Tiểu luận Thực trạng việc áp dụng tqm tại công ty Samsung Vina

kiểm soát hệ thống chất lượng. Ngoài ra, họ còn có trách nhiệm huấn luyện và giúp đỡ các đồng nghiệp khác trong việc thiết kế và vận hành hệ thống quản lý chất lượng trong phạm vi chức năng của họ. Nội dung đào tạo đối với đối tượng này bao gồm việc đào tạo, huấn luyện toàn diện về triết lý, khái niệm, kỹ thuật, các phương pháp kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC). 2.11.3. Các cán bộ giám sát chất lượng và lãnh đạo nhóm chất lượng: Là những người kiểm tra giám sát và quyết định công việc tại chỗ. Họ cần được trang bị kiến thức để quản lý tại chỗ việc thực thi các hoạt động chất lượng, phải sử dụng thành thạo các công cụ SQC, phải có khả năng kiểm soát, hướng dẫn nhân viên tại chỗ. Thành công của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự tham gia trực tiếp của nhóm người này. Việc đào tạo huấn luyện nhóm này thường do lãnh đạo cấp trung gian đảm nhận và tập t rung vào các vấn đề cụ thể là :  Giải thích rõ ý nghĩa, nội dung của các chính sách chất lượng  Giải thích rõ các nguyên tăïc cơ bản của TQM  Có những kỹ năng quản trị cần thiết như việc lập kế hoạch phối hợp trong dây chuyền sản xuất cho đồng bộ, tổ chức các nhóm, đội tự quản, tổ chức các buổi hội thảo trong phân xưởng.v.v.  Rõ vai trò của họ trong toàn bộ hệ thống, có thái độ tích cực, thúc đẩy mọi người làm việc, hiến kế.  Dựa vào các kết quả thống kê, phân tích , tìm cách phát hiện và giải quyết vấn đề cụ thể phát sinh trong thực tế. 10 2.11.4. Các nhân viên trong doanh nghiệp: Là những người thực thi các hoạt động chất lượng. Mỗi nhân viên cần được huấn luyện t ỉ mĩ về các thủ tục, tiêu chuẩn chất lượng liên quan đến công việc của họ cũng như về những kỹ thuật, nghiệp vụ và những khái niệm về tính đồng bộ trong hệ thống. Họ cũng phải hiểu rõ những yêu cầu của khách hàng bên trong cũng như bên ngoài của mình, biết sử dụng các biểu đồ thống kê và được khuyến khích tham gia vào các dự án cải tiến chất lượng. Công việc huấn luyện cho nhân viên phải được tiến hành thường xuyên trong doanh nghiệp và thường do các giám sát viên, các trưởng nhóm đảm nhận. Ở nhiều doanh nghiệp, người ta còn mời các chuyên gia đến xí nghiệp để đào tạo và huấn luyện cho nhân viên các kỹ năng về quản lý chất lượng, kỹ thuật thống kê, nhằm phát huy tiềm năng sáng tạo của nhân viên. 2.11.5. Thực hiện TQM: Để thực hiện TQM, điều trước tiên đối với tổ chức là phải xây dựng cho được kế hoạch giúp cho tổ chức tiếp cận với TQM một cách dễ dàng, xác định được ngay trình tự thực hiện các công đoạn của TQM từ am hiểu, cam kết cho đến việc thiết lập hệ thống chất lượng, kiểm soát, hợp tác nhóm, đào tạo v.v… 3. Một số phương pháp phối hợp với TQM 3.1. Phương pháp Just In Tim e (JIT) 3.1.1. Khái niệm JIT (just in t ime) là hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không ngừng và giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty. Mục đích của JIT là chỉ sản xuất ra những mặt hàng cần thiết trong số lượng cần thiết tại một thời điểm nhất thiết nào đó. Đạt được mục đích này sẽ giúp cho công ty đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và giúp công ty có thể có đủ khả năng để cạnh tranh với các đối thủ khác về mặt giá cả, chất lượng, độ tin cậy, sự linh hoạt và thời gian. khác về mặt giá cả, chất lượng, độ tin cậy, sự linh hoạt và thời gian. 3.1.2. Các yếu tố cấu thành hệ thống JIT 3.1.2.1. Phương pháp bố trí dòng vật liệu Có 2 phương pháp bố trí dòng vật liệu là phương pháp “kéo” và phương pháp “đẩy”. JIT sử dụng phương pháp “kéo”. Trong hệ thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trước nếu cần. Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi lịch trình sản xuất chính. Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất. 11 Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Trong hệ thống JIT, có sự thông tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển “đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi. 3.1.2.2. Kích thước lô hàng nhỏ Sử dụng JIT giữ từng lô tồn kho càng ít càng tốt bởi các lý do:  Lô hàng nhỏ làm giảm chu kỳ tồn kho  Thời gian giao hàng được rút ngắn  Giúp bố trí công việc được điều hòa hơn. 3.1.2.3. Thời gian chuẩn bị ít Giảm kích cỡ lô hàng mang lại bất lợi là làm tăng tần số chuẩn bị khi thay mặt bằng. Như vậy, dù lô nhỏ có nhiều ưu điểm nhưng sẽ không phát huy được lợi ích của nó nếu không giảm thời gian chuẩn bị khi chuyển đổi mặt hàng. 3.1.2.4. Kế hoạch sản xuất chính đồng bộ Hệ thống JIT hoạt động thuận lợi nhất nếu công việc cho từng bộ phận đồng nhất theo từng ngày. Bố trí công việc đồng nhất có thể thực hiện bằng cách tập hợp cùng số lượng và cùng kiểu công việc hàng ngày, tạo ra nhu cầu đồng nhất cho tất cả các bộ phận. 3.1.2.5. Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc rất quan trọng cho mục tiêu năng suất cao, tồn kho thấp của hệ thống JIT. 3.1.2.6. Chất lượng cao và ổn định Hệ thống JIT kiểm soát chất lượng từ đầu với người thợ cũng đồng thời là người kiểm tra chất lượng. Mọi kỹ thuật của TQM đều phù hợp với hệ thống JIT . Sản phẩm không đạt sẽ được đưa ngay về cho người thợ chịu trách nhiệm. Công nhân được khuyến khích ngưng toàn bộ dây chuyền nếu có vấn đề chất lượng nảy sinh. 3.1.2.7. Sự ràng buộc chặt chẽ với nhà cung ứng Vì hệ thống JIT hoạt động với mức tồn kho rất thấp, tần suất cung ứng hàng càng nhiều hơn và phải kịp thời. Các nhà cung ứng phải giao hàng với chất lượng cao và đúng hạn. Các tổ 12 chức nên tạo điều kiện để các nhà cung ứng tham gia ngay từ lúc còn đang thiết kế sản phẩm để tránh các vấn đề cung ứng vật tư có thể xảy ra khi đưa vào sản xuất. 3.1.2.8. Lực lượng lao động đa năng Lực lượng lao động đa năng có thể giúp xí nghiệp ổn định sản xuất mà không cần nhiều tồn kho dự phòng – đây là yếu tố cần thiết của hệ thống JIT . Công nhân có thể được chuyển qua lại để giải quyết những khâu chuẩn bị ách tắc hay cũng có thể thay thế người vắng mặt. 3.1.2.9. Hướng vào sản phẩm Hướng vào sản phẩm có thể làm giảm tần số chuẩn bị máy. Nếu số lượng đủ lớn, thiết bị có thể được tổ chức thành