Tiểu luận Triết lý về quản lý nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4

Con người là sản phẩm của tự nhiên song con người có thể thống trị tự nhiên nếu biết nắm bắt và tuân theo các quy luật của bản thân giới tự nhiên. Con người không chỉ là sản phẩm của xã hội mà còn là chủ thể cải t ạo xã hội. Bằng hoạt động sản xuất, con người sáng t ạo ra toàn bộ nền văn hoá vật chất và tinh thần. Mặc dù, tự nhiên và xã hội đều vận động theo quy luật khách quan, nhưng trong quá trình hoạt động, con người luôn xuất phát từ nhu cầu động cơ và hứng thú, theo đuổi những mục đích nhất định và do đó đã tìm cách hạn chế hay mở rộng phạm vi tác dụng của quy luật cho phù hợp với nhu cầu và mục đích của mình. Như vậy con người là sản phẩm của tự nhiên và xã hội, vừa là chủ thể cải taọ tự nhiên và xã hội. Con ngưòi là thực thể thống nhất sinh học- xã hội. Xuất phát từ con người hiện thực, Mác đã nhận thấy lao động đóng vai trò quyết định trong việc phân chia ranh giới giữa con người và động vật. Vì lao động là hoạt động xã hội nên mọi sự khác biệt giữa con người và động vật đều là kết quả của cuộc sống con người trong xã hội. Cá nhân là thực thể xã hội và bản chất con người có tính lịch sử cụ t hể. Điều đó quy định sự khác nhau của con người trong các thời đại khác nhau, sự khác nhau này tuỳ thuộc vào sự phát triển của xã hội, sự thay đổi các quan hệ xã hội và giao tiếp. Vì vậy, bản chất con người là tổng hoà các mối quan hệ xã hội. Bản thân của con người không phải là cố định, bất biến mà có tính lịch sử cụ thể. Chúng ta không thể hiểu bản chất con người bên ngoài mối quan hệ giữa cá nhân và xã hội. Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai 7 Hiểu rõ bản chất con người, thấy được ảnh hưởng của triết lý quản trị nhân sự sẽ góp phần không nhỏ cho thành công của nhà lãnh đạo. Triết lý quản trị của các lãnh đạo cao nhất ở doanh nghiệp s ẽ ảnh hưởng hoặc tác động trực t iếp đến cách thức quản trị nhân lực của các nhà quản trị bên dưới (phong cách lãnh đạo) và tất nhiên tác động đến các quyết định quản trị nhân sự (chính sách nhân sự). Nó cũng t ác động trực tiếp đến hành vi của người lao động, biểu hiện ở việc tuân thủ hoặc không tuân thủ các quy định, chính sách, mệnh lệnh của người quản lý đưa ra. Từ đó, ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp về các mặt như doanh thu, lợi nhuận, xây dựng văn hoá doanh nghiệp.... 2. Vấn đề sử dụng nhân tài trong doanh nghiệp: Kinh doanh là hoạt động của con người, kết quả kinh doanh tuỳ thuộc vào năng lực của nhiều ngừơi trong doanh nghiệp, trong đó đội ngũ nhân tài có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, vì thực chất của sự cạnh tranh trên thị trường là cạnh tranh chất xám, Nhân tài ở đây được hiểu là những người có trình độ chuy ên môn, nghiệp vụ cao; có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp cũng như nhân phẩm t ốt được mọi người tôn trọng, kính phục; có trí thông minh và phương pháp làm việc khoa học; luôn đề xuất được những ý kiến hay cho giám đốc; có khả năng đưa ra những phát minh sáng kiến tạo bước ngoặt hoặc giải quyết kịp thời những sự cố nếu có trong hoạt động của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp không ngừng đi lên. Để có một đội ngũ nhân tài, cần thực hiện những việc sau: Một là, tập trung được nhân tài bằng cách: thu hút nhân tài vào làm việc trong công ty; phát hiện và bồi dưỡng nhân tài hiện có do công ty quản lý; cộng t ác với nhân tài đang làm việc ở nơi khác. Nói chung việc tập trung nhân tài không khó, cái khó chính là có coi trọng nhân tài và dám sử dụng nhân tài hay không. Nếu giám đốc luôn muốn mình cao hơn cấp dưới một cái đầu trong mọi lĩnh vực thì không bao giờ tập trung được nhân tài. Hai là, một khi chọn đúng các nhân tài thì vấn đề quan trọng là biết sử dụng đúng tài năng của họ. Những nhân tài thường có lòng tự trọng cao, họ muốn được thể hiện mình bằng công việc chứ không phải bằng giải quyết mối quan hệ làm đẹp lòng cấp trên. Do vậy muốn họ phát huy được tài năng thì điều trước tiên phải tin họ và thể hiện lòng tin ấy bằng cách giao cho họ công việc. Đối với nhân tài, tốt nhất là sử dụng thủ pháp “khích tướng” chứ đừng “khiển tướng”. Ba là, khi nhân t ài hoàn thành tốt công việc phải động viên kịp thời, phải khuyến khích họ bằng lợi ích vật chất và tinh thần, vì nhân t ài cũng là con người. Trong khi công ty chưa có điều kiện sử dụng hết khả năng của nhân tài, chưa bố trí họ vào một vị trí xứng đáng nào đó, hoặc điều kiện vật chất chưa cho phép trả công đầy đủ cho chất xám của họ t hì giám đốc đừng tiếc một lời khen thành thật, đánh giá công minh. Tuy nhiên, những lời khen phải từ đáy lòng, một lời khen ngoài miệng không thể che giấu, không lừa được người tài. Khi phân chia quyền lợi phải nghĩ đến nhân tài trước, chứ không nên nghĩ đến người dễ bảo. Nếu dành quy ền lợi cho người dễ bảo mà quên nhân tài thì đến một ngày nào đó xung quanh giám đốc chỉ toàn người xu nịnh, vô tích sự, còn người tài thì lần lượt ra đi, nhân t ài của doanh nghiệp từ đó mà mai một. Trên thực tế, những người tài thường cống hiến toàn bộ trí tuệ cho công việc, dành Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai 8 sức lực cho doanh nghiệp, ít để ý đến bản thân, ít quan tâm đến tiền, địa vị, nhưng họ đâu phải là vĩ nhân. Hiện tại họ còn thiếu sự tôn trọng, thiếu lời khen, thiếu địa vị, thiếu điều kiện vật chất cho cuộc sống đời thường. Do vậy, giám đốc phải quan t âm đến họ, đừng bắt họ phải cung phụng quá nhiều mà nhận được lợi ích quá ít, thua thiệt so với người lao động bình thường khác. Phương châm đối với nhân tài của doanh nghiệp có thể tóm tắt như sau: phát hiện nhân tài, bồi dưỡng cho nhân tài xuất hiện, khi nhân tài xuất hiện phải tin họ, tôn trọng và chăm lo quyền lợi cho họ, vì chính họ là chỗ dựa quan trọng cho sự tồn t ại, phát triển của doanh nghiệp. Một mình giám đốc giỏi mấy cũng không thể làm giàu cho doanh nghiệp được. Nếu doanh nghiệp muốn có nhiều lợi nhuận thì phải chú ý đến quyền lợi công nhân, đặc biệt là nhân viên có tài, đức độ, uy tín, chuyên