Tiểu luận Ứng dụng ma trận swot trong hoạch định chiến lược của công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ ˜&™ Tiểu luận môn QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG Giảng viên hướng dẫn: Học viên thực hiện: PGS. TS. ĐÀO DUY HUÂN Cần Thơ, tháng 02 năm 2019 LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên em chân thành cám ơn đến thầy PGS.TS Đào Duy Huân, giảng viên trực tiếp giảng dạy môn học, đã tận tình hướng dẫn và truyền đạt những kinh nghiệm thực tiển để em có thể nghiên cứu và thực hiện tốt tiểu luận này. Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu Trường Đại Học Tây Đô, các quý Thầy Cô trong Khoa Sau Đại học đã tạo điều kiện thuận lợi, hết lòng giúp đỡ em hoàn thành tiểu luận này. Cũng xin chân thành cảm ơn đến tất cả các quý anh chị và các bạn trong lớp Cao học Quản trị kinh doanh 5B đã hỗ trợ, đóng góp ý kiến và động viên em rất nhiều trong suốt quá trình thực hiện tiểu luận. Em đã có nhiều cố gắng, song chắc chắn còn nhiều thiếu sót, Em mong tiếp tục nhận được sự đóng góp của Thầy Cô, các anh chị, các bạn. Em xin chân thành cảm ơn! CầnThơ, ngàythángnăm 2018 Người thực hiện ............................... MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU Hiện nay việc mở cửa giao lưu hợp tác kinh tế - văn hóa với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp. Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp một cách chính xác trước khi quyết định hội nhập kinh tế quốc tế. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe doạ (phân tích SWOT) là một trong bảy bước hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu; Phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe doạ; Tiếp tục việc hoạch định; Kiểm tra và chuẩn đoán kết quả; Chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật; Chuẩn bị các kế hoạch chiến lược; Phân tích SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Là một công ty cổ phần được hình thành trong một thời gian gần đây, Công ty cổ phần Dược phẩm Cửu Long từng bước hoàn thiện chiến lược trong kinh doanh, là một ngành đặc thù, có nhiều thuận lợi, nhưng để có được thị phần trên thị trường trong tỉnh nhà là một vấn đề khó, song cũng là yếu tố quyết định sự phát triển lâu dài của Công ty cổ phần Dược phẩm Cửu Long đã khá thận trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm phát triển phù hợp tình hình địa phương trong thời gian vừa qua. Xuất phát từ tình hình thực tế, em xin chọn đề tài “Ứng dụng phân tích ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Dược phẩm Cửu Long.”. Trên cơ sở lý thuyết đã học, vì tính hữu ích khi đi sâu phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh trên quan điểm hệ thống từ thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngành; những kết quả đã đạt được; những tồn tại, vướng mắc cần khắc phục và những nguyên nhân chủ yếu. Từ đó định hướng những giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh một cách hệ thống, hiệu quả. Những giải pháp sẽ góp phần giúp Công ty cổ phần Dược phẩm Cửu Long phát triển bền vững hơn trong giai đoạn sắp tới. Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN, VAI TRÒ, Ý NGHĨA CỦA PHÂN TÍCH SWOT 1.1 Nguồn gốc mô hình phân tích SWOT Mô hình phân tích SWOT là kết quả cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60 - 70 của thế kỷ XX, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch, hoạch định chiến lược. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém. Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”. Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu nhập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau: Values (Giá trị); Appraise (Đánh giá); Motivation (Động cơ); Search (Tìm kiếm); Select (Lựa chọn); Programme (Lập chương trình); Act (Hành động); Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3). Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu. Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd. Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài. 1.2 Nội dung của phân tích SWOT. SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh Còn gọi là ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ S: Strengths – điểm mạnh W: Weaknesses – điểm yếu O: Opportunities – cơ hôi T: Threats – nguy cơ Đây là công cụ cực kì hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực thế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong báo cáo nghiên cứu... đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Đánh giá về các điểm mạnh (Strengths) và các điểm yếu (Weaknesses) hay còn gọi là phân tích bên trong như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức... Việc đánh giá này chỉ mang tính chất tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung. Phân tích về cơ hội (Opporturities) và đe doạ (Threats) hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì những nhân tố đó liên quan đến môi trương bên ngoài. Những khía cạnh liên quan đến cơ hội và mối đe doạ có thể do biến động của nền kinh tế (tăng trưởng hay suy thoái), sự thay đổi chính sách của Nhà nước (theo chiều hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp), cán cân cạnh tranh thay đổi (sự mất đi hay xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh)... Nếu như việc phân tích này được thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt thì các chiến lược đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xảy ra. Từ việc phân tích SWOT có thể lập nên ma trận SWOT nhằm giúp cho việc đưa ra các giải pháp chiến lược. Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, và Threats theo mẫu sơ đồ sau: Cơ hội O1 Oh Đe doạ T1 Tk Điểm mạnh S1 Sn S1O1 S1Oh SiOj SnO1 SnOh S1T1 S1Tk SiTj SnT1 SnTk Điểm yếu W1 Wm W1O1 W1Oh WiOj WmO1 WmOh W1T1 W1Tk WiTj WmT1 WmTk Sơ đồ: Ma trận SWOT Trong đó: Si : là điểm mạnh, giả sử có n điểm mạnh. Wi : là các điểm yếu, giả sử là có m điểm yếu. Oj : là các cơ hội có thể có, giả sử có h cơ hội. Tj : là các mối đe doạ có thể diễn ra, giả sử có k mối đe doạ. Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội qua việc nghiên cứu, phân tích các SiOj; ngăn chặn các mối đe dọa qua việc nghiên cứu, phân tích các SiTj; biết được các điểm yếu có thể có để hạn chế trong việc nắm bắt cơ hội qua việc phân tích các WiOj và tạo ra sự khó khăn trong việc chống đỡ các mối đe dọa bằng sự phân tích các WiTj. Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: 1. Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): Là chiến lược để sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST, hay WT để có thể vào vị trí mà họ áp dụng các chiến lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để tập trung vào những cơ hội. 2. Chiến lược W - O (Weaks - Opportunities): Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. 3. Chiến lược S - T (Strengths - Threats): là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối đe dọa từ bên ngoài. 4. Chiến lược W - T (Weaks - Threats): Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ. Mục đích của mỗi công cụ kết hợp là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải là chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất! Do đó không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được chọn lựa để thực hiện. Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu. Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh như: có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh... Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 7 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược. Vì vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. Chương 2 PHÂN TÍCH VÀ ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỚC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG Năm 1992 theo yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, tỉnh Cửu Long được tách thành 2 tỉnh Vĩnh Long và Trà Vinh, Xí Nghiệp Liên Hiệp Dược Cửu Long tiếp tục được phân chia tài sản để thành lập Công ty Dược Trà Vinh và tái lập Công ty Dược Cửu Long, sau dó đổi tên thành Công Ty Dược & Vật Tư Y Tế Cửu Long (Pharimexco) theo quyết định số 538/QĐ-UBT ngày 20/11/1992 của UBND tỉnh Vĩnh Long. Tháng 8/2004 thực hiện chủ trương cổ phần hóa của Chính phủ, Công ty Dược & Vật tư Y tế Cửu Long chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần với tên gọi mới là Công ty Cổ phần Dược Phẩm Cửu Long theo quyết định số 2314/QĐ-UB ngày 9/8/2004 của Chủ tịch UBND tỉnh Vĩnh Long với số vốn điều lệ ban đầu là 56 tỷ đồng. Ngày 2/11/2007 công ty đã tăng thêm vốn lên 81 tỷ bằng cách phát hành thêm. Ngày 17/09/2008 cổ phiếu DCL chính thức niêm yết và giao dịch trên Sở Giao dịch chứng khoán TP. Hồ Chí Minh. 2.1.1 Thông tin liên lạc - Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long (DCL) - Địa chỉ : Số 150 Đường 14/9 - Phường 5 - Thành phố Vĩnh Long - Tỉnh Vĩnh Long - Tel : (070) 3822 533 - Fax: (070) 3822 129 - E-mail: contact@pharimexco.vn - Website : www.pharimexco.com.vn 2.1.2 Sản phẩm dịch vụ chính Lĩnh vực kinh doanh: - Sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu trực tiếp: dược phẩm, viên nang cứng rỗng, các loại dụng cụ, trang thiết bị y tế cho ngành dược, ngành y tế, mỹ phẩm, thực phẩm dinh dưỡng, dược liệu, hóa chất, nguyên liệu và các loại dược phẩm bào chế khác. - Sản xuất các loại bao bì dùng trong ngành dược. - Nuôi, trồng các loại dược liệu làm thuốc. - Sản phẩm và Dịch vụ Công nghê Thông tin - Viễn thông Các sản phẩm