khu máy chuyên môn để có thể loại hẳn thời gian chuẩn bị máy. 3.1.2.10. Bảo trì dự phòng Vì tự động hóa là một yếu tố lớn trong hệ thống JIT, bảo trì dự phòng rất quan trọng. Bất kỳ thời gian máy hỏng không dự tính trước nào sẽ rất tai hại vì JIT chú trọng chủ trương vật liệu tính toán kỹ và có ít bán nguyên liệu dự phòng giữa các công đoạn sản xuất. Bảo trì dự phòng có thể làm giảm thời gian máy hỏng. 3.1.2.11. Cải tiến liên tục Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải tiến liên tục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm thời gian sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của tất cả thành viên t rong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống. 3.1.3. Sự kết hợp giữa JIT và TQM. Để phát huy hiệu quả, JIT thường được sử dụng phối hợp với TQM. Việc kết hợp hài hòa giữa JIT và TQM mang lợi rất nhiều lợi ích:  Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.  Giảm nhu cầu về mặt bằng.  Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại. 13  Giảm thời gian phân phối trong sản xuất.  Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất.  Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đỡ lẫn nhau và thay thế trong trường hợp vắng mặt.  Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.  Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.  Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.  Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm. Tuy nhiên bên cạnh kết hợp TQM và JIT tại Nhật Bản người ta nhận thấy rằng có 1 quá trình tham gia vào sản xuất nhưng chưa được quan tâm đúng mức đó chính là bảo trì thiết bị trong quá trình sản xuất . Từ nhận thức đó lý thuyết quản lý TPM ra đời. 3.2. Phương pháp TPM 3.2.1. Khái niệm TPM, viết tắt của Total Productive Maintenaince , là một tư duy hay phương pháp quản lý liên kết hai khái niệm Bảo dưỡng ( hay còn gọi là duy trì) và Năng suất. Mục tiêu của TPM là tối đa hóa hiệu suất thiết bị nhằm nâng cao năng suất sản xuất , đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng với công việc của người lao động. Khái niệm TPM được Viện Bảo dưỡng Nhà máy Nhật bản ( Japan Institute of P lant Maintenance-JIPM ) giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1971. Ở phương Tây, TPM bắt đầu được phổ biến vào những năm 1980 nhờ cuốn sách Int roduction to TPM and TPM Development Program của tác giả Seiichi Nakajima, một chuyên gia của JIPM. Rất nhiều công ty của Mỹ như Dupont, Kodak, Motorola, Ford Motor Company, Boeing đã tích cực áp dụng TPM nhằm tạo ra các lợi thế trong cạnh tranh toàn cầu. 3.2.2. Nguyên tắc của TPM Bộ phận này hỗ trợ bộ phận kia và hoạt động theo m ột chiến lược xuyên suốt . Mọi người vừa có cái nhìn toàn cục vừa quan tâm đến từng chi tiết tiết kiệm từng giây từng phút . 14 3.2.3. Mục tiêu của TPM Chỉ số Hiệu suất t hiết bị toàn bộ (OEE-Overall Equipment Efectiveness) tối thiểu phải đạt được là 90 %  Đạt được 3 Không : Không Sản phẩm lỗi, Không Sự cố, Không Tai nạn  Lôi cuốn toàn thể người lao động vào các hoạt động nhóm để bảo dưỡng tự giác và cải tiến thiết bị 3.2.4. Đối tượng áp dụng Các doanh nghiệp có sử dụng thiết bị, máy móc. 3.2.5. Lợi ích  Nâng cao năng suất và OEE  Giảm thiểu chi phí sản xuất sinh ra do máy hỏng, máy dừng  Giao hàng đúng hạn 100%  Không để khách hàng phàn nàn  Không để xảy ra tai nạn  Khuyến khích các sáng kiến cải tiến của người lao động  Chia sẻ kinh nghiệm  Cải thiện môi trường làm việc 3.2.6. Sự kết hợp giữa TPM và TQM Tương quan giữa TQM và TPM Sự giống nhau Có sự lãnh đạo và cam kết cấp quản lý cao nhất của DN  Huy động dc sự tham gia của mọi người  Cải tiến lien tục  Quản lý chất lượng bằng quá trình  Hoạt động nhóm Sự khác nhau giữa TQM và TPM TQM TPM  Định hướng vào khách hang  Tập trung vào chất lượng  Cải tiến mọi nơi mọi lúc  Định hướng vào nhân viên  Định hướng vào lợi ích doanh nghiệp  Tập trung vào hiệu quả sản xuất 15  Mục tiêu và phương hướng ko cụ thể  Không chú trọng đến bảo trì  Không đề cập đến môi trường  Áp dụng trong mọi hoạt động mọi lĩnh vực  Cải tiến có trọng điểm  Mục tiêu và phương hướng cụ thể  Chú trọng đến bảo trì  Quan tâm đến môi trương  Chỉ áp dụng trong sản xuất kinh doanh Các cty ngoài sản xuất các mặt hàng chất lượng tốt giá rẻ nhất theo qui định của luật pháp họ phải bảo vệ sức khỏe nhân viên trong đơn vị và môi trường bên ngoài hoạt động nhà máy Nếu chúng ta ví TPM là mội ngôi nhà thì nội dung chính của TPM là nền móng và cột kèo của ngôi nhà đó Nền móng của TPM là các hoạt động 5S  Sàng lọc (Sort ing out) Sàng lọc những cái ko cần thiết và loại bỏ chúng  Sắp xếp (Storage) Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp và đúng chỗ của nó để tiện sử dụng khi cần  Sạch sẽ( Shining standards) Vệ sinh lau chùi mọi thứ gây bẩn tại nơi làm việc  Săn sóc (Setting standards) Đặt ra các tiêu chuẩn 3S nói t rên và thực hiện lien tục Sẵn sàng (Sticking to the rule) Tạo thói quen tự giác duy trì và tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc để mọi thứ sẵn sàng cho sản xuất. Các cty ngoài sản xuất các mặt hàng chất lượng tốt giá rẻ nhất theo qui định của luật pháp họ phải bảo vệ sức khỏe nhân viên trong đơn vị và môi trường bên ngoài hoạt động nhà máy Nếu chúng ta ví TPM là mội ngôi nhà thì nội dung chính của TPM là nền móng và cột kèo của ngôi nhà đó Nền móng của TPM là các hoạt động 5S  Sàng lọc (Sort ing out) Sàng lọc những cái ko cần thiết và loại bỏ chúng  Sắp xếp (Storage) Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp và đúng chỗ của nó để tiện sử dụng khi cần  Sạch sẽ( Shining standards) Vệ sinh lau chùi mọi thứ gây bẩn tại nơi làm việc  Săn sóc (Setting standards) Đặt ra các tiêu chuẩn 3S nói trên và thực hiện lien tục  Sẵn sàng (Sticking to the rule) Tạo thói quen tự giác duy trì và tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc để mọi thứ sẵn sàng cho sản xuất 16 Đối tượng áp dụng của 5S 5S là một công cụ mang tính nền tảng với mục đích hướng đến tạo ra một môi trường làm việc khoa học và giảm/loại bỏ các lãng phí trong các hoạt động. Vì đây chính là mong muốn chung của các tổ chức/doanh