Tiểu luận Quản trị chiến lược nâng cao

Người hướng dẫn: TS.Nguyễn Văn Nghiến Lớp Quản trị kinh doanh 10B Nhóm thực hiện: Đinh Thị Minh Tâm Đặng Ngọc Sơn Nguyễn Hoài Sơn Nguyễn Ngọc Tân Nguyễn Hữu Tài  1. Hình thành va ̀ phát triển ◦ Thành lập năm 1939 do Bill Hewlett và Dave Parkard sáng lập ◦ Ban đầu chủ yếu là sản xuất thiết bị đo lường và kiểm định điện tử tinh xảo (máy hiện sóng, máy đếm tự động, máy âm tần…) ◦ Năm 2006 với DT 9,4 tỉ USD, HP đã chính thức vươn lên vị trí số 1 các công ty về CNTT  2. Cách tổ chức a) Do sự thay đổi của công nghệ nhanh chóng, HP để các đơn vị thành viên tự chủ hoạt động của mình. b) Sau khi lấn sân sang lĩnh vực máy tính+ nhu cầu khách hàng, công ty đã phải điều chỉnh cấu trúc tổ chức của mình (chuyển dần sang hợp tác giữa các bộ phận) b) Khó khăn: - sự không hài lòng của nhân viên - bất cập so với thị trường bấy giờ Hiện nay: Trở về với gốc rễ kinh doanh của nó 1. Thành lập va ̀ phát triển -Thành lập năm 1910, 63 tỉ USD, 750 chi nhánh và 300.000 nhân viên. -Là một trong những công ty công nghiệp lớn nhất Nhật Bản. - Hiện nay là một tập đoàn kinh doanh đa lĩnh vực: Hệ thống thông tin và truyền thông, hệ thống điện, hệ thống và thiết bị điện tử…. 2. Cấu trúc tổ chức - Là mẫu hình tiêu biểu của quản lý hợp tác ở Nhật Bản - Vừa đa dạng hóa chiều rộng, vừa cải tiến sản phẩm mới nhanh chóng. - Tầm nhìn hợp tác gói gọn trong 2 từ: hiệp lực và hội nhập 1. Các mối tương quan: là sự chia sẻ các hoạt động, các công nghệ, các kỹ năng, và các nguồn lực giữa các đơn vị thành viên của một công ty, đặc biệt là các bộ phận hoặc các đơn vị kinh doanh chiến lược. 2. Hơp̣ tác: Là cải thiện vị thế cạnh tranh bằng cách đầu tư vào các ngành mới hay công nghệ mới. 3. Tự chu:̉ Là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.  Năng lực đặc biệt: Về bản chất, năng lực đặc biệt của một công ty đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến mức độ hợp tác hoặc tự chủ để duy trì lợi thế cạnh tranh.  Cơ cấu tổ chức (cấu trúc): Các điều chỉnh trong cấu trúc có thể đẩy mạnh sự hợp tác. Mặt khác, cấu trúc công ty liên kết hoặc cổ phần thúc đẩy tính tự chủ.  Những người điều phối gián tiếp: Là một người, một nhóm người có trách nhiêṃ là cầu nối giữa các bô ̣ phâṇ trong doanh nghiệp  Các nguồn lực bên trong (nội lực): với mục đích là chia sẻ hiểu biết và để khuyến khích sự phát triển liên doanh các công nghệ và các sản phẩm giữa các bộ phận hoặc các đơn vị kinh doanh.  Nhân viên: Các phương pháp mà một công ty sử dụng để lựa chọn và phát triển các giám đốc và các nhân viên có thể ảnh hưởng nhiều đến sự thay đổi giữa hợp tác và tự chủ theo thời gian.  Khen thưởng và hệ thống đo lường hoạt động: khen thưởng dựa trên chế độ chính quyền, với sự tập trung vào các mối tương quan gần gũi hỗ trợ ở mức độ cao, hoạt động tốt để tăng cường sự hợp tác và các mối tương quan giữa các đơn vị thành viên…  Các giá trị chung và văn hóa hợp tác: Các giá trị chung và các văn hóa hợp tác mang1 ý nghiã của cảm giác hợp tác rộng rãi và khuyến khích sự hợp tác rộng rãi theo hệ thống. Các giá trị mang ý tưởng cá nhân và độc lập cao thúc đẩy tính độc lập bộ phận. Hợp tác Tự chủ 1. Năng lực kiệt xuất Chia sẻ và phát triển giữa các SBUs Năng lực cụ thể tại từng bộ phận hoặc SBU 2. Cấu trúc Nhân viên hợp tác theo quy mô, các bộ phận lớn, các SBU, các ngành Các nhân viên hợp tác “dựa dẫm”, các bộ phận nhỏ, cấu trúc công ty cổ phần, hoặc các cấu trúc địa lý 3. Nhân viên Nhân sự luân chuyển định kỳ qua các bộ phận Nhân sự giữ nguyên không thay đổi ở bộ phận trong toàn bộ thời gian làm nghề 4. Thưởng và các hệ thống đo lường hoạt động Hoạt động được đo lừờng phần nào một cách chủ quan; các phần thưởng dựa phần nào vào các đo lường chủ quan và trên hoạt động tổng thể của doanh nghiệp Hoạt động được đo lường 1 cách khách quan, các phần thưởng được dựa hoàn toàn vào hoạt động của từng bộ phận (dựa trên họat động). 