Tổ chức Logistics để đáp ứng nhu cầu khách hàng

ọng này. 2. Mô hình sự thỏa mãn của khách hàng Số liệu 3.1 cung cấp một khuôn khổ để hiểu về tiến trình khách hàng đặt kỳ vọng nơi nhà cung ứng. Nó cũng lưu ý một số lỗ hổng tồn tại mà nhà cung ứng phải khắc phục để tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến kỳ vọng của khách hàng, cả những tiêu chí được đề cập đến ở trên cũng như mức độ kỳ vọng liên quan đến mỗi tiêu chí. Nhân tố đầu tiên là nhu cầu của khách hàng. Khách hàng có những yêu cầu phụ thuộc vào quá trình thực hiện của nhà cung ứng. Nói rộng ra khách hàng kỳ vọng những nhu cầu này có thể và sẽ được đáp ứng bởi nhà cung ứng. Tuy nhiên điều hấp dẫn là những kỳ vọng của khách hàng thường không giống như những đòi hỏi và nhu cầu thật sự của họ. Quá trình thực hiện của nhà cung ứng trước đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến kỳ vọng của khách hàng. Một nhà cung ứng luôn giao hàng đúng giờ thì hầu như sẽ được kỳ vọng luôn giao hàng đúng giờ trong tương lai. Việc ghi chú lại những kinh nghiệm thực hiện với nhà cung ứng trước đó là rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến kỳ vọng của khách hàng đối với việc xem xét những nhà cung ứng khác. Ví dụ khi Federal Express chỉ ra khả năng giao những kiện hàng nhỏ ở ngày kế tiếp, nhiều khách hàng đã kỳ vọng những năng lực tương tự từ những nhà cung ứng khác. Bảng 3.1 kỳ vọng của khách hàng liên quan đến việc thực hiện logistics. Sự tin cậy (Reliability): Sự tin cậy là một trong những khía cạnh dịch vụ nền tảng của doanh nghiệp. Nếu một nhà cung ứng hứa giao hàng vào ngày kế tiếp và giao hàng mất hai ngày, thì nó không nhận được sự tin cậy về mọi khía cạnh và dịch vụ nền tảng. Do đó, khách hàng có những kỳ vọng liên quan đến sự hư hại, sự chính xác của chứng từ… Sự linh động (Responsiveness): nói đến sự kỳ vọng của khách hàng về sự sẵn sàng và khả năng về nhân lực của nhà cung ứng để cung cấp dịch vụ nhanh chóng. Sự mở rộng này nằm ngoài việc giao hàng bao gồm những vấn đề liên quan đến sự nhanh chóng trong việc xử lý và giải quyết những thắc mắc và giải quyết vấn đề. Sự linh động thể hiện sự nhận thức về thời gian một cách rõ ràng và khách hàng có những kỳ vọng về việc giải quyết đúng lúc của nhà cung ứng về tất cả những hoạt động. Tiếp cận (Access): bao gồm kỳ vọng của khách hàng về việc dễ dàng liên lạc và tiếp cận nhà cung ứng. Ví dụ như đặt hàng, lấy thông tin liên quan đến hàng tồn kho và tình trạng đơn hàng dễ dàng. Thông tin liên lạc (Communication): những phương tiện thông tin liên lạc phải đảm bảo việc cung cấp trước thông tin cho khách hàng hơn là chờ đợi khách hàng thắc mắc liên quan đến tình trạng đơn hàng, khách hàng kỳ vọng việc khai báo tình trạng, đặc biệt nếu những vấn đề về giao hàng, sự sẵn có hàng hóa phát sinh, khách hàng không thích bất ngờ và thông báo trước là cần thiết. Sự tín nhiệm (Redibility): là những kỳ vọng của khách hàng rằng thông tin từ nhà cung ứng thực sự đáng tin và trung thực vì có