nghiệp nên 5S có thể áp dụng cho mọi tổ chức/doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp hay dịch vụ. Lợi ích áp dụng  Tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện, thoải mái cho mọi vị trí  Giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn công việc trong một quá trình như rút ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm, loại bỏ các lỗi chủ quan của con người,…  Giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh  Với một môi trường làm việc thông thoáng và khoa học, 5S giúp nâng cao an toàn sản xuất và phòng ngừa các rủi ro một cách chủ động  Ý thức làm việc vì lợi ích tập thể được nhận thức rõ và nâng cao; tăng cường tính đoàn kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên  Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các CBCNV thông qua 5S  Tạo dựng, củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của công ty trong con mắt khách hàng Từ các nội dung chính của 5S ta thấy TQM bao gồm 8 nhân tố chính như sau 1. Bảo trì tự quản (Autonomous Maintenance): người vận hành máy biết sửa chữa, bảo trì máy và nhận diện các hư hỏng ở một mức độ nhất định. Tự bảo dưỡng giúp người vận hành biết về kết cấu và chức năng của máy, hiểu về quan hệ giữa máy móc và chất lượng, quen với việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy định từ đó phát hiện và chẩn đoán chính xác mọi bất thường của máy cũng như cách khắc phục nhanh chóng và phù hợp nhất. 2. Bảo trì có kế hoạch (Planned Maintenance): nhằm thực hiện phương châm “phòng bệnh hơn chữa bệnh” để tránh dừng máy, tránh các lỗi lặp lại, tăng tuổi thọ máy, giảm thời gian sửa chữa và chi phí bảo trì. 3. Quản lý chất lượng (Quality Management): xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng tốt, kiểm soát chất lượng từ khâu đầu tiên đến khâu phân phối và hậu mãi, có hệ thống khắc phục và phòng ngừa. Đồng thời phân tích quá trình sản xuất để tìm ra các điểm dễ xảy ra lỗi và t iến hành khắc phục. 17 4. Cải tiến có trọng điểm (Focus Improvement): ưu tiên tập trung cải tiến những vấn đề có tính quan trọng then chốt trước. Bên cạnh đó khuyến khích những sáng kiến cải tiến nhỏ của từng cá nhân hoặc từng bộ phận. 5. Huấn luyện và đào tạo (Training & Education): nếu không có quá trình đào tạo đúng và chuẩn hóa, TPM và hệ thống bảo trì nói chung, sẽ không thành hiện thực. Việc đào tạo phải đảm bảo chất lượng, hiệu quả. 6. An toàn và sức khoẻ (Safety & Health): tiến tới không có tai nạn lao động, không có bệnh nghề nghiệp, không tác động đến môi trường. Đặc biệt nhấn mạnh đến an toàn của người vận hành thiết bị. 7. Hệ thống hỗ trợ (Support Systems): các hoạt động phục vụ cho TPM của các bộ phận sản xuất gián tiếp rất quan trọng… nhiệm vụ của họ là thu thập, xử lý, cung cấp thông tin, phục vụ các nhu cầu khác của sản xuất. 8. Quản lý từ đầu (Initial Phase Management): xem xét mọi giai đoạn của sản xuất từ đầu đến cuối và tìm cách cải thiện các điểm yếu ngay từ đầu. Phối hợp giữa 5S TPM và TQM Trong một chu kì, 5S được triển khai thông qua các bước sau đây: BƯỚC 1 – CHUẨN BỊ: Sau khi đánh giá thực trạng 5S, Công ty lập kế hoạch triển khai 5S để đạt các mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cho trước. Kế hoạch trong giai đoạn chuẩn bị bao gồm cà việc thành lập Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, giám sát, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S. Ban chỉ đạo sẽ chịu trách nhiệm việc ban hành chính sách (mang tính định hướng) và mục tiêu 5S (mang tính cụ thể) cho từng giai đoạn. Trong bước này, sơ đồ phân công trách nhiệm vệ sinh tại các khu vực trong Công ty cũng được hoàn thiện để chuẩn bị cho bước 3. Ngoài ra, các cán bộ công nhân viên cần được đào tạo căn bản về khái niệm và lợi ích của 5S. 18 BƯỚC 2 – PHÁT ĐỘNG CHƯƠ NG TRÌNH 5S: Đại diện Lãnh đạo phát biểu trước toàn thể cán bộ công nhân viên về ý nghĩa, tầm quan trọng và mong muốn nhằm thể hiện cam kết đối với sự thành công của chương trình 5S. BƯỚC 3 – TIẾN HÀNH TỔNG VỆ SINH: Toàn thể cán bộ công nhân viên sử dụng một hoặc nửa ngày làm việc để tiến hành vệ sinh nơi làm việc của mình (theo sơ đồ phân công trách nhiệm đã có ở bước 1). BƯỚC 4 – TIẾN HÀNH SÀNG LỌ C BAN ĐẦU: Ngay trong ngày Tổng vệ sinh, các CBCNV không chỉ vệ sinh mà còn tiến hành sàng lọc sơ bộ để loại bỏ các thứ không cần thiết tại nơi làm việc của mình. Trước đó, Ban 5S cần chuẩn bị khu vực để tạm các thứ đã được sàng lọc trước khi tiến hành xử lý (loại bỏ/lưu trữ). Các đồ vật xác định được lưu trữ cần phải có dấu hiệu nhận biết rõ ràng sau khi sàng lọc. BƯỚC 5 – DUY TRÌ SÀNG LỌC, SẮP XẾP VÀ SẠC H SẼ: Việc tiến hành, triển khai và duy trì 5S được dựa trên các quy định/hướng dẫn về Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ tại các khu vực. Quy định/hướng dẫn này thông thường do Ban chỉ đạo 5S biên soạn và sẽ được thay đổi nội dung theo hướng cải tiến để phù hợp và hiệu quả hơn. Tại bước này, các thông tin 5S thường được cập nhật và tuyên truyền thông qua góc 5S tại từng đơn vị. Nội dung trong quy định/hướng dẫn thường hướng về các vấn đề liên quan đến việc đảm bảo tính an toàn trong sản xuất, giảm lãng phí trong các hoạt động và các hướng dẫn/quy định công việc mang tính trực quan (sử dụng hình ảnh, màu sắc, âm thanh) BƯỚC 6 – TIẾN HÀNH ĐÁNH GIÁ NỘ I BỘ 5S: Dựa trên tấn suất hợp lý, Ban chỉ đạo 5S đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực để xem xét hiệu quả duy trì và triển khai 5S. Hoạt động đánh giá nội bộ dựa trên quy định/quy trình đánh giá nội bộ và bộ tiêu chí đánh giá 5S tại các khu vực. Kết quả đánh giá thông thường được thể hiện qua hình ảnh và điểm số đánh giá. Kết quả này sẽ là căn cứ để Ban chỉ đạo đưa ra các kế hoạch cải tiến cho thời gian tiếp theo cũng như các hình thức khen thưởng các cá nhân/đơn vị làm 5S tốt. Sau khi một hoạt động đánh giá kết thúc, đó sẽ là đầu vào để các cán bộ công nhân viên tiếp tục các hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ tốt hơn. II. THỰC TRẠNG THỰC HIỆN TQM TẠI NHÀ MÁY SAMSUNG VINA. Hoạt động TQM tại công ty điện tử Samsung Vina ở Thủ Đức khá toàn điện trên