Tiểu luận Trang thiết bị & kế hoạch tổng hợp

1 Tiểu luận TRANG THIẾT BỊ & KẾ HOẠCH TỔNG HỢP 2 Nội dung chính 1. Quyết định về trang thiết bị 2. Chiến lược về trang thiết bị 3. Định nghĩa hoạch định tổng hợp 4. Các lựa chọn khi hoạch định 5. Các chiến lược cơ bản 6. Chi phí hoạch định tổng hợp 7. Ví dụ về tính t oán chi phí 8. Hoạch định bán hàng vả tác nghiệp 12.1 Quyết định về trang thiết bị Các quyết định về vật chất thiết bị đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp cũng như chức năng. Các quyết định này đặt ra những giới hạn hữu hình lên tổng lượng hàng hóa sản xuất ra, và nó bắt buộc phải đầu vốn hiếm (scarce capital). Do đó, các quyết định bao gồm trong đó tất cả các chức năng tổ chức và thường được đề ra ở mức độ toàn công ty, bao gồm trong đó hoạt động quản trị cấp cao lẫn hội đồng quản trị. Do buộc phải tính tới công tác thi công xây dựng, thời gian thực hiện nhiều quyết định về vật chất thiết bị kéo dài từ một đến năm năm. Khung 1 năm thường bao gồm các công trình, thiết bị có thể nhanh chóng thi công hay cho thuê được. Khung 5 năm lại bao gồm những loại hình trang thiết bị có quy mô lớn, phức tạp như nhà máy lọc dầu, xưởng giấy, xưởng cán thép, nhà máy điện. Trong các quyết định có 4 câu hỏi mấu chốt: 1. Tổng năng suất cần có là bao nhiêu? 2. Mỗi đơn vị năng suất có quy mô như thế nào? 3. Khi nào cần đến năng suất? 4. Loại vật chất, năng suất nào cần phải có? Các câu hỏi trên có thể được phân loại theo cách hiểu vấn đề của cá nhân, thế nhưng thông thường chúng đan xen và quy định lẫn nhau. Do vậy, các quyết định về vật chất thiết bị là hết sức phức tạp và khó phân tích. 3 Phần tiếp theo sẽ trình bày chi tiết về bốn kiểu quyết định. Chúng ta nhấn mạnh đến khái niệm chiến lược vật chất thiết bị, quyết định liên chức năng, và mối quan hệ của chiến lược vật chất đến chiến lược của công ty. 12. 2 Chi ến lược về trang thiết bị Chương 2 đã có lưu ý rằng, một chiến lược vật chất thiết bị (hay còn gọi là chính sách) là một trong những thành phần chính của một chiến lược hoạt động. Bởi các quyết định vật chất sẽ ản hưởng đến sự thành công khi cạnh tranh, chúng cần được xe m như là một phần của chiến lược hoạt động toàn diện chứ không chỉ đơn thuần là một chuỗi những quyết định nhằm làm tăng nguồn vốn của doanh nghiệp. Quan điểm này cũng áp dụng đối với các quyết định mang tính chiến lược quan trọng. Trong hoạt động sản xuất, như đã đề cập, đối với các quyết định về quản lý chất lượng và quá trình tiết kế quy trình nhất định. Như đã chỉ ra ở trên, một chiến lược vật chất điển hình xem xét đến tổng năng suất, quy mô của các đơn vị, xác định thời gian đối với các thay đổi về năng suất, và các kiểu vật chất thiết bị cần có về lâu về dài. Những yếu tố này cần được xe m xét một cách toàn diện, kết hợp với nhau và chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố sau đây: 1. Nguồn cung dự tính: Việc thiết lập một chiến lược buộc phải có một dự đoán đối với nhu cầu, ngay cả khi sai số có thể khá lớn. Các kỹ thuật để đưa ra dự đoán được xét đến trong chương cuối. Marketing cũng thường liên quan đến việc dự đoán nhu cầu trong tương lai. 2. Chi phí vật tư thiết bị: Chi phí sẽ ảnh hưởng đến chiến lược khi t ính đến liệu phải lập ra nhiều hay ít các loại thiết bị để sử dụng. Chi phí cũng ảnh hưởng đến lượng năng suất phải bổ sung trong một thời điểm nhất định, xác đ ịnh thời gian, vị trí năng suất. Kế toán và tài chính sẽ tham gia vào việc ước toán chi phí và dòng tiền trong tương lai dựa trên các chiến lược vật chất. 3. Nhiều khả năng chính là phản ứng của đối thủ cạnh tranh: Một động thái cạnh tranh chậm chạp theo đúng dự kiến có thể dẫn dến việc doanh nghiệp tăng thêm năng suất để nắm bắt thị trường trước khi đối thủ trở nên mạnh hơn. Mặt khác, một động thái cạnh tranh nhanh chóng như đã lường trước có thể khiến doanh nghiệp cẩn trọng hơn khi mở rộng quy mô. 4. Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh có thể quyết định một công ty đặt nặng trọng tâm đến chi phí, dịch vụ, hay tính năng động trong các chọn lựa đối với vật chất thiết bị. Chẳng hạn, một chiến lược cung cấp dịch vụ tốt nhất có thể dẫn đến 4 các trang thiết bị vượt quá quy mô ban đầu hay nhiều địa điểm thị trường để thực hiện cung cấp nhanh chóng dịch vụ. Các chiến lược kinh doanh khác nhau dẫn đến giảm thiểu chi phí hay những chọn lựa về các kiểu vật chất khác. 5. Xét tình hình trên thế g iới: Khi thị trường về bản chất mang tính toàn cầu hơn, vật chất cũng phải định vị ở quy mô toàn cầu. Điều đó không chỉ bao gồm việc đơn thuần là tìm kiếm nguồn nhân công giá rẻ, mà là định vị các loại hình vật chất ở phạm vị toàn cầu để tạo ưu thế tối ưu về ch iến lược. Hình Operations Leader trình bày nguyên nhân vì sao mà Intel quyết định mở một nhà máy bán dẫn tại Ireland.  