một số trường hợp nhiều nhà cung ứng cố tình lừa dối khách hàng của mình. Sự tín nhiệm cũng bao gồm sự đầy đủ của những thông tin được yêu cầu. Sự an toàn (Security): An toàn là cảm nhận của khách hàng về mức độ rủi ro và sự nghi ngờ khi làm kinh doanh với nhà cung ứng. Khách hàng lên kế hoạch dựa trên dự kiến của họ về hành vi của nhà cung ứng. Ví dụ họ dễ gặp rủi ro khi họ lên lịch sản xuất và đảm nhận máy móc dây chuyền theo hoạt động giao hàng của nhà cung ứng. Nếu những đơn đặt hàng trễ hoặc không đầy đủ, kế hoạch của họ phải thay đổi. Khía cạnh khác của việc giải quyết vấn đề an toàn là những giao dịch với nhà cung ứng sẽ được bảo mật. Điều này đặc biệt quan trọng trong việc sắp xếp chuỗi cung ứng khi khách hàng chỉ có duy nhất một thỏa thuận hoạt động với nhà cung ứng mà nhà cung ứng đó cũng cung cấp dịch vụ cho đối thủ cạnh tranh. Sự nhã nhặn (Courtesy): bao gồm sự lịch sự, thân thiện và tôn trọng của bộ phận nhân sự. Thật là bực mình khi khách hàng phải liên lạc với nhiều cá nhân trong tổ chức, từ đại diện bán hàng đến nhân lực dịch vụ khách hàng, đến tài xế. Một sự sai lầm của một cá nhân có thể hủy hoại những nỗ lực tốt nhất của những cá nhân khác. Năng lực (Competency): Năng lực được đánh giá bởi khách hàng trong mỗi hoạt động với nhà cung ứng, cũng giống như sự nhã nhặn, và có thể là vấn đề khó vì nó được quan sát trong từng hoạt động. Nói cách khác, khách hàng đánh giá từ người tài xế khi giao hàng, nhân lực của kho hàng khi đơn hàng được kiểm tra, đến nhân lực dịch vụ khách hàng thông qua việc trả lời cho các cuộc gọi đến…Sai lầm của bất kỳ cá nhân nào cũng ảnh hưởng đến nhận thức của khách hàng về toàn bộ năng lực của tổ chức . Hữu hình (tangibles): Khách hàng có những kỳ vọng liên quan đến vật chất bên ngoài của thiết bị, phương tiện bổ trợ và nhân lực.Ví dụ, họ xem xét đến việc xe tải giao hàng bị cũ, bị hư hỏng, hoặc trong điều kiện xấu. Những nét đặc trưng hữu hình như vậy là tín hiệu thêm cho khách hàng như là những chỉ số về tình hình hoạt động chung của doanh nghiệp. Nhận biết khách hàng (Knowing the Customer): Trong khi các nhà cung ứng nghĩ về những nhóm khách hàng và phân khúc thị trường, thì khách hàng luôn cho rằng họ là duy nhất. Họ có những kỳ vọng rằng nhà cung ứng hiểu và sẵn sàng thích nghi với những yêu cầu độc nhất và cụ thể của họ. Sự am hiểu của khách hàng về thành quả đạt được trong quá khứ một phần là do “truyền miệng”. Hay nói cách khác, một khách hàng thường truyền đạt với khách hàng khác về nhà cung ứng mà họ chọn lựa. Trong thương mại và trong những buổi họp mặt giao thiệp của giới chuyên nghiệp, chủ đề về những nhà cung ứng là chủ đề muôn thuở của cuộc thảo luận giữa những ban quản trị với nhau. Rất nhiều cuộc tranh cãi xoay xung quanh khả năng làm sao để đạt thành quả của nhà cung ứng. Ví dụ như những cuộc thảo luận làm sao để nắm bắt được kỳ vọng của cá nhân từng khách hàng. Có lẽ nhân tố quan trọng nhất chi phối mong đợi của khách hàng là khả năng truyền đạt thông