cơ sở nền tảng chiến lược và định hướng từ tập đoàn toàn cầu. 19 Việc hoạt động TQM ở Samsung được xác định rõ ràng với mục đích quan trọng nhất là đảm bảo chất lượng thoả mãn nhu cầu khác hàng với trọng tâm hướng vào con người, tập trung nâng cao ý thức về quản lý chất lượng ở từng thành viên trong tổ chức từ đó tạo cơ sở cho việc thực hiện quản lý chất lượng một cách toàn điện với sự tham gia gồm toàn bộ thành viên trong tổ chức. Việc thực hiện các TQM là những hoạt động tổng hợp và thống nhất trong tổ chức từ cấp cao nhất đến từ vị t rí thành viên cơ bản trong tổ chức nhằm mục tiêu đạt được sự thoả mãn tối đa của khách hàng. Hoạt động chất lượng toàn diện TQM trong nhà máy Samsung Vina rất đa dạng với vô số hoạt động cụ thể, tuy nhiên chúng thống nhất, phối hợp và hoạt động đang xen với nhau theo định hướng chiến lược của tổ chức. Để có thể tìm hiểu phân tích ta có thể chia chúng thành 4 nhóm hoạt động chính như sau: a. Truyền đạt chiến lược thực hiện TQM và xây dựng ý thức hoạt động trong toàn thể nhân viên. Chính chiến lược được truyền đạt đem sự thống nhất và tạo ra sự liên kết mọi thành viên trong tổ chức theo một định hướng chiến lược có tính thống nhất trong tổ chức để thực hiện TQM một cách đầy đủ, tự giác và hiệu quả. (Các hoạt động 1, 2, 3) b. Tổ chức thực hiện TQM trong nhà máy. Xuất phát từ mục tiêu căn bản của hoạt động TQM mà công ty xây dựng cơ cấu tổ chức hoạt động TQM với sự tham gia đầy đủ giữ các phòng ban trong nhà máy. Việc thực hiện TQM cũng dựa trên sự tham gia tất cả các thành viên trong tổ chức. Các thành viên này có những vài trò cụ thể và rõ ràng trong từng hoạt động tham gia vào hoạt động quản trị chất lượng toàn diện. (các hoạt động 4, ( 5 – trách nhiệm chính các phòng bang QC, PD, IBI, MM)) c. Các hoạt động quản lý, các quy trình chất lượng và cải tiến chất lượng trong nhà máy. Trên cơ sở chiến lược công ty, các hoạt động TQM được triển khai rộng khắp trong toàn nhà máy. Các hoạt động đó bao gồm một số quá trình tiêu biểu sau: i. Nhận phản hồi và thực hiện yêu cầu khách hàng. ii. Tham gia quá trình tương tác xây dựng các sản phẩm mới với HQ. iii. Xây dựng các quy trình hoạt động TQM. iv. Quản lý và cải tiến không ngừng. v. Các hoạt động đào tạo, nâng cao kỹ năng và ý thức các thành viên trong nhà máy. Các quá trình thủ thập dữ liệu, thống kê và kiểm soát . Đó là hệ thống quy trình, các hoạt động nhằm quản lý việc hoạt động và kết quả thu được trong quá trình hoạt động TQM 20 nhằm đảm bảo quá trình hoạt động hiệu quả thông qua quá trình thu thập, lưu trữ, phân tích dữ liệu. Từ đó có những thông tin cần thiết giám sát hoạt động TQM cũng nhưng có cơ sở đưa ra những biện pháp cần thiết trong quá trình hoạt động. 1. Chiến lược của công ty Samsung là một trong những công ty điện tử hàng đầu thế giới, mảng TV đang dẫn đầu thị trường toàn cầu. Để có thể xây dựng được thương hiệu lớn như ngày hôm nay Samsung đã phấn đấu không ngừng cũng như cạnh tranh rất khốc liệt với các đối thủ khác.Với vị thế ngày càng tăng thì chiến lược của tập đoàn Samsung hiện nay và những năm sắp tới là chất lượng, đặt chất lượng lên hàng đầu. Là một thành viên trong tập đoàn Samsung, nhà máy Samsung Vina cũng kế thừa và phát huy chiến lược này, tập trung nguồn lực nhiều nhất để cũng cố và t ăng cường quản lý chất lượng toàn điện. Tại Việt Nam Samsung và Sony là hai hãng thay phiên nhau dẫn đầu thị trường hiện nay. Như vậy làm thế nào để đối thủ không thể vượt mặt, cách hiệu quả nhất chính là nâng cao chất lượng, không chỉ là độ bền, mà còn là khả năng thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. 2. Cam kết lãnh đạo Để thực hiện chiến lược đó, toàn bộ lãnh đạo nhà máy mà đứng đầu là tổng giám đốc đã có những cam kết rõ ràng và quyết tâm nâng cao chất lượng một cách toàn điện. Bằng các hình thức cụ thể tổng giám đốc đã truyền đạt chiến lược này đến toàn bộ nhân viên thông qua việc tổ chức 2 cuộc meeting lớn, đồng thời tổ chức ký tay cam kết giữa các thành viên lãnh đạo trong nhà máy, bao gồm các phó giám đốc, các trưởng bộ phận và các nhà quản lý có liên quan mật thiết đến việc cải thiện chất lượng. Ngoài ra tổng giám đốc còn đặt mục tiêu, trọng số các KPI chất lượng cho các bộ phận liên quan ở mức cao nhất so với các chỉ tiêu khác. Song song đó hằng tuần tổng giám đốc yêu cầu các bộ phận tổng hợp báo cáo kết quả cũng như các hoạt động duy trì và cải thiện chất lượng trong nhà máy. 3. Truyền thông Với sự yêu cầu khắt khe từ lãnh đạo cấp cao nên việc thực hiện quản lý chất lượng trong nhà máy luôn diễn ra thường xuyên và được quan tâm hằng ngày bởi các trưởng bộ phận cũng như các cấp quản lý khác nhau. Tuy nhiên, những người thực hiện và ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng mới là đối tượng chính tạo ra chất lượng cho quy trình cũng như chất lượng của sản phẩm, đó là những công nhân viên trực tiếp. Vì thế, ý thức và quyết tâm của toàn thể nhân viên là điều quan t rọng nhất để nâng cao chất lượng trong nhà máy. 21 Để truyền thông cũng như thúc đẩy tinh thần tự giác, cộng tác và quyết tâm của toàn thể nhân viên, công ty đã tổ chức các cuộc meeting hằng tháng ở các bộ phận để toàn thể nhân viên có thể hiểu được tình hình chất lượng trong nhà máy và hiểu được vì sao họ phải phấn đấu để cải thiện chất lượng. Thông qua các cuộc họp này, các thành viên có đóng góp tốt cho việc cải tiến chất lượng sẽ được tuyên đương và có một mức thưởng xứng đáng để thúc đẩy phong trào hoạt động chất lượng. Và cũng để đẩy mạnh phong trào chất lượng thì các nhóm chất lượng cũng đưa ra các khẩu hiệu và treo tại các vị trí nổi bật trong nhà máy để có thể nhắc nhở mọi thành viên quan tâm đến vấn đề này. 4. Tổ chức thực hiện chiến lược quản trị toàn điện Song song với việc điều phối các hoạt động chính trong nhà máy thì các trưởng bộ phận và các quản lý các nhóm liên quan đến chất lượng tham gia vào đội quản lý chất lượng toàn nhà máy để thực hiện các dự án lớn cải tiến chất lượng. Bằng vai trò của mình ở các bộ phận, các trưởng bộ phận phải đưa ra các kế hoạch, các dự án cụ thể cho bộ phận mình cũng như kế hoạch thực hiện