Lượng năng suất Một phần của chiến lược vật chất chính là lượng năng suất cần thiết có được tương quan với nhu cầu dự kiến. Có thể mô tả hữu hiệu nhất khái niệm năng suất dự trữ như sau: Năng lực dự phòng = năng suất – nhu cầu trung bình LÃNH ĐẠO QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG Intel đầu tư mạnh vào nhà máy tại Ireland Intel, nhà sản xuất bộ xử lý máy tính đã đầu tư đến 1,2 tỉ USD vào một nhà máy mới có quy mô 2000 nhân công tại Leixlip, Ireland, một khu vực quan trọng tại phân khúc chế tạo s ilicon đang phát triển mạnh mẽ tại Ireland. Bản thân Intel đã là một trong những nhà đầu tư lớn nhất tại Ireland, tạo ra 2600 việc làm tại một nhà máy khác tại vùng Leixlip. Rốt cuộc thì nhà máy mới có thể tạo việc làm mới cho 6000 người ở mức lương cao, chưa kể đến các việc làm bên ngoài đóng góp cho nền kinh tế. Vì sao Intel lại thiết lập nhà máy tại Ireland? Thoạt tiên, người Ireland sẽ thanh toán 160 triệu USD, một phần chi phí thuê đất. Nhưng các quốc gia khác ở Châu Âu lại yêu cầu khoản tiền lớn hơn nhiều như vậy. Thành công của Ireland được cho là dựa trên tình hình hoạt động khả quan của nhà máy tại Leixlip, trình độ tay nghề cao của lực lượng nhân công và chiến dịch vận động hành lang chu đáo của chính phủ Ireland. Nhà máy rộng 800.000 m2 hiện đang sản xuất ra những con chip mới nhất của Intel bằng kỹ thuật 0,25-micron, bao gồm bộ xử lý cho Pentium và Celeron. Sự áp dụng liên tục công nghệ 0,25-micron hoàn toàn vào dây chuyền sản xuất đã cho phép chúng tôi mang đến cho 5 khách hàng những bộ vi xử lý hoạt động hiệu quả hơn ở mức giá tương đối thấp nhất từ xưa đến nay, Craig Barret, chủ tịch Intel, trưởng hoạt động của nhà máy tại Ireland cho biết. Trích từ báo cáo trên mạng từ Ireland, 1995 và website của Intel Ireland năm 2002. Bởi năng lực dự phòng mang tính tương đối đối với mức cầu trung bình, một năng lực dự phòng dương có nghĩa là nó vượt quá nhu cầu trung bình, và âm có nghĩa là nhu cầu trung bình đã vượt quá năng suất đó. Hiển nhiên lý tưởng là hoàn toàn không có năng lực dự phòng, nhưng điều này là không thể xảy ra trên thực tế có liên quan đến nhu cầu chưa xác định. Ba chiến lược có thể đem vào áp dụng đối với tổng năng suất dự trữ như sau: 1. Cố gắng không để năng suất cạn kiệt: Trong tình huống này cần áp dụng năng lực dự phòng dương. Doanh nghiệp có thể vượt quá mức dự đoán nhu cầu trung bình ban đầu để cung cấp thêm một lượng năng suất bổ sung. Chiến lược như vậy sẽ phù hợp khi có một thị trường mở rộng, hoặc khi chi phí thiết lập và vận hành cơ sở không cao so với chi phí khi không mở cơ sở. Các cơ sở thiết bị về đ iện áp dụng phương thức này, bởi tình trạng mất điện hay chập chờn là không thể chấp nhận. Những công ty đang có mặt tại các thị trường đang phát triển cũng có thể áp dụng một năng suất dự trữ dương, bởi nó cho phép việc nắm lấy thị phần trước đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, tại các thị trường đã phát triển, có ít rủi ro gặp phải tình trạng cơ sở vật chất không sử dụng trong một thời gian dài, bởi nó luôn mở rộng ra hơn 2. Thiết lập theo dự đoán trung bình: Trong trường hợp này, doanh nghiệp e dè hơn về năng suất có thể có được. Việc thiết lập dựa trên dự đoán trung bình sẽ đưa ra khả năng 50/50 xảy ra tình trạng hết năng suất hoặc năng suất thừa. Chiến lược này áp dụng khi chi phí (hay consequence) hết năng suất tương đương với chi phí với năng suất thừa. 3. Tận dụng tối đa: Trong trường hợp này, người ta hoạch định một lượng năng lực dự phòng nhỏ hoặc năng suất âm để tối đa hóa sử dụng. Chiến lược này áp dụng khi năng suất có giá rất cao, cạn kiệt nguồn hàng, như trong trường hợp nhà máy lọc dầu, xưởng giấy và các ngành đầu tư nhiều vốn. Những cơ sở vật chất này hoạt động sinh lời được với mức rất cao, vào khoảng 90 đến 100%. Chiến lược này có xu hướng tối ưu hóa nguồn thu ngắn hạn nhưng có thể làm ảnh hưởng xấu đến thị phần lâu dài, đặc biệt khi mà đối thủ cạnh tranh áp dụng hình thức năng suất dự trữ lớn hơn; nhu cầu tăng trưởng vượt quá năng suất ban đầu. 6 Trong phần vấn đề đã g iải quyết ở cuối chương, chúng tôi mang đến một ví dụ làm thế nào tính toán đươc năng lực dự phòng bắt buộc dựa vào những khả năng có thể về nhu cầu cũng như chi phí năng suất. Phương pháp này mang đến một cơ sở về lượng để dự tính lượng năng suất dự trữ cần thiết.  Quy mô của Đơn vị/Vật tư thiết bị: Sau khi quyết định mức năng suất cần cung cấp, một chiến lược cũng phải chỉ ra được mỗi đơn vị năng suất phải có quy mô như thế nào. Đây hiển nhiên là một vấn đề liên quan đến các nền kinh tế quy mô. Đó là những nền kinh tế được dựa trên khái niệm cho rằng những đơn vị có quy mô lớn càng tiết kiệm hơn về chi phí bởi chi phí cố định có thể rải đều ra các đơn vị sản xuất. Những nền kinh tế này vận hành vì hai nguyên do. Thứ nhất, chi phí thiết lập và vận hành thiết bị quy mô lớn không tăng tuyến tính với khối lượng sản phẩm Một chiếc máy có tỉ lệ công suất gấp đôi thường có chi phí thấp hơn hai lần khi mua s ắm và sử dụng. Ngoài ra, ở các cơ s ở vật chất quy mô lớn chi phí cố định về quản lý và nhân viên cũng có thể trải ra các đơn vị sản xuất. Kết quả là, chi phí sản xuất vật tư thiết bị hạ thấp trong khi quy mô tăng lên, khi ứng dụng nền kinh tế quy mô như trong phần bên trái hình 12.2 Đây là một thực tế vừa có lợi vừa có hại bởi cùng với những nền kinh tế quy mô này cũng xuất hiện những nền phi kinh tế về quy mô. Phi quy mô xuất hiện khi vật chất tăng lên về quy mô theo nhiều nguyên nhân. Trước tiên, đó là phi quy mô về vận chuyển. Chẳng hạn một cơ sở vật chất lớn đòi hỏi nhiều chi phí vận chuyển chuyên chở hơn hai nhà máy quy mô lớn nằm gần thị trường hơn. Phi quy mô cũng xuất hiện bởi chi phí tăng lên vào việc thông tin liên lạc, hợp tác, kiểm soát chi phí tại các tổ chức mang tính quan liêu. Càng có nhiều tầng nhân viên và bậc quản lý trong tổ chức, chi phí càng tăng cao hơn năng suất đầu ra. Hơn tế nữa, chi phí về tính đa dạng và phát s inh rắc rối cũng tăng bởi có nhiều sản phẩm được bổ sung và cơ sở sản xuất tăng trưởng. Vì vậy, đường cong ở Hình 12.2 ở phần bên phải tăng lên bởi những phi quy mô như vậy. Hình 12.2 chỉ ra rằng, có một chi phí đơn vị tối thiểu cho từng quy mô vật chất. Quy mô tối ưu cụ thể này phụ thuộc vào lượng chi phí cố định cao đến bao nhiêu và phi quy mô diễn ra nhanh đến cừng nào. Cụ thể như, hãng Hewlett Packard có khuynh hướng vận hành những nhà máy có quy mô nhỏ chừng 300 nhân công. Quy mô đó được áp dụng vì HP muốn khuyến khích phát minh mới, cũng như đang có trong tay nhiều dây chuyền sản xuất có chi phí tương đối thấp. Thế nhưng IBM lại hoạt động tại những nhà máy rất lớn, quy mô từ 7 5000 đến 10000 nhân công để sản xuất những máy tính kích thước lớn. Nhà máy của IBM tự động hóa cao, và họ sử dụng cách quản trị tản quyền để hạn chế phi quy mô. Mỗi công ty đều có một quy mô cơ s ở vật chất tối ưu, phụ thuộc vào cơ cấu ci phí, cơ sấu sản phẩm và chiến lược hoạt động cụ thể, vốn nhấn mạnh đến chi phí, tính linh hoạt trong quá trình giao hàng, hay cung cấp dịch vụ. Chi phí suy cho cùng không phải là yếu tố duy nhất quy định quy mô cơ sở vật chất.  Nhân tố thời gian vào việc bổ sung cơ sở vật chất: Một yếu tố khác trong chiến lược chính là thời gian bổ sung cho năng suất. Về cơ bản có 2 chiến lược trái ngược nhau như sau: 1. Chiếm lĩnh sức cạnh tranh: Trong tình huống này, doanh nghiệp sẽ đi đầu trên thị trường bằng cách thiết lập trước cơ sỡ vật chất chuẩn bị cho nhu cầu. Chiến lược này có xu hướng tạo ra một năng suất dự trữ dương, và có thể thực sự kích thích thị trường và ngăn được sự cạnh tranh một thời gian nhất định. Một ví dụ của loại hình này chính là chiến lược mà Apple Computer áp dụng trong những ngày đầu của thị trường máy tính cá nhân. Apple xây dựng một nhà máy trước khi nhu cầu thật sự xuất hiện và có một thị phần tốt nhất trước khi xuất hiện các đối thủ cạnh trah. McDonald cũng theo hình thức này torng những ngày đầu hình thành thị trường fast- food. 2. Thăm dò rồi thực hiện: Trong tình huống này, doanh nghiệp sẽ chờ đợi cho đến khi nhu cầu xuất hiện và đã trở nên rõ rệt. Kết quả là, doanh nghiệp sẽ theo doanh nghiệp đi đầu và áp dụng một chiến lược có ít rủi ro hơn. Một năng suất dự trữ âm hoặc còn tháp có thể xuất hiện, và có thể xảy ra tình huống mất đi thị phần tiềm năng. Tuy nhiên chiến lược này lại có thể rất hiệu quả, bởi vì các kênh thị trường lớn hơn, công nghệ tốt hơn có thể cho phép người đi theo nhanh chóng nắm bắt được thị phần. Chẳng hạn IMB theo Apple, người dẫn đầu trong thị trường máy tính cá nhân, nhưng đã có thể có được thị phần nhờ vào thương hiệu, hình ảnh, quy mô và sự xuất hiện của dòng sản phẩm của họ trên thị trường. Thế nhưng, những công ty s ản xuất ô tô tại Mỹ áp dụng chiến lược thăm dò rồi thực hiện đối với kiểu xe kích thước nhỏ. Trong khi nha sản xuất ô tô vẫn còn thăm dò nhu cầu phát triển hơn dành cho xe hơi loại nhỏ, người Nhật đã chiếm lĩnh vị trí chủ đạo trên thị trường này. 8  Các kiểu cơ sở v ật chất: Yếu tố cuối cùng trong chiến lược vật chất thiết bị xét đến vấn đề nhiều loại hình vật chất thiết bị. Có 4 chọn lựa khác nhau về vật chất thiết bị: 1. Chú trọng sản phẩm (55%) 2. Chú trọng thị trường (30%) 3. Chú trọng quy trình (10%) 4. Chú trọng toàn diện (5%) Các con số trong ngoặc chỉ ra rằng tỉ lệ phần trăm các công ty trong cuốn Fortune 500 áp dụng các kiểu cơ sở vật chất ra sao. 1. Hình thức chú trọng sản phẩm tạp ra một dòng hay một kiểu dáng sản phẩm, thường dùng chung cho một thị trường lớn. Một ví dụ đó là nhà máy Anderson Window, sản xuất ra các kiểu cửa sổ cho toàn nước Mỹ từ một nhà máy sản xuất duy nhất chỉ chú trọng đến sản phẩm. Các nhà máy như tế này thường được sử dụng khi cho phí vận chuyển thấp hoặc kinh tế quy mô cao. Khuynh hướng là tập trung các cơ sở vật chất vào một hay chỉ một vài vị trí. Ví dụ khác chính là dây chuyền sản xuất thẻ tín dụng lớn cho ngân hàng, các công ty sản xuất ô tô cho thuê cho khắp nước Mỹ chỉ tại một nhà máy duy nhất. 2. Hình thức chú trọng thị trường được bố trí tại các thị trường mà nó phục vụ. Nhiều loại hình cung cấp dịch vụ nằm vào hình thức này, bởi dịch vụ không thể được vận chuyển từ nơi này sang nơi khac. Các nhà máy yêu cầu có sự phản hồi nhanh chóng từ khách hàng hay các sản phẩm đo ni đóng tấc cho khách hàng, hoặc có chi phí vận chuyển cao thường có khuynh hướng tập trung chú trọng vào thị trường. Hãy xem xét ví dụ các nhà máy sản xuất thảm lót sàn. Bởi đặc tính cồng kềnh của sản phẩm và chi phí vận chuyển rất đắt, hiển nhiên người ta phải lập những nhà máy sản xuất thảm tại các thị trường theo khu vực. Các cơ sở tại nước ngoài cũng theo mô hình này bởi thuế quan cao, hàng rào mậu dịch và các nguy cơ dao động đồng tiền nội địa có thể xảy ra. 3. Hình thức chú trọng quy trình sản xuất có một hoặc nhiều nhất là 2 loại công nghệ. Những cơ sở như vậy thường sử dụng các phần hoặc bộ phận vận chuyển đến các nơi khác để tiến hành chế biến tiếp tục hoặc lắp ráp. Đây là điều phổ biến trong ngành công nghiệp ô tô nơi mà các nhà máy chế biến động cơ cung cấp sản phẩm cho các nhà máy thực hiện dây chuyền lắp ráp. Các nhà máy chế b iến cũng cung cấp cho 9 các nhà máy khác nằm ngoài công