tin tới khách hàng của chính nhà cung ứng. Những lời hứa hẹn và những cam kết bởi bộ phận bán hàng hoặc đại diện bộ phận dịch vụ khách hàng, những tuyên bố hàm chứa trong những thông điệp marketing và chiêu thị, thậm chí là những chính sách và thủ tục ban hành của một tổ chức về những cơ sở là mong muốn của khách hàng. Những thông tin này trở thành nền tảng then chốt để từ đó người ta hình thành kỳ vọng. Lời hứa về một việc gì đó trong buổi gặp gỡ khách hàng hay thể hiện rằng công ty có thể sẵn sàng cung cấp hàng hóa bất cứ lúc nào trở thành sự mong đợi lớn dần trong tâm trí khách hàng. Thực vậy, rất nhiều nhà cung ứng có thể phạm sai lầm trong việc cố gắng làm hài lòng khách hàng. Phần 3.1 cũng cung cấp cơ sở để hiểu việc gì cần làm bằng cách tổ chức sao cho đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng. Thiếu sót của nhiều công ty trong việc cố gắng làm hài lòng khách hàng của họ có thể trở thành nguồn gốc của nhiều lỗ hổng phát sinh từ bộ khung của họ. Kinh nghiệm từng trải Nhu cầu Thông tin truyền miệng Kỳ vọng GAP 6 CUSTOMER Nhận thức quá trình thực hiện GAP 4 GAP 5 Thông tin ngoài luồng Quá trình thực hiện thực tế GAP 1 GAP 3 Tiêu chuẩn thực hiện SELLER GAP 2 Sự am hiểu kỳ vọng trong quản trị Thứ nhất: Kiến thức Lỗ hổng đầu tiên và là yếu tố cơ bản nhất là sự khác biệt giữa kỳ vọng thật sự của khách hàng với sự am hiểu của các nhà quản trị về những mong đợi ấy. Lỗ hổng này phản ánh sự thiếu kiến thức về quản trị hay sự thiếu hiểu biết về khách hàng của mình. Trong khi có thể có rất nhiều nguyên nhân của việc thiếu hiểu biết này, rõ ràng là không hề có cơ sở chính xác nào đo đạc được lợi ích của khách hàng mà không thông qua những mong đợi trong tâm trí khách hàng. Doanh nghiệp cần có kiến thức hoàn chỉnh về logistics, mà điều này thường khó đạt được. Thứ hai: Tiêu chuẩn Cho dù có thấu hiều khách hàng đến đâu, doanh nghiệp cũng cần phải thiết lập một tiêu chuẩn cho mình. Lỗ hổng về tiêu chuẩn tồn tại khi thành tích trong nội bộ không tương ứng hoặc đúng như những gì khách hàng mong đợi. Trường hợp này đúng trong rất nhiều tổ chức, và họ gia tăng tiêu chuẩn trong tổ chức bằng những lần kiểm tra đánh giá khả năng hoạt động hoặc khảo sát bước đầu về dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Thứ ba: Cách thực hiện Lỗ hổng trong quá trình thực hiện là sự khác nhau giữa tiêu chuẩn và kết quả đạt được thực sự. Nếu tiêu chuẩn là tỷ lệ 97% thì lỗ hổng vẫn hình thành. Nên lưu ý rằng đã có rất nhiều công ty tập trung vào nỗ lực để gia tăng sự hài lòng bằng cách loại bỏ lỗ hổng trong quá trình thực hiện. Nhưng thật sự, việc khách hàng không mấy hài lòng về dịch vụ hay hàng hóa của doanh nghiệp thì nguyên nhân thường xảy ra nhất là trong doanh nghiệp vẫn còn tồn tại sự thiếu kiến thức, hiểu biết về kỳ vọng khách hàng. Thứ tư: Thông tin đến khách hàng Đừng bao giờ vì muốn đạt được kỳ vọng lớn của khách hàng về sản phẩm mà khuếch đại quá mức bản chất thực sự của hàng hóa hay dịch vụ mà mình làm ra. Như