và người chịu trách nhiệm chính cho các dự án đó. Các kế hoạch này đưa vào trong danh mục các dự án chiến lược và được tổng hợp báo cáo với tổng giám đốc trong các cuộc họp hằng tuần. Đồng thời với việc thực hiện các hoạt động cải tiến thì vai trò của bộ phận QA là cực kỳ quan trọng. Bộ phận QA là bộ phận có chức năng kiểm soát chất lượng trong các hoạt động đầu vào, đầu ra và phản hồi chất lượng đối với các bộ phận liên quan . Vì thế với vai trò của mình thì bộ phận QA bao gồm OQC, IQC phải chịu trách nhiệm lớn nhất với các KPI chất lượng của nhà máy. Để thực hiện vai trò của mình, thì ngoài chức năng kiểm t ra thì QA phải kiểm soát thông tin dữ liệu thường xuyên để có thể phản hồi mạnh mẽ và nhanh chóng nhất đế các bộ phận liên quan đế việc kiểm soát chất lượng. Từ thông tin phản hồi của bộ phận QA thì các bộ phận liên quan bao gồm: Kỹ thuật, sản xuất, thu mua, kho vận… phải thường xuyên cải thiện chất lượng sản phẩm cho phù hợp với các tiêu chuẩn và các yêu cầu được đưa ra từ trước. Đồng thời để hạn chế các vấn đề phát sinh trong chất lượng, kiểm soát chất lượng trước khi đến đầu ra thì các bộ phận cần thiết phải có những đội giám sát kiểm tra thường xuyến quy trình hoạt động của mình để phát hiện vấn đề trước khi xảy ra tổn thất, quan trọng nhất các hoạt động liên quan đến sản xuất. Các đội kiểm soát chất lượng này sẽ thường xuyên ghi nhận và tổng hợp các lỗi công đoạn, Phân tích các khả năng phát sinh và nguy cơ xảy ra lỗi trong các hoạt động sản xuất. Đồng 22 thời với việc kiểm soát phân tích chất lượng thì các đội này cũng còn có trách nhiệm phải theo dõi các hoạt động cải tiến chất lượng của các nhóm khác thực hiện có đúng kế hoạch và đem lại hiệu quả hay không, từ đó phản hồi và yêu cầu các giải pháp cụ thể. Tuy nhiên các hoạt động cải tiến chất lượng không phải lúc nào cũng dễ dàng, đôi khi phức tạp và cần sự cộng tác giữa các bộ phận mới có thể giải quyết được thoả đáng. Vì thế ngoài hội đồng quản lý chất lượng cấp cao, bộ phận QA cũng như các đội kiểm soát chất lượng nội bộ trong các bộ phận thì cần thiết có các đội cải tiến chất lượng được thành lập trong một khoảng thời gian ngắn nhất định giữa các nhân viên trong nhiều bộ phận để có thể giải quyết một số vấn đề hay dự án liên quan nhiều bộ phận. Ví dụ: Về việc cải tiến hoạt động giao nhận vật tư lớn JIT theo chu kỳ D8. Việc cải tiến hoạt động logistic, cải tiến việc giao nhận hàng, thực hiện các trolley chuẩn hoá có nhãn mác vật tư … là một đề tài có hiệu quả rất lớn cả trong phương thức giao nhận JIT cũng như t rong quản lý chất lượng mà một bộ phận không thể thực hiện được. Việc chuẩn hoá và sử dụng vật chứa vật tư đồng nhất sẽ làm giảm thiểu sự tác động đến vật tư thông qua đó giữ chất lượng vật tư đầu vào tốt hơn. Để thực hiện cải tiến này thì đòi hỏi có sự cộng tác của các bộ phận như: Bộ phận thu mua có trách nhiệm liên hệ và hỗ trợ làm việc với Vendor, bộ phận kỹ thuật sẽ xem xét và phối hợp với bộ phận sản xuất để thiết kế xe chứa vật tư có thể sử dụng tái sử dụng, tiện lợi cho thao tác công nhân, có thể đưa trực tiếp vào dây chuyền và đồng thời bảo vệ được vật tư đầu vào tốt hơn. Bộ phận QA có trách nhiệm theo dõi đánh giá chất lượng xe chứa vật tư, và cuối cùng bộ phận quản lý kho theo dõi việc thực hiện của Vendor có đúng yêu cầu, quy định được đưa ra hay không? Các hoạt động TQM liên kết với HQ (Head Quater) thực hiện TQM Tổ chức liên kết, định hướng, hỗ trợ và giám sát từ tập đoàn t rong các hoạt động của nhà máy cũng như các hoạt động TQM , nhằm giúp doanh nghiệp phối hợp một cách đồng bộ các chức năng của các bộ phận, phòng ban khác nhau trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng. 23 Để thực hiện nhiệm vụ này, một nhóm thành viên được thành lập gồm các nhân viên chọn lọc từ các bộ phận liên quan. Nhóm nhân viên này sẽ cùng làm việc với tinh thần trách nhiệm cao nhất đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao đúng tiến độ. Vai trò một số phòng ban trong việc thực hiện kiểm tra chất lượng trong chu trình hoạt động nhà máy • Vendor: Quản lý chất lượng không phải là quản lý vật tư đã được đưa tới nhà máy, vì khi đó với cách hoạt động JIT thì lỗi xuất hiện đều đem lại tổn thất cho cả nhà máy và vendor. Đồng thời với tỷ lệ lỗi cao ở đầu vào thì nhân lực cho việc kiểm tra đầu vào cũng là một chi phí không hợp lý trong quản lý chất lượng mà có xuất phát từ Vendor. • IQC : Là bộ phận quan trọng trong việc kiểm soát chất lượng đầu vào, với nhiệm vụ kiểm mẫu, theo dõi chất lượng đầu vào của Vendor đã giúp giảm thiểu tổn thất vật tư đầu vào chất lượng thấp. 24 • MM: (Materials Management): Bộ phận quản lý kho trong nhà máy, nhiệm vụ của bộ phận ngoài việc đảm bảo vật tư đầu vào đầy đủ để sản xuất thì còn có thêm nhiệm vụ đảm bảo vật tư không bị hư hỏng, giảm chất lượng trong suốt quá trình vận chuyển và lưu trữ. Công tác lưu kho, vận chuyển, cất đặc phải đúng quy trình và tiêu chuẩn đưa ra. • Production: Không thể có chất lượng tốt tỷ lệ lỗi thị trường thấp trong một quy trình sản xuất không tin cậy. Vì thế ngoài việc đảm bảo chất lượng vào ra của bộ phận QA (IQC, OQC) thì đảm bảo tỷ lệ lỗi trong các công đoạn sản xuất phải thấp. Sản xuất ngoài khả năng phát hiện ra lỗi và chống để lỗi lọt ra ngoài bộ phận mình thì việc không tạo ra lỗi đem lại hiệu quả cao hơn, giảm chi phí nhà máy ngầm cũng như tăng độ tin cậy của dây chuyền sản phẩm. Việc kiểm soát, tăng độ tin cậy của bộ phận sản xuất là một yêu cầu đặc biệt quan trọng vì ngoài đảm bảo chất lượng Sản Xuất còn một chức năng khác không kém phần quan trọng đó là tăng năng xuất, và sản xuất đúng giờ, đúng kế hoạch. Chức năng này nếu không cẩn thận có thể tạo ra sản phẩm sản xuất nhanh, giá rẻ nhưng chất lượng không đảm bảo. Ngoài ra tác động đến khả năng sinh lỗi ở công đoạn sản xuất là bộ phận kỹ thuật. Bộ phận kỹ thuật, cải tiến có một số nhiệm vụ quan trọng đó là điều chỉnh kỹ thuật sản phẩm để giảm giá thành, thay đổi thiết bị, tối ưu hoá vận hành đề tăng năng suất, kiểm soát lỗi… mỗi hoạt động đều có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng sản phẩm. • OQ C: Bộ phận kiểm định chất lượng đầu ra là bộ phận rất quan trọng, là chốt chặn chủ yếu trong việc kiểm soát lỗi khi sản phẩm ra khỏi dây chuyền sản xuất. Với nhiệm vụ đó bộ phận OQC có trách nhiệm và quyền hạn lớn nhất trong việc kiểm soát chất lượng sản phẩm trong nhà máy. OQC có trách nhiệm và quyền hạn phân tích thống kê chất lượng sản phẩm, kiểm định các thay đổi trong sản phẩm, phản hồi tình trạng sản phẩm và có quyền yêu cầu tất cả các bộ phận khác cải tiến những vấn đề trong việc tạo ra sản phẩm không đúng chất lượng quy định. • IBI: Kiểm tra chất lượng đầu ra thị trường. Ngoài bộ phận OQC, bộ phận IBI là chốt chặn cuối cùng của sản phẩm khi ra thị trường. Sản phẩm sau khi được OQC thông qua cho đi thì một số máy sẽ được giữ lại để kiểm tra một cách chặt chẽ hơn. Nếu có những vấn đề trong thông số sản phẩm, phát hiện ra lỗi bộ phận IBI có thể yêu cẩu quy hồi những sản phẩm đã được chuyển đi. • KH: Nhận phản hồi từ khách hàng. Bộ phận Sale, Marketing có vai trò là cầu nối của nhà máy đến với khách hàng. Với vai trò của mình, các bộ phận trên có điều kiện tìm hiểu và nhận được những nhận xét đánh giá từ khách hàng và phản hồi đến nhà máy. Ngoài ra nhà máy còn có các đối tác khách hàng lớn nước ngoài khác, những đối tác này được phân phối sản phẩm trực tiếp từ nhà máy. Việc tiếp xúc trực tiếp và điều 25 chỉnh sản phẩm theo nhu cầu của từng khách hàng, tạo điều kiện cho khách hàng tham quan nhà máy là một trong những hoạt động thường xuyên tạo mối quan hệ và nhận được sự phản hồi tốt nhất từ khách hàng. 5. Quản lý các quá trình Một số hoạt động tiêu biểu để tăng cường chức năng kiểm soát lỗi một cách toàn diện: - Các quy trình chuẩn hoá: việc xây dựng và kiểm định các quy trình chuẩn sẽ giảm thiểu sản phẩm không đạt yêu cầu phát sinh trong những hoạt động không kiểm soát tốt. - Hoạt động kiểm tra trong các công đoạn: Tất cả các hoạt động các công đoạn phải tuân theo quy trình chuẩn, điều đó giảm thiểu rủi ro mất kiểm soát chất lượng sản phẩm, tuy nhiên cần phải xem xét việc kiểm tra thường xuyên vì không có quy trình nào là tối ưu tuyệt đối cũng như việc công đoạn hoạt động không tuân thủ quy định là một trong những vấn đề khó khăn của việc đảm bảo chất lượng. - Tài liệu hướng dẫn thao tác, tài liệu hướng dẫn phòng ngừa lỗi: Tài liệu sẽ giúp cho việc hoạt động đúng quy trình quy định, tài liệu giúp xác định lỗi khi nó xảy ra, tài liệu giúp nhân cao kỹ năng của người vận hành và thực hiện giá trị. - Hệ thống các hoạt động training: Hoạt động quản lý chất lượng muốn hoạt động hiệu quả thì việc nâng cao kỹ năng của người vận hành, của nhân viên trực tiếp là một trong những biện pháp phòng ngừa hư hỏng, đảm bảo chất lượng căn bản nhất. - Hệ thống MBO đánh giá hoạt động có gắn KPI chất lượng: Đánh giá chất lượng dựa trên hệ thống đánh giá MBO có gắn trực tiếp đối với các KPI chất lượng là một hoạt động tăng cường ý thức và nỗ lực phối hợp hoạt động chất lượng giữa các thành viên và giữa các bộ phận trong việc nâng cáo chất lượng nhà máy. - Hệ thống kiểm soát, phòng ngừa lỗi nội bộ: Việc đánh giá và kiểm soát nguy cơ, khắc phục sự cố có vai trò quan trọng trong việc phát hiện ra những nguy cơ phát sinh ra những sản phẩm chất lượng không tốt. Chính hoạt động này giúp duy trì và phản hồi những vấn đề về chất lượng, độ tin cậy của quy trình sản xuất. - Hoạt động cải tiến: Từ các phản hồi, các nguy cơ và mục tiêu đảm bảo chất lượng với chi phí hiệu quả tối ưu là động lực cho các hoạt động cải tiến. Các hoạt động cải tiến giúp phòng ngừa những khả năng sinh lỗi một các hiệu quả hơn. Một số quá trình hoạt động tiêu biểu: - Quy trình chạy sản phẩm mới: Một sản phẩm mới nếu để có thể đảm bảo chất lượng đạt yêu cầu sản xuất thị trường thì phải thông qua các công đoạn kiểm tra chặt chẽ với sự 26 tham gia của tất cả các bộ phận mà trong đó trách nhiệm lớn nhất thuộc về bộ phận kỹ thuật sản phẩm và kỹ thuật sản xuất sản phẩm. Ngoài ra hoạt động này còn đòi hỏi việc lựa chọn Vendor sản xuất sản phẩm đầu vào, kiểm tra sản phẩm, kiểm tra quy trình sản xuất vật tư đầu vào tại Vendor. Kiểm tra sản phẩm tại các địa phương khác nhau để đảm bảo chất lượng trong các điều kiện thời tiết khác biệt, các bài test về khả năng chịu nóng, chịu sốc và độ bền vật tư, kiểm tra sản phẩm có thể chạy trên dây chuyền sản xuất hay không, kiểm tra sản phẩm đóng gói cho phù hợp với kết cấu sản phẩm và đảm bảo chất lượng sản phẩm khi di chuyển… Xuyên suốt tất cả các hoạt động kiểm tra trên bộ phận Kỹ thuật luôn theo sát và được kiểm định bởi bộ phận QA trước khi sản phẩm được chạy thử cũng như đưa ra thị trường. Toàn bộ quy trình này có thể mất 3-4 tháng, một số dòng sản phẩm mới chưa từng sản xuất thì quy trình này có thể kéo dài hơn. - Quy trình phản hồi chất lượng: 27 - Quản lý quá trình cải tiến vấn đề chất lượng: - Quy trình kiểm soát nội bộ: Việc kiểm soát nội bộ bắt đầu khi các nguy cơ được xem xét và phản hồi từ việc kiểm tra, đánh giá quy trình sản xuất có tin cậy. Việc kiểm định độ tin cậy có thể thông qua số liệu lưu trữ, thông qua những phân tích, thông qua những quan sát thường xuyên và test giả lập lỗi. Việc kiểm tra mức độ tin cậy quy trình sản xuất bằng các lỗi giả lập được diễn ra bí mật và ngẫu nhiên, bằng các cố tình tạo ra những sản phẩm không đảm bảo chất lượng trên line, với những lỗi đã xảy ra rồi, với những sự cố về máy móc giả lập để xem xét khả năng đáp ứng của quy trình có đảm bảo hay không, từ đó có những đánh giá quan trọng về quy trình mà tất cả các phương pháp quan sát, phân tích số liệu, phân tích quy trình không phát hiện ra được. 28 - Quá trình phản hồi từ khách hàng. Bộ phận Sale của Samsung Vina thành phố cũng như các nước mà Samsung Vina xuất khẩu sản phẩm chính là cầu nối giữa khách hàng và nhà máy. Thông qua bộ phận Sale, marketing khắp nơi ý kiến khách hàng được phản hồi về nhà máy. Vì thế có thể coi bộ phận sale phân bố khắp nơi trên thế giới cũng như tại Việt Nam là đại diện cho nhu cầu của khách hàng cần được thoả mãn. Có thể nói hoạt động TQM có mục tiêu cuối cùng là thoả mãn sự hài lòng của khách hàng vì thế mọi ý kiến từ khách hàng là cơ sở định hướng lại hoạt động TQM trong nhà máy để đáp ứng tối đa nhu cầu mà khách hàng mong đợi trong điều kiện chi phí hợp lý nhất. - Ngoài ra còn có rất nhiều các quy trình khác, quản lý toàn điện các hoạt động liên quan đến chất lượng sản phẩm, chất lượng quy trình sản xuất. 6. Các hệ thống thu thập dữ liệu Việc cải tiến, kiểm soát, giải quyết và đảm bảo quy trình sản xuất sản phẩm tin cậy không thể thực hiện có hiệu quả nếu không có vai trò của hệ thống thu thập đo lường và xử lý các số liệu đó. Số liệu cho ta thước đo để đánh giá tình hình hoạt động sản xuất trong nhà m áy có đảm bảo chất lượng hay không? Có vấn đề gì xảy ra? Hiệu quả các hoạt động cải tiến thế nào?... Tại nhà máy Samsung Vina có một hệ thống thu thập và quản lý chất lượng trên phần mềm lớn và toàn điện. Hệ thống ERP kết hợp với một loạt các hệ thống quản lý sản xuất, quản lý kế hoạch quản lý chất lượng, quản lý Vendor, quản lý giao nhận, quản lý phân phối sản phẩm, quản lý kho bãi... có chức năng cập nhật t ình trạng hoạt động cũng như vấn đề chất lượng một cách trực tiếp và nhanh chóng. Đây là một lợi thế của các tập đoàn lớn mà các công ty nhỏ không có khả năng làm được. Nó giúp xác định những KPI chính xác khách quan, giúp phát hiện vấn đề nhanh chóng và giúp cho các nhà quản lý nhận diện nhanh chóng và sâu sắc đến các hoạt động sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm. Từ việc thu thập dữ liệu, có thể kể ra một số KPI chính trong việc đánh giá hoạt động quản lý chất lượng: • Các chỉ số đánh giá. • IQC Defect: Tỷ lệ sản phẩm đầu vào, đơn vị: ppm • OQ C Defect: Tỷ lệ sản phẩm đầu ra sản xu • Process Defect: Tỷ lệ sản phẩm lỗi trên các công đoạn sản xuất. (Machine defect, misswork defect, m aterial deffect …) 29 • IBI Defect: Tỷ lệ sản phẩm lỗi trước khi xuất đi ngoài thị trường. • Market Defect: Tỷ lệ sản phẩm lỗi tới tay khách hàng hoặc phát hiện ở đại lý bán hàng. • Tỷ lệ sản phẩm rework. Tỷ lệ sản phẩm bị giữ lại kiểm tra. 7. Các hoạt động cải tiến liên tục Các hoạt động cải tiến liên tục là yêu cầu thiết yếu trong chiến lược cạnh tranh của tổ chức vì thế nó không thể tách rời trong việc kiểm tra chất lượng toàn diện. Quy trình quản lý chất lượng toàn diện ở Samsung đề cao các hoạt động cải tiến thường xuyên trong nhà máy về các vấn đề liên quan tới năng suất và chất lượng. Điều đầu tiên mà tất cả các tổng giám đốc yêu cầu và nhắc nhở toàn thể các cấp quản lý khi nhận nhiệm vụ lãnh đạo ở nhà máy trong nhiều năm qua là thay đổi và cải tiến. Các hoạt động cải tiến thường xuyên trong nhà máy xuất phát từ các yêu cầu từ các hoạt động trong quy trình quản lý chất lượng toàn diện như đã nói ở trên. Từ các hoạt động thường xuyên đó tạo ra nhưng nhu cầu thay đổi thường xuyên cho hoạt động cải tiến nâng cao hiệu quả các quá trình hoạt động trong nhà máy. Các hoạt động cải tiến thường xuyên: - Thực hiện đề tài 6 sigma. Công ty thường xuyên tổ chức các khoá học về 6 sigma cho toàn thể nhân viên, tuỳ cấp độ sẽ được giản dạy các trình độ Whitle Bell, Green Bell hay Black Bell. Định kỳ hàng năng các bộ phận liên quan đến cải tiến đề phải tham gia những dự án 6 sigma lớn (đề tài Mega) mà chủ trì là tổng giám đốc. - Hoạt động cải tiến hiện trường. Với triết lý quản lý sản xuất của Samsung dựa trên nền tảng của TPM có thay đổi để phù hợp với Samsung thì hoạt động 5S còn có những thay để hướng tới về đảm bảo cải tiến chất lượng máy móc, cải tiến quy trình sản xuất sản phẩm tin cậy hơn. 5S nhấn mạnh cải tiến hiện trường, tạo môi trường căng bản, tạo t inh thần đoàn kết kỷ luật. Hoạt động 5S hỗ trợ hoạt động cải tiến chất lượng thông qua quản lý trực quan hiện trường. - Các quy trình hoạt động chống phát sinh lỗi. Việc xây dựng các quy trình không lỗi là một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất. Các công việc được thiết kế sao cho có sự thuận tiện tối đa các hoạt động của công nhân, từ đó giảm thiểu đi những sai sót có thể phát sinh. 30 - Các hệ thống quản lý bằng phần mềm, các hệ thống hỗ trợ bằng phần mềm, các hệ thống có thể tự động phát hiện ra và ngăn chặn lỗi, các hệ thống tự động thay thế một số thao tác công nhân, các hệ thống hỗ trợ nhắc nhở người vận hành… đó là một số liệt kê sơ lược các cải tiến liên quan đến hệ thống kiểm soát dựa trên phần mềm. Đã là con người thì dù ít dù nhiều, dù khó tưởng tượng vẫn có xác suất sinh ra lỗi. Điều này đã được kiểm nghiệm qua kinh nghiệm thực tế sản xuất. Điều đó chỉ ra rằng cải tiến con người là quan trọng nhưng chưa đủ và hoàn hảo. Các hệ thống phần mềm máy móc không thể linh hoạt và thông minh như con người nhưng hoạt động không mõi mệt và không sinh ra lỗi nếu không có những sai sót từ phần thiết kế. Vì thế các hoạt động xây dựng hệ thống kiểm soát tự động là một trong những ưu tiên lớn cũng như là một trong những mục thi đua giữa các nhà máy của tập đoàn Samsung trên toàn cầu. Thực tế đã chứng mình rõ ràng hiệu quả của các chương trình kiểm tra nếu được thiết kế tốt. Các phần mềm quản lý, hỗ trợ trực quan. Các hệ thống này không có chức năng kiểm tra trực tiếp như trên nhưng giúp cho nhà quản lý xem xét trực quan đến các vấn đề liên quan đến chất lượng, người vận hành thấy được lịch sử quá trình, thấy được những hỗ trợ cần thiết trong việc đảm bảo chất lượng. 