ty, và chúng có thể sử dụng nhiều loại sản phẩm khác nhau trong cùng một kiểu công nghệ áp dụng. Các cơ sở chú trọng đến quy trình không được sử dụng rộng rãi nếu đem so với loại hình chú trọng đến sản phẩm hay thị trường, nhưng lại là rất quan trọng trong nhiều trường hợp cụ thể. 4. Hình thức chú trọng tổng quan có thể tạo ra nhiều loại hình sản phẩm và sử dụng nhiều kiểu quy trình khác nhau. Chúng có xu hướng được hàng ngàn công ty nhỏ ứng dụng bởi không có đủ khối lượng sản phẩm dành riêng chỉ cho từng loại hình cơ sở. Cẳng hạn các cơ sở vật chất chung được các công ty nhỏ áp dụng để in ấn sách, làm thuyền nhỏ, và để sản xuất các sản phẩm dùng trong văn phòng chuyên dụng. Những công ty lớn hơn thường chuyên môn hóa cơ sở thiết bị của mình bằng dựa trên sản phẩm, thị trường hay quy trình. Bất lợi của loại hình này dĩ nhiên chính là nó không tập trung được vào một loại sản phẩm, như đã mô tả trong Chương 2, trừ phi một chiến lược nhà máy lồng trong nhà máy được áp dụng. Chúng tôi đã trình bày xong làm thế nào một chiến lược vật chất thiết bị có thể được thực hiện khi xe m xét đến các vấn đề về quy mô đơn vị, năng suất, thời gian và loại hình đơn vị sản xuất. Tất nhiên là một chiến lược như vậy cần có sự hỗ trợ tốt từ những quyết định về năng suất ở tầm trung hạn được trình bày tiếp theo sau đây trong chương này. 12.4 Các lựa chọn khi hoạch định Keá hoaïch toång hôïp coù theå ñöôïc xaây döïng baèng caùch tham khaûo qua nhieàu quyeát ñònh khaùc nhau. Yeâu caàu coù theå ñöôïc thay ñoåi hoaëc aûnh höôûng baèng nhieàu caùch khaùc nhau: 1) Giaù caû: nhieàu möùc giaù khaùc nhau ta seõ ñieàu chænh ñöôïc nhöõng yeâu caàu cao hoaëc thaáp tuøy töøng thôøi ñieåm. VD: nhö giaù xem phim vaøo buoåi tröa, giaù phoøng khaùch saïn vaøo luùc thaáp ñieåm muøa du lòch, nhaø maùy giaûm söùc mua ñaàu vuï vaø cuoái vuï, giaù ñieän thoaïi luùc cuoái tuaàn…… Muïc ñích cuûa nhöõng baûng giaù naøy laø ñeå ño löôøng möùc ñoä yeâu caàu cuûa khaùch haøng trong một ngaøy, moät tuaàn, moät thaùng hoaëc moät năm. 2) Quaûng caùo, quaûng baù: ñaây cuõng laø moät phöông phaùp ñöôïc söû duïng ñeå kích caàu hoaëc trong tröôøng hôïp nhu caàu ñang ở möùc thaáp. Quaûng caùo ñeå kích caàu trong thôøi gian nhu caàu thaáp. 10 3) Chôø ñôïi hoaëc ñaët haøng (Backlog or reservations): trong vaøi tröôøng hôïp, nhu caàu bò aûnh höôûng baèng caùch ñeå khaùch haøng chôø ñôïi trong khi ñaët haøng (backlog) hoaëc baèng caùch giöõ laïi naêng lực döï phoøng. Toång quaùt, coù hieäu quaû ñoái vôùi dòch chuyeån yeâu caàu töø thôøi gian cao ñieåm ñeán thaáp ñieåm. Tuy nhieân, thôøi gian chôø ñôïi coù theå daãn ñeán maát khaùch haøng. 4) Phaùt trieån saûn phaåm khaùc. Doanh nghieäp ôû thôøi ñieåm nhu caàu cao coù theå phaùt trieån nhöõng saûn phaåm xu höôùng tuaàn hoaøn theo muøa. Ví duï ñieån hình veà giaûi phaùp naøy laø coâng ty saûn xuaát maùy caét coû baét ñaàu sx maùy thoåi tuyeát. Trong ngaønh coâng nghieäp dòch vuï, ví duï nhö nhöõng nhaø haøng thöùc aên nhanh baét ñaàu cung caáp suaát aên saùng theo yeâu caàu cuûa khaùch haøng. Coù nhieàu nguyeân nhaân bieán ñoåi coù theå laøm thay ñoåi vieäc cung caáp caùc keá hoaïch toång hôïp. Bao goàm: 1) Thueâ vaø cho coâng nhaân taïm nghæ vieäc. Söû duïng loaïi hình khaùc nhau giöõa nhöõng coâng ty vaø coâng nghieäp. Moät soá coâng ty seõ laøm moïi thöù tröôùc khi giaûm löïc löôïng lao ñoäng baèng caùch cho taïm nghæ vieäc. Moät soá coâng ty khaùc thoâng thöôøng taêng hoaëc giaûm löïc löôïng lao ñoäng theo yeâu caàu thay ñoåi. Ñieàu naøy aûnh höôûng khoâng chæ ñeán chi phí maø coøn aûnh höôûng ñeán quan heä lao ñoäng, naêng suaát vaø taâm lyù ngöôøi lao ñoäng. Keát quaû laø, coâng ty thueâ hoaëc cho taïm nghæ vieäc coù theå giôùi haïn baèng ñieàu khoaûn hôïp ñoàng hoaëc chính saùch coâng ty. Tuy nhieân, moät trong nhöõng muïc ñích cuûa keá hoaïch toång hôïp laø ñeå ñaùnh giaù hieäu quaû cuûa nhöõng chính saùch treân treân chi phí vaø lôïi nhuaän. 2) Söû duïng laøm theâm giôø vaø giaûm giôø laøm. Laøm theâm giôø thöôøng söû duïng cho vieäc ñieàu chænh lao ñoäng ngaén hoaëc trung haïn, ñaët bieät neáu yeâu caàu thay ñoåi chæ laø taïm thôøi. Löông lao ñoäng laøm theâm giôø thöôøng baèng 150% so vôùi ngaøy thöôøng vaø baèng 200% vaøo ngaøy cuoái tuaàn hoaëc chuû nhaät. Vì chi phí cao neân nhaø quaûn lyù thöôøng ít khi khi söû duïng phöông phaùp laøm theâm giôø. Hôn nöõa, coâng nhaân khoâng thích laøm hôn 20% thôøi gian trong moät tuaàn ñeå laøm theâm giôø. Giaûm giôø laøm, hoaëc ruùt ngaén ngaøy laøm vieäc trong tuaàn. Giaûm giôø laøm coù theå ñöôïc hieåu laø ñoái laäp cuûa taêng giôø laøm. 11 3) Söû duïng lao ñoäng baùn thôøi gian hoaëc taïm thôøi. Trong nhieàu tröôøng hôïp, ta coù theå thueâ lao ñoäng baùn thôøi gian hoaëc taïm thôøi vaøo nhöõng muøa hoaëc yeâu caàu cao ñieåm. Phöông phaùp naøy coù tình haáp daãn rieâng vì coâng nhaân laøm vieäc baùn thôøi gian thöôøng ñöôïc traû löông ít hôn. Taát nhieân, coâng ñoaøn khoâng uûng hoä vieäc söû duïng coâng nhaân baùn thôøi gian nhieàu. Tuy nhieân, coâng nhaân laøm baùn thôøi gian thì raát caàn thieát cho moät soá coâng vieäc dòch vuï nhö nhaø haøng, beänh vieän, s ieâu thò vaø cöûa haøng baùch hoùa. Nhöõng ngaønh treân chuû yeáu döïa vaøo khaû naêng thu huùt vaø taän duïng coâng nhaân baùn thôøi gian hoaëc taïm thôøi vaøo nhöõng thôøi gian cao ñieåm (yeâu caàu cao). 