5. Các giá trị chung và văn hóa hợp tác Các đơn vị thành viên là các thành viên của 1 đội, các giá trị mạnh tập trung vào cá nhân và hợp tác giữa các đơn vị thành viên Các đơn vị thành viên là các đối thủ cạnh tranh để đạt họat động hàng đầu, cái tôi bộ phận mạnh mẽ, và tập trung vào những người thể hiện đơn lẻ. Sự mở rộng quốc tế 2 Hướng phát triển chính Sự đa dạng hóa Chiến lược đa nội địa Đa dạng hóa không liên quan Đa dạng hóa liên quan Chiến lược toàn cầu Đa dạng hóa liên quan Đa dạng hóa không liên quan Chiến lược toàn cầu Ô 1 ·1 IBM ·2 Motorola ·3 Honda ·4 Sony ·5 Caterpillar ·6 Komatsu ·7 Intel Ô 2 ·1 ITT ·2 Thom-EMI ·3 Westinghouse ·4 Tenneco Chiến lược đa nội địa Ô 3 ·1 P&G ·2 Kao ·3 Coca-cola ·4 PepsiCo ·5 Univlever Ô 4 ·1 Hanson PLC ·2 Seagram ·3 Diageo ·4 Times Mirror ·5 Tyco Sự hội tụ công nghiệp Sự hội tụ công nghệ Thay đổi cách sử dụng sản phẩm Giảm tầm quan trọng trên thành quả giành được Tăng cường cạnh tranh nghiều điểm Thiết kế và sản xuất Sự hỗn loạn của môi trường Nhu cầu ngăn chăn quá trình quan liêu hóa Những hoạt động giành thành quả 1. Khái niệm 2. Các ví dụ thực tiễn 1. Sự kháng cự để tạo ra liên kết lớn hơn 2. Sự kháng cự để tạo ra sự tự chủ lớn hơn 3. Xử lý các kháng cự tạo nên sự thay đổi Yêu cầu cho sự hợp tác Yêu cầu cho sự tự chủ Mức độ kinh tế Chia sẻ chi phí R&D Liên kết năng lực sản xuất quản lý chặt chẽ mối quan hệ nội tại Tìm kiếm nội lực Chia sẻ các ý tưởng Các ý tưởng sáng tạo Thử nghiệm Sản phẩm theo sự mong đợi Hiểu biết thị trường Phát triển thị trường mới Tự do suy nghĩ Phản ứng Mong đợi Đối đầu Chuyển dịch sang hợp tác Các lãnh đạo tập đoàn Các lãnh đạo đơn vị Chuyển dịch sang tự chủ Các lãnh đạo đơn vị Các lãnh đạo tập đoàn LIÊN KẾT KHÔNG LIÊN KẾT (TỰ CHỦ) TOÀN CẦU HÓA Ô 1 ·1 IBM ·2 Motorola ·3 Honda ·4 Sony ·5 Caterpillar ·6 Komatsu ·7 Intel Ô 2 ·1 ITT ·2 Thom-EMI ·3 Westinghouse ·4 Tenneco XUYÊN QUỐC GIA (ĐA QUỐC GIA) Ô 3 ·1 P&G ·2 Kao ·3 Coca-cola ·4 PepsiCo ·5 Univlever Ô 4 ·1 Hanson PLC ·2 Seagram ·3 Diageo ·4 Times Mirror ·5 Tyco CÁC DẠNG CHIẾN LƯỢC Sự điều phối dựa trên đặc trưng của sản phẩm, kỹ thuật và/hoặc sự liên kết đặc biệt. Năng lực, các bí quyết và kỹ thuật tạo ra một hệ thống lớn. Chiến lược chuyển giao toàn cầu. Năng lực và các bí quyết là đặc trưng cho mỗi đơn vị nhỏ hay khu vực. Không tạo ra một hệ thống lớn trên toàn cầu. Trong mỗi đơn vị hay khu vực thì tài chính là một rào cản lớn cho chiến lược toàn cầu hóa. Marketing là cơ sở cho tự liên kết đa quốc gia. Nó chứa đựng sự hợp tác, chia sẻ về sản phẩm, hình ảnh và sự cạnh tranh trong các khu vực và thị trường riêng biệt Các năng lực, kỹ năng không được chia sẻ giữa các khu vực thị trường vì vậy sự cạnh tranh chỉ nằm trong các khu vực riêng biệt Quan tâm tới việc liên kết các khu vực, đơn vị của mình Không đảm bảo việc phát triển bền vững lâu dài vì vậy cần đưa ra các phương pháp, chỉ tiêu để đánh giá hiệu suất các đơn vị và liên kết lại. Tạo sự tự chủ lớn cho các đơn vị. Nâng cao lợi thế cạnh tranh về hình ảnh, chất lượng sản phẩm…cho chuỗi các khu vực, đơn vị. Tính tự chủ của các đơn vị liên kết là điều quan trọng. 1993-1996 Xu hướng khẳng định vị thế dựa trên nền tảng sự phát triển công nghệ. 1988 Doanh nghiệp chuyển dịch sang thâm dụng vốn và công nghệ 1975 Tập trung phát triển công nghiệp (Thâm dụng lao động)