8. Nâng cao ý thức người lao động Trong tất cả các thành phầm, các quy trình, các hoạt động kiểm soát, các hoạt động cải tiến, các hoạt động lãnh đạo đề dựa trên một nhân tố căn bản là con người. Vì thế không thể có được các hoạt động hiệu quả nếu không nhấn mạnh vai trò con người. Vai trò con người không chỉ bó hẹp trong bộ phận kỹ thuật, bộ phận quản lý, bộ phận kiểm tra điều khiển, bộ phận hoạch định … mà phải là toàn bộ thành viên của nhà máy từ cấp nhỏ nhất đến cấp lớn nhất. Chính vì lý do đó mà hoạt động của Samsung trong TQM đều hướng đến đối tượng là người lao động trực tiếp. Họ chính là người tạo ra chất lượng của sản phẩm. Việc tuyên truyền, nêu cao khẩu hiệu và vinh danh khen thưởng các thành viên có đóng góp trong việc cải tiến cũng nhưng ổn định hoạt động chất lượng là hoạt động khuyến khích có tính thường xuyên t rong nhà máy. Song song với khuyến khích thường xuyên, thì tất cả các sản phẩm đều được gắn với một số cá nhân cụ thể, được gắng với một tập thể nhất định để có thể nêu cao tinh thần trách nhiệm của người lao động trong các vị trí sản xuất. Có trách nhiệm và ý thức là điều tốt nhưng chưa đủ, vì thế hoạt động đào tạo, khuyến khích học tập là một trong những hoạt động thường xuyên trong nhà máy. Các người vận hành thường xuyên được học tập, có khen thưởng ứng với các trình độ học tập nhất định. Nội 31 dung đào tạo có tính rộng rãi cho tất cả cách thành viên liên quan tới hoạt động trực tiếp tạo ra sản phẩm. Kết hợp sức mạnh tập thể để hoạt động cải tiến TQM tốt hơn thì nhà máy đã có những phong trào đóng góp cải tiến được mở rộng không giới hạn phạm vi t rong toàn nhà m áy. Tất cả các ý tưởng đơn giản nhất đề được đánh giá ghi nhận và có phần thưởng tương ứng với các ý tưởng đó. Điều này giúp đánh thức tinh thần trách nhiệm cũng nhưng hăng say trong các hoạt động cải tiến của toàn thể nhân viên nhà máy. 9. Đánh giá thực trạng nhà máy Các điểm mạnh • Samsung thực hiện các quy trình quản lý chất lượng TQM một cách khá đầy đủ với sự cam kết cao từ các cấp quản lý cho đến tất cả các công nhân trong nhà máy. • Quyết tâm cao của quản lý cấp cao là yếu tố quan trọng giúp quy trình quản lý chất lượng TQM ở Samsung vina có những thành công đáng kể. • Các hoạt động thường xuyên và đa dạng. Quy trình được thực hiện xuyên suốt từ khâu bắt đầu cho đến khâu cải tiến. • Hoàn thành tốt các yêu cầu về chất lượng. Có hệ thống đánh giá chất lượng hiệu quả, từ đó mà thông tin phản hồi được thực hiện chính xác. • Có mục tiêu rõ ràng, chiến lược cải tiến chất lượng cụ thể, chương trình hành động tốt, cũng như cam kết tham gia từ toàn thể các cấp quản lý. • Quản lý tốt các quy trình, từ khâu tìm kiếm khách hàng, tìm hiểu những nhu cầu, mong muốn của khách hàng và đáp ứng tốt các mong muốn đó, cho đến các công tác thu mua, chăm sóc khách hàng cũng được vận hành một cách bài bản, nâng cao hiệu quả sản xuất, hiệu quả kinh doanh cũng như đáp ứng những yêu cầu về chất lượng. • Gắn trách nhiệm chất lượng với từng công nhân cụ thể, phân công việc, cũng như nhiệm vụ của họ trong việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng. • Khen thưởng động viên cá nhân hoàn thành tốt công việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, tạo động lực thúc đẩy cả tổ chức tham gia tốt. Đưa con người vào trung tâm trong quá trình xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng một cách toàn diện. • Lợi thế tập đoàn lớn, có đủ điều kiện thuận lợi để hoàn thành tốt các yêu cầu xây dựng hệ thống quản lý chất lượng một cách toàn diện. 32 • Hệ thống phần mềm quản lý mạnh, các tiêu chuẩn thường xuyên được xây dựng trong việc quản lý. • Các hệ thống phần mềm, máy móc để kiểm tra và kiểm soát có tính tự động hoá cao, giảm thiểu tối đa những nguyên nhân sinh lỗi, giảm thiểu chi phí phát sinh khi có lỗi. Các tồn tại Hệ thống TQM Samsung Vina theo đuổi khá tốt nhưng chưa phải là hoàn hảo:  Các bộ phận quản lý chất lượng lớn, chi phí duy trì cao.  Thiếu tính chuyên nghiệp ở một bộ phận công nhân không tuân thủ đúng quy trình -> sinh ra lỗi.  Hệ thống Vendor không theo kịp yêu cầu nhà máy -> Không quản lý chất lượng tốt từ phía Vendor.  Các thay đổi diễn ra thường xuyên trong nhà máy do chu kỳ sản phẩm mới ngắn (0.5 năm -> 1 năm): Kiểm soát chất lượng khó khăn.  Áp lực cải tiến năng suất, cải tiến hoạt động còn nặng -> cải tiến chưa phân tích đến chất lượng một cách kỹ càng -> phát sinh lỗi.  Thời gian chuyển đổi trọng tâm sang chất lượng còn ngắn (1-2 năm) -> Thực hiện vẫn còn chưa đồng bộ giữa các bộ phận(một số bộ phận tích cực, một số chưa ).  Chiến lược chi phí thấp ở các dòng bình dân -> giảm giá đầu vào -> Chi phí kiểm soát chất lượng cao ở đầu vào. Vật tư từ Vendor nước ngoài nhiều, lỗi phát sinh trong quá trình vận chuyển và lưu trữ lớn. Khó khăn trong việc kiểm soát, tìm ra nguyên nhân và khắc phục. 10. Giải pháp  Tăng cường phát huy các hoạt động đã đạt được. Với kết quả đạt được trong nỗ lực hoạt động TQM của nhà máy hiện tại có thể coi là một thành tựu đáng kể, tuy nhiên nếu dừng lại tại đó thì phong trào sẽ không thể tiến triển được. Vì thế việc duy trì hiệu quả hoạt động thường xuyên là điểm cốt yếu để đạt được chất lượng hoàn hảo. - Tiếp tục nghiên cứu kỹ lưỡng hơn các quy trình để đưa ra những thay đổi phù hợp hơn, làm cho quy trình đơn giản hơn, dễ nhớ hơn. - Tăng cường đào tạo lao động trong nhà máy để có thể đáp ứng tốt hơn các nhiệm vụ của mình. 33 - Lãnh đạo phải thường xuyên chia sẻ, giải thích cho toàn thể người lao động hiểu được vì sao phải tuân thủ quy định, không được tự ý làm sai quy định. - Đẩy mạnh các phương pháp quản lý dự án, đánh giá dự án và đặt biệt chọn được phương pháp tốt hơn để đánh chi phí chất lượng. Đó là chính là cơ sở để đảm bảo các hoạt động đảm bảo chất lượng là hiệu quả và thiết thực. - Chất lượng phải tuân thủ nghiêm ngặt theo bản công bố chất lượng - Hoàn thành tốt kế hoạch do cty mẹ giao  Tăng cường cải tiến, các hoạt động cải tiến độ tin cậy. C Cải tiến quy trình cần phải được tham gia của nhiều bộ phận hơn, phối hợp giữa các phòng ban cần cải thiện tốt hơn nữa - Cải tiến các quy trình tự động hoá. Bằng hệ thống phần mềm thong minh - Đẩy mạnh các phương pháp hỗ trợ phân tích và cải tiến như 6 sigma và các hoạt động xây dựng nền tảng TPM và 5S. - Kết hợp tính chi phí dự án và hiệu quả đầu tư - Thực hiện công tác luân chuyển cán bộ kết nối các bộ phận  Chú trọng vào Vendor. - Cần xây dựng tiêu chuẩn tốt hơn để đánh giá Vendor, từ khâu đầu đến khâu cuối - Thành lập những đội cải tiến của nhà máy đi đến các nhà máy Vendor thường xuyên để thúc đẩy và tham gia vào các hoạt động xây dựng TQM ở các nhà máy đó, tham gia vào các hoạt động cải tiến của các nhà máy đó. Tăng cường khuyến khích những hoạt động trong tâm vào con người đi đôi với đánh giá công bằng khách quan. Chính những hoạt động này tuy chưa có hiệu quả tức thời nhưng về lâu dài sẽ có tác động căn bản đến hoạt động TQM trong nhà máy.