Tiểu luận Sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế, trường hợp 1: tập đoàn dầu khí EXXON

Exxon để chuẩn bị cho công ty chuyển đổi trong tương lai có thể có của xe ô tô từ động cơ đốt trong (chạy bằng xăng) sang động cơ điện (điều khiển bằng pin). Exxon lý luận rằng việc chuyển giao công nghệ của ACS Reliance sẽ cải thiện đáng kể vị trí của Reliance trong lĩnh vực động cơ điện. Thật không may, công nghệ ACS hóa ra là quá đắt đối với ứng dụng thương mại. Các nguồn lực của Exxon (kiến thức về lọc dầu) không áp dụng cho các thiết bị điện tử (thiết kế và hội nhập). Sau khi Reliance hoạt động tại hòa vốn trong nhiều năm, Exxon đã bán lỗ công ty con. General Motors mua lại Electronic Data Systems (EDS) vào năm 1986 đã thúc đẩy xem xét việc chuyển giao công nghệ tương tự. Năng lực cốt lõi của EDS là xử lý dữ liệu và tích hợp hệ thống. Tích hợp hệ thống giúp máy tính, phần mềm, và máy móc từ "nói chuyện" các nhà cung cấp khác nhau với nhau. GM lên kế hoạch để giới thiệu công nghệ tích hợp EDS của hệ thống máy tính làm cho nhà máy GM làm việc trơn tru hơn và compatibly nhiều hơn, do đó làm cho các nhà máy GM đáp ứng nhiều hơn và chi phí hiệu quả khi thay đổi mô hình xe hơi hoặc dụng cụ. Chuyên môn trong hệ thống tích hợp sẽ làm Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 30 cho các nhà máy hoạt động linh hoạt hơn nhờ máy tính điều khiển. Tuy nhiên, sự hợp tác tiềm năng giữa hai công ty không bao giờ thu được vật chất. Cuối cùng, General Motors bán EDS cho công chúng trong một giao dịch phức tạp kéo dài năm 1995 và 1996. Trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính, mua American Express Shearson, Lehman Brothers, IDS, và các công ty tài chính khác trong những năm 1980 bắt nguồn từ nhu cầu về chuyên môn trong lĩnh vực đầu tư và ngân hàng thương mại. Kinh doanh cốt lõi của American Express là cung cấp chất lượng cao du lịch và các dịch vụ tài chính hạn chế cho một cơ sở khách hàng cao cấp. Bằng cách mở rộng và tiếp thu Shearson, Lehman Brothers, và EF Hutton trong những năm 1980, American Express ngay lập tức chuyển mình trở thành một doanh nghiệp hàng đầu về tài chính. Một động lực tương tự nhắc nhở Primerica để mua tập đoàn bảo hiểm du khách vào năm 1993. Bây giờ, nó đã sáp nhập với Citibank để tạo thành một cỗ máy dịch vụ tài chính khổng lồ kết hợp ngân hàng, bảo hiểm, môi giới, quản lý tài sản, và các hoạt động khác. Sự kết hợp của hai công ty, được biết đến như Citigroup, cho phép chuyển giao chuyên môn và kiến thức về dịch vụ tài chính, phân phối, và công nghệ và dựa trên tri thức. Citigroup hiện nay cạnh tranh với megabanks (ví dụ, Chase, Bank of America ) và công ty môi giới ( ví dụ , Merrill Lynch , Morgan Stanley Dean Witter ). Sản phẩm mới như ACS của Reliance Electric, công nghệ, tích hợp hệ thống của EDS, hoặc các kỹ năng ngân hàng đầu tư của American Express không phải chỉ là chuyên môn hữu ích, mà còn có thể được chuyển từ một doanh nghiệp khác. Tài nguyên trong ngành hầu như là bất kỳ chức năng nào (sản xuất, tiếp thị, nguồn nhân lực quản lý ) hoặc kỹ năng cốt lõi (Thu nhỏ, công nghệ đúc, đóng gói, đùn màng mỏng) là một ứng cử viên cho các loại hình chuyển giao. Những kỹ năng này tốt nhất nên được chuyên môn hóa cao, bền, và được áp dụng để tăng cường năng lực đặc biệt của công ty. Nhiều lĩnh vực trong số các ngành chức năng hoặc kỹ năng cốt lõi. Công ty Chức năng của doanh nghiệp chia sẻ chuyên môn Hewlett-Packard Máy tính / máy trạm máy tính máy in laser điện tử đo độ & công cụ kỹ thuật hệ thống bộ vi xử lý điện tử thiết bị đo đạc Phát triển sản phẩm nhanh Chất lượng đặc biệt sản xuất Kỹ năng đòn bẩy thiết kế Banc One Hệ thống toàn quốc của các ngân hàng chi phí thấp , siêu hiệu quả Quản lý hiệu quả của hoạt động ngân hàng ( đặc biệt là điện tử xử lý dữ liệu ) Giới thiệu sản phẩm mới ( ví dụ , cho thuê , cho vay thương mại ) Nutri/system Trọng lượng mất mát trung tâm Nha khoa thẩm mỹ trung tâm Hoạt động của trung tâm bán lẻ dành cho việc tăng cường ngoại hình KOA Khu cắm trại in ấn các cửa hàng Nhượng quyền thương mại chuyên môn Bán nhượng quyền thương mại cho các nhà đầu tư nhỏ PepsiCo Nước giải khát ( Pepsi , Mountain Dew ) Thực phẩm Snack ( Frito -Lay Điều hành một mạng lưới rộng địa lý của các cửa hàng nhượng quyền Nghiên cứu thị trường Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 31 ) Phân đoạn thị trường kỹ năng người tiêu dùng quảng cáo phát triển thương hiệu Quảng cáo VII. CÁC HOẠT ĐỘNG CHIA SẺ Động cơ phổ biến thứ ba cho sự đa dạng hóa là khát vọng muốn chia sẻ một hoặc nhiều hoạt động mang lại chuỗi giá trị giữa các lĩnh vực kinh doanh. Quá trình chia sẻ như vậy sẽ tránh được những trùng lặp không cần thiết. Nó cũng cho phép doanh nghiệp có thể tiến hành hoạt động ở phạm vi rộng hơn mà một công ty hoạt động đơn lẻ không thể thực hiện được. Chia sẻ hoạt động sản xuất sẽ giúp mở rộng quy mô kinh tế và do đó hạ giá thành chung. Nó cũng đòi hỏi quá trình tìm hiểu và ứng dụng nhanh chóng hơn các công nghệ và kỹ năng mới. Để minh họa, xem xét việc đa dạng hóa của công ty Exxon vào lĩnh vực hóa dầu. Ngành kinh doanh hóa dầu cũng đòi hỏi quá trình nghiên cứu tương tự như những quá trình ở lĩnh vực lọc dầu. Bằng cách mở rộng hoạt động vào lĩnh vực hóa dầu, Exxon đã thêm một lĩnh vực kinh doanh mà có thể chia sẻ chi phí trong những hoạt động quan trọng. Việc kết hợp nghiên cứu về dầu mỏ đã giảm chi phí cho hoạt động kinh doanh theo hai cách. Thứ nhất, nó tránh những quá trình trùng lặp ko cần thiết. Thứ hai, nó cho phép hai lĩnh vực kinh doanh gắn kết với nhau trong một công đoạn nghiên cứu phức tạp hiệu quả hơn rất nhiều nếu DN thực hiện một mình. VIII. CHI PHÍ CHO SỰ ĐA DẠNG HÓA Như vậy cho đến nay chúng ta mới chỉ xem xét đến lợi ích của việc đa dạng hóa. Bây giờ ta xét đến chi phí cho quá trình này. Chi phí phát sinh cho sự đa dạng hóa bao gồm (1) chi phí khi không có sự hiểu biết về lĩnh vực mới gia nhập, (2) chi phí cho sự xao nhãng hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp, (3) chi phí cho sự nỗ lực hợp tác với các doanh nghiệp khác trong quá trình đa dạng hóa. 8.1. Chi phí cho sự thiếu hiểu biết về lĩnh vực mới gia nhập. Một công ty khi đa dạng hóa vào một lĩnh vực mới thường không biết nhiều về lĩnh vực đó hơn các đối thủ cạnh tranh. Vì