nhằm giảm thiểu các giao tiếp tiêu cực. Xung đột trung bình/Tiềm năng cao: Tình huống thứ ba này thể hiện những xung đột ở mức trung bình. Các nhà quản lý và nhân viên có thể tạo ra các thách thức cho nhau, phản bác các suy nghĩ, đưa ra các giải pháp sáng kiếm hay vấn đề cần giải quyết. Nhận thức được mức độ nghiêm trọng của xung đột và kết quả mang lại từ xung đột đó, chúng ta tiến hành giải quyết xung đột lần lượt qua các bước sau: Bước 1: Lắng nghe. Cho dù bạn tin rằng bạn đã hiểu quan điểm của đối tượng xung đột, bạn vẫn nên lắng nghe những gì đối tượng nói. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợị cho tổ chức, cho tập thể. Trong lúc lắng nghe, bạn có thể đặt câu hỏi để làm rõ hơn bản chất vấn đề, xác định bản chất của xung đột. Lắng nghe một cách chủ động và cởi mở sẽ làm dịu đi không khí căng thẳng và cả hai bên sẽ cảm thấy thoải mái hơn để đưa ra ý kiến tích cực, thay vì cố gắng giành phần thắng về mình. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nếu đồng nghiệp của bạn có những câu hỏi thẳng thắn, hãy cho họ cơ hội để nói hết những gì đã khiến cả hai hiểu nhầm. Bước 2: Tập hợp những thông tin liên quan. Thông thường chỉ lắng nghe thôi thì các xung đột khó có thể giải quyết được ngay. Bạn cẩn phải làm nổi bật lên lợi ích, nhu cầu cũng như điều bạn lo lắng bằng cách hỏi những người xung quanh về vấn đề mà bạn đang phải đối mặt, phải bảo đảm rằng bạn đang tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ cũng như mong muốn họ góp phần trong việc giải quyết chúng. Cố gắng hiểu động lực và mục đích của họ cũng như hành động tiếp theo của bạn sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào. Bạn phải luôn đặt ra những câu hỏi như: Hành động của bạn sẽ có tác dụng như thế nào? Nó sẽ ảnh hưởng đến những người khác ra sao? Nó có cản trở công việc của tổ chức hay không?...Và bạn phải luôn tự nhắc mình không để những tình cảm cá nhân liên quan trong khi giải quyết vấn đề. * Lắng nghe và hiếu được những quan điểm của những người xung quanh * Nhận dạng vấn đề rõ ràng và chính xác * Duy trì tính linh họat * Phân biệt những luồng tư tưởng Bước 3: Kiểm định lại vấn đề. Bước 3 cũng giống như bước 2 ở trên, bạn lần lượt nhìn lại những gì bạn xác định và hãy kiểm định xem chúng có thật sự chính xác chưa? Sự phân biệt các dạng xung đột khác nhau sẽ dẫn tới việc chọn ra hướng giải quyết khác nhau. Bước 4: Phát thảo hướng giải quyết. Một giải pháp thật sự hiệu quả khi chúng thỏa mãn được yêu cầu của số đông. Cho nên, phát thảo những giải pháp có thể có là một phương pháp hiệu quả tạo điều kiện cho mọi người tham gia đóng góp giải pháp của mình. Bước 5: Quản lý xung đột. [Hành Vi Tổ chức] Page 11 Xung đột chỉ thật sự được giải quyết chỉ khi và chỉ khi hai bên hiểu được mong muốn của đối phương và giải pháp thật sự khi nó thỏa mãn được đòi hỏi của cả hai phía. Tuy nhiên cũng có những giải pháp đòi hỏi phải có sự thỏa hiệp từ cả hai bên. Trong trường hợp này bạn có thể xử dụng phương pháp thương lượng W-W (win-win). Phương pháp này có thể giúp bạn tìm ra giải pháp tốt nhất để thỏa mãn cả hai phía trong hoàn cảnh khó khăn nhất. Có 3 nguyên tắc chung trong giải quyết xung đột là: nhẫn nại, bình tĩnh và tôn trọng đối phương. Có các phương pháp quản lý xung đột sau đây: 4.1 Phương pháp cạnh tranh Là mong muốn được thỏa mãn lợi ích của một bên và không quan tâm đến lợi ích này của bên còn lại. Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh hưởng” của mình. Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng thuyết phục. Áp dụng khi : • Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng • Người quyết định biết chắc mình đúng • Vấn đề nảy sinh đột không phải lâu dài và định kì. 4.2 Phương pháp hợp tác Là việc giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn mối quan tâm của tất cả các bên có liên quan. Áp dụng khi : Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ nhiều phía để có phương pháp xử lý hoàn hảo nhất Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên. [Hành Vi Tổ chức] Page 12 4.3 Phương pháp lẩn tránh Mong muốn rút khỏi hoặc im lặng khi có xung đột xảy ra. Một bên phó mặc cho đối phương định đoạt, hoặc người thứ 3 định đoạt. Những người dùng phương pháp này không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến, và thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình. Áp dụng khi : • Vấn đề không quan trọng • Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình • Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại • Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn. 4.4 Phương pháp nhượng bộ Là phương pháp xử lý xung động bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi của mình, mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia. Áp dụng khi : Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy không tự tin để đòi quyền lợi cho minh) Sự khác nhau cơ bản giữa phương pháp “nhượng bộ” và “lẩn tránh” là ở mối quan tâm về đối phương và xung đột. Phương pháp nhượng bộ bắt nguồn từ sự quan tâm, trong khi phương pháp lẩn tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân với đối phương lẫn xung đột. 4.5 Phương pháp thỏa hiệp Đây là tình huống mà trong đó mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến giải pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất. Áp dụng khi : Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình, trong khi thời gian đang cạn dần Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm trọng hơn sự nhượng bộ của cả 2 bên *Lưu ý khi giải quyết xung đột là: • Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác • Không thể sử dụng tất cả các phương pháp • Ápdụng các phương pháp theo hoàn cảnh [Hành Vi Tổ chức] Page 13 III. KẾT LUẬN Xung đột luôn tồn tại trong tổ chức dù dưới hình thức này hay hình thức khác, mức độ này hay mức độ khác. Vì vậy, chính thức thừa nhận sự hiện diện của xung đột là một điều hết sức quan trọng, từ đó có thể tìm ra nguyên nhân và phương pháp quản lý xung đột một cách hiệu quả, mang lại lợi ích tích cực cho tổ chức. Tuy nhiên xung đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học thì biết đâu chúng là một trong những động lực mang tính đột phá cho doanh nghiệp của bạn. Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn giản nó đòi hỏi bạn phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý. [Hành Vi Tổ chức] Page 14 PHẦN IV - THAM KHẢO 1. Tài liệu bài giảng của Ths. Nguyễn Văn Chương _ ĐH Kinh Tế Tp. HCM 2. Đề tài nghiên cứu: Nhận diện các nguyên nhân dẫn đến xung đột trong tổ chức hành chính của tiến sĩ Trần Thị Thủy_ Học viện hành chính. 3. www.doanhnhan360.com 4. www.kynang.edu.vn 5. www.tailieu.vn 6. www.quantri.com.vn 7.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfquan_tri_xung_dot_hvtc_nhom_5_4057.pdf