4) Söû duïng haøng toàn kho. Ñoái vôùi coâng ty saûn xuaát, haøng toàn kho coù theå ñöôïc söû duïng ñeå dung hoøa g iöõa cung vaø caàu. Haøng toàn kho ñöôïc duøng ñeå söû duïng trong töông lai coù theå ñöôïc laøm ra töø luùc thaáp ñieåm (yeâu caàu thaáp). Haøng toàn kho thöïc ra chæ ñeå giaûi phoùng cung töø caàu cuûa nhaø saûn xuaát baèng caùch cho pheùp saûn xuaát linh hoaït meàm deûo hôn. Haøng toàn kho ñöôïc xem nhö laø caùch ñeå tích tröõ lao ñoäng cho tieâu duøng trong töông lai. 5) Subcontracting (saûn xuaát phuï). Phöông phaùp naøy ñöôïc söû duïng cho nhöõng coâng ty khaùc, thænh thoaûng coù hieäu quaû trong vieäc taêng hoaëc giaûm haøng hoùa cung caáp. Subcontractor coù theå cung caáp toaøn boä saûn phaåm hoaëc chæ moät vaøi chi tieát nhoû cuûa saûn phaåm. Ví duï: nhaø saûn xuaát ñoà chôi coù theå taän duïng nhöõng hôïp ñoàng phuï ñeå laøm boä phaän nhöïa. Nhaø saûn xuaát caùo theå xaùc ñònh vaät lieäu vaø phöông phaùp ñöôïc söû duïng. Hoaït ñoäng dòch vuï coù theå coù hôïp ñoàng phuï cho söï hoã trôï caàn thieát, dòch vuï cung caáp, söï kheùo leùo trong thôøi gian cao ñieåm. 6) Hoaït ñoäng hôïp taùc (making cooperation arrangement). Söï saép xeáp naøy gioáng vôùi saûn xuaát phuï. Ví duï: goàm tieän ích veà ñ ieän, beänh vieän chuyeån beänh nhaân ñeán beänh vieän chuyeân khoa tuyeán treân, vaø khaùch saïn hoaëc haøng khoâng coù theå chia s eû khaùch haøng ñeán nhaø cung caáp dòch vuï hôïp taùc khaùc khi khaùch saïn nay phoøng vaø maùy bay ñuû ngöôøi. Toång keát, deã thaáy raèng hoaïch ñònh toång hôïp raát nay ñuû vaø coù hieäu quaû ôû taát caû doanh nghieäp. Quyeát ñònh ñöa ra laø ch ieán löôïc phaûn aûnh taát caû hoaït ñoäng cuûa doanh nghieäp. Neáu hoaïch ñònh toång hôïp khoâng chaët cheõ, seõ daãn 12 ñeán keát quûa quyeát ñònh khoâng phuø hôïp. Muïc ñích cuûa thöông maïi thoâng qua caáp ñoä dòch vuï khaùch haøng, caáp ñoä haøng toàn kho, caân baèng löïc löôïng lao ñoäng vaø chi phí. 12.5 Các chi ến lược cơ bản Hai chiến lược hoạt động cơ bản có thể được sử dụng tùy theo những thay đổi về nhu cầu làm thêm giờ là sự phối hợp giữa chiến lươc cân bằng và chiến lược theo đuổi nhu cầu theo lực lượng lao động. Với một chiến lược cân bằng hoàn hảo, tỷ lệ hàng hóa sản xuất ra hàng ngày sẽ được ổn định. Một ít thay đổi trong nhu cầu sản xuất phải được xe m xét kỹ bằng cách sử dụng hàng còn tồn kho, xe m xét thời gian làm thêm, lực lượng lao động làm việc bán thời gian, hợp đồng phụ, sắp xếp sự hợp tác trong sản xuất hay một vài sự chọn lựa làm ảnh hưởng đến nhu cầu. Điều thiết yếu được thực hiện với chiến lược cân bằng là xắp xếp lực lượng lao động thường xuyên bằng cách sử dụng một của trên mười sự thay đổi có giá trị cho việc hoạch định tổng hợp. Vớ i chiến lược theo đuổi, trình độ lực lượng công nhân được thay đổi để đáp ứng hay theo đuổi nhu cầu. Trong trường hợp này không cần thiết thực hiện việc tồn kho hay sử dụng một vài biến đổi khác có giá tri cho kế hoạch tổng hợp, tất cả những thay đổi trong nhu cầu sẻ thu hút lực lượng lao động . Dĩ nhiên 2 chiến lược này là rất khác biệt, một chiến lược là không thay đổi lực lượng lao động và chiến lược kia là trực tiếp thay đổi lực lượng lao động tùy nhu cầu đòi hỏi. Trong thực tế, nhiều sự kết hợp có thể thực hiện được, nhưng những chiến lược cơ bản giúp cho việc sản xuất đúng trọng tâm. Xem xét về trường hợp của một xí nghiệp môi giới tận dụng cả 2 chiến lược trên. Phòng xử lý dữ liệu duy trì 1 dung lượng xử lý 17000 giao dịch một ngày. Vượt qúa xa của mức độ tải trung bình 12000 g iao dịch /ngày, Dung lượng này cho phép phòng giữ một mức độ cân bằng của những lập trình viên, hệ thống phân tích và những người sử dụng máy tính, mặc dù dung lượng vượt quá nhu cầu trong nhiều ngày. Bởi lực lượng lao động lành nghề, đầu tư thiết bị cao và khó khăn trong việc sắp đặt lại nhân công thuê mướn. Điều đó là xu hướng cho phòng xử lý dữ liệu theo đuổi chiến lược này. Lúc đó một chiến lược theo đuổi nhu cầu được thực hiện trong phòng thâu ngân. Khi mức độ giao dịch thay đổi, những lao động làm việc bán thời gian, thuê mướn và những người tạm nghỉ việc được sử dụng. Phòng này là rất tận dụng về lao động với tốc độ 13 thay thế công nhân cao kèm với trình độ kỹ năng thấp. Trưởng phòng giả thiết rằng tốc độ thay thế công nhân cao là một thuận lợi khi đó nó giúp giảm bớt thiết bị của lực lượng lao động trong những thời kỳ nhu cầu đòi hỏi thấp. Nó có thể được nhận biết từ trạng thái này là những đặc điểm của hoạt động sản xuất dường như ảnh hưởng đến loại chiến lược được sử dụng. Quan sát này có thể được tổng quát hóa từ những khoản mục được biểu diễn trong bảng 12.1. Mà chiến lược theo đuổi dường như thích hợp hơn cho lao động có kỹ năng thấp và những công việc đơn giản hàng ngày, chiến lược cân bằng dường như thích hợp hơn cho lao động có kỹ năng cao và những công việc phức tạp. Tuy nhiên, những chiến lược này không thể được định giá chính xác trừ khi những quyết định đặc biệt về những tiêu chuẩn được tuyên bố. Một cách làm giả m tất cả chi phí những tiêu chuẩn quan trọng nhất được miêu tả trong phần kế tiếp. 17 So sánh giữa hai chiến lược Theo đuổi và cân bằng Theo đuổi nhu cầu Cân bằng Năng suất Mức kĩ năng yêu cầu cho lao động Thấp Cao Tự do trong công việc Thấp Cao Mức bồi thường Thấp Cao Điều kiện