đã nói ở trên, nếu hứa hẹn hoặc cam kết quá mức khả năng mà doanh nghiệp có thể mang lại cho khách hàng, vô hình chung doanh nghiệp đã tự tay tạo ra sự kỳ vọng ảo ở khách hàng và đó cũng chính là lỗ hổng không đáng có khi khách hàng nhận ra sản phẩm không như mình mong đợi. VD: Việc lắp 95 động cơ ô tô cũ cho xe mới của Toyota Việt Nam (TMV): TMV khẳng định 95 động cơ bị bỏ quên được lắp vào xe và bán cho khách hàng đều đã được kiểm tra và đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật. Bản thân các khách hàng sử dụng số xe trên đều không phàn nàn gì về động cơ. Thậm chí, sau khi thông tin xuất hiện trên báo chí và TMV chủ động liên hệ thì các khách hàng mới biết là xe họ được lắp động cơ đã bị bỏ quên 2 năm tại cảng Hải Phòng. Như vậy, điều đáng nói ở đây là TMV đã không cung cấp đầy đủ thông tin cho khách hàng, trong khi họ quyền được biết rõ về nguồn gốc, xuất xứ sản phẩm họ bỏ tiền ra mua và tất cả đều kỳ vọng mua sản phẩm tốt, hoàn thiện. Thứ năm: Sự am hiểu Trên thực tế, khách hàng có thể dễ dàng cảm nhận được hàng hóa hoặc dịch vụ mà công ty làm ra có tốt như quảng cáo của công ty hay không. Trong logistics, rất nhiều nhà quản trị kêu ca “chúng tôi chỉ đạt chất lượng tốt trong đơn đặt hàng cuối cùng”. Do vậy, cho dù trước đây họ có cả giai đoạn dài phục vụ khách hàng tốt mấy đi nữa, nếu họ có chút chậm trễ hay sai sót, họ sẽ càng nhận được sự bất mãn từ phía khách hàng mà thôi. Thứ sáu: Sự hài lòng và chất lượng Sự tồn tại một hay nhiều lỗ hổng kể trên sẽ dẫn khách hàng đến ý nghĩ rằng chất lượng của sản phẩm mà họ được cung cấp không tốt như mong đợi. Trong khi xây dựng nền tảng của hệ thống làm hài lòng khách hàng, một công ty phải bảo đảm rằng những lỗ hổng này hoàn toàn được lấp đầy. 3. Gia tăng kỳ vọng khách hàng Như một phần quan trọng của TQM, khái niệm cải tiến liên tục được chấp nhận bởi phần lớn các tổ chức. Kỳ vọng của khách hàng về năng lực của nhà cung cấp gia tăng do có cải tiến liên tục. Thành quả đáp ứng kỳ vọng khách hàng vào năm này có thể không thỏa mãn họ vào năm tới vì khách hàng gia tăng kỳ vọng theo những mức thành quả thỏa đáng. Trong một chừng mực nào đó, kỳ vọng gia tăng là do động lực của cạnh tranh. Hầu hết các ngành công nghiệp đều có mức hiệu suất rõ ràng hoặc tương tự như vậy. Nếu một công ty muốn là một đối thủ tầm cỡ, nó phải đạt được những kỳ vọng tối thiểu này. Tuy nhiên, khi một công ty trong ngành tập trung vào logistics như là năng lực cạnh tranh cốt lõi và cung cấp mức hiệu suất cao hơn, khách hàng sẽ mong đợi những công ty khác cũng như vậy. Ví dụ, sau khi Federal Express giới thiệu cơ chế theo dõi tình trạng của hàng gửi vận chuyển trong một thời hạn nhất định, UPS và những công ty phân phát hàng khác cũng làm theo. Có được hiệu suất đơn hàng tốt có làm cho khách hàng thỏa mãn hay không? Nhìn bề ngoài thì có vẻ là như vậy. Nếu tất cả các đơn hàng được giao không khiếm khuyết thì điều gì làm cho khách hàng không thỏa mãn? Một phần của câu trả lời là do