chính: - Dược phẩm các dạng: viên, bột, cốm, capsule, dung dịch uống, tiêm, truyền, nhũ dịch. - Sản phẩm capsule (viên nang cứng rỗng) các loại. - Dụng cụ y tế, ống bơm tiêm, dây truyền dịch, truyền máu và các loại bông băng. - Mỹ phẩm các dạng. - Thực phẩm dinh dưỡng các dạng. 2.1.3 Mạng lưới phân phối Gồm 47 chi nhánh, Công ty thành viên và đại lý phân phối tại những vùng kinh tế, khu vực trên toàn quốc. - Tại khu vực phía Bắc: + Chi nhánh Hà Nội: gồm đại lý các tỉnh Ninh Bình, Hải Nam, Hải Dương, Hưng Yên, Thái Nguyên, Bắc Cạn, Cao Bằng, Vĩnh Phú, Phú Thọ, Bắc Ninh, Bắc Giang, Lạng Sơn, Tuyên Quang, Hà Giang, Yên Bái, Sơn La, Điện Biên, Lai Châu, Hòa Bình, Hà Nội. + Chi nhánh Hải Phòng: gồm đại lý các tỉnh Quảng Ninh, Hải Phòng. + Chi nhánh Thái Bình: gồm đại lý các tỉnh Thái Bình, Nam Định. + Chi nhánh Thanh Hóa (tỉnh Thanh Hóa). - Tại khu vực miền Trung và Tây Nguyên: + Chi nhánh Đà Nẵng: gồm đại lý các tỉnh Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi. + Khu vực miền Trung ven biển: gồm đại lý các tỉnh Bình Định, Khánh Hòa, Phú Yên, Ninh Thuận, Bình Thuận. + Chi nhánh Gia Lai: gồm đại lý các tỉnh Gia Lai, Kontum, Đắc Lắc. - Tại khu vực miền Đông: gồm đại lý các tỉnh Tây Ninh, Bình Dương, Bình Phước, Đồng Nai, Vũng Tàu, Lâm Đồng, Đắc Nông. + Tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh: Chi nhánh Thành Phố : các đại lý ở 03 quận, huyện. - Tại khu vực miền Tây: + Khu vực 1: gồm đại lý các tỉnh Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Đồng Tháp. + Khu vực 2: gồm các chi nhánh. Chi nhánh Cần Thơ: gồm đại lý các tỉnh Hậu Giang, Cần Thơ. Chi nhánh Sóc Trăng: gồm đại lý các tỉnh Sóc Trăng, Bạc Liêu. Chi nhánh An Giang (tỉnh An Giang). Chi nhánh Kiên Giang (tỉnh Kiên Giang). Chi nhánh Trà Vinh (tỉnh Trà Vinh). Chi nhánh Cà Mau (tỉnh Cà Mau). + Các chi nhánh trong tỉnh: Trung Tâm Dược Vĩnh Long. Chi nhánh Trung tâm CNTT Pharitech. Chi nhánh tại các huyện Tam Bình, Trà Ôn, Vũng Liêm, Long Hồ, Mang Thít, thị xã Bình Minh. Các Công ty thành viên: - Công ty TNHH một thành viên VPC ( tại TP Hồ Chí Minh). - Công ty TNHH một thành viên dược phẩm MêKông. - Công ty liên doanh MSC (tại Lào). 2.1.4 Nhà máy trực thuộc - Nhà máy sản xuất dược phẩm Non Betalactam đạt tiêu chuẩn GMP-WHO. - Nhà máy sản xuất kháng sinh nhóm Cephalosporins đạt tiêu chuẩn GMP-WHO. - Nhà máy sản xuất dụng cụ y tế VIKIMCO. - Nhà máy sản xuất viên nang cứng rỗng VICANCAP. - Nông trường dược liệu 40 hecta tại Phước Long - Bình Phước. 2.1.5 Nhân sự Tổng số cán bộ, công nhân viên của công ty PHARIMEXCO là 913 người, trong đó: - Nhân sự có trình độ trên đại học: 10 người. - Nhân sự có trình độ đại học và cao đẳng: 198 người. - Nhân sự có trình độ trung cấp: 330 người - Nhân sự có trình độ sơ cấp và công nhân: 375 người. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty: 2.1.6 Hệ thống quản lý chất lượng và công nghệ sản xuất được ứng dụng - Quản lý bởi hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008; ISO/IEC 17025:2005; ISO 27001:2005 - Các nhà máy sản xuất dược phẩm, viên nang cứng rỗng của công ty đạt tiêu chuẩn GMP-WHO. - Kho thành phẩm đạt GSP và GDP. - Phòng kiểm tra chất lượng đạt GLP và ISO/ IEC 17025:2005. - Hệ thống phân phối đạt tiêu chuẩn GDP. - Công nghệ sản xuất capsule thế hệ mới của Canada. - Công nghệ sản xuất dụng cụ y tế thế hệ mới của Hàn Quốc. 2.1.7 Định hướng phát triển Xây dựng công ty trở thành một trong những công ty dược phẩm quốc gia phát triển vững mạnh toàn diện đạt mức doanh thu 2.000 tỷ đồng vào năm 2015; giữ vững vị trí trong nhóm 10 công ty sản xuất dược phẩm lớn nhất Việt Nam. Các dự án dự kiến thực hiện từ 2010 – 2015: - Trung tâm liên hợp Dược phẩm Cửu Long với tổng vốn đầu tư: 1.000 tỷ VND - Trung tâm nghiên cứu sản phẩm và phát triển sản phẩm (R/D) với tổng vốn đầu tư: 2.000.000 USD - Nhà máy sản xuất thuốc tiêm, nhỏ mắt đạt tiêu chuẩn GMP-WHO với tổng vốn đầu tư: 36 tỷ VND - Đầu tư ứng dụng CNTT: Hệ thống quản trị doanh nghiệp (ERP) với tổng vốn đầu tư: 1.500.000 USD 2.1.8 Cổ đông Cổ phiếu của Công ty (DCL) đã niêm yết tại Sở Giao Dịch Chứng Khoán Tp Hồ Chí Minh (HOSE). Tỷ lệ cổ phần nắm giữ (trên 5% vốn điều lệ, theo danh sách chốt ngày 19/3/2010): - Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC): 36,35% - Quỹ Đầu tư chứng khoán Y tế Bản Việt: 8,29% - Red River Holding: 6,55% Cổ đông nước ngoài (ngày 17/12/2010): 23,98%, trong đó có: Asiavantage Global Limited, Aizawa Securities Co.,Ltd, BGS Capital Master Fund Ltd, Croesus Global Equity Ltd, PXP Vietnam Fund Ltd, Prevoir Renaissance Vietnam, LionGlobal Vietnam Fund 2.1.9 Thành tích và sự công nhận - Năm 2005 Công ty được Chủ tịch nước tặng Huân chương Lao động hạng 3. - Năm 2006 đạt