làm việc Bóc lột Thoải mái Đào tạo bắt buộc cho mỗi nhân viên Thấp Cao Doanh thu từ lao động Cao Thấp Chi phí sa thải thấp cao Chi phí sai sót thấp cao Số lượng giám sát cần thiết Cao Thấp Loại ngân sách và dự báo yêu cầu Ngắn hạn Dài hạn 12.6 Những chi phí lập kế hoạch tổng hợp Hầu hết những phương pháp họach định tổng hợp quyết định một kế hoạch mà chi phí là nhỏ nhất. Những phương pháp này cho rằng nhu cầu là ổn định; Vì thế những chiến lược sửa đổi lại nhu cầu là không được xem xét. Nếu cả hai cầu và cung được sửa đổi cùng một lúc, nó sẽ thích hợp với việc tối đa hoá lợi nhuận. Khi nhu cầu thay đổi làm ảnh hưởng tới doanh thu và chi phí. Khi xe m xét nhu cầu những chi phí nên bao gồm: 14 1. Chi phí thuê nhân công và cho nghỉ việc. Chi phí thuê nhân công bao gổm: chi phí tuyển người mới, chi phí bảng biểu, và chi phí huấn luyện với yêu cầu mang lại cho 1 công nhân mới đầy đủ kỷ năng sản xuất. Đối với một vài công việc chi phí này có lẽ là một vài trăm đô. Đối với những công việc có kỷ năng cao, nó có lẽ khoảng vài ngàn đô. Chi phí nghỉ việc bao gồm trợ cấp cho công nhân, lương nghỉviệc, và các chi phí khác liên quan đến nghỉ việc. Chi phí nghỉ vịêc có lẽ trong khoảng từ môt vài trăm đô đến vài ngàn đô mổi người. Trong vài trường hợp, chi phí có thể bao gồm việc thay đổi hoàn toàn nhân công được thuê mướn hay cho nghỉ việc ở một khoảng thời gian.. 2. Chi phí làm thêm giờ và không làm đủ ngày công. Chi phí làm thêm giờ thường bao gồm thời gian cộng thêm từ 50% đến 100% tiền làm thêm giờ. Chi phí của việc giảm giờ là m phản ảnh việc sử dụng nhân công ít hơn so với công việc sản xuất. 3. Chi phí hàng tồn kho Chi phí hàng tồn kho liên quan đến việc duy trì sản xuất hàng tồn kho. Nó bao gồm chi phí vốn, chi phí lưu kho, chi phí lỗi mốt, chi phí hư hỏng sản phẩm. Những chi phí này thường được biểu diễn như là tỷ lệ % giá trị đô la của hàng tồn kho, khoảng từ 15% đến 35% mổi năm. Chi phí này có thể như là một s ự định giá phí lợi tức dựa vào giá trị của hàng tồn kho lưu giữ trong kho. Vì thế nếu chi phí thực hiện là 20% và mỗi đơn vị sản phẩm giá 10 đô thì chi phí sẽ là 2 đô khi thực hiện 1 đơn vị hàng tồn kho mỗi năm. 4. Chi phí hợp đồng phụ . Chi phí hợp đồng phụ là giá được trả cho nhà thầu phụ để s ản xuất sản phẩm. chi phí này có thể nhiều hơn hay ít hơn chi phí sản xuất trong xưởng. 5. Chi phí công nhân l àm việc bán thời gian. Bởi vì những sự phân biệt trong tiền trợ cấp và giá tiền làm hàng giờ, chi phí cho lao động bán thời gian và lao động tạm thời sẽ ít hơn chi phí lao động thường xuyên. Mặc dù những công nhân làm việc bán thời gian thường không nhận tiền trợ cấp, một tỷ lệ % tối đa của công nhân làm việc bán thời gian có lẽ là được định rõ bằng tiền công làm việc hay hợp đồng liên kết. Mặt khác điều đó có lẻ là một xu hướng sử dụng cả lao động bán thời gian và tạm thời. Tuy nhiên lực lượng lao động thường xuyên là thiết yếu cho công việc hàng ngày và vấn đề đào tạo để tận dụng được lực lượng lao động bán thời gian và tạm thời. 15 5. Chi phí cho việc xuất hàng tồn kho và giao hàng trễ Chi phí của việc giao hàng trễ hay xuất hàng tồn kho dược phản ảnh như là sự giảm bớt sự phục vụ khách hàng. Việc ước đoán chi phí này là cực kỳ khó khăn nhưng cũng có thể liên hệ đến sự mất mát các khách hàng thân thiết và có khả năng gặp nhiều tổn thất về kinh doanh trong tương lai. Vì thế chúng ta nên nghỉ trong giới hạn nào đó, giá phải trả của nó là sự từ bỏ những lợi ích trong tương lai. Một vài hoặc tất cả chi phí này là được biểu thị trong mọi vấn đề hoạch định tổng hợp riêng biệt. Chi phí tương ứng sẽ được dùng “giá ngoài”. Trong ví dụ dưới đây chỉ một ít chiến lược sẽ được định giá “ngoài”. Khi sử dụng những mô hình toán học, một số lượng lớn của chiến lược sẽ được xem xét. 12.7 Ví duï veà tính toaùn chi phí. Coâng ty bia Hefty ñang xaây döïng keá hoaïch saûn xuaát bia cho 12 thaùng keá tieáp. Maëc duø ñaõ coù vaøi nhaõn hieäu ñaõ ñöôïc saûn xuaát taïi xöôûng coâng ty Hefty vaø moät soá ñaõ ñöôïc ñoùng chai, ban quaûn lyù quyeát ñònh söû duïng moät soá galon bia nhaèm ño löôøng naêng suaát cuûa vieäc saûn xuaát. Döï baùo nhu caàu veà bia trong 12 thaùng tôùi ñöôïc theå hieän trong baûng 12.3. Chuù yù raèng nhu caàu cao nhaát vaøo nhöõng thaùng muøa heø vaø thaáp daàn vaøo thaùng muøa ñoâng. Ban quaûn lyù coâng ty bia Herty seõ xe m xeùt 3 keá hoaïch saûn xuaát sau: 1. Möùc ñoä lao ñoäng. Saûn xuaát haøng hoùa ñeå trong kho nhaèm ñaùp öùng nhu caàu khaùch haøng. 2. Söû duïng lao ñoäng laøm theâm giôø. Duøng theâm 20% nhaân coâng trong thaùng 6, 7 vaø 8 nhaèm thoûa maõn yeâu caàu khaùch haøng. 3. Chieán löôïc theo ñuoåi: Thueâ möôùn vaø cho nghæ coâng nhaân tuøy thuoäc vaøo yeâu caàu cuûa khaùch haøng. Nhaèm ñaùnh giaù nhöõng chieán löôïc naøy, ban laõnh ñaïo seõ thu thaäp caùc thoâng tin veà chi phí vaø caùc döõ lieäu veà nguoàn löïc ñaõ söû duïng.  Moãi coâng nhaân coù theå saûn xuaát ra 10,000 gallon bia moãi thaùng trong giôø laøm vieäc ch ính thöùc. Trong thôøi gian laøm theâm thì cuõng saûn xuaát ra cuøng moät möùc nhö treân, nhöng thôøi gian laøm theâm chæ dieãn ra trong 3 thaùng /naêm. 16  Moãi coâng nhaân ñöïôc traû 2000 baûng treân 1 thaùng trong giôø laøm vieäc thoâng thöôøng. Giôø laøm theâm thì tra 150% so vôùi giôø laøm vieäc thoâng thöôøng. Toái ña 20% giôø laøm theâm naøy ñöôïc söû duïng baát kyø trong 3 thaùng.  