môn cao. Công nhân giàu có thì doanh nghiệp càng thịnh vượng, đời sống công nhân không ngừng nâng lên chứng tỏ doanh nghiệp phát triển và ổn định. 3. Nhận dạng kị p thời và cương quyết đấu tranh phê phán người xu nịnh và cơ hội: Trong doanh nghiệp, giám đốc có nhiều mối quan hệ và phải giao tiếp với đủ loại người, đòi hỏi phải bao quát điều khiển mọi hoạt động của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp phần lớn là người tốt, song cũng không tránh khỏi có kẻ xấu, bị thoái hóa. Có những người xấu là do bản chất nhưng họ giấu kín nên quá trình tuyển chọn bị lọt lưới, cũng có những người xấu lại do chính cách sử dụng của giám đốc tạo ra. Trong xã hội có kẻ xu nịnh vì có người thích nịnh, có người cơ hội vì có kẻ ưa cơ hội. Vậy thế nào là người cơ hội, xu nịnh? H ậu quả sử dụng họ sẽ ra sao? Thái độ chung đối với họ là đáng ghét. Thế mà có nhiều giám đốc tuy không ưa người xu nịnh và cơ hội nhưng những người đó vẫn ở kề bên, thường được t in dùng mà giám đốc không nhận ra, hoặc có một lúc nào đó nhận ra nhưng vẫn trọng dụng loại người này, vì họ biết cung phụng và làm vừa lòng giám đốc. Lẽ ra, giám đốc không nên để người xu nịnh, cơ hội lợi dụng cũng giống như anh chàng say rượu. N gười say rượu không bao giờ biết mình say, vì nếu nhận được mình đang say thì chưa phải say, còn khi say rồi thì rượu chỉ huy. Thực t ế có một số kinh nghiệm để tiến hành nhận dạng những người cơ hội, xu nịnh: Thứ nhất, hầu hết họ là những người bất tài, họ đến với giám đốc bằng cách giải quyết mối quan hệ, công t ác là phụ, quyền lợi là chính. N gười có tài, có năng lực thường đến với giám đốc bằng công việc và kết quả. Thứ hai, Những người xu nịnh, cơ hội thích đi cửa sau, đến với giám đốc thường từ các cửa sau không đàng hoàng chính đáng. Thứ ba, những kẻ cơ hội, xu nịnh tiếp cận được với giám đốc thì họ tiếp tục khai thác những điểm yếu của giám đốc hoặc “chế biến các món ăn” phù hợp với khẩu vị và tại “hơi men” để giám đốc chếch choáng tưởng mình đã san đầy được các điểm y ếu là nhờ sự có mặt của họ, từ đó ngộ nhận không thể thiếu họ được. Thứ tư, một khi đã lọt vào “mắt xanh” của giám đốc thì họ bắt đầu trục lợi. Thực chất họ không hành động vì giám đốc. Họ nghĩ cho mình trăm phần thì chỉ nghĩ cho giám đốc một phần, Giám đốc chỉ là phương tiện, còn họ mới là mục đích. Bên cạnh giám đốc họ thường rủ rỉ lời đường mật xin xỏ những điều có lợi, dọn đường cho họ. Họ xúi bẩy giám đốc gạt bỏ người trung thực, vô hiệu hóa người tài, có năng lực và đưa vào kiếp của giám đốc những người thân tín của họ. Nhiều khi họ cài bẫy tạo cho giám đốc mắc sai lầm Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai 9 nghiêm trọng, sai lầm ấy chính là cái để họ mặc cả ra điều kiện buộc giám đốc phải làm theo ý họ. Cuối cùng, khi những người cơ hội, xu nịnh hoàn toàn làm chủ được tình hình thì họ bắt đầu vô hiệu hóa giám đốc và chuẩn bị cuộc “đảo chính” để đưa người của họ lên. Trong trường hợp mưu đồ bị bại lộ hoặc chưa bị bại lộ, nhưng có sự biến động về tổ chức nào đó, họ nhanh chóng hay thầy đổi chủ ngay, bởi bản tính của họ là “gió chiều nào, nghiêng chiều đó”. Đặc điểm của loại người này là dễ thích ứng, có thể thờ nhiều chủ khác nhau, thậm chí cả những chủ từng là đối thủ của nhau, chủ nào họ cũng thờ được. Họ chuyển từ phía này sang phía khác mau lẹ, mà không biết ngượng là gì. Thực t ế trong cuộc sống thì những người trung thực thường có mặt kịp thời khi giám đốc và doanh nghiệp gặp khó khăn, trong khi đó thì những kẻ cơ hội, xu nịnh lẫn tránh thậm chí tìm đường cao chạy xa bay. Khi giám đốc thất thế, những kẻ cơ hội xu nịnh lập tức cắt đứt mối quan hệ, đến với giám đốc lúc này chỉ còn những người trung thực, khi ấy giám đốc mới nhận ra t âm địa phản chủ của họ thì quá muộn. Nói tóm lại, những triết lý trong quản trị nhân sự ở doanh nghiệp là một vấn đề phức tạp, có nhiều nội dung cần làm rõ song phải tùy thuộc vào qui mô, tính chất từng doanh nghiệp. Thiết nghĩ, nếu làm tốt hai nội dung phát hiện và sử dụng nhân tài, đồng thời cảnh giác đối với những người xu nịnh cơ hội sẽ góp phần thúc đẩy thành công trong quản lý doanh nghiệp. Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai 10 II. VẬN DỤNG TRIẾT LÝ QUẢ N TRỊ NHÂN SỰ VÀO HOẠT ĐỘNG TẠI TRUNG T M VIỄN THÔ NG 4 -V NPT ĐỒNG NAI 1 Giới thiệu tổng quan về Trung tâm viễn thông 4 ( TTVT4): 1.1 Lị ch sử hình thành và phát triển của TTVT4: Trung t âm Viễn thông 4 là đơn vị kinh tế trực thuộc Viễn thông Đồng Nai được thành lập Quyết định số: 254/QĐ -VTĐN- TCCB ngày 10/03/2008 của Giám đốc Viễn thông Đồng Nai, Trung tâm Viễn thông 4 là tòan bộ khối viễn thông được tách ra từ 4 bưu điện huyện thị: Bưu điện thị xã Long khánh, Tân phú, Định Quán, Xuân Lộc thực hiện theo phương án đổi mới tổ chức quản lý, khai thác kinh doanh viễn thông trên địa bàn tỉnh Đồng Nai. Trung tâm Viễn t hông 4 có trụ sở chính tại: số 01 Thích Quảng Đức- Thị xã Long Khánh – Đồng Nai. 1.2 Chức năng và nhiệm vụ: Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng lưới Viễn thông trong khu vực huyện Tân Phú, Định Quán, Xuân Lộc và Thị xã Long Khánh; tổ chức quản lý, kinh doanh các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin. Việc cung cấp các dich vụ viễn thông ra thị trường thông qua hợp đồng hổ trợ 3 dịch vụ viễn thông giữa Bưu Điện Tỉnh Đồng Nai và Viễn Thông Đồng Nai. Cụ thể là Bưu Điện huyện thị: Long khánh, Xuân Lộc, Tân Phú, Định Quán sẽ là các đại lý của Trung Tâm Viễn Thông 4. 1.3 Mô hình tổ chức và nhân sự: 1.3.1 Mô hình tổ chức: Mô hình tổ chức của Trung tâm gồm: 04 phòng, 01 đội, 14 trạm viễn thông khu vực thể hiện qua sơ đồ sau: Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai 11 1.3.2 Tình hình nhân sự: Trình độ Số lao động (người) Tỷ lệ (%) Trên đại học 0 0% Đại học 44 24 cao đẳng 17 07 Trung cấp 43 23 Công nhân 70 38 Chưa qua đào tạo 9 04 TỔNG CỘNG 183 1.4 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban đơn vị: 1.4.1 Giám đốc: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Viễn thông Đồng Nai về mọi hoạt động quản lý – sản xuất kinh doanh của Trung tâm. Khi đi vắng, Giám đốc sẽ ủy quyền cho các Phó Giám đốc cụ thể nhiệm vụ bằng văn bản. 1.4.2 Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh: Chịu trách nhiệm trước G iám đốc về những nhiệm vụ được phân công: - Xây dựng phương án phát triển mạng chuyển mạch, truyền dẫn, tin học hàng năm cho đơn vị để trình Giám đốc Trung tâm phê duyệt. - Đề xuất trình Giám đốc các phương án kế hoạch bảo đảm an toàn thông tin phục vụ những tình huống khẩn cấp về phục vụ nhiệm vụ chính trị - an ninh quốc phòng và phòng chống bão lụt trong t oàn địa bàn quản lý. - Chỉ đạo việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đối với đơn vị, cụ thể là: phát triển máy điện thoại, Fax cố định, Int ernet, TSL, … và các dịch vụ Viễn thông phát sinh. - Chỉ đạo công tác quản lý và hoạt động khoa học kỹ thuật, hoạt động sáng kiến và hợp lý hóa sản xuất vào mạng lưới Viễn thông và sản xuất kinh doanh tại Trung tâm. - Chịu trách nhiệm quan hệ với chính quyền địa phương để quy hoạch, xây dựng, phát triển, sửa chữa các công trình hạ tầng thông tin viễn thông trên địa bàn (kể cả liên hệ xin và làm thủ tục cấp đất hợp lệ để xây dựng hạ tầng thông tin viễn thông). - Được ủy quyền của Giám đốc điều hành, xử lý thông tin, khắc phục sự cố thông tin trên mạng lưới khi cần thiết (kể cả phân công CBCN V khắc phục sự cố thông tin). Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai 12 - Đồng đăng ký chủ tài khoản t ại ngân hàng và được ký Séc chuyển khoản, ủy nhiệm chi thay Giám đốc khi Giám đốc đi vắng. - Tham mưu, đề xuất với Giám đốc các giải pháp về công tác đảm bảo an toàn mạng lưới viễn thông của Trung t âm. - Quản lý các hồ sơ kỹ thuật về mạng viễn thông của Trung tâm, xây dựng các quy định về công t ác bảo dưỡng, khai thác vận hành thiết bị mạng viễn thông Trung tâm. - Không ngừng nâng cao cải tiến kỹ thuật ứng dụng và các t iến bộ kỹ thuật vào mạng lưới để nâng cao chất lượng và hiệu quả phục vụ. - Cung ứng đầy đủ và có dự phòng các loại vật tư phục vụ cho các công trình sửa chữa mạng lưới thông tin thường xuyên cũng như đột xuất đảm bảo chất lượng, giá cả mà Viễn thông Đồng Nai đã phân – giao. - Trong quá trình điều hành công việc nếu có những vấn đề gì liên quan ảnh hưởng đến mạng lưới, t hiết bị viễn thông, sản xuất kinh doanh, an t oàn lao động và các sự cố khác phải kịp thời báo cáo Giám đốc để cùng phối hợp giải quy ết. Trường hợp Giám đốc đi vắng không liên lạc được thì phải báo cáo Lãnh đạo Viễn thông Đồng Nai. 1.4.3 Phó Giám đốc Kỹ thuật: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về những nhiệm vụ được phân công: - Định hướng công tác đầu tư xây dựng mở rộng mạng lưới hàng năm, tổ chức thực hiện và triển khai các dự án đầu tư, dự toán sử a chữa được Tập đoàn và Viễn thông Đồng Nai phê duyệt đúng quy định và tiến độ. - Xây dựng các phương án điều chuyển cáp, đổi số tổng đài và các thiết bị viễn thông khác, đảm bảo cho việc hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch của Trung t âm. Trên cơ sở năng lực mạng lưới, chủ động đăng ký chỉ tiêu sản lượng phát triển máy cố định hành tháng để phấn đấu thực hiện và theo dõi giúp các đơn vị trực thuộc hoàn thành chỉ tiêu đó. - Tổ chức kiểm tra, hướng dẫn thực hiện các quy chế, quy định, quy trình quy phạm về tiêu chuẩn kỹ thuật mạng lưới, thiết bị viễn thông mà có liên quan đến công tác đầu tư – XDCB. - Chịu trách nhiệm quan hệ với chính quyền địa phương để quy hoạch, xây dựng, phát triển sửa chữa các công trình hạ t ầng thông tin viễn thông trên địa bàn (kể cả chủ động liên hệ xin và làm các thủ tục cấp đất, cấp phép để xây dựng, mở rộng phát triển và di dời hạ tầng thông tin viễn thông). - Thẩm định các dự án, dự toán về phát triển, sửa chữa mạng lưới viễn thông và cơ sở vật chất, ký tắt trước các dự án, dự toán đó để trình Giám đốc ký thực hiện hoặc trình lên Giám đốc Viễn thông Đồng Nai phê duyệt. - Tham mưu, đề xuất với Giám đốc xử lý các phát sinh trong công tác đầu tư, các giải pháp an toàn đến mạng lưới viễn thông như di dời mạng cáp, điều chuyển thiết bị liên quan đến hạ tầng xây dựng trên địa bàn quản lý. - Tổ chức hướng dẫn, quản lý, kiểm tra chặt chẽ các đơn vị trực thuộc trong toàn Trung t âm về v iệc chấp hành, thực hiện các quy trình, quy phạm kỹ thuật trong vận Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai 13 hành – khai thác – bảo dưỡng mạng lưới viễn thông theo quy định của Tập đoàn và Viễn thông Đồng Nai. - Tổ chức thực hiện tốt các phương án, biện pháp và lực lượng cụ thể để bảo đảm công tác Bảo hộ lao động, ATLĐ – PCCN và VSCN của Trung tâm. - Đồng đăng ký chủ tài khoản t ại ngân hàng và được ký Séc chuyển khoản, ủy nhiệm chi thay Giám đốc khi Giám đốc đi vắng. - Trong quá trình điều hành công việc nếu có những vấn đề gì liên quan ảnh hưởng đến mạng lưới, t hiết bị viễn thông, sản xuất kinh doanh, an t oàn lao động và các sự cố khác phải kịp thời báo cáo Giám đốc để cùng phối hợp giải quy ết. Trường hợp Giám đốc đi vắng không liên lạc được thì phải báo cáo Lãnh đạo Viễn thông Đồng Nai. 1.4.4 Phòng Tổ chức – Hành chính quản trị: - Phòng Tổ chức – Hành chính quản trị là bộ phận chuyên môn nghiệp vụ có chức năng tham mưu cho Giám đốc Trung tâm viễn thông 4 công tác Tổ chức – Hành chính và thừa lệnh Giám đốc trung tâm điều hành các hoạt động Tổ chức lao động tiền lương, công tác hành chính, tổng hợp, văn thư…..công t ác BHLĐ – PCCN, cung cấp văn phòng phẩm, ấn phẩm, công cụ, đồ dùng … cho việc phục vụ sản xuất kinh doanh của Trung t âm. Điều hành các lãnh vực như : tiếp khách, đánh máy, bảo vệ, lái xe, điện, nước & điện t hoại, đảm bảo vệ sinh….. - Xây dựng về công t ác tổ chức trong Trung tâm nhằm phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của Trung t âm. - Có phương án kiện toàn tổ chức bộ máy của Trung t âm từ các trạm viễn thông đến các bộ phận trực thuộc khác. Xây dựng các quy chế về chức năng nhiệm vụ, mối quan hệ công tác, chế độ làm việc giữa các đơn vị cấu thành trong bộ máy của T rung tâm. - Xây dựng kế hoạch đào tạo ngắn hạn, dài hạn, bồ dưỡng nhằm nâng cao trình độ cho CBCN V trong Trung tâm để trình Giám đốc Viễn thông Đồng Nai. - Xây dựng, bổ sung các quy định về quản lý các mặt cho các đơn vị trực thuộc Trung tâm. - Đề xuất việc điều động CBCNV trong Trung tâm đảm bảo chất lượng công tác và vị trí làm việc phù hợp với điều kiện công tác. - Đề xuất việc bổ nhiệm cán bộ trong Trung tâm theo quy định của G iám đốc Viễn thông Đồng Nai. - Hướng dẫn các bộ phận đề nghị nâng lương, nâng bậc hàng năm cho CBCN V trong Trung tâm theo quy định của Giám đốc Viễn thông Đồng Nai. - Thực hiện công tác thống kê nhân sự về số lượng, chất lượng CBCN V trong toàn Trung tâm.  