Giải thưởng "Sản phẩm Việt Uy tín-Chất lượng", Giải vàng Chất lượng Việt Nam và "Doanh nghiệp Việt Nam xuất khẩu xuất sắc năm 2006". - Năm 2007, Thương hiệu VPC của công ty đạt Topten Thương hiệu Việt uy tín, chất lượng. - Năm 2008 được Chứng nhận danh hiệu "Thương hiệu uy tín - Trusted Brand 2008". - Tổng Giám đốc đạt được danh hiệu Doanh nhân Việt Nam tiêu biểu năm 2007. - Tổng Giám đốc đạt được danh hiệu Chiến sĩ thi đua Toàn quốc năm 2008. - Năm 2010 được Chứng nhận danh hiệu "Top 500 thương hiệu Việt". - Năm 2010 Công ty được Chủ tịch nước tặng Huân chương Lao động hạng nhì. - Năm 2011 đạt giải thưởng "Cúp vàng Topten thương hiệu Việt". - Năm 2011 đạt giải thưởng " Top 500 Sản phẩm - Dịch vụ hàng đầu tại Việt Nam ". vNhận xét: Ÿ Hệ thống phân phối của Công ty hoạt động khá hiệu quả có thể đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng trong thời gian ngắn nhất. Ÿ Công ty có một hệ thống các chi nhánh hầu như rộng khắp do đó có thể khai thác tốt thị trường. Bên cạnh đó những trung gian này còn có một đội ngũ nhân viên hùng hậu, khả năng tài chính mạnh, và một hệ thống kho chứa đạt yêu cầu vì thế họ có thể thực hiện tương đối đầy đủ những chức năng của một trung gian. Ÿ Với dây chuyền sản xuất khá hiện đại, một hệ thống sản xuất bao bì, đóng gói và một hệ thống kho hàng có thể dữ trữ được số lượng tương đối lớn do đó hệ thống phân phối Dược phẩm của công ty có thể chủ động được nguồn hàng và sẽ hạn chế được tình trạng khan hiếm khi thị trường hút hàng. Từ việc phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường kinh doanh trong hoạt động sản xuất kinh doanh ngành hàng dược phẩm. Từ đó đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và tiêu thụ của Công ty cổ phần Dược Phẩm Cửu Long để đề xuất đưa ra chiến lược phát triển trong những năm tới: Nhiệm vụ chiến lược: Xây dựng công ty trở thành một trong những công ty Dược phẩm quốc gia phát triển vững mạnh toàn diện, nổi bật trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh dược phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm chức năng, nguyên liệu và trang thiết bị, dụng cụ y tế. Tăng trưởng hàng năm 20% doanh thu, 50% lợi nhuận sau thuế . SỨ MỆNH:     Kết nối và cải thiện cuộc sống của cộng đồng thông qua những giải pháp sức khỏe tối ưu . TẦM NHÌN:     Là công ty dược Việt Nam được đánh giá cao nhất bởi các bệnh nhân, nhân viên và đối tác vì những sản phẩm và dịch vụ sáng tạo, dễ tiếp cận và chăm sóc tốt nhất. . GIÁ TRỊ CỐT LÕI:     Chúng tôi hiểu rằng, sự thành công của bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều được bắt nguồn từ những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp đó. Kể từ khi trở thành một thành viên trong hệ thống tập đoàn FIT, với định hướng chiến lược từ công ty mẹ, Dược Cửu Long đã xây dựng nên những giá trị cốt lõi của công ty, là kim chỉ nam dẫn đường cho Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên công ty đồng tâm, đồng lòng xây dựng công ty ngày càng phát triển để trở thành công ty dược uy tín, được đánh giá bởi bệnh nhân, nhân viên và các đối tác. Phân tích ma trận SWOT a. Điểm mạnh - Hệ thống phân phối sâu rộng khắp cả nước, trên 1000 nhân viên bán hàng tiếp xúc trực tiếp với hơn 20.000 khách hàng, trong đó có đến ½ số lượng là khách hàng trung thành, thường xuyên. Quản lý bán hàng, phương pháp bán hàng và hoạt động Marketing ngày càng chuyên nghiệp. - Phát triển kinh doanh dựa trên tầm nhìn, sứ mạng, năng lực cốt lõi và tay nghề chuyên môn. Định hướng chiến lược rõ ràng, công cụ thực hiện chiến lược hiện đại, hiệu quả. Có ý thức trách nhiệm xã hội môi trường và văn hóa Công ty mang bản sắc riêng. - Lòng tin của khách hàng, cổ đông, nhà đầu tư và uy tín thương hiệu đã tạo nên giá trị phát triển bền vững của doanh nghiệp - Năng lực sản xuất được đầu tư mở rộng tăng lên gấp đôi, nhà máy mới được đầu tư thiết bị hiện đại. - Công ty còn khả năng tăng thị phần dược phẩm và có năng lực mở rộng tỷ trọng thực phẩm bổ sung, dược mỹ phẩm trong cơ cấu kinh doanh. Quy mô lớn giúp Công ty có uy tín, lợi thế trong hợp tác, liên doanh liên kết và kêu gọi đầu tư. b. Điểm yếu - Nguồn nguyên liệu chính phụ thuộc nhập khẩu 80%, chủ yếu là nguyên liệu hóa dược. - Quy mô Công ty tăng nhanh, nhân sự đông, áp lực cho Ban quản trị trong việc xây dựng và hoàn thiện các cơ chế quản lý điều hành nhằm đảm bảo tính nhất quán, linh hoạt, chặt chẽ, hiệu quả và kịp thời. - Nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực còn thiếu, việc liên kết phát triển đề tài với các Viện, Trường tiến độ còn chậm nên chưa nhanh chóng ra đời nhiều sản phẩm mới khác biệt, mang hàm lượng khoa học kỹ thuật cao. - Hoạt động xuất khẩu mặc dù đã có mặt tại thị trường hơn 