Chi phí thueâ 1 coâng nhaân laø 1000 baûng, bao goàm chi phí tuyeån duïng, chi phí veà maët giaáy tôø, chi phí ñaøo taïo. Chí phí cho nghæ vieäc moät coâng nhaân laø 2000 baûng bao goàm taát caû caùc chi phí vaø phuùc lôïi.  Ñeå ño löôøng haøng toàn kho, giaù thaønh saûn xuaát 1 gallon bia laø 5 ñoâ. Chi phí cho vieäc vaän chuyeån laø 3% moät thaùng (6 xu treân 1 gallon bia)  Cho raèng nhaäp kho laø 50,000 galon bia. Löôïng haøng toàn kho hieän nay laø 50,000 galon. Taát caû caùc döï baùo ñeàu chính xaùc vaøo cuoái naêm khoâng coøn haøng toàn kho. Böôùc tieáp theo trong vieäc ñaùnh giaù chieán löôïc veà maët chi phí bieåu hieän. Böôùc ñaàu tieân trong quy trình laø phaân taùch theo töøng coät nhö baûng 12.2 ñeán baûng 12.4, bao goàm caùc chi phí: lao ñoäng thoâng thöôøng, thueâ möôùn/ caét giaûm, laøm theâm giôø vaø haøng toàn tröõ. Chuù yù caùc nhaø thaàu phuï, lao ñoäng baùn thôøi gian, gia coâng, xuaát haøng hoùa khoâng ñöôïc tính trong tröôøng hôïp naøy. Trong vieäc löïa choïn ñaùnh giaù, chuùng ta caàn tính toùan möùc ñoä nhaân coâng ñöôïc yeâu caàu nhaèm thoûa maõn khaùch haøng vaø muïc tieâu cuûa haøng toàn kho. Haøng xuaát vaø haøng nhaäp phaûi baèng nhau. Khi yeâu caàu haøng thaùng ñöôïc theâm vaøo, yeâu caàu haøng naêm laø 5,400,000 galon. Keå töø khi moãi coâng nhaân coù theå saûn xuaát 120,000 galon, möùc ñoä coâng nhaân caàn thieát laø = 5,400,000: 120,000 = 45 coâng nhaân caàn phaûi theâm vaøo ñeå thoõa maõn toång nhu caàu. Ñieåm chuû choát trong löïc löôïng lao ñoäng laø löôïng haøng toàn kho moãi thaùng vaø keát quaû veà chi phí ñöôïc tính toaùn trong baûng 12.2 Xem xeùt vieäc tính toaùn cho thaùng ñaàu tieân trong baûng 12.2. Vôùi 45 coâng nhaân ñöa vaøo trong haøng ñaàu tieân cuûa baûng, 450,000 galon bia coù theå ñöôïc saûn xuaát, töø khi moãi coâng nhaân saûn xuaát 10,000 galon trong 1 thaùng. Saûn xuaát vươït quaù döï baùo cuûa boä phaän kinh doanh laø 150,000 galon (450,000 – 300,000) galon. Phaàn vöôït naøy ñöôïc theâm vaøo kho. Ñaàu kyø trong kho coù 50,000 galon thaønh phaåm, vaøo cuoái thaùng 1 trong kho coù 200,000 galon. 17 Baûng 12.2 Chi phí cho keá hoaïch toång hôïp – Chieán löôïc 1, Möùc lao ñoäng Nguoàn löïc Thaùng 1 Thaùng 2 Thaùng 3 Thaùng 4 Thaùng 5 Thaùng 6 Thaùng 7 Thaùng 8 Thaùng 9 Thaùng 10 Thaùng 11 Thaùng 12 Toång cộâng Soá coâng nhaân 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 Laøm theâm giôø (%) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Soá löôïng saûn xuaát 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 5400 Döï baùo 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5400 Toàn kho (cuoái thaùng) 200 350 450 500 500 450 250 100 75 50 50 50 Chi phí Giôø laøm vieäc thoâng thöôøng $ 90 $ 90 $ 90 $ 90 $ 90 $ 90 $ 90 $ 90 $ 90 $ 90 $ 90 $ 90 $ 1080 Laøm theâm giôø 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Thueâ möôùn/sa thaûi 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 Vaän chuyeån 12 21 27 30 30 27 15 6 4.5 3 3 3 181.5 Toång chi phí 107 111 117 120 120 117 105 96 94.5 93 93 93 1266.5 18 Taát caû chi phí ñeàu tính baèng ngaøn ñoâ la. Löôïng saûn xuaát vaø toàn kho tính baèng ngaøn galon. Haøng toàn kho ban ñaàu laø 50.000 galon Chi phí cho keá hoaïch toång hôïp – Chieán löôïc 2 Laø m theâm giôø Nguoàn löïc Thaùng 1 Thaùng 2 Thaùng 3 Thaùng 4 Thaùng 5 Thaùng 6 Thaùng 7 Thaùng 8 Thaùng 9 Thaùng 10 Thaùng 11 Thaùng 12 Toång coâng Soá coâng nhaân 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 Laøm theâm giôø (%) 0 0 0 0 0 20 20 0 0 0 0 0 Soá löôïng saûn xuaát 430 430 430 430 430 516 516 430 430 430 430 430 5418 Döï baùo 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5400 Toàn kho (cuoái thaùng) 180 310 390 420 400 416 282 198 153 108 88 68 Chi phí Giôø laøm vieäc thoâng thöôøng 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 86 Laøm theâm giôø 0 0 0 0 0 258 25.8 25.8 0 0 0 0 0 Thueâ möôùn/sa thaûi 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 Vaän chuyeån 10.8 18.6 23.4 25.2 24 25 16.9 11.9 9.2 6.5 5.3 41.1 Toång chi phí 99.8 104.6 109.4 111.2 110 136.8 128.7 1237.7 95.2 95.5 91.3 90.1 1293.2 Nguoàn löïc Thaùng 1 Thaùng 2 Thaùng 3 Thaùng 4 Thaùng 5 Thaùng 6 Thaùng 7 Thaùng 8 Thaùng 9 Thaùng 10 Thaùng 11 Thaùng 12 Toång coâng 19 Taát caû chi phí ñeàu tính baèng ngaøn ñoâ la. Löôïng saûn xuaát vaø toàn kho tính baèng ngàn/galon. Haøng toàn kho ban ñaàu laø 50.000 galon Baûng 12.3 Chi phí cho keá hoaïch toång hôïp – Theo ñuoåi yeâu caàu. Soá coâng nhaân 30 30 35 40 45 50 65 60 48 47 45 45 Laøm theâm giôø (%) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Soá löôïng saûn xuaát 300 300 350 400 450 500 650 600 480 470 450 450 5400 Döï baùo 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5400 Toàn kho (cuoái thaùng) 50 50 50 50 50 50 50 50 55 50 50 50 Chi phí Giôø laøm vieäc thoâng thöôøng 60 60 70 80 90 100 130 120 96 94 90 90 1080 Laøm theâm giôø 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Thueâ möôùn/sa thaûi 20 0 5 5 5 5 15 10 24 2 4 0 Vaän chuyeån 3 3 3 3 3 3 3 3 3.3 3 3 3 36.3 Toång chi phí 83 63 78 88 198 108 148.9 1.48 123.3 99 97 93 20 Taát caû chi phí ñeàu tính baèng ngaøn ñoâ la. Löôïnsaûn xuaát vaø toàn kho tính baèng ngaøn galoøng toàn kho ban ñaàu laø 50.000 galon Chi phí keá tieáp