thế ít có khả năng dự đoán được nhu cầu khách hàng, sự phát triển về công nghệ cũng như sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Sự thiếu hụt này đặt nó vào thế so sánh bất lợi với các đối thủ nhiều kinh nghiệm, bỏ qua những cơ hội tốt và gia tăng chi phí cho những sai sót. General Electric’s mua lại RCA vào năm 1986 là minh họa cho vấn đề này. Một trong những lĩnh vực kinh doanh của RCA là mạng tuyền hình NBC. Nhu cầu về truyền hình luôn biến đổi rất nhanh và phụ thuộc vào tâm lý khác hàng, thời và xu hướng. Ngược lại, ngành kinh doanh cốt lõi của GE bao gồm những đối tượng như máy phát điện, động cơ máy bay và nhưa là những thứ có các đặc điểm cạnh tranh độc nhất. Không ngạc nhiên khi kinh nghiệm của GE lúc ban đầu đã gặp rất nhiều khó khăn khi tham gia và tìm hiểu về lĩnh vực truyền hình. 8.2. Chi phí cho sự xao nhãng hoạt động kinh doanh cốt lõi của DN. Khi thực hiện một chương trình đa dạng hóa, người quản lý cao cấp của công ty phải thỏa thuận các vấn đề chủ chốt. Họ phải trước hết xác định rằng họ thật sự mong muốn quá trình đa dạng hóa. Vì đã đưa ra quyết định quan trọng, họ phải làm việc với Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 32 những cá nhân quan trọng trong và ngoài công ty trước khi đưa ra kết luận. Nhà tư vấn và nhà đầu tư là những người ngoài cuộc có thể đưa ra lời khuyên cho người quản lý cao nhất về vấn đề đa dạng hóa. Nỗ lực này cần thời gian và sẽ làm phân tâm sự tập trung của họ vào việc kinh doanh cốt lõi. Một khi quyết định thực hiện quá trình đa dạng hóa, người quản lý cao nhất phải quyết định xem làm thế nào để xâm nhập vào lĩnh vực mới. Nếu bằng con đường phát triển nội lực thì phải tìm ra người quản lý có thể quản lý ngành kinh doanh mới. Nếu bằng cách thu mua các cty khác, họ phải xác định mục tiêu phù hợp để lựa chọn mua. Các nhà quản lý cao nhất sau đó lại phải tích hợp và quản lý đơn vị mới mua. Những hoạt động này làm giảm đáng kể công việc cống hiến cho lĩnh vực kinh doanh cơ bản của công ty. Vấn đề này tương tự trường hợp xảy ra ở các công ty tiến hành đa dạng hóa không liên quan trong những ngành công nghiệp mới. 8.3. Chi phí cho sự hợp tác Để chia sẻ nguồn lực chung, hai DN phải hợp tác với nhau . Đạt được sự hợp tác thường đòi hỏi chi phí đáng kể. Vấn đề này đặc biệt quan trọng với các nhà quản lý cao cấp của công ty tham gia vào quá trình đa dạng hóa liên kết. Trong số đó, các chi phí đáng kể là (1) truyền thông, (2) thỏa hiệp, và (3) trách nhiệm. Chi phí cho quá trình tiếp xúc Để chia sẻ một hoạt động, DN phải đạt đến sự thống nhất về những vấn đề rất cơ bản, đó là nguồn lực cần phân bổ, kế hoạch phát triển sản phẩm mới, phân bổ nhân lực sử dụng và cấu trúc nhân lực. Những vấn đề quan trọng này có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của mỗi DN. Nhà quản lý ở các doanh nghiệp cần tiếp xúc với nhau để giải quyết các vấn đề. Thời gian cho việc xúc tiến này là một chi phí mà các DN phải chịu để chia sẻ hoạt động với nhau. Chi phí cho sự thỏa hiệp Các DN tham gia vào sự hợp tác nhiều khi sẽ có những ưu tiên khác nhau trong việc phát triển dự án. Quyết định cuối cùng đạt được do đó bao gồm sự thỏa hiệp mà không hoàn toàn làm hài lòng nhu cầu của một trong hai bên. Sự thỏa hiệp có thể dẫn đến những xung đột về chính trị và làm giảm tính linh hoạt của chiến lược cho cả hai DN. Chi phí cho trách nhiệm Khi một DN hoạt động độc lập, nhà quản lý phải chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả kinh doanh. Trách nhiệm sẽ giảm đi khi DN tham gia vào hợp tác với các doanh nghiệp khác, do đó hiệu suất sẽ bị ảnh hưởng, ở một mức độ lớn, bởi sự thỏa hiệp phải thực hiện khi làm việc với các đơn vị khác. Cũng vậy, sự giúp đỡ nó nhận được cũng có thể ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Hiệu suất của nhà quản lý có thể không còn cân bằng với kết quả tài chính của công việc kinh doanh chính DN đó, mà được đánh giá ở nhiều yếu tố chủ quan khác. Điều này làm phức tạp thêm công việc của nhà quản lý cao cấp khi dựa trên các đánh giá chủ quan. Sự đánh giá chủ quan ngược lại còn tạo ra những vấn đề khác, khi cấp dưới không đồng tình với quyết định của cấp quản lý cao hơn. Sự không đồng thuận này sẽ làm giảm ý chí và giảm động cơ thúc đẩy việc tăng năng suất. IX. TỐI ĐA HÓA LỢI NHUẬN, TỐI THIỂU HÓA CHI PHÍ Hoạt động đa dạng hóa bao gồm một loạt các hoạt động xúc tiến. Nó có thể tạo ra những lợi nhuận rất quan trọng từ những lĩnh vực mới hấp dẫn hơn, từ việc chuyển giao nguồn lực và hoạt động chia sẻ. Nó cũng đồng thời tạo ra những chi phí lớn xuất phát từ sự Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 33 thiếu hiểu biết, việc xao nhãng hay sự thiếu trách nhiệm. Để đạt được sự cân bằng giữa hai yếu tố đối lập này, những người quản lý hàng đầu chịu trách nhiệm về vấn đề đa dạng hóa phải đảm bảo tối đa hóa lợi nhuận trong khi phải tối thiểu hóa chi phí. 9.1. Lợi ích to lớn đạt được từ sự đa dạng hóa Bây giờ chúng ta xem xét các điều kiện dẫn tới lợi thế mạnh mẽ đối với từng loại đa dạng hóa đã được thảo luận trước đó. Điều kiện dẫn tới thu được lợi ích lớn từ sự đa dạng hóa. A. Giành được nhiều thị trường hấp dẫn hơn. B. Chuyển giao các nguồn lực. Quá trình đa dạng hóa mà sự chuyển giao nguồn lực giữa hai công ty có thể cung cấp những lợi nhuận quan trọng cho các cổ đông. Những lợi nhuận này sẽ được cực đại hóa nến đáp ứng 3 điều kiện sau: - Đầu tiên, nguồn lực chuyển giao phải có tính cạnh tranh quan trọng đối với các DN tiếp nhận. Tính cạnh tranh quan trọng ở đây có thể đạt được bằng sự giảm đáng kể chi phí cho các DN được tiếp nhận nguồn lực hoặc sự tăng tính độc nhất của nó ở vài phương pháp quan trọng. - Nguồn lực chuyển giao thường là những nguồn lực mà các DN tiếp nhận khó có thể tự tạo ra do chi phí cao, mất nhiều thời gian, thiếu kỹ năng hoặc vài yếu tố khác. Đồng thời các đối thủ cạnh tranh cũng khó mà bắt chước. - Những nguồn lực này phải đảm bảo tính chuyên dụng và lâu bền để tạo giá trị sử dụng lâu dài. C. Chia sẻ hoạt động: Chia sẻ hoạt động giữa hai hay nhiều DN sẽ tạo ra một lợi nhuận rất lớn khi 2 điều kiện sau được thỏa mãn: - Đầu tiên, sự chia sẻ phải đảm bảo diễn ra ở những hoạt động có một kinh phí lớn. Nếu không có điều kiện tiên quyết này, thậm chí một sự giảm đáng kể trong chi phí hoạt động sẽ chỉ ảnh hưởng nhỏ tới tổng chi phí kinh doanh. Trái với các hoạt động mang tính gián tiếp tạo ra của cải vật chát như tài chính, pháp lý, kế toán, việc chia sẻ những hoạt động kiểu này không mang lại nguồn lợi nhuận cao. Các hoạt động như sản xuất, bán hàng, quảng cáo, thu mua và phát triển công nghệ thường bao gồm kinh phí về tài chính rất lớn. Do đó, khi tiến hành chia sẻ thì thậm chí một sự giảm nhỏ trong chi phí có thể tác động rất lớn đến tổng chi phí nói chung - Thứ hai là hoạt động chia sẻ cũng phải nhạy cảm với quy mô kinh tế và kinh nghiệm. 