12 quốc gia nhưng doanh thu vẫn còn thấp. - Đội ngũ kế thừa vẫn đang là vấn đề các cổ đông, khách hàng và đối tác quan tâm. c. Cơ hội - Dân số tăng nhanh, thị trường dược phẩm Việt Nam còn nhiều tiềm năng và cơ hội phát triển, ý thức bảo vệ sức khỏe theo hướng phòng bệnh hơn chữa bệnh ngày càng cao. - Thu nhập của người dân Việt Nam có phân khúc phù hợp thuốc nội với chất lượng sản phẩm cao tương đương thuốc ngoại nhập nhưng giá chỉ bằng 30% đến 50%. - Thực phẩm chức năng và dược mỹ phẩm đã được nhiều Công ty dược quốc tế với kinh nghiệm Marketing chuyên nghiệp định hướng tiêu dùng, tạo điều kiện cho các Công ty Dược Việt Nam rút ngắn thời gian phát triển thị trường. - Lộ trình WTO và những bất ổn chính trị của một số nước tạo cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam khi ngày càng có nhiều doanh nghiệp thuộc các nước phát triển muốn tham gia đầu tư lâu dài, hợp tác, liên kết phát triển tại thị trường Việt Nam. Ngành Dược được đặc biệt quan tâm vì là ngành có tiềm năng tăng trưởng cao và phát triển ổn định. - Rào cản gia nhập ngành đối với các doanh nghiệp mới tham gia còn rất cao do phải đáp ứng nhiều tiêu chuẩn GPs. Ngoài các lợi thế cạnh tranh sẵn có, các doanh nghiệp trong nước nắm trong tay quyền trực tiếp phân phối sản phẩm. Đối với doanh nghiệp có hệ thống phân phối sâu rộng như VPC là một cơ hội rất lớn. d. Thách thức - Ngành dược chịu sự kiểm soát giá của Nhà nước trong khi giá đầu vào liên tục tăng. Cạnh tranh nội bộ ngày càng gay gắt, một số doanh nghiệp đang có tốc độ tăng trưởng bứt phá nên nguy cơ sẽ đuổi kịp và vượt qua VPC trong vòng 10 năm nữa. - Trị giá xuất khẩu thuốc thành phẩm và nguyên liệu của Việt Nam còn rất thấp (chỉ khoảng 100 triệu USD so với 1.500 triệu USD thuốc nhập khẩu). Khó khăn chung cho các doanh nghiệp dược trong nước khi xuất khẩu thuốc thành phẩm là phải đáp ứng nhiều tiêu chuẩn khắt khe của từng quốc gia, thủ tục đăng ký visa cũng rất phức tạp và mất nhiều thời gian. - Thông tư 01/2012/TTLT-BYT-BTC ngày 19/01/2012 của Bộ Y tế ban hành về việc hướng dẫn đấu thầu mua thuốc trong các cơ sở y tế gây khó khăn cho những doanh nghiệp dược đầu tư theo chiều sâu chất lượng, uy tín thương hiệu. Trong khi đó, việc thanh toán công nợ của hầu hết các bệnh viện tỉnh thành ngày càng kéo dài với quy mô lớn hơn nhưng chưa có lối ra. - Các quy định về ngành dược chính, quy chế đăng ký thuốc, quản lý môi trường, ngày càng gắt gao đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung đầu tư nhiều hơn chi phí, thời gian thực hiện và kiểm soát để đáp ứng các yêu cầu. - Các doanh nghiệp nước ngoài có công nghệ hiện đại, tiềm lực tài chính mạnh, kinh nghiệm quốc tế, nguồn nhân lực có trình độ, cùng với tâm lý chuộng hàng ngoại là những nguyên nhân mà thuốc trong nước chỉ chiếm gần 50% thị phần cả nước và rất khó tăng thị phần. Con số này vừa thể hiện cơ hội, tiềm năng nhưng mặt khác là thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp dược trong nước để đưa giá trị thuốc sản xuất trong nước chiếm 70% thị phần theo chủ trương của Chính phủ. 2.3 Phân tích môi trường vĩ mô trong hoạt động sản xuất kinh doanh ngành hàng dược phẩm Môi trường kinh doanh là một phạm trù tất yếu mà tất cả các thành phần kinh tế phải quan tâm. Bất kỳ một ngành nào, một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trong một xã hội đều phải chịu sự chi phối, ảnh hưởng của các nhân tố cấu thành nên xã hội đó. Những nhân tố đó đều nằm ngoài tầm kiểm soát và ý muốn. Doanh nghiệp không thể thay đổi được mà chỉ có thể hạn chế sự ảnh hưởng của nó nếu nắm bắt và hiểu rõ các nhân tố đó. Vì vậy, vấn đề đặt ra là làm thế nào để tận dụng tối đa các cơ hội của môi trường bên ngoài đem lại và tìm cách hạn chế hoặc né tránh những thách thức đe doạ đối với công ty. Để tìm ra những cơ hội và mối đe doạ thì công việc trước hết phải làm là phân tích những yếu tố của môi trường kinh doanh tác động, ảnh hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của công ty. 2.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh Các vấn đề thuộc lĩnh vực kinh tế xã hội có ảnh hưởng rất mạnh mẽ tới các hoạt động của các ngành kinh tế nói chung và đối với công ty nói riêng. Đối với ngành Dược, yếu tố kinh tế có những tác động chủ yếu sau: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Khi kinh tế phát triển thu nhập người dân tăng lên thì nhu cầu về chăm sóc sức khoẻ và bảo vệ sức khoẻ của người dân cũng ngày càng tăng. Cầu thị trường về sản phẩm gia tăng là yếu tố tích cực kích thích sự phát triển của ngành Dược nói chung và của công ty Công ty Cổ phần Dược Phẩm Cửa Long nói riêng. Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái cũng là một trong số những ảnh hưởng tực tiếp đến các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu. Tỷ giá hối đoái tác động đến cả cung cầu về tiền và từ đó tác động đến giá cả hàng hoá. Tỷ giá cao sẽ khuyến khích xuất khẩu và ngược lại, tỷ giá thấp sẽ khuyến khích nhập khẩu và hạn chế xuất khẩu. Với đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược Phẩm Cửu Long là vừa thực hiện hoạt động xuất khẩu vừa có hoạt động nhập khẩu thì càng có tác động mạnh mẽ hơn. Với bất kỳ một tỷ giá nào biến động bất lợi trong thời gian công ty xuất hàng hoặc nhập hàng cũng đều ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu của công ty. Cụ thể là nếu tỷ giá cao sẽ khuyến khích xuất khẩu nhưng chẳng may thời gian đó công ty thực hiện hoạt động nhập khẩu là chủ yếu sẽ là một bất lợi cho công ty đặc biệt là về giá cả hàng hoá khi tiêu thụ trong nước. Hoặc như trường hợp công ty buộc phải thực hiện hợp đồng trong khi tỷ giá thấp thì bất lợi này sẽ làm giảm doanh thu lớn. Như vậy, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chịu sức ép từ cả hai phía của việc tăng hay giảm tỷ gía hối đoái, điều này buộc công ty phải có thông tin về yếu tố tỷ giá từ các nghiên cứu dự báo của Nhà nước để giảm thiểu ảnh hưởng của yếu tố này. 2.3.1.3 Tỷ lệ lạm phát Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, lợi nhuận của công ty, của cán bộ công nhân viên và đến toàn xã hội. Tỷ lệ lạm phát tăng sẽ làm cho giá trị của một đồng thu nhập giảm xuống và như vậy ảnh hưởng đến chi tiêu cho gia đình. Khi giá trị thu nhập thấp, sẽ chú ý đến các yếu tố tác động trực tiếp đến cuộc sống của họ như vấn đề về ăn, mặc, ở mà ít chú trọng đến công tác bảo vệ sức khoẻ và như vậy đối với ngành hàng Dược sẽ gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên trong những năm gần đây, tỷ lệ lạm phát của nước ta ít biến động chỉ ở mức một hoặc hai con số. Tỷ lệ lạm phát này không gây ra nhiều ảnh hưởng tiêu cực cho nền kinh tế và đây là một cơ hội cho ngành Dược tiếp tục phát triển. Yếu tố kỹ thuật công nghệ Đây là yếu tố rất quan trọng và có ảnh hưởng ngày càng lớn đến môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp. Sự gia tăng trong đầu tư nghiên cứu và quá trình ứng dụng vào thực tế đã tác động nhanh chóng và sâu sắc đến yếu tố và hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, thiết bị công nghệ của nước ta nói chung và của các doanh nghiệp (đặc biệt là doanh nghiệp Nhà nước) nói riêng là lạc hậu, phần lớn máy móc thiết bị sản xuất từ những năm 70-80. Tính năng kỹ thuật không cao và thời gian sử dụng đã tương đối dài, có nhiều máy móc đã hết khấu hao. Trong khi đó, cuộc cách mạng khoa học, kỹ thuật, công nghệ đang phát triển với một tốc độ chóng mặt, máy móc, thiết bị rất nhanh bị lạc hậu còn các sản phẩm thì ngày càng bị rút ngắn chu kỳ sống. Yếu tố chính trị, luật pháp Việc mở rộng quan hệ hợp tác với các quốc gia khác trên thế giới về mọi lĩnh vực của nước ta cùng với xu hướng toàn cầu hoá đã mở ra nhiều cơ hội song cũng không ít khó khăn cho đất nước và các doanh nghiệp trong nước. Nhân tố chính trị, luật pháp thể hiện các tác động của Nhà nước đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nhà nước điều tiết nền kinh tế thị trường thông qua các công cụ vĩ mô trong đó có các chính sách kinh tế và pháp luật. Trong những năm qua và hiện nay tình hình chính trị của nước ta khá ổn định, quan điểm của Đảng ta về đối nội là xây dựng một đất nước “Dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng và văn minh”, về đối ngoại chúng ta khẳng định muốn làm bạn với tất cả các quốc gia trên thế giới không phân biệt chế độ chính trị, trên cơ sở hoà bình, hợp tác, đôi bên cùng có lợi. Điều kiện tình hình chính trị ổn định sẽ tạo ra một môi trường tốt cho các doanh nghiệp an tâm hoạt động sản xuất kinh doanh. Hệ thống luật pháp nước ta chưa đầy đủ, đồng bộ nhưng ngày càng được xây dựng hoàn chỉnh hơn, tạo hành lang pháp lý cho các hoạt động kinh tế, xã hội của đất nước, đặc biệt Luật doanh nghiệp thường xuyên được sữa đổi, bổ sung và hoàn thiện. Đối với ngành Dược, thời gian qua Bộ Y Tế và Chính phủ đã ban hành rất nhiều văn bản, Nghị định, Chỉ thị nhằm tạo điều kiện tốt cho các doanh nghiệp hoạt động, đây cũng là cơ hội tốt cho Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long để nắm bắt và tận dụng để phát triển. 