trong baûng 12.2 ñöôïc tính toaùn nhö sau: chi phí cho thôøi gian laøm vieäc thoâng thöôøng laø 90,000 ñoâ trong thaùng 1 (45 coâng nhaân x 2000 ñoâ). Khoâng coù chi phí laøm theâm giôø, nhöng coù theâm 5 coâng nhaân ñöôïc thueâ theâm. Ban ñaàu chæ coù 40 coâng nhaân. Toång chi phí thueâ 5 coâng nhaân naøy la 5000 ñoâ. Cuoái cuøng laø chi phí vaän chuyeån laø 6 cen cho moãi galon trong 1 thaùng, vaø Hefty vaän chuyeån 200,000 galon vaøo cuoái thaùng, vaäy chi phí laø 12,000 ñoâ. Toång chi phí trong thaùng 1 laø 107,000 ñoâ. Caùc chi phí naøy tính toaùn töông töï cho caùc thaùng tieáp theo, toång chi phí cho caû naêm laø 1,266,500 cho chieán löôïc ñaàu tieân. Chieán löôïc thöù 2 thì phöùc taïp hôn moät chuùt vì coù theâm phaàn laøm theâm giôø. Neáu X laø löôïng lao ñoäng caàn thieát cho löïa choïn thöù 2, chuùng ta seõ coù: (10,000X): 3[(1.2)*(10,000X)] = 5,400,000 galon Trong 9 thaùng chuùng ta seõ saûn xuaát 120% cuûa 10,000X bao goàm caû giôø laøm theâm. Giaûi phöông trình treân ta seõ coù X = 43 coâng nhaân treân giôø saûn xuaát bình thöôøng. Trong baûng 12.3 moät laàn nöõa chuùng ta tính löôïng toàn kho vaø chi phí cho löïa choïn naøy. Löïa choïn thöù 3 yeâu caàu löôïng coâng nhaân khaùc nhau trong moãi thaùng nhaèm thoûa maõn nhu caàu baèng caùch thueâ hoaëc cho nghæ bôùt nhaân vieân. Chieán löôïc naøy tính toaùn löôïng coâng nhaân saûn xuaát keát hôïp vôùi chi phí saûn xuaát cuûa moãi thaùng. Trong tröôøng hôïp naøy, duy trì moät löôïng nhoû nhaát khoâng ñoåi laø 50,000 galon. Chi phí haøng naêm cho moãi chieán löôïc ñöôïc thu thaäp vaø toång hôïp trong baûng 12.5. Döïa treân möùc söû duïng cô baûn, chieán löôïc 3 laø moät chieán löôïc coù chi phí thaáp nhaát. Tuy nhieân, chi phí khoâng phaûi laø yeáu toá duy nhaát ñöôïc xem xeùt. Ví duï chieán löôïc 3 yeâu caàu xaây döïng moät löïc löôïng lao ñoäng töø 30 cho ñeán 65 ngöôøi, vaø sa thaûi xuoáng coøn 45 ngöôøi. 21 Luaät lao ñoäng coù cho pheùp vieäc thueâ möôùn vaø sa thaûi nhö vaäy haøng naêm, daãn ñeán vieäc thaønh laäp toå chöùc coâng ñoaøn vaø roát cuïc chi phí lao ñoäng seõ taêng cao. Coù theå chính saùch laøm 2 ca coù theå ñöôïc xem xeùt cho moät thôøi gian trong naêm vaø chính saùch 1 ca cho phaàn coøn laïi cuûa naêm. Nhöõng yù kieán vaø caùc ñeà xuaát khaùc caàn phaûi ñöôïc xem xeùt ñeå coá gaéng ño löôøng vaø coù theå caûi tieán caùc chieán löôïc. Trong keá hoaïch keát hôïp, seõ höõu ích khi so saùnh nhöõng nhu caàu tích luõy vôùi saûn xuaát tích luõy theâm vaøo, theå hieän trong hình 12.4. Söï khaùc bieät giöõa caùc ñöôøng sau ñoù laø möùc ñoä toàn kho (phaàn ñôn haøng chöa thöïc hieän) taïi thôøi ñieåm giao haøng. Haøng toàn kho xaây döïng neân toác ñoä vaø möùc ñoä toàn kho coù theå nhìn thoaùng qua taïi ñöôøng tích luõy. Chuùng cho thaáy laøm sao ñeå so saùnh chi phí trong keá hoaïch keát hôïp cho moät vaøi chieán löôïc. Öu ñieåm cuûa phöông phaùp naøy coù theå ñöôïc phaùt trieån ñeå xem xeùt nhieàu chieán löôïc khaùc vaø söï phöùc taïp cuûa caùc vaán ñeà cuûa keá hoaïch keát hôïp. Nhöõng phöông phaùp naøy thì quaù phöùc taïp ñeå thaûo luaän taïi ñaây, bao goàm moâ hình ñöôøng thaúng, vaø caùc luaät cuûa caùc quyeát ñònh khaùc nhau. 12.8 Họach định bán hàng và tác nghiệp (S&OP) Họach định bán hàng và tác nghiệp (S&OP) là một thuật ngữ đang được các công ty sản xuất sử dụng để mô tả một dạng họach định tổng hợp. S&OP kết hợp cung và cầu dùng phương pháp nhóm liên bộ phận. Nhóm liên bộ phận bao gồm các bộ phận tiếp thị, kinh doanh, kỹ thuật, nhân sự, vận hành và tài chính họp với Tổng giám đốc để thỏa thuận về dự báo bán hàng, kế họach cung và những bước cần thiết để sửa đổi cung hoặc cầu. Kế họach bán hàng và tác nghiệp sẽ được cập nhật hàng tháng…. S&OP được thực hiện bởi một họ sản phẩm và được thực hiện chi tiết hơn họach định tổng hợp. Thường thì S&OP không dùng nhiều hơn 10 họ sản phẩm để hạn chế sự phức tạp của quá trình họach định. Sự không đồng bộ giữa cung và cầu được giải quyết hàng tháng bằng cách sửa đổi kế họach khi điều kiện thay đổi. 22 Cầu được tách riêng ra khỏi cung. Đối với mỗi họ sản phẩm, nhóm liên bộ phận phải quyết định hoặc là nên sản xuất ra hàng tồn kho, quản lý thời gian đưa hàng hóa đến khách hàng, cung cấp thêm công suất (bên trong và bên ngòai), hoặc là hạn chế cung. Tuy nhiên, một khi cầu và cung cân bằng, kế họach S&OP hiện tại có thể không còn phù hợp với kế họach tài chính, nhân lực hay ngân sách đã họach định trước đó và những kế họach này cần phải sửa đổi lại. S&OP có thể thay thế quá trình họach định kinh doanh hàng năm chưa hòan thiện, chỉ được thực hiện một năm một lần. Về bản chất, S&OP cung cấp dự thảo ngân sách linh họat theo điều kiện thay đổi. Nó làm tăng sự liên kết giữa các bộ phận nhờ vào kế họach chung được các bộ phận cùng thực hiện. Cần thiết có quyền lãnh đạo của Tổng giám đốc để giải quyết các mâu thuẫn phát sinh. Bởi v ì S&OP là một dạng họach định tổng hợp, nó được thực hiện trước việc lập tiến độ chi tiết và sẽ được bao gồm trong chương sau. Lập tiến độ dùng các nguồn lực do họach định tổng hợp hay S&OP cung cấp để giải quyết các đơn hàng riêng lẻ và công việc phải được lập tiến độ hàng ngày hay hàng giờ. Lập tiến độ phục vụ cho việc phân bổ nguồn lực để thực hiện những công việc, họat động hay những đơn hàng cụ thể đã được họach định tổng hợp vạch ra.