9.2. Hạn chế chi phí ko cần thiết do quá trình đa dạng hóa. Ngoài việc cố gắng tối đa hóa lợi nhuận, các nhà quản lý cũng cố gắng hạn chế chi phí cho sự đa dạng hóa. Các bước sau cần thực hiện để đảm bảo giảm các chi phí đã đề cập đến. Hạn chế chi phí do sự thiếu hiểu biết: - Xâm nhập vào các lĩnh vực tương đương, gần giống với lĩnh vực cơ bản của DN. Phân khúc mới hay một giai đoạn nào đó trong ngành kinh doanh cốt lõi của công ty nói chung là thỏa mãn được yêu cầu này vì nó thường bao gồm những sản phẩm, công nghệ hay môi trường tương tự với lĩnh vực chính của DN. Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 34 - Gia nhập vào lĩnh vực mới dựa trên sự phát triển nội tại hơn là bằng việc thu mua các công ty khác cũng làm giảm đáng kể chi phí do sự thiếu hiểu biết. Đây là chìa khóa quan trọng cho thành công của chiến lược đa dạng hóa liên quan. Phát triển nội tại giúp DN có cơ hội thiết lập sự đầu tư dần dần vào lĩnh vực mới, bằng cách đó, hạn chế rủi ro ở những giai đoạn đầu khi sự thiếu hiểu biết là rất lớn. Cho đến khi sự đầu tư là đủ lớn thì DN đã tìm hiểu đủ về ngành kinh doanh mới để không gặp phải những rủi ro lớn. Trong khi đó, với những DN thực hiện chiến lược đa dạng hóa bằng việc thu mua thì đòi hỏi phải đầu tư một khoản lớn ngay từ ban đầu, trước khi nó có thời gian tìm hiểu về lĩnh vực mới. Chi phí cho những sai lầm trong tính toán có thể rất lớn và khó mà thu lại được. 9.3. Hạn chế chi phí do sự bỏ bê, xao nhãng: Công việc kinh doanh chính của DN thường sẽ bị bỏ bê khi có khủng hoảng xảy ra với một hoặc nhiều lĩnh vực kinh doanh mới mà công ty gia nhập. Điều này đã từng xảy ra với Kodak, Sony và một số công ty khác. Để tránh sự bỏ bê, xao nhãng với ngành kinh doanh cốt lõi của DN, các nhà quản lý đã có những bước để giảm nguy cơ xảy ra khủng hoảng ở những lĩnh vực kinh doanh mới. Sự khủng hoảng này sẽ có xu hướng ít hơn và nhỏ hơn nếu quá trình đa dạng hóa được giới hạn ở những lĩnh vực quen thuộc và đạt được thông qua nguồn nội lực chứ không phải bằng việc thu mua. Do đó, các công ty áp dụng chiến lược đa dạng hóa có thể tránh được những chi phí cho sự xao nhãng này bằng cách thực hiện hai bước sau: - Đảm bảo DN mới tương thích dễ dàng với DN đã tồn tại. - Thúc đẩy một hệ thống các kỹ năng khác biệt ở nhiều lĩnh vực KD. 9.4. Hạn chế chi phí do sự hợp tác: Để chuyển giao nguồn lực và chia sẻ hoạt động, các DN phải hợp tác với nhau. Chi phí cho sự hợp tác này vì thế chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận. Loại chi phí này có thể được tối thiểu hóa, bằng cách: - Quản lý cẩn thận các hoạt động chia sẻ. - Thiết kế các hệ thống hỗ trợ một cách có tổ chức nhằm xúc tiến mối quan hệ qua lại giữa các bên. X. LỰA CHỌN KHÁC NGOÀI ĐA DẠNG HÓA: TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC Đa dạng hóa kinh doanh là một phương án có khả năng mang lại nhiều lợi ích nhất đối với một doanh nghiệp hoạt động trong một ngành có nhiều rủi ro. Tuy nhiên đây không phải là giải pháp duy nhất đối với các doanh nghiệp. Trên thực tế, do mục đích của việc đa dạng hóa kinh doanh có thể tạo ra rất nhiều khó khăn lớn trong quản trị doanh nghiệp, làm giảm giá trị của cổ phiếu, làm lu mờ các nguồn lực và danh tiếng công ty, và các vấn đề dài hạn trong việc khôi phục năng lực cạnh tranh cho công ty . Đó là những khó khăn mà các doanh nghiệp như American Express, Sears, Sony, General Electric, Time Warner đã phải đương đầu và trong những năm gần đây các doanh nghiệp khác đã phải đối mặt với những khó khăn lớn trong việc quản lý bởi chiến lược kinh doanh đa dạng hóa sản phẩm đầy tham vọng và phức tạp mà họ theo đuổi. Khi chiến lược đa dạng hóa chắn chắn là ít mang lại lợi ích cho doanh nghiệp (trong sự hình thành việc di chuyển nguồn lực cũng như chia sẻ hoạt động) hơn là các khoản chi phí (từ việc không biết đến nhau, không chú ý đến nhau cho đến hợp tác với nhau), thì chúng ta nên theo đuổi các các giải pháp khác. Quan trọng hơn cả là khi chiến lược đa dạng hóa không làm tăng thêm được giá trị cổ phần trong dài hạn hay không mở được hướng đi mới cho doanh nghiệp trong việc tạo lập các nguồn lực và Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 35 khả năng riêng biệt thì chúng ta cần phải hành động nhằm tạo dựng lại mảng kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp. Thật may mắn là có sự tồn tại của phương pháp thay thế và các các phương án cứu chữa cho việc đa dạng hóa kinh doanh quá mức. Rất nhiều nỗ lực đã được đề cập đến một cách rộng rãi như tái cơ cấu doanh nghiệp. Tái cơ cấu doanh nghiệp liên quan đến việc thay đổi danh mục đầu tư của doanh nghiệp hoặc kết hợp các ngành nghề kinh doanh lại với nhau để trở nên hiệu quả hơn và chỉ tập trung vào các lĩnh vực hoạt động chủ yếu mà thôi. Cụ thể là 2 vấn đề đáng phải cần nhắc là: (1) tập trung có chọn lọc và (2) thu hẹp lĩnh vực hoạt động kinh doanh và lợi ích phụ, loại bỏ các thành phần không cốt lỗi. Cả hai hình thức tái cơ cấu doanh nghiệp được thiết kế là nhằm hỗ trợ cho các nhà quản lý cấp cao xây dựng lại lợi thế cạnh tranh trong ngành nghề kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp.Đồng thời việc tái cơ cấu cũng giúp cho các cổ đông (những người chủ DN) thu được giá trị ngày một tăng và các hoạt động tài chính ngày một được cải thiện nhờ việc tập trung kinh doanh ít nghành nghề hơn. 10.1. Tập trung có chọn lọc Bằng việc nhằm vào mục tiêu là hướng đến các phân đoạn thị trường mới, một doanh nghiệp có thể có khả năng mở rộng thị phần của nó ngay cả khi ngành kinh doanh đang đi xuống. Sự dễ dàng của việc tăng thị phần phụ thuộc vào việc đeo bám của các đối thủ cạnh tranh. Nếu các đối thủ cạnh tranh không dễ bị đánh bại, thường xảy ra khi chi phí sản xuất cố định cao thì khó có khả năng đạt được thị phần. Tuy nhiên, nếu đối thủ cạnh tranh không còn thiết tha gì đến ngành, thường khi ngành đã bão hòa hoặc suy giảm thì việc đạt được thị phần là khả thi. Có lẽ Southwest Airlines là doanh nghiệp điển hình nhất về việc nhìn nhận và theo đuổi các phân đoạn thị trường mới. Bắt đầu với cơ sỏ kinh doanh chủ yếu của nó ở thị trường Southwest và California, Southwest đã vượt qua những vấn đề khó khăn nhất của ngành hàng không bằng cách tập trung vào kinh doanh các tuyến đường ngắn mới ở phía đông bắc. Từ nơi đây, họ có thể thâm nhập được thị trường hàng không hoặc thâm nhập vào các khu vực mà từ trước đến giờ chưa có dịch vụ hàng không chất lượng cao xuất hiện. Sau khi hoàn thành xong việc cổ phần hóa của hãng hàng không Morris Air để có được thị trường ở các bang của dãy núi Rocky vào năm 1994, Southwest bắt đầu nhân đôi chiến lược kinh doanh những tuyến đường bay ngắn đầy thành công của mình tại các thành phố dông dân cư của miền Đông. Ví dụ, vào năm 1996, Southwest đã nhảy vào thị trường miền duyên hải phía đông bằng cách xây dựng một cơ sỏ tại Baltimore, một thành phố mà các hàng chuyên chở lớn khác thường vòng qua. Sau đó, Southwest chuyển sang Providence, Rhode Island, nhằm sử dụng cơ sỏ đó như một cách tránh sự cạnh tranh trực tiếp với các hãng chuyên chở lớn mạnh hơn đang sử dụng sân bay Logan ở Boston là trung tâm của chúng. Hiện nay, đã băt đầu đối mặt với các hãng hàng không lớn ở khu vực New York bằng cách cung cấp dịch vụ từ một sân bay nhỏ ở Long Island. Các bước trong tái cơ cấu DN • Tập trung vào ngành nghề kinh doanh một cách có chọn lọc thông qua việc lựa chọn các họat động và nơi kinh doanh phù hợp. • Thu hẹp lĩnh vực hoạt động kinh doanh và lợi ích phụ thông qua tái cấu trúc doanh nghiệp Đây là các bước cần thực hiện để thay đổi danh mục đầu tư của doanh nghiệp nhằm đạt được việc tập trung vào số ít các ngành nghề kinh doanh và tính hiệu quả của các ngành nghề kinh doanh đó. Thông thường việc bán hóa giá sản phẩm dịch vụ không thích hợp với ngành công nghệ mũi nhọn hay các nghành lâu mang lại lợi nhuận. 10.2. Mở rộng lợi thế kinh doanh Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 36 Motorola theo đuổi chiến lược kinh doanh là tập trung kinh doanh có chọn lọc vào kinh doanh mặt hàng máy thu thanh bán dẫn theo kiểu thông thường và các linh kiện điện tử đơn giản. Đối với các thiết bị điện tử phức tạp hơn gói gọn vào trong một microchips, thì rất ít các DN quan tâm đến việc sản xuất các linh kiện điện tử đơn giản hơn từ thời kỳ trước đó, bao gồm các transistor riêng lẻ, điện trở, tụ điện, và ngay cả là ống đèn chân không. Motorola vẫn tiếp tục dấn thân vào lĩnh vực đang dần đi xuống của nghành công nghiệp điện tử khi mà các đối thủ cạnh tranh khác đã rời ngành. Đến lượt nó, Motorola hiện nay là một trong những nhà cung cấp thiết bị điện tử lớn nhất thế giới. Thành công của các DN nhỏ trong nhánh thị trường thích hợp với nó là một minh chứng thêm cho sự tồn tại của ngành nghề kinh doanh cốt lõi có thể giúp cho việc hình thành loại hình sản xuất hàng loạt, điều này có thể giúp DN phát triển ngay cả khi ngành kinh doanh đang đi xuống. Bằng cách tập trung vào phân đoạn thị trường cụ thể, một DN có thể duy trì được doanh thu và lợi nhuận ổn định mặc cho toàn ngành có thể đang suy yếu. Crown Cork & Seal đã dùng chiến lược kinh doanh này khi tiếp cận với ngành công nghiệp kim loại. Doanh thu của nghành này trong những thập kỷ gần đây đang bị suy giảm do việc thâm nhập của các nguyên liệu thay thế như nhựa, giấy và kính. Crown Cork & Seal vẫn hòan toàn tự nó tiếp tục theo đuổi ngành này trong một thời gian dài. Nó tập trung hết các nỗ lực phát triển sản phẩm vào những phân đoạn thị trường nào mà chưa bị ảnh hưởng bởi nguyên liệu thay thế, ví du như nắp vỏ chai và bottle caps and vương miện. Ngành kinh doanh chính của Crown Cork & Seal cũng bao gồm các ứng dụng khác như bình phun, và khách hàng ở các nước đang phát triển nơi mà chưa bị các nguyên liệu thay thế thâm nhập. Chiến lược kinh doanh tập trung vào môt ngành nghề nhất định này là cho Crown Cork & Seal có khả năng mở rộng hoạt động kinh doanh ra bên ngoài Mỹ và vùng lục địa. các chủ nhân của chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đã phải đối mặt với kết quả kinh doanh tồi tệ. trong suốt giữa thập niên 90, nhiều DN hoạt động trong ngành chăm sóc sức khỏe đã thực hiện một loạt chiến lược kinh doanh tương tự nhau áp dụng cho các phân đoạn thị trường khác nhau của ngành này. Ví dụ,Vào cuối năm 1996, Aetna đã mua lại U.S. Healthcare, một doanh nghiêph hàng đầu trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. sự kết hợp của 2 DN này đã tạo ra số lượng lớn sản phẩm dịch vụ, hơn thế nữa nó còn cho ra các sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu về kế hoạch chăm sóc sức khỏe của khách hàng ở mọi nơi trên đất nước. Mặc dù sự sáp nhập giữa hai doanh nghiệp này đã gây ra một số vấn đề nghiêm trọng cho việc hội nhập (đặc biệt trong lĩnh vực máy tính, hệ thống thông tin và công nghệ lõi), hai doanh nghiệp này đã vươn lên để trở thành một người chơi giỏi trong một môi trường kinh doanh được quản lý tốt như thết. Aetna thậm chí đã giành được các doanh nghiệp có hệ thống quản lý tốt như NYLCare và bộ phận chăm sóc sức khỏe của Prudential (dưới sự giám sát của chính phủ). Một doanh nghiệp bảo hiểm lớn khác là CIGNA, đã mua lại đối thủ cạnh tranh yếu hơn nó là Healthsource vào năm 1997. việc mua Healthsource đã mang lại cho CIGNA thêm cơ hội để thâm nhập thị trường nơi trước đây nó chưa hề đặt chân đến. Việc kết hợp hai doanh nghiệp lại làm cho CIGNA có khả năng đạt được lợi thế vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh và nâng cao vị thế kinh tế của doanh nghiệp khi thương lượng với nhân viên, các chuỗi bệnh viện, các doanh nghiệp dược phẩm và các nhà quản lý dược. Tuy nhiên, CIGNA cũng đồng thời không ngừng nâng cao lĩnh vực kinh doanh chăm sóc sức khỏe bằng cách tập trung vào những thị trường trong nước mới có tiềm năng tăng trưởng. 