2.3.2 Phân tích môi trường ngành Sức ép từ phía người cung cấp Trong cơ chế thị trường, việc mua bán tuân theo nguyên tắc “thuận mua vừa bán” với một mức độ lợi nhuận nào đó cho cả hai phía. Những người cung cấp chính của công ty gồm các đối tác trong và ngoài nước. Nhìn chung, công ty có mối quan hệ tốt đối với các nhà cung cấp, số lượng hàng hoá mua vào ngày càng gia tăng theo các năm. Do mối quan hệ hợp tác khá lâu dài, bền vững nên trong những thời điểm cần thiết phải huy động một khối lượng lớn hàng hoá công ty cũng có thể có được. Chính vì vậy, công ty luôn giữ được một khoảng cách khá an toàn không để có những ảnh hưởng lớn đến hoạt động chung của công ty. Mối quan hệ này cũng đã tạo điều kiện tốt cho nguồn đầu vào của công ty được ổn định. Về phía các nhà cung cấp máy móc, thiết bị sản xuất, trong những năm gần đây, số lượng các nhà cung cấp ngày càng gia tăng (trước đây chủ yếu là của Bỉ, Úc) hiện nay thêm cả các nước Anh, Pháp. Vì vậy, công ty có thể lựa chọn bất kỳ một nhà cung cấp nào mà công ty thấy phù hợp nhất. Tuy nhiên, các phụ tùng thay thế trong nước đã có và đảm bảo chất lượng nên chi phí cho loại đầu tư này sẽ rẻ hơn khi phải nhập hoàn toàn của nước ngoài. Dù thế nào thì việc gia tăng số lượng các nhà cung cấp cũng là một cơ hội tốt để công ty thực hiện việc mua thiết bị được thuận lợi hơn đặc biệt khi có sự cạnh tranh về giá giữa các nhà cung cấp. Như vậy, trong những năm qua công ty đã phần nào chủ động trong việc thu mua hàng hoá cũng như nguyên vật liệu, trang thiết bị phục vụ cho sản xuất. Tuy nhiên, những người cung cấp vẫn chiếm một vai trò rất quan trọng đối với sự hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. Sản phẩm thay thế Nhìn chung sản phẩm ngành Dược có đặc điểm là không thể dùng sản phẩm của ngành khác để thay thế trong quá trình sử dụng mà chỉ có thể sử dụng loại thuốc này thay cho loại thuốc kia khi chúng có cùng công dụng. Mà đối với một công ty vừa thực hiện sản xuất, vừa thực hiện kinh doanh thì họ sẽ trang bị hầu hết các mặt hàng, đảm bảo thay thế các mặt hàng nếu khách hàng yêu cầu. Trong trường hợp này chức năng hoạt động của công ty đã phát huy tác dụng, hoạt động sản xuất giúp công ty có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm do các xí nghiệp trong nước sản xuất. Còn hoạt động kinh doanh nhập hàng từ bên ngoài giúp công ty được sự cạnh tranh với các công ty kinh doanh cũng như với các mặt hàng ngoại nhập. Tuy nhiên trong điều kiện hiện nay, người ta nhận thấy rằng để điều trị bệnh ngay lập tức thì công dụng của thuốc tân dược phát huy mạnh mẽ nhưng loại thuốc này thường kèm theo các phản ứng phụ đối với người sử dụng. Còn để chữa bệnh về lâu dài và ít có các phản ứng phụ thì dùng các loại thực phẩm chức năng có nguồn gốc từ thảo dược. 2.3.2.3 Các đơn vị cạnh tranh hiện thời Đây là các cơ sở, doanh nghiệp, xí nghiệp cùng sản xuất kinh doanh những sản phẩm, hàng hoá cùng chủng loại và chất lượng tương đương với công ty. Sự cạnh tranh này rất mạnh mẽ, quyết định sự tồn tại hay suy yếu của công ty, số lượng các doanh nghiệp và mức độ tăng trưởng của ngành càng nhiều thì mức độ cạnh tranh càng lớn. Vì vậy, sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với công ty để tìm cách thiết lập cho mình một vị trí vững chắc trên thị trường. Trên thị trường ngành hàng Dược tại Việt Nam ngoài sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước Công ty còn phải đương đầu với các Công ty ngoại từ Pháp, Ấn Độ, Bỉ... do xu hướng ưa chuộng tiêu dùng hàng ngoại của người dân cũng như chất lượng hàng ngoại cao hơn. Có thể nhận thấy rằng các đối thủ chính của công ty là một số công ty, xí nghiệp Dược như: Tổng công ty dược Việt Nam, Công ty CP dược phẩm OPV, Công ty CP Hoá - Dược phẩm MEKOPHAR, Công ty CP Traphaco,... Đây là những đối thủ cạnh tranh quyết liệt về công nghệ máy móc thiết bị vào sản xuất trên quy mô lớn mà vấn đề bao trùm là về vốn. Chương 3 KẾT LUẬN 1. Thuận lợi Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Cửu Long là một công ty quy mô tương đối lớn, có vị trí thuận lợi trụ sở chính nằm tại Thành phố Vĩnh Long có tiềm năng phát triển ngành dược rất lớn, là công ty thành lập tương đối sớm trong khu vực, có mạng lưới phân phối rộng khắp ở hầu hết các tỉnh thành của cả nước. Vốn điều lệ lớn 100.594.800.000 đồng. Do đó có tiềm năng phát triển lớn cả quy mô và khối lượng hơn nữa. PHARIMEXCO (VPC) là doanh nghiệp duy nhất được sản xuất vỏ nang cứng tại Việt Nam. VPC là nhà sản xuất viên nang được phép sử dụng bản quyền phát minh của hãng Technophar (một công ty dược của Canada) trong thời gian 5 năm tại Đông Dương kể từ ngày ký hợp đồng, là nhà sản xuất và cung ứng duy nhất tại Việt Nam. Do đó rất thuận lợi trong việc phát triển nhóm hàng này hiện tại và trong tương lai rất lớn, nên đẩy mạnh mở rộng sản xuất. Cơ sở vật chất, trang thiết bị công nghệ tương đối đầy đủ cho hoạt động sản xuất của công ty. Công ty với đội ngủ trang thiết bị hiện đại, sử dụng công nghệ cao trong sản xuất, công nghệ các nước tiên tiến nên sản phẩm có chất lượng cao, hiệu quả. Được độc quyền sử dụng bản quyền phát minh