Giải quyết và hoàn tất các thủ tục , các sự vụ về quy chế tuyển dụng, thôi việc, bổ nhiệm, kỹ luật, khen thưởng, nghỉ hưu,..., quản lý theo dõi đề xuất các trường hợp nâng lương, nâng bậc hàng năm theo hạn định. Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai 14  Ký hợp đồng lao động theo kế hoạch được duyệt, xác định từng loại chức danh và hệ số lương trong hợp đồng để có cơ sở giải quyết các chính phù hợp đảm bảo quyền lợi cho người lao động.  Đề xuất kế hoạch, chương trình đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, thi tay nghề của công nhân viên trực tiếp sản xuất nhằm nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên theo nhu cầu phát triển củc công ty .  Theo dõi quản lý nhân sự, hồ sơ cá nhân, lập các loại sổ lao động, sổ bảo hiểm XH của cán bộ công nhân viên (cập nhật thường xuy ên).  Đề xuất phương hướng cho công t ác cán bộ lâu dài, xây dựng kế hoạch đội ngũ cán bộ kế cận. 1.5 Một số dịch vụ viễn thông tiêu biểu: Các dòng dịch vụ viễn thông tiêu biểu do Trung tâm viễn thông 4 cung cấp được thể hiện ở bảng sau: Bảng 2.2 Các dòng dịch vụ của Trung tâm viễn thông 4 Dòng dịch vụ Cung cấp dị ch vụ Điện thọai cố định Dịch vụ nội hạt và các dịch vụ cộng thêm của tổng đài điện tử Điện thọai đường dài Dịch vụ đường dài liên t ỉnh, quốc tế IDD, Voip 171,1717,1719… Vô tuy ến Di động Vinaphone Mobilphone,Gphone Internet MegaVNN, Dialup (VNN1269,1268,1260) Truyền số liệu X25, Frame flay, Lease line Thẻ điện thọai Cardphone, thẻ viễn thông trả trước: Vinacard, FoneVNN, Internetphone, thẻ 1719, 1717 1.6 Tầm nhìn và chiến lược của Trung Tâm: Tầm nhìn: Liên tục đổi mới nâng cao chất lượng dịch vụ, làm khách hàng hài lòng, góp phần phát triển kinh tế xã hội trên địa bàn, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần. Chiến lược hiện tại: Từ nay đến năm 2015, phấn đấu trở thành top 3 doanh nghiệp dẫn đầu VNPT Đồng Nai Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai 15 2. Triết l ý cốt lõi tại Trung Tâm: Từ việc xác định “tầm nhìn và chiến lược” như vậy Trung Tâm Viễn Thông 4 đưa ra “triết lý quản lý ” bao gồm những tư tưởng, mô hình và nguyên tắc cơ bản đó là:  Hài hòa, như quy luật vận động chung trong tự nhiên và xã hội, đại diện cho “Thiên.”  Nhất quán, như quy luật chung về cấu trúc hệ thống, đại diện cho “Địa”  Hiền tài, như quy luật chung cho thành công, đại diện cho “Nhân” Có thể nói, triết lý của TTVT4 khẳng định con người là sức mạnh cốt lõi và là tài sản quý giá nhất, mỗi thành viên có quyền: quyền phát triển tài năng, quy ền được an toàn và an ninh, quyền dân chủ, quyền tự do. Thể hiện qua hệ thống giá trị tinh thần cốt lõi: “Tôn” là tôn trọng cá nhân, bao gồm các yếu tố: nói thẳng, lắng nghe và bao dung. Nói thẳng tức là nói mọi ý nghĩ của mình trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau, đó chính là tôn trọng chính mình. Lắng nghe tức nghe và trao đổi bình đẳng, không phân biệt vị trí cao thấp. Không trù úm cấp dưới khi không hợp ý mình. Bao dung tức chấp nhận mọi người như họ vốn có. Chấp nhận cả mặt mạnh, mặt yếu, cả điểm tốt và không tốt. Tạo điều kiện tối đa để mọi người được làm chính mình. Ủng hộ các sáng kiến, đề xuất hợp lý. Động viên nhau khi thất bại. Đây chính là điểm khác biệt cốt lõi, rằng trọng người có t ài, là nền t ảng để tập hợp người tài, có hoài bão lớn và là môi trường thiết yếu của đổi mới và sáng t ạo. Luôn tôn trọng cá nhân, lắng nghe và tạo điều kiện để các thành viên được là chính mình, thực hiện hoài bão của mình. “Đổi” là tinh thần đổi mới, bao gồm các yếu tố: học hành và sáng tạo. Liên tục học hỏi, kông giấu dốt, học ở bất kỳ ai, ở bất cứ mọi nơi, mọi lúc. Biết vận dụng những kiến thức học được vào thực tế công việc của mình, là tinh thần luôn cải tiến, học từ các đối tác, khách hàng, đối thủ cạnh tranh. Sáng tạo là một phẩm chất đặc biệt, là suy nghĩ không theo lối mòn, luôn tự đặt câu hỏi còn cách nào khác không? Cố gắng dẫn đầu về công nghệ mới, sản phẩm mới, phương thức quản trị, kinh doanh mới. Kết hợp với học hành, đức t ính sáng tạo đã giúp TTVT4 đứng vững trên thương trường. “Đồng” tức là tinh thần đồng đội, bao gồm đồng tâm, tập thể và chân tình. Đồng tâm cùng chung mục tiêu, cùng tâm huyết, vì sự thành công của khách hàng, vì sự phát triển trường tồn của TTVT4. Chân tình thể hiện “Một trăm cái lý không bằng một tý cái tình”. Đó là quan tâm đến từng thành viên, vì nhau, ứng xử như bạn bè, anh em một nhà, không phân biệt lãnh đạo với nhân viên. Chí là chí công, là nền tảng quan trọng nhất để mọi người tin lãnh đạo, để mọi người làm việc hết mình thay vì xu nịnh lãnh đạo. Mọi quyết định quyết không thiên vị, không phụ thuộc thân sơ, không bị mua chuộc. Gương tức gương mẫu, là tấm gương cho mọi người. Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai 16 Sáng tức sáng suốt, là yếu tố quan trọng, người lãnh đạo cần có tầm nhìn, quyết đoán. Ở cấp càng cao thì tầm nhìn càng xa, quyết định càng phải chính xác. Quyết định sai ở cấp càng cao thiệt hại chung càng lớn. Việc lựa chọn lãnh đạo càng phải cẩn trọng, công tác lựa chọn và phát triển đội ngũ kế cận luôn nhận được sự quan tâm lớn của lãnh đạo. 3. Thực trạng Quản trị nhân sự tại TTVT4: Được thể hiện qua từng nội dung cụ thể: Trước hết, công t ác tuyển dụng nhân sự có ba hình thức đó là tuyển dụng thông thường, tuyển dụng nội bộ và cầu hiền. + Tuyển dụng thông thường: Là hình thức tuyển dụng được thực hiện phổ biến nhất nhằm thực hiện các đợt tuyển dụng đại trà hoặc để tuyển dụng các vị trí làm việc thông thường. Ứng viên được tuyển dụng thông qua hình thức này sẽ trải qua các bước như: sàng lọc hồ sơ, làm bài thi đầu vào, làm bài thi chuyên môn và phỏng vấn. + Tuyển dụng nội bộ: Các nhân viên có quyền xin chuyển công tác khi thấy có vị trí khác phù hợp hơn với mình, sau khi được sự đồng ý của cán bộ phụ trách bên tiếp nhận. Ứng viên khi tuyển dụng thông qua kênh này, có thể không phải thực hiện bài thi đầu vào như các ứng viên khác, mà chỉ cần làm bài thi chuyên môn hoặc phỏng vấn. + Cầu hiền: Là hình thức tuyển dụng đặc biệt dành cho các ứng viên có nhiều kinh nghiệm và thành tích trong lĩnh vực chuyên môn hoặc quản lý. Ứng viên sẽ không cần làm bài thi tuyển đầu vào mà sẽ được đánh giá qua hình thức phỏng vấn. Ngoài ra, các ứng viên được tuyển dụng theo hình thức cầu hiền cũng sẽ được hưởng các chế độ đãi ngộ đặc biệt. Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân sự để đáp ứng nhu cầu lao động của đơn vị về số lượng, chất lượng và cơ cấu tổ chức trong một thời kỳ nhất định. Quá trình được tiến hành theo các bước công việc và trở thành những thủ tục trong khi tuyển dụng nhân sự bao gồm: Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự; Trên cơ sở phân tích công việc, tiến hành thông báo về việc tuyển dụng nhân sự; Thu nhận hồ sơ và tiến hành nghiên cứu các hồ sơ của các ứng cử viên. Tổ chức phỏng vấn, sát hạch kiểm tra trình độ năng lực của người dự tuyển. So sánh, lựa chọn và ra quyết định về việc tuyển dụng nhân sự. Thứ hai, là bố trí nhân sự: Nhằm đảm bảo t ính chuyên môn hoá, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên từng hệ thống doanh nghiệp; Đ ảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm. Đảm bảo có tầm hạn quản tr ị phù hợp. Dùng người theo học thức. Mỗi cá nhân cần phải có được danh và phận cho riêng mình. Khích lệ nhu cầu thành đạt.Luân chuyển công việc. Tạo niềm vui trong công việc Thứ ba, Chính sách đãi ngộ bao gồm: Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai 17 * Phân cấp cán bộ: Việc phân cấp cán bộ được thực hiện theo nguyên tắc mọi cấp cán bộ được xác định khi sắp xếp vị trí công việc hoặc được bổ nhiệm. Đối với các vị trí quản lý, cấp cán bộ còn phụ thuộc vào mức độ quan trọng hay quy mô đơn vị của cá nhân đó và việc này do lãnh đạo cấp trên quyết định. Ngoài ra, định kỳ hàng năm, lãnh đạo đơn vị các cấp sẽ rà soát lại cấp cán bộ của đơn vị cấp dưới để có thể bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm nhân sự. Thông qua kết quả thực hiện của Trung tâm, Ban lãnh đạo TTVT 4 đã đưa ra một số chính sách đãi ngộ đối với nhân viên trung t âm dựa trên triết lý đãi ngộ về mặt vật chất và tinh thần. + Đãi ngộ vật chất: Thể h iện việc thoả mãn nhu cầu về vật chất của người lao động qua tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi xã hội, Ban lãnh đạo trung tâm xác định đây là một nhu cầu cơ bản của con người. + Đãi ngộ tinh thần: Đó là việc quan tâm đến nhu cầu tinh thần của con người, thoả mãn nhu cầu tinh thần của con người như: có niềm vui trong công việc, được tôn trọng và quý trọng, được thăng tiến trong công việc, được quan tâm giúp đỡ, khuyến khích mỗi khi gặp khó khăn hoặc có sự rủi ro xảy ra đối với bản thân và gia đình họ. * Lương và phụ cấp: được coi là một hình thức cơ bản để thoả mãn nhu cầu v à khuyến khích vật chất đối với người lao động. Đây là t hu nhập chủ yếu của cán bộ công nhân viên TTVT4. Việc trả lương đúng với năng lực cống hiến chính là thực hiện đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực, góp phần làm lành mạnh đội ngũ lao động, nâng cao ý thức trách nhiệm và hiệu quả công việc của từng người. Việc trả lương cho người lao động được tuân theo quy chế phân phối tiền lương đã xây dựng bao gồm Lương chính sách và lương khoán, tuân theo nguy ên t ắc: Phân phối theo lao động làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng. Chính sách tiền lương được gắn với nội dung quản lý nhân sự khác như: đào tạo, tuyển chọn, bồi dưỡng, thu hút và định hướng phát triển nguồn nhân lực. * Chính sách khác: tạo ra giá trị tinh thần và môi trường làm việc năng động cho các cán bộ của mình thông qua việc thường xuyên tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tạo ra bản sắc riêng Thứ tư, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: coi việc phát triển nguồn nhân lực là vấn đề trọng t âm và thường xuyên. Thường xuyên cử cán bộ đi học tập nâng cao trình độ, nhất là đối với cán bộ quản lý. Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai 18 Bên cạnh, những kết quả tích cực trong tuyển dụng và sử dụng hiền tài, thực t ế thòi gian qua trong công tác quản trị nhân sự vẫn còn một số bất cập. Đó là, tại TTVT4 vẫn còn len lõi những kẻ nịnh hót, nấp dưới chiêu bài quý mến và k ính trọng người khác. Đặc biệt các cấp lãnh đạo dễ làm cho những kẻ xu nịnh ngộ nhận, nhưng thực chất không phải học quý mến hay kính trọng, mà đó chỉ là “vỏ bộc” bề ngoài của người cơ hội. Thực tế khi gặp sự cố, hay khi lãnh đạo “ thất thế “ , những kẻ này sẽ quay ngoắt 180 độ, sẽ hững hờ lạnh nhạt. Từ đó làm tổn hại đến đến công việc chung, gây tác hại không nhỏ, thậm chí dẫn đến hậu quả nghiêm trọng. 4. Giải pháp quản lý nhân sự: 4.1 Tuyển dụng: Hoạt động tuy ển dụng ở Trung Tâm viễn Thông 4 tương đối rõ ràng và phong phú. Song cũng còn một số vấn đề cần cải thiện:  Hàng năm công ty cần tham khảo ý kiến của các đơn vị cơ sở về nhu cầu lao động mới. Các đơn vị cơ sở phải cập nhật thông tin về nhu cầu lao động về Phòng TCHCQT liên tục để có kế hoạch tuyển dụng kịp thời và phù hợp.  Cho thông báo tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện truyền thông để chúng ta có cơ hội lựa chọn nhiều hơn người thích hợp cho công việc. Về công tác đào tạo: Cần xác định nhu cầu đào tạo hằng năm. Phòng TCCB-LĐ dựa vào mục tiêu của Trung Tâm, kế hoạch phát triển của T rung Tâm để đề xuất nhu cầu đào t ạo và đề ra kế hoạch đào tạo đưa Giám đốc xét duyệt. Phải có kế hoạch đào tạo rõ ràng thì công tác điều động và khuyến khích nhân viên học tập một cách tự nguyện và không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Trung Tâm. Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, bước kế là xác định nội dung đào tạo phù hợp nhu cầu đòi hỏi của công ty. Loại hình đào tạo cũng ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả đào tạo. Theo chúng tôi, cần áp dụng một số phương pháp đào tạo t ại Trung Tâm Viễn Thông 4:  Đào t ạo t ại nơi làm việc: đây là hình thức đào t ạo theo cách thức thực hiện tốt hơn ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên ở các chức vụ khác nhau, trong quá trình làm việc đều rút ra kinh nghiệm cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Đặc biệt đối với bộ phận giao dịch tại các cửa hàng có thể gặp rất nhiều tình huống bất ngờ: do khách hàng cố tình gây khó dễ, do sự phối hợp làm việc chưa ăn khớp giữa các bộ phận, phòng ban trong Trung Tâm, do hệ thống vi tính chưa cập nhật thông tin chính xác tạo nên những rắc rối mà nhân viên giao dịch phải trực tiếp xử lý. Hình thức đào tạo này được tiến hành thường xuyên hàng t uần, hàng tháng qua các buổi họp tổ, họp cửa hàng. Mỗi người đều nêu ra những kinh nghiệm, những bài học tình huống mà bản thân đã trải qua để mọi người cùng học hỏi, cùng rút kinh nghiệm.  Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn: thường được áp dụng định kỳ giúp nhân viên cập nhật những kiến thức, những thông t in mới về sự t iến bộ của khoa học kỹ Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai 19 thuật, về sự ra đời cách sử dụng của các loại máy điện thoại mới, các dịch vụ mới, … Có thể tiến hành đào tạo theo hai cách: Tổ chức các khóa học ngắn hạn: mời chuyên gia của các hãng đến thuyết trình, giảng dạy. Hình thức này có thể đào tạo cùng một số nhân viên, chương trình giảng dạy bài bản, có phương pháp sư phạm nên dễ hiểu dễ tiếp thu. Tuy nhiên phải xem xét đến chi phí. Cử nhân viên đi học về hướng dẫn lại cho các nhân viên khác: hình thức này tốn chi phí ít nhưng người được cử đi học phải có t âm huyết đối với tổ chức, không sợ người khác giỏi hơn mình, truy ền đạt tất cả những gì mình đã tiếp thu. Hơn nữa họ phải có khả năng sư phạm để không hạn chế sự tiếp thu của nhân viên khác. Có thể nói, đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cán bộ quản lý tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, kỹ năng thực hành quản trị, các kinh nghiệm tổ chức quản lý và đánh giá nhân viên. Hình thức đào tạo này, được áp dụng cho các tổ trưởng, các cửa hàng trưởng là lực lượng nồng cốt của các trung tâm của công ty. Quản tr ị gia giỏi, TTVT4 hoạt động sẽ hiệu quả và giảm bớt các rủi ro do sự điều hành khiếm khuyết gây ra. Điều quan trọng hàng đầu của TTVT4 hiện nay là đào tạo kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật bán hàng, cung cấp các kiến t hức về kinh doanh hay tiếp thị. Đây là hình thức đào t ạo nên được áp dụng cho t ất cả nhân viên trong công ty nhằm tăng bị cho họ những kiến thức cơ bản về kinh doanh, nâng cao ý thức và phong cách phục vụ, xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ và chuẩn mực hành vi ứng xử của t ất cả đội ngũ nhân viên đối với khách hàng. Như vậy, để có được đội ngũ nhân viên giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, nắm bắt kịp thời của khoa học kỹ thuật có trình độ ngoại ngữ đủ sức đáp ứng đòi hỏi của thời đại mới, ngay từ bây giờ phải khẩn trương bằng nhiều biện pháp tích cực tổ chức đào tạo bồi dưỡng thường xuyên cán bộ trẻ có tài, có đức. Đó sẽ là đội ngũ đóng góp đắc lực cho sự nghiệp phát triển của TTV4. 4.2 Đánh giá chất lượng công việc: Công tác đánh giá của Trung Tâm Viễn Thông 4 còn mang tính cảm tính. Theo chúng tôi, để việc đánh giá tránh được những sai lầm do cảm tính, TTVT4 cần xây dựng bảng mô tả công việc, quy trình khai thác, chỉ t iêu chất lượng chặt chẽ từng đơn vị làm cơ sở cho việc đánh giá thành tích của các đơn vị và cá nhân; kết hợp với phương pháp đánh giá cũ và bảng mô tả công việc, bảng mô tả tiêu chuẩn công việc để việc đánh giá mang t ính định lượng hơn. Đồng thời, trước công việc được giao, các nhà quản trị cần đánh giá đúng mực trung thực công bằng những thành tích mà người lao động đạt được, động viên khuyến khích kịp thời, đồng t hời rút ra những tồn tại yéu kém để họ có thể t iếp thu và rút ra kinh nghiệm làm tốt hơn. 4.3 Sử dụng nhân tài: đây là công việc hệ trọng, đòi hỏi phải hết sức công tâm, khách quan, chặt chẽ, kỹ lưỡng. Nếu sử dụng không đúng, không hết tài năng thì dễ sinh tâm lý chán nản.; trao cho công việc trọng trách không phù hợp, không ngang sức ngang tài, khiến nhân sự không yên t âm công tác, làm việc cầm chừng, thiếu động cơ, Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai 20 thiếu t ính tiến thủ. N ếu sử dụng quá tài năng, sức lực sẽ dẫn đến hỏng việc, mất cán bộ, mất nhân tài. Bên cạnh, cần thực hiện đào tạo bồi dưỡng, luân chuyển hợp lý để tạo điều kiện cho nhân tài phấn đấu, rèn luyện. Trên cơ sở đó thực hiện bổ nhiệm, đề bạt kịp thời, chuẩn xác. Chú trọng xây dựng và sử dụng đội ngũ nhân tài ở mọi lĩnh vực, trình độ hợp lý. 4.4 Hoàn thiện cơ cấu tiền lương: Để sử dụng lao động một cách có hiệu quả điều đầu t iên TTVT4 phải quan tâm đến thu nhập của người lao động, đây là các khoản bao gồm: tiền lương cơ bản, tiền thưởng và các phúc lợi. Mỗi yếu tố có một ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp. Qua phân tích thu nhập của nhân viên ta thấy khoản thu nhập nhiều hay ít chủ yếu phụ thuộc vào phần mềm lương. Trong khoản này có liên quan đến yếu tố điểm chất lượng hàng này của cá nhân. Nếu trong tháng bạn nghỉ phép một ngày coi như ngày này bạn sẽ không được hưởng lương phần mềm này (vì nghỉ phép bị chấm điểm 0) mà chỉ được hưởng phần lương cứng (lương căn bản), khoản lương này rất ít. Theo chúng tôi, để người lao động ổn định tinh t hần cũng như có đủ thu nhập tái tạo sức lao động thì trường hợp nghỉ phép người lao động nên được chấm 7 điểm ( tức 70% thu nhập bình quân trong một ngày lao động). Đồng t hời, cần xem xét lại mức thưởng sáng kiến để nó thực sự là nguồn động viên khuy ến khích t inh thần thi đua sáng tạo của cán bộ công nhân viên TTVT4. N goài ra đối với lực lượng lao động lành nghề có thâm niên lâu năm nhưng không có bằng cấp, không có điểm đào tạo, TTVT4 cũng nên có chính sách đặc biệt đối với họ. 4.5 Chính sách đãi ngộ: cần có cơ chế cạnh tranh về tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi. Có cạnh tranh mới nảy sinh nhân tài, đây là nhân tố quan trọng của việc t ạo động lực phấn đấu, tạo ra sản phẩm phát minh, sáng kiến mới. tham mưu có giá trị, hiệu suất công tác cao. Đồng thời, cần có cơ chế xử phạt nghiêm đối với những việc làm kém hiệu quả, hay có sự gian dối trong công việc. Có cơ chế ưu tiên, đãi ngộ xứng đáng và lựa chọn trí thức có năng lực, trí tuệ nổi trộ i để bồi dưỡng trên một s ố lĩnh vực trọng điểm, mũi nhọn. Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai 21 III. ĐÁNH GIÁ VÀ KIẾN NGHỊ Triết lý quản lý nhân sự phản ánh phong cách lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao, phong cách lãnh đạo này rơi vào Thuy ết Y là lý thuyết linh động và thiên về hướng tích cực về con người và hành vi con người. Thuyết này cho rằng nếu khi tuyển được người tài mà lãnh đạo biết tạo cơ hội, những điều kiện làm việc tốt , gây cho nhân viên hứng thú với công việc. Đòi hỏi Nhà lãnh đạo phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Có thể nhà lãnh đạo để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích của mình. Từ đó nhân viên sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc, nếu cho nhân viên quy ền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực sự tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn, họ sẽ có khả năng làm tăng năng suất lao động đáng kể và họ sẽ có những cống hiến t uyệt vời. Từ thực t ế tài năng của nhà lãnh đạo trong việc quản lý điều hành cộng với những thông t in lan tỏa về môi trường làm việc của đơn vị đã giúp cho đơn vị dễ dàng tuy ển dụng được nhân tài. Ngoài ra TTVT4 còn chú trọng thuyết Z đó là việc gia tăng sự trung thành của nhân viên đối với TTVT4 bằng cách tạo ra sự an tâm và m ãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc, tuy nhiên TTVT4 lại nghiêng về thuyết Y nhiều hơn. Chính phong cách lãnh đạo đó đã tạo môi trường làm việc thông thoáng cởi mở cho đội ngũ nhân viên, nhìn đúng bản chất con người hơn và phát hiện ra rằng con người không phải là những cổ máy mà sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Với đặc điểm sử dụng đội ngũ nhân viên trẻ, lao động tr í óc là chủ yếu, doanh nghiệp đã phát huy tính dân chủ và tự chủ trong mỗi người, nâng cao tính sáng tạo và tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân không chỉ đối với công việc của mình mà còn trong môi trường làm việc nhóm, vì thế đã giúp nâng cao hiệu quả làm việc. Chính sách cầu hiền đã tạo ra làn sóng ngầm cạnh tranh giữa các nhân viên qua đó thúc đẩy sự tiến bộ và cầu tiến. Tất cả những nhân tố t ích cực đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hiền tài là nguyên khí quốc gia, vì thế trong Nghị quyết Đại hội XI của Đảng đã nhấn mạnh đến “trọng dụng nhân tài, vậy việc trọng dụng nhân tài phải hợp lý, là tài phải hợp lý, tức là “tùy tài” mà sử dụng. Tuyển dụng nhân tài phải căn cứ vào ưu thế về tố chất nhân cách, sở trường t ài năng của đối tượng mà bố trí, bổ nhiệm chức trách phù hợp vừa phát huy được t ối đa t ài năng của nhân tài, vừa giúp nhân t ài tiếp tục phát triển và cống hiến. Phải chú ý đến những khác biệt về khuynh hướng t ài năng, về mức độ trí lực, về nhân cách, về các tố chất thể lực…Trong việc bố trí, sử dụng nhân tài, không nên lẫn lộn giữ nhân tài về chuyên môn khoa học, kỷ thuật hoặc văn học, nghệ thuật với nhân tài về lãnh đạo, quản lý, khắc phục tình trạng thu hút nhân tài theo kiểu phong trào gây lãng phí nhiều mặt cho nhân tài và xã hội. Để thu hút được nhân tài vào làm việc trong TTVT4, đòi hỏi người lãnh đạo phải tạo được môi trường công t ác và đ iều kiện làm việc tốt như: không khí làm việc dân chủ, công khai, minh bạch; phương tiện làm việc, điều kiện thông tin nhanh, kịp thời, đầy đủ; đảm bảo cho nhân tài có quyền tự chủ, chịu trách nhiệm trong lĩnh vực Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai 22 hoạt động của mình cũng như một số “quyền” nhất định trong tự do tư tưởng, điều kiện làm việc, cơ hội cống hiến, chấp nhận một số “tật ”. N gười đứng đầu TTVT4 phải ủng hộ và tạo điều kiện thuận lợi về tổ chức, pháp lý và các điều kiện vật chất, tinh thần để nhân t ài có thể bộc lộ và phát huy cáo nhất tài năng của mình; tin dùng, trao trách nhiệm tương xứng cho nhân tài, đồng thời bảo vệ nhân tài. Nhưng cũng cần nhìn lại, thực tế những năm qua tại TTVT4 cũng có một số vấn đề hạn chế đáng quan tâm: Thứ nhất: dễ dàng nhận thấy tính dân chủ được đề cao thái quá, do vậy mà một số cá nhân khi không nhận thức đúng đắn lợi ích của mình trong lợi ích của tập thể sẽ sẵn sàng rời bỏ tổ chức. Điều đó thể hiện ở việc một số nhân sự đã rời bỏ TTVT4 sang làm việc tại các tổ chức khác. Thứ hai: việc tập trung công việc của hệ thống xoay quanh những “hiền t ài” có ưu điểm là các thành viên khác trong công ty sẽ cố gắng cạnh tranh với nhau và phát triển nhưng cũng vì thế mà có thể nảy sinh mâu thuẫn giữa các thành viên trại TTVT4 với nhau. N goài ra việc tập trung công việc cho một số người tập trung chủ yếu, như vậy nếu những người được t ập trung vì lý do nào đó không hoàn thành được công việc của mình thì hệ thống sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng. Thứ ba: chính sách “ cầu hiền” đã thu hút được không ít người tài, tuy nhiên do chính sách về nhân sự chưa đồng bộ với chiến lược kinh doanh nên xảy ra trường hợp có người giỏi nhưng không thể dùng đúng việc. Ai cũng biết bí quyết dụng nhân được đúc kết từ ngàn đời là “dụng nhân như dụng mộc”, nói nôm na là không có người kém năng lực, vấn đề là phải sử dụng đúng chỗ. “Dụng nhân” đúng phải bắt đầu từ khâu tuyển dụng, cần thu hút đúng người, đó là những người có năng lực, phẩm chất và sở thích phù hợp với doanh nghiệp và với công việc mà họ sẽ làm. Ngay cả khi đã tuyển được đúng người, không ít trường hợp nhân sự mới sớm rời bỏ do không được hướng dẫn hòa nhập vào "guồng máy" của TTVT4. Thứ tư: bên cạnh hạn chế về tuyển dụng và sử dụng nhân tài, trong quản trị nhân sự tại TTVT4 cũng còn nhiều bất cập trong việc nhận dạng và đấu tranh đối với hiện tượng cơ hội xu nịnh. Chính vì việc tuyển dụng thiếu chặt chẽ, “qua loa xuề xòa”, thiên về tình cảm, nặng “ gia đình trị”, đôi khi chú trọng “bằng lòng hơn bằng cấp”, t uyển dụng áp đặt từ trên chuyển thẳng nhân sự cho địa phương, đôi khi không phù hợp năng lực, “ bên trọng tiến cử người thân”, bên ngoài không tiến cử “kẻ thù oán”, trọng tiêu nhân hình thức, chờ ngóng sự báo đáp… Từ những hạn chế nêu ở trên nhóm 2 chúng tôi đề ra một số kiến nghị như sau: Một là: xây dựng lại khái niệm về dân chủ: để đơn vị là một ý chí thống nhất, một hành động, có sự đoàn kết nhất trí cao thì công việc xây dựng dân chủ trong đơn vị là một nội dung quan trọng trong công tác lãnh đạo của TTVT4 mà TTVT4 không nên coi thường, chỉ nên ở mức lãnh đạo lắng nghe những ý kiến bên dưới và chọn ra những ý kiến phù hợp nhất. Dân chủ thái quá dễ dẫn đến xuề xòa, kém hiệu lực. Dân chủ phải đi đôi kỷ luật, kỷ cương. Bên cạnh cũng phải nâng cao chữ Lễ trong văn hóa ứng xử nơi công sở. Hai là: để nâng cao hiệu quả kinh doanh thì TTVT4 cần tập trung vào hệ thống xoay quanh những “hiền tài” để làm được việc này thì ngoài việc thu hút đúng người có Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai 23 năng lực , có phẩm chất và bố trí đúng sở thích của họ t hì TTVT4 cần phải có chính sách đào tạo và phát triển ngồn nhân lực sẳn có giúp họ hoàn thành tốt nhất công việc được giao và nâng cao năng lực bản thân. M ột khi họ trở thành người có năng lực thật sự thì họ sẽ tự vận động và có khả năng như mọi nhân t ài mới khác khi đó họ bớt đi tính đố kỵ, mâu thuẩn giữa họ và một số người t ập trung nổ bật sẽ giảm thậm chí không còn. Ba là: Xây dựng hoặc cải tiến qui trình tuyển dụng và chính sách bổ nhiệm công chức lãnh đạo của TT VT4 thông qua áp dụng các kỷ thuật thi tuyển cạnh tranh rộng rãi, công khai nhằm tạo được động lực và quan tâm của nhân t ài; áp dụng chính sách “tiến cử” và ‘tự tiến cử”; quy định rõ vị thế cũng như trách nhiệm của người tiến cử nhân tài; công khai hóa người tiến cử và nhân tài được tiến cử để xã hội có điều kiện giám sát. Bên cạnh đó để thực hiện tốt chính sách “cầu hiền” doanh nghiệp cần chú ý đến cách chính sách tiền lương, thưởng, BHXH, BHYT và các chính sách đãi ngộ khác... Nâng cao khả năng kế hoạch hóa nguồn nhân lực để đảm bảo chính sách nhân lực đồng bộ với chiến lược k inh doanh, tránh tình trạng thừa, thiếu hoặc sắp xếp nhân lực không đúng vị trí. Để làm được điều này công ty phải xây dựng dược hệ thống chiến lược kinh doanh rõ ràng từ đó tạo cơ s ở cho việc kế hoạc hóa nhân lực và kế hoạch hóa nhân lực phải bám sát chiến lược kinh doanh và tinh hình thực tế từng giai đoạn từng thời kỳ. Bốn là: để nhận dạng và đấu tranh phê phán đối với những kẻ xu nịnh, cơ hội cần phải chú trọng một số vấn đề: quá trình tuyển dụng và sử dụng con người phải thật nghiêm.Nhà lãnh đạo cần có đạo đức, công tâm, khách quan, dân chủ, chú trọng năng lực tránh cơ hội lợi dụng chức quyền để vụ lợi. Nhà lãnh đạo phải “liêm chính, chí công vô tư”, cán bộ tham gia tuyển dụng phải đủ ”đức, t ài”, “vừa hồng vửa chuyên”. Thường tổ chức các đợt “khảo hạch” để bồi dưỡng và kiểm tra kiến thức. Có chế độ đãi ngộ phù hợp, đôi lúc không nên chú trọng bằng cấp mà cần biết coi trọng năng lực qua kết quả thực t ế công việc. Cần thực hiện chính sách luân phiên luân chuyển công việc, không thăng quan theo kiểu “đến hẹn lại lên”. Ngoài ra cần có sự đánh giá năng lực đạo đức để bổ nhiệm. Đẩy mạnh hơn nữa đấu tranh tự phê bình và phê bình, phải tạo nên dư luận xã hội rộng rãi lên thói xu nịnh, cơ hội lợi dụng…. Nhóm 2 thực hiện GVHD: Nguyễn Thị Kim Chi Đề tài: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai 24 VI. KẾT LUẬN Qua nội dung phân tích trên, có thể khẳng định triết lý quản trị nhân sự thể hiện cái hồn, cái tâm huyết, cái ý chí cao cả của người lãnh đạo trong tổ chức. Triết lý quản trị nhân sự như kim chỉ nam dẫn đường giúp con người trở nên sống có lý tưởng, thăng hoa trong nghề nghiệp, tin tưởng cuộc sống tốt đẹp và cố gắng gìn giữ, xây dựng và thực hiện thành công mục tiêu lớn đặt ra. Chính sách quản lý nhân sự phù hợp đem lại tính hiệu quả trong kinh doanh nhờ sự khai thác nguồn tài nguy ên lao động, sự khoa học trong quản lý sẽ làm giảm chi phí kinh doanh và sự ưu việt của đội ngũ nhân viên sẽ tạo ra một sản phẩm mang tính chất đặc thù của tổ chức. Vì vậy, có thể nói rằng triết lý quản trị nhân sự là nội dung hết sứ c quan trọng đối với công tác quản lý và sử dụng con người của bất kỳ một tổ chức nào, đặc biệt là công t ác quản lý sử dụng con người trong lĩnh vực hoạt động Ngân hàng. Nhìn rõ được thực trạng về nguồn nhân lực, phát huy những điểm mạnh, khắc phục hạn chế yếu điểm, đồng thời đưa ra giải pháp quản lý nhân lực trên cơ s ở vận dụng Phép biện chứng duy vật của Chủ nghĩa M ác – Lênin vào thực tiễn quản lý doanh nghiệp sẽ góp phần thành công to lớn cho hoạt động Ngân hàng, từ đó đóng góp vào sự phát triển nhanh và bền vững của đất nước, đưa Việt Nam tiến nhanh tiến vững chắc lên CNXH, sánh vai cùng nhịp bước khẩn trương của thời đại ./. Đề tà i: Triết lý quản trị nhân sự tại Trung Tâm Viễn Thông 4- VNPT Đồng Nai 25 TÀI LIỆU THA M KHẢO 1. Giáo trình triết học. 2. Cẩm nang nhà quản lý phép biện chứng duy vật với quản lý doanh nghiệp – PGS TS Lê Thanh Sinh. 3. Ths Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình “Quản trị nhân lực” - ĐHKTQD- NXB Thống kê, 2004. 4. PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình “ Quản trị doanh nghiệp” - ĐHKTQD - NXB Thống kê, 2000. 5. Nguyễn Hữu Thân, “ Quản trị nhân sự”, NXB Thống kê, 1996. 6. Peter Drucker, “Thách thức của quản lý trong thế kỷ 21” , 2003 7. Một s ố tư liệu Trung tâm viễn thông 4-VNPT Đồng. 8. Một s ố tài liệu khác.