10.3. Thu hẹp lĩnh vực hoạt động kinh doanh và lợi ích phụ Nhưng khi doanh nghiệp tiến hành cơ cậu lại DN thì các thách thức mà nó phải đối mặt là việc bỏ bớt các lĩnh vực kinh doanh. Thuật ngữ Spinning off có nghĩa là việc bán bớt đi các toàn bộ hoặc một phần doanh nghiệp không còn mang lại cho doanh nghiệp năng lực khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Spin-offs có thể liên quan đến viêc bán tài sản Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 37 cho các doanh nghiệp khác hoặc bán ra công chúng theo hình thức phát hành cổ phiếu mới. Mục đích chính của việc thu hẹp hoạt động kinh doanh là mở ra giá trị phần tài sản đã bị che dấu hoặc các lĩnh vực kinh doanh có quá nhiều sự đa dạng hóa sản phẩm và giảm bớt sự kết hợp giữa các ngành nghề. Vào cuối những năm 90, sự thật là hàng trăm doanh nghiệp có lĩnh vực kinh doanh rộng lớn đã hợp tác với nhau để thu hẹp kinh doanh đối với các tài sản không chủ yếu và đã phát triển đến giai đoạn chín muồi cốt là để tăng giá trị cổ phần và làm mới lại lĩnh vực kinh doanh trọng tâm. Mục 6-10 trình bày một số trường hợp thu hẹp kinh doanh nổi bật trong các năm vừa qua trong một số lĩnh vực. Những doanh nghiệp thực hiện việc thu hẹp lĩnh vực kinh doanh điển hình cuối những năm 90 Hãng Ngành nghề thu hẹp kinh doanh Mục đích Baxter healthcare Allegiance Loại bỏ các khoản lợi nhuận thấp, hoàn thiện bộ phận cung cấp y khoa AT&T Lucent Technologies Tách rời bộ phận sản xuất thiết bị truyền thông khỏi bộ phận dịch vụ truyền thông PepsiCo Tricon Global Restaurants Tách rời KFC, Taco Bell, Pizza Hut thành các công ty mới Ralston- Purina Ralston Ralcorp. Tách phần kinh doanh thức ăn động vật khỏi phần kinh doanh ngũ cốc Ford Associates First Capital Loại bỏ bộ phận cho vay tín dụng để tập chung vào phần công nghiệp ô tô Monsanto Solutia Tách rời Monsanto để tập chung vào công nghệ sinh học DuPont Conoco Sử dụng khoản thu về từ việc thu hẹp để tập chung và việc nghiên cứu sinh học ICI Zeneca Tách rời phần mặt hàng hóa chất và nông phẩm Sprint 360 Communications Tách rời phần điện thoại cố định và điện thoại di động, mạng không dây Marriott International Host Marriott Tách rời phần quản lý khách sạn toàn cầu và kinh doanh bất động sản General Mills Darden Group Loại bỏ phần kinh doanh nhà hàng để tập chung vào phần kinh doanh thực phẩm Sears -Allstate Insurance -Coldwell Banker -Dean Witter -Discover Loại bỏ bốn công ty dịch vụ tài chính để tập chung vào hệ thống bán lẻ. American Express Lehman Brothers Tách phần dịch vụ môi giới/bảo hiểm khỏi dịch vụ vận chuyển Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 38 Eastman Kodak Eastman Chemical Tập chung và công nghệ kỹ thuật ảnh số và hình ảnh. CBS Westinghouse industrial businesses Tập chung theo hướng mới để trở thành công ty truyền thông thuần túy US West MediaOne Group Tách phần kinh doanh cable và phân phối khỏi bộ phận viễn thông Việc thu hẹp ngành nghề kinh doanh và các tài sản khác có thể giúp cho DN thu hồi lại được trọng điểm kinh doanh thế mạnh và mở ra các nguồn quỹ đầu tư lớn bằng cách loại bỏ các tài sản mà giá trị cuả nó ít thay đổi hoặc đang suy giảm do doanh nghiệp không biết đến vấn đề này hoặc họ biết nhưng bỏ qua nó. Các doanh nghiệp có thể tận dụng nguồn tiền mặt được tạo nên từ các nguồn lợi nhuận phụ thêm để đầu tư vào các ngành công nghệ mới nổi và có tương lai phát triển, những ngành nghề giúp DN tạo ra lực đòn bẩy tốt hơn hoặc tái sinh năng lực khác biệt của nó. Ví dụ, vào tháng 6 năm 1998 DuPont đã tuyên bố rằng nó sẽ thu hẹp ngành kinh doanh dầu thô của mình, Conoco thì tiến hành tập trung vào ngành khoa học đời sống và dược phẩm. Việc thu hẹp hoạt động kinh doanh làm cho DN có khả năng đảo ngược vị thế đa dạng hóa kinh doanh của nó, điều này có thể mang lại kết quả là giảm sự hợp tác hoạt động hoặc pha loãng năng lực khác biệt của DN. Việc tái cơ cấu doanh nghiệp làm cho DN có khả năng thu hẹp chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ cồng kềnh và khó quản lý. Khi các DN không còn taọ ra được giá trị từ các ngành nghề kinh doanh của nó thì việc thu hẹp qui mô là việc ưu tiên phải làm nhằm thu lại được phần tài sản đã bị sử dụng không đúng mức. Xem xét ví dụ về việc thu hẹp phần lớn hoạt động kinh doanh của các DN trong một vài năm qua như sau. Lĩnh vực kinh doanh hình ảnh của Eastman Kodak đang phải chịu sức ép về chi phí cao do các nhà quản lý cấp cao đã tiến hành chiến lược đa dạng hóa kinh doanh sang cả lĩnh vực hóa dược phẩm. Để có thể lấy lại được ngành kinh doanh chính yếu của mình, Eastman Kodak đã tiến hành bán công ty Eastman Chemical với tư cách là một doanh nghiệp độc lập mới được hình thành vào năm 1993. Eastman Chemical ngày nay hòan tòan là một công ty độc lập tách ra từ Eastman Kodak, nó có ban quản lý, ban giám đốc, thị trường và sản phẩm của riêng mình. Ban quản lý cấp cao của Kodak tin rằng DN này có thể tạo ra nhiều giá trị hơn cho các cổ đông bằng cách thành lập một công ty độc lập kinh doanh trong ngành hóa học. Hơn nữa, Kodak đã bán đi doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm của nó cho hàng loạt doanh nghiệp với tổng giá trị lên đến 7.7 triệu đô la từ năm 1994 đến năm 1995. Khỏan tiền này sau đó được dùng để trang trải núi nợ khổng lồ của Kodak và tái đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của nó là hình ảnh và máy ảnh. Công ty kinh doanh dược phẩm cũng được bán lại cho đối tác liên doanh của nó là hãng Sanofi của Pháp vào tháng 7 năm1994, trong khi đó, Smith Kline Beecham đã bán các doanh nghiệp kinh doanh thuốc trên thị trường tự do của Kodak. Johnson & Johnson đã mua lại công ty chuẩn đoán y khoa của Kodak vào tháng 9 năm1994. Đối với cả hai ngành kinh doanh là hóa học là dược phẩm thì hãng Kodak đã nhận thức được rằng họ không thể phát triển mạnh hết cả hai lĩnh vực này cùng lúc với lĩnh vực hình ảnh. Loại bỏ bớt các lĩnh vực kinh doanh này làm cho hãng Eastman Kodak có khả năng tập trung vào việc kinh doanh vào ngành công nghệ mới đang phát triển mạnh và kinh doanh trong lĩnh vực điện tử cao cấp và xử lý hình ảnh dựa trên nền tảng máy tính. Vào năm 1997, PepsiCo đã kiếm được khỏan lợi nhuận phụ thêm lên đến 10 triệu $ trong ngành kinh doanh hàng ăn uống (bao gồm KFC, Taco Bell, và Pizza Hut). Công ty này lấy tên mới là Tricon Global Restaurants. Các nhà quản lý cấp cao của Pepsi nhận ra rằng cạnh tranh trong lĩnh vực nhà hàng cần rất nhiều sự nỗ lực, nó cũng cần lượng tiền Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 39 nhiều hơn từ nguồn kinh doanh đồ ống và đồ ăn nhanh chuyển sang. Nguồn thu nhập cao từ Frito-Lay đã được chuyển sang lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, là một lĩnh vực cần vốn lớn và sự cạnh tranh gay gắt hơn trong kinh doanh chuỗi cửa hàng bán Pizza (ví du., Domino’s Pizza, Little Caesar), chuỗi cửa hàng kinh doanh đồ ăn đặc sản (e.g, Taco Bueno), và thậm chí ngay cả đối với các doanh nghiệp bé kinh doanh trong thị trường bán đồ ăn chế biến từ gà cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh rất khốc liệt (e.g., Popeye’s, La Madeleine). Hơn nữa lĩnh vực kinh doanh nhà hàng vận động khá chậm chạp như là khi toàn ngành bước vào thời kỳ phát triển chín muồi. Thêm vào đó, mối liên hệ giữa hệ thống nhà hàng và các mảng hoạt động khác của hãng Pepsi gặp rất nhiều trở ngại. điều quan trọng hơn cả là, những chuỗi nhà hàng khác không sẵn sàng mua đồ uống Pepsi (trong ngành kinh doanh mang lại lợi nhuận cao) bởi vì họ cảm thấy rằng họ đã gián tiếp giúp đỡ các đối thủ cạnh tranh của mình (KFC, Taco Bell, and Pizza Hut). Do đó, Pepsi đã không tạo ra thêm giá trị trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng mà ngược lại nó làm giảm giá trị của lĩnh vực này và vì thế nó đã không đưa ra được cơ sở hợp lý cho chiến lược kinh doanh đa dạng hóa sản phẩm trước đây của mình. Mặc dù hiện tại PepsiCo có quy mô chỉ bằng một nửa so với năm 1995, song nó lại có thể tạo ra lượng lợi nhuận khổng lồ, với lượng lớn doanh thu và thu nhập ròng kiếm được từ con tàu đô đốc Frito-Lay. Giám đốc điều hành Roger Enrico cùng với ban quản lý của ông ta hiện nay đang làm việc để đẩy mạnh thế chủ động trên thị trường và nỗ lực cho cả Frito-Lay và Pepsi sử dụng các nguồn lực bên trong để tham gia vào thị trường Coca. Vào tháng 4 năm 1999, PepsiCo cũng thực hiện thu nguồn lợi nhuận phụ thêm từ thị trường đồ uống đóng chai bán trong nước nhằm có được sự ủng hộ của thị trường này đối với sản phẩm của hãng. Công ty này đã thừa nhận rắng nó đã không đầu tư đúng mức cho thị trường nước uống đóng chai trong nhiều năm qua bởi vì họ còn nhiều nhu cầu khác cần dùng đến tiền. Ban quản lý cấp cao của PepsiCo tin rằng phần lợi nhuận phụ của hãngCoca-Cola trong năm 1986 thu được từ việc kinh doanh đồ uống đóng chai đã được các công ty của hãng Cocacola đầu tư lượng lớn tiền vào việc marketing và khuyến mãi cho khách hàng. Đây là nhân tố trực tiếp đóng góp vào việc tăng thêm lợi thế cạnh tranh cho hãng. Do đó, trong thời gian qua người ta có thể mong đợi hãng PepsiCo theo đuổi chiến lược tái cơ cấu doanh nghiệp, một chiến lược có liên quan đến các khoản lợi nhuận phụ và các khoản thu có chọn lọc để hỗ trợ cho vị thế của hãng trong ngành công nghiệp đồ uống và đồ ăn đóng gói sẵn. Trong khoảng thời gian 2 năm, người khổng lồ mới nổi trong ngành bán lẻ được biết đến là CVS đã thu được một lượng lớn các khoản lợi nhuận phụ, từ đó tập trung vào ngành kinh doanh chủ yếu, tăng thêm lượng tiền đầu tư vào ngành kinh doanh chủ yếu là dược phẩm. trước đây mãi đến cuối tháng 6 năm 1995cuối, người ta mới biết đến tập đoàn Melville là một công ty mẹ vào, nó hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ, và được biết đến với các tên tuổi lớn như Thom McAn (bán giày dép), Linens and Things (bán đồ may mặc và đồ trang trí), Kay-Bee Toys (đồ chơi trẻ em), Wilson’s (sản phẩm da và phụ kiện), and This End Up (cửa hàng nội thất). Khi thực hiện quyết định là công ty này chỉ tập trung kinh doanh ngành hàng dược phẩm , Melville đã bán tống tháo hàng loạt các công ty bán lẻ của nó mà nó sẽ thu được nguồn lợi nhuận phụ trong vòng hai năm sắp tới. Vào tháng 12 năm 1995, Melville đã bán chuỗi cửa hàng bán đồ chơi trẻ em Kay-Bee Toy cho Consolidated Stores với giá 315 triệu $. Cũng trong tháng đó, nó đã bán đi chuỗi cửa hàng đồ da Wilson cho ban quản lý của nó, những người muốn điều hành doanh nghiệp độc lập. vào tháng 6 năm 1996, Melville đã bán các cửa hàng This End Up, Thom McAn, và một công ty cho thuê tài chính cho ban quản lý mới được hình thành và các cổ đông của nó. Trước tháng 12 năm 1996, Melville đã chính thức đổi tên thành CVS nhằm làm cho khách hàng, các cổ đông và giới phân tích phố Wall nhận thức được rằng hãng này đã co hẹp lĩnh vực kinh doanh của mình, tập trung vào ngành nghề chính mà thôi. Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 40 Hãng Westinghouse Electric, hiện nay là CBS, đã trải qua hàng loạt cuộc tái cơ cấu lớn và bán bớt các ngành nghề kinh doanh phụ của nó trong vòng 4 năm qua xác định lại và tập trung vào ngành nghề kinh doanh chính. Mục đích là nhằm trở thành một công ty thuần túy chỉ kinh doanh ngành truyền thông, truyền hình mà thôi. Sau khi tiến hành mua lại CBS vào tháng 9 năm 1995 với giá 7.5 tỷ $, nhà quản lý cấp cao Michael Jordan quyết định sửa sang lại hoàn toàn hãng Westinghouse, làm công ty truyền thông CBS và công ty kinh doanh máy thu hình tập trung vào ngành kinh doanh chính trong tương lai. Vào tháng 12 năm 1995, Westinghouse đã bán tập đoàn nội thất Knoll của nó cho Warburg Pincus Ventures với giá 565 tỷ $. Vào tháng 3 năm 1996, Westinghouse đã bán tập đoàn hệ thống điện của nó là Electronic Systems Group, đây là nhà thầu phụ lớn của nó cho Northrup Grumman với giá 3.8 tỷ $. Vào tháng 12 năm 1996, việc thay đổi này giúp tăng cường vị thế của CBS trong thị trường phát thanh bằng sóng radio ở nông thông, Westinghouse đã mua hãng Infinity Broadcasting với giá 4.9 tỷ $. Vào tháng 9 năm 1997, hai vụ mua bán đã được thực hiện, làm củng cố thêm vị thế của CBS với tư cách là một công ty truyền thông mới. Công ty kinh doanh mặt hàng đông lạnh The Thermo King đã được bán cho Ingersoll-Rand (với giá 2.5 tỷ $). Đồng thời, Westinghouse đã mua American Radio Systems với giá 2.6 tỷ $ nhằm tăng cường cho cả CBS và thị phần của Infinity. Cuối cùng vào tháng 12 năm1997, Westinghouse đã bán đi các doanh nghiệp sản xuất đầu tiên của nó cho hãng Siemens của Đức. Trong các vụ mua bán doanh nghiệp kiểu như vậy, Westinghouse đã chính thức đổi tên thành tập đoàn CBS và đã thay đổi máy điện báo chứng khoán của nó phục vụ cho việc mua bán chuyển nhượng chứng khoán cũng như việc tái cơ cấu doanh nghiệp. Hiện nay, CBS phối hợp tất cả tài sản của hai doanh nghiệp Infinity Broadcasting và American Radio Systems dưới một nhãn hiệu hợp nhất là Infinity