của Technophar, các công ty khác khó có thể mua được công nghệ này. Bên cạnh đó, Công ty còn tạo được một lợi thế cạnh tranh khá lớn đối với các công ty dược của nước ngoài do khả năng cung ứng những lô hàng nhỏ và giao hàng kịp thời. Điều đó có nghĩa là Công ty có thể cung cấp sản phẩm vỏ nang cứng cho khách hàng ( bao gồm cả những khách hàng lớn như: DHG, IMP, DMC,). Do vậy, VPC có thể thay thế vai trò hiện tại của những nhà sản xuất nước ngoài trong tương lai nếu công ty mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Đội ngủ nhân viên, công nhân có tinh thần đoàn kết trong công việc và xã hội. Nhân viên thường xuyên được đưa đi bồi dưỡng về chuyên môn, luôn đẩy mạnh nâng cao năng lực chuyên nghiệp của từng thành viên 2. Khó khăn Mặc dù Chính phủ luôn có nhiều biện pháp bảo vệ nhãn hiệu hàng hóa sản xuất trong nước nhưng hàng giả, hàng nhái, hàng lậu vẫn còn xuất hiện ngày càng tinh vi trên thị trường. Riêng trong ngành dược theo thống kê của Cục sở hữu trí tuệ cho thấy từ năm 2000 đến 2006 có 79 trường hợp vi phạm nhã hiệu hàng hóa, 13 vụ cạnh tranh không lành mạnh. Bên cạnh những nổ lực của công ty trong việc chống hàng giả, hàng nhái gây hại sức khỏe cho con người thì cần có sự hổ trợ của cơ quan nhà nước là rất cần thiết. Việt Nam gia nhập WTO các hàng rào thuế quan được xóa bỏ tạo điều kiện cho các công ty hóa dược, dược phẩm nước ngoài có tiềm lực tài chính và công nghệ hiện đại đầu tư vào Việt Nam. Từ đó tạo môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn, gây khó khăn nhiều hơn cho công ty trong công tác tiêu thụ, nhất là cạnh tranh về giá cả, chất lượng, chủng loại sản phẩm. Việc tăng tốc độ đầu tư đổi mới công nghệ tăng cường sản xuất, nâng cao chất lượng là hết sức quan trọng và cần thiết cấp bách cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Dược Việt Nam và Công Ty Pharimexco nói riêng. Bên cạnh đó, hệ thống chính sách pháp luật, thủ tục, điều lệ của hoạt động ngành dược rất chặt chẻ, chịu sự điều chỉnh của pháp luật về dược điều này góp phần tạo nên một khuôn khổ pháp lý ổn định, giảm thiểu rủi ro về pháp lý cho công ty. Tuy nhiên cũng ảnh hưởng tác động không nhỏ đến quá trình sản xuất kinh doanh trong ngành, có thể một phần nhỏ kìm hãm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, do là ngành nghề kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe cộng đồng do đó phải chịu sự quản lý chặt chẽ của Bộ Y tế. Cho đến nay, công ty còn chịu sự điều chỉnh của các văn bản quy định pháp luật trong lĩnh vực nhập khẩu đặc biết là quy định thuế nhập khẩu hàng nguyên liệu dược và trang thiết bị y tế, sự thay đổi của các văn bản, quy định pháp luật sẽ ảnh hưởng ít nhiều đến công ty. 3. Kiến nghị Cần chú trọng hơn nữa đến chiến lược marketing, tiếp tục mở rộng thị trường và đa dạng hoá nhiều loại sản phẩm. Đặc biệt là nhóm sản phẩm viên nang có tiềm lực phát triển mạnh, và có thế lực trong cạnh tranh. Tăng cường hơn nữa việc giám sát sử dụng nguồn vốn và quản lý tài sản trong quá trình sản xuất kinh doanh để có kế hoạch sử dụng cho hợp lý. Chú trọng phát triển thêm các lĩnh vực kinh doanh còn hạn chế, tăng cường thu hút đầu tư từ các hoạt động kinh doanh tài chính, đẩy mạnh đầu tư tài chính lớn, tạo điều kiện ngày càng tăng về thị phần của công ty. Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh trong những năm tới cho thật sự phù hợp để có thể bảo toàn nguồn vốn và tăng nộp ngân sách cho nhà nước. Tăng cường khai thác các tiềm lực có thể trong hoạt động sản xuất để tạo nguồn thu lợi nhuận ngày càng tăng, phát triển qui mô và chất lượng trong lĩnh vực kinh doanh. Không ngừng bổ sung sắp xếp lại đội ngũ lao động cho thật hợp lý và khoa học, không ngừng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho mỗi cán bộ công nhân viên. Tổ chức đào tạo kết hợp với sàn lọc, bổ sung đội ngũ nhân lực có tay nghề. Tăng cường liên minh với các doanh nghiệp đồng ngành để hỗ trợ nhau cùng phát triển. Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó, đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả nang thu thập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. Tuy nhiên, với kiến thức còn nhiều hạn chế cũng như còn hạn chế về mặt thời gian nên chắc rằng tiểu luận không tránh khỏi những thiếu sót cả về nội dung lẫn hình thức, rất mong được sự chỉ bảo, góp ý của Thầy. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] PGS. TS. Đào Duy Huân, Bài giảng Quản trị chiến lược, (2015); [2] John P. Kotter, Dẫn dắt sự thay đổi, Nxb Lao động - Xã hội, Hà Nội (2012); [3] Báo cáo hoạt động kinh doanh hàng năm của Công ty Cổ phần Dược Phẩm Cửu Long; [4] Website:  [5]GS.TS Hồ Đức Hùng, Quản trị Marketing. [6]Một số trang thông tin từ Internet.