và bắt đầu tiến hành bán cổ phiếu ra công chúng với tư cách là một công ty riêng biệt. Điều tồi tệ nhất là, hãng AT&T đảm trách một trong những nguồn lợi nhuận phụ lớn nhất trong lịch sử công ty vào tháng 9 năm 1995. Nhận thấy chi phí liên lạc, thỏa hiệp và giàn xếp giữa các doanh nghiệp đa ngành là rất lớn (mặc dù trước đây nguồn lợi nhuận này là do chiến lược kinh doanh có trọng điểm mang lại), AT&T đã tự mình chia tách thành 3 công ty riêng rẽ là: AT&T (kinh doanh trong ngành công nghệ thông tin cốt lõi), Lucent Technologies (kinh doanh thiết bị hệ thống điện, điện tử, khoa học lượng tử, chất bán dẫn, và Bell Labs), và NCR (kinh doanh máy chủ cỡ lớn). Khi đã là một doanh nghiệp có sức cạnh tranh cao, thì AT&T lại trở nên kồng kềnh và phản ứng chậm chạp trước các thách thưc mới và trước các đối thủ cạnh tranh. Ngày nay, AT&T, NCR, and Lucent Technologies không còn cạnh tranh như là các thực thể kinh doanh độc lập nữa. cụ thể là, AT&T và Lucent Technologies thực chất đã thu được lợi từ ngành kinh doanh chủ yếu, các hoạt động tái sinh, các cổ phần trong ngành kinh doanh cốt lõi có triển vọng. Tuy nhiênm NCR đã bị sa lầy trong ngành kinh doanh hệ thống máy chủ vốn đã đi đến giai đoạn bão hòa mà nó lại chỉ là một doanh nghiệp nhỏ. Vào cuối những năm 1990, các doanh nghiệp khác đã thu hẹp bớt các ngành kinh doanh phụ để tậ trung vào và làm mới ngành nghề chính yếu của nó bao gồm Ralston- Purina (kinh doanh sản phẩm ngũ cốc, ngành công nghệ có tiềm năng phát triển, và các doanh nghiệp kinh doanh thức ăn gia súc),Monsanto (kinh doanh mặt hàng hóa chất), Rockwell International(máy móc tự động, thiết bị công nghiệp và các thiết bị bán dẫn), Ford Motor Company (doanh nghiệp kinh doanh các dịch vụ tài chính hàng đầu), Sears Roebuck (financial services units Allstate, Coldwell Banker, and Discover), General Mills (kinh doanh nhà hàng, nổ tiếng với cái tên Darden Group), DuPont (kinh doanh dầu Conoco), American Express (môi giới tài chính Lehman Brothers ), ITT (máy móc tự động, ngành lâm nghiệp và sản xuất giấy, khách sạn và ngành giải trí), General Motors (Delphi Automotive Systems), and Dun and Bradstreet (financial publishing and database businesses). Trong phần lớn các vụ giao dịch, việc giảm bớt các ngành kinh doanh không Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 41 chủ yếu làm tăng thêm khả năng duy trì ngành kinh doanh cốt lõi và duy trì được các nguồn lợi nhuận phụ hoặc là bán bớt một phần doanh nghiệp nhằm cạnh tranh tốt hơn trong môi trường kinh doanh. Chi phí cao của chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (không biết, không chú ý, thỏa hiệp và liên lạc) đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến lợi ích cạnh tranh đối với các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành nghề. ỨNG DỤNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY Ở TẬP ĐOÀN EXXON, KAO VÀ AT&T. Vậy sự mở rộng nào mà các chiến lược công ty của các hãng Exxon, Kao và AT&T đã tiến hành để minh họa cho những điều chúng ta đề cập tới? Mặc dù chúng ta có đủ không gian để phân tích chiến lược hợp tác toàn diện của 3 công ty này khi những trải nghiệm về chiến lược đa dạng hóa sản phẩm chưa sẵn có nhưng chỉ cần xem qua từng ví Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 42 dụ dưới đây chúng ta có thể thấy được những khó khăn và vấn đề xung quanh chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Ví dụ đầu tiên, chúng ta xem xét sự giành được công ty Exxon của hãng Reliance Electric. Sự dịch chuyển này làm cho Exxon, một công ty hợp nhất theo chiều dọc, tăng cường vị thế lâu nay của nó trong ngành công nghiệp xăng dầu sang một kĩnh vự mới, là lĩnh vực ban quả lý của công ty trước đây chưa có nhiều kinh nghiệm. việc chuyển đổi này được hoàn thành bằng cách cổ phần hóa. Đầy là cách thức xâm nhập thị trường mới mang đầy yếu tố rủi ro. Có rất ít cơ hội dành cho Exxon và Reliance để chia sẻ hoạt động liên quan đến việc chi tiền mặt lớn và để nhận thức được nền kinh tế theo qui mô và các trải nghiệm thị trường. Đối với các nhân tố có hại, người ta không ngạc nhiên rằng Exxon đã trải qua rất khó khăn. Một khía cạnh có sức hút của việc sáp nhập hai hãng Exxon– Reliance là cơ hội cho chúng để chuyển nhượng công nghệ ACS của hãng Exxon cho hãng Reliance. Công nghệ này rất có ích cho Reliance song cũng rất khó khăn cho Reliance để có thể tự nó phát triển. công nghệ này có thể mang laị cho Reliance năng lực cạnh tranh quý giá. Tuy nhiên, Exxon đã sớm nhận ra rằng công nghệ ACS không thực sự phù hợp với xem mô tô của hãng Reliance. Chi phí nhằm phát triển được công nghệ này hơn nữa là làm sao cho công nghệ ACS tương thích với xe mô tô của hãng Reliance là quá cao. Bằng cách đa dạng hóa quá nhiều sản phẩm dịch vụ, Exxon đã làm tăng thêm rủi ro. Do vậy người ta không ngạc nhiên là việc giành được công ty Exxon của Reliance đã cho thấy sự thất bại. Việc gia nhập của hãng Kao vào lĩnh vực đĩa mềm và các sản phẩm phục vụ cho khao học khác thu được rất nhiều thành công. Mặc dù dĩa mềm không như dầu gội đầu, xà bông, mỹ phẩm nhưng họ đã sử dụng các kỹ năng hợp tác như nhau trong công nghệ tráng men. Việc đầu tư dài hạn và trọng điểm của Kao là nhằm vào việc xây dựng các kỹ thuật tráng men và hóa học ứng dụng. Họ làm sao cho sản phẩm của họ khó bị nhái lại made, họ sử dụng các nguyên liệu bền và đặc biệt. Bằng cách chuyên môn hóa vào hoạt động nghiên cứu và phát triển giữa các phòng thí nghiệm đa chức năng , Kao đã tìm ra được cách mới chế tạo sản phẩm. bằng cách xây dựng dần năng lực phát triển sản phẩm nhanh chóng, Kao đã trở thành một doanh nghiệp khá mạnh và cạnh tranh được với hãng Procter and Gamble ở cả châu á và Mỹ . sự chuyển hướng của Kao sang kinh doanh dĩa mềm tăng cường thêm và mở rộng năng lực khác biệt của hãng trong các hoạt động khoa học. thông qua sự phát triển nội bộ và việc mở rộng nguồn lực doanh nghiệp trong nganh tráng men , Kao có khả năng thâm nhập vào các ngành kinh doanh có liên quan. Những ngành kinh doanh này mang lại nhiều cơ hội để chia sẻ kỹ thuật và chuyển giao nguồn lực. Người ta không ngạc nhiên rằng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đã chuyển hướng thành công. Bây giờ chúng ta xem xét hãng AT& T đã tập trung vào ngành kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin. Ban đầu hãng này đã đầu tư dài hạn vào kinh doanh thiết bị bán dẫn, thiết bị hệ thống, công nghệ laser tiên tiến, sợi quang học và thiết bị điện tử dân dụng tạo cho hãng có thể thiết kế nhiều sản phẩm và công nghệ được sử dụng rộng rãi trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau. Chiến lược hợp tác của hãng AT&T kết hợp các lợi ích của cả hội nhập dọc và chiến lược đa dạng hóa sản phẩm có liên quan. Ban đầu, ngành kinh doanh thiết bị điện thoại của AT&T không ngừng dùng mạch vi điện tử, đây là nguyên liệu đầu vào có tính chất sống còn đảm bảo cho hệ thống thông tin hoạt động bình thường. kết quả là, AT&T đã hung hăng ra nhập vào ngành kinh doanh thiết bị bán dẫn. điều này nói lên sự hội nhập chậm chạp để đảm bảo nguồn đầu vào thiết yếu cho việc xây dựng ngành công nghệ thông tin tiên tiến. bằng cách sản xuất tỷ lệ tương xứng giữa con chíp và sản phẩm của nó, AT&T đã đạt được chất lượng và chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ thứ hai là, AT&T đã nỗ lực hết mình để xây dựng kiểu máy tính, thiết bị văn phòng, thiết bị truyền thông, và các sản phẩm điện tử dân dụng mới. Điều này chính là biểu Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 43 hiện của chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đã được thực hiện ở cả sự phát triển nội bộ (Bell Labs and Microelectronics) và các doanh nghiệp thu mua (NCR and McCaw Cellular). Do đó, AT&T đã phát triển và đẩy mạnh một số nguồn lực và năng lực khác biệt, cái có được nhờ vào những phòng thí nghiệm Bell. Những nguồn lực này giúp cho AT&T phát triển được các kỹ thuật như kỹ thuật lasers, các nguyên liệu tiên tiến, kỹ thuật hình ảnh. Những kỹ thuật này được dùng cho rất nhiều sản phẩm khác nhau. Tuy nhiên đến trước năm 1995, những đòi hỏi của các doanh nghiệp trong ngành công nghệ thông tun, thiết bị hệ thống và máy tính đã tăng thêm rất nhiều nhiệm vụ phức tạp cho các nhà quản trị cấp cao. Điều này đã ảnh hưởng không tốt đến doanh nghiệp. trong khi việc chia sẻ các phương tiện kỹ thuật nội bộ là điều mà AT&T không phải chụi áp lực về chi phí cao. DN này không phải chụi chi phí của công tác đối thoại và thỏa hiệp. Và như thế, trách nhiệm lại dồn lên vai các doanh nghiệp lớn. Đến lượt nó, điều này sẽ lại làm cho công ty phải chụi trách nhiệm ít hơn trước khách hàng và không có khả năng đáp ứng nhanh chóng các chương trình Marketing của MCI WorldCom, Sprint, và các nhà cung cấp mạng không giây khác. Đến lượt nó, các đối thủ cạnh tranh mới như Nortel Networks, Alcatel, và Cisco Systems có khả năng xâm nhập vào nhành kinh doanh thiết bị hệ thống côt lõi của AT&T, bất chấp việc sở hữu công nghệ đột phá. Điều quan trong không kém là, các doanh nghiệp điện thoại và viễn thông khác lại không muốn mua thiết bị từ các công ty của AT&T’s Microelectronics and Western Electric, vì họ cho rằng tiền của họ cuối chùng là mang đi giúp các đối thủ cạnh tranh trong thị trường viễn thông đường dài. Do đó, việc giảm bớt kinh doanh trên lĩnh vực kỹ thuật Lucent và NCR giúp cho 3 hãng này tồn tại đến bây giờ và họ có thể tập trung kinh doanh lĩnh vực chính có nhiều tiềm năng phát triển cuả mình mà không phải chụi sức ép về chi phí cao như trước đây. TÓM TẮT • Chiến lược công ty giải quyết các vấn đề về mở rộng quy mô hoạt động của doanh nghiệp sang các lĩnh vực mới Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 44 • Vấn đề quan trọng nhất trong chiến lược công ty là câu hỏi một DN có thể nâng cao được lợi thế cạnh tranh bằng cách tham gia vào hoạt động của lĩnh vực mới hay không? • Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm thành công đòi hỏi doanh nghiêp phải sử dụng đến năng lực và các nguồn lực khác biệt của mình trong lĩnh vực kinh doanh mới. nguồn lực của DN (e.g., kỹ năng, tài sản, kỹ thuật, và năng lực) phải khó bị bắt chước, chuyên dụng và có thể mang lại giá trị và lợi nhuận cho DN trong dài hạn. • Một DN có thể mở rộng phạm vi hoạt động bằng cách tham gia vào các khúc thị trường mới, lĩnh vực sản phẩm mới và ngành nghề kinh doanh mới. Việc mở rộng phạm vi họat động có thể hoàn thành bằng cách liên kết dọc, đa dạng hóa sản phẩm liên quan và đa dạng hóa sản phẩm không liên quan • Liên kết dọc có thể xảy ra thông qua hội nhập toàn bộ hay một phần. liên kết ngược đưa doanh nghiệp gần hơn đến các nguồn cung cấp. Liên kết xuôi đưa DN tiến gần hơn đến với khách hàng. • Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm liên quan có thể mở rộng năng lực khác biệt của DN sang các ngành kinh doanh mới, cái mà tương tự với ngành nghề kinh doanh hiện tại của nó • Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm không liên quan không dựa trên năng lực khác biệt sẵn có của DN • Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm làm cho DN có khả năng đảm bảo được vị thế của nó, chia sẻ nguồn lực sẵn có và các hoạt động • Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm làm phát sinh chi phí. Chi phí này phát sinhh do DN khi tiến hành chiến lược đa dạng hóa thường không biết đến các lĩnh vực mới và họ phải nõ lực để có thể chuyển giao nguồn lực cũng như hoạt động trong ngành. • Chiến lược đa dạng hóa có thể mang đến cho DN nhiều lợi nhuận khi lợi nhuận tạo ra lớn hơn chi phí liên quan • Việc chuyểt giao nguồn lực giữa hai DN sẽ tạo ra khoản lợi nhuận rất lơn nếu nguồn lực đó là quan trọng và khó cho một công ty có thể tự một mình nó phát triển • Việc chia sẻ hoạt động giữa hai hay nhiều DN sẽ mang đến nhiều lợi ích khi hoạt động đó liên quan đến việc chi các khỏan tiền lớn và có nhiều ảnh hướng đến quy mô kinh tế • Một doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đôi khi có thể phải chịu chi phí đa dạng hóa sản phẩm chứ không phải là thu được lợi nhuận. • Khi các nhà phân tích dự đoán rằng chiến lược đa dạng hóa chắc chắn sẽ tiêu tốn nhiều chi phí hơn là lợi nhuận mà nó mang đến, thì DN hoạt động trong ngành có nhiều rủi ro nên thực hiện tái cơ cấu doanh nghiệp • Khả năng là tăng thị phần mà ngành nghề kinh doanh chủ yếu cũng như việc giảm bớt các ngành kinh doanh không chính yếu • Việc loại bỏ bớt ngành kinh doanh phụ giúp doanh nghiệp có thể tập trung nhiều hơn vào ngành nghề chính của nó. Nó cũng giúp các nhà đầu tư thu được đầy đủ giá trị tài sản đang được ban quản trị sử dụng.