những đơn hàng hoàn hảo còn phải giải quyết những giao dịch cá nhân. Thỏa mãn khách hàng là một khái niệm rộng lớn hơn nhiều, nó liên quan đến nhiều khía cạnh của mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng. Một khách hàng có thể liên tục nhận được những đơn hàng hoàn hảo nhưng không hài lòng khi khó khăn mới có được thông tin, chậm trả lời những thắc mắc hay thậm chí nhận thấy một số nhân viên của nhà cung cấp không tôn trọng và lịch sự với khách hàng. Vì thế sự thỏa mãn khách hàng không chỉ là về thành quả của hoạt động mà còn bao gồm quan hệ giữa các cá nhân với nhau. 4. Mặt hạn chế của việc thỏa mãn khách hàng Sự tận tâm đáp ứng nhu cầu khách hàng giống như một bước tiến vượt xa nền tảng dịch vụ cơ bản trong tổ chức. Một công ty thỏa mãn kỳ vọng khách hàng tốt hơn đối thủ sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, cũng cần phải nhận ra những khiếm khuyết và hạn chế về tầm quan trọng của thỏa mãn khách hàng. Hạn chế đầu tiên là nhiều nhà quản trị phạm những lỗi cơ bản khi hiểu về sự thỏa mãn. Nhiều tổ chức cho rằng những khách hàng được thỏa mãn thì cũng hài lòng với hiệu suất của nhà cung cấp. Điều đó có thể đúng hoặc không. Thỏa mãn là cảm nhận của khách hàng về hiệu suất thực sự so với kỳ vọng, chứ không phải so với nhu cầu của họ. Hình vẽ 3.2 sẽ giải thích sự khác biệt giữa thỏa mãn và hạnh phúc. Khách hàng có thể kỳ vọng rằng một công ty sẽ không đạt được thành quả cao. Nếu khách hàng kỳ vọng thành quả thấp và nhận thấy rằng công ty thực sự đạt được thành quả này, hiển nhiên là nó đã đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng. Như đã diễn giải ở trên thì khách hàng đã được thỏa mãn. Kỳ vọng ở mức trung và mức độ cao cũng giống như vậy. Kỳ vọng THẤP TRUNG BÌNH CAO Rất hài lòng Rất hài lòng Hài lòng Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng Hài lòng Không hài lòng Không hài lòng CAO Thành quả TRUNG BÌNH THẤP Quan điểm cho rằng hiệu suất thấp được xem là thỏa mãn được minh họa bằng ví dụ sau. Giả sử khách hàng mong nhà cung cấp giao hàng hoàn tất là 95%, giao trễ 10% số thời gian, hàng hư hỏng chiếm 2%. Nếu nhà cung ứng thực tế đáp ứng được mức hiệu suất này thì khách hàng được thỏa mãn. Hiệu suất thấp hơn mức kỳ vọng thì họ sẽ không thỏa mãn. Khi đó họ có thực sự vui với fill rate hay là việc giao hàng muộn hay không? Tất nhiên là không. Không có gì đảm bảo rằng khách hàng thật sự vui khi họ được thỏa mãn. Ngay cả khi hiệu suất cao hơn kỳ vọng cũng không thực sự mang lại niềm vui cho khách hàng. Sự thật là kỳ vọng khác với nhu cầu và đòi hỏi ít được xem xét tới. Hạn chế thứ hai là những khách hàng được thỏa mãn không nhất thiết là khách hàng trung thành. Những khách hàng được đáp ứng kỳ vọng có thể chọn đối thủ cạnh tranh. Điều này là vì họ mong đối thủ cạnh tranh thể hiện thành quả cao hơn hoặc ít nhất là bằng với công ty được đề cập tới ở trên. Trong nhiều năm, các nhà quản trị chuỗi cung ứng và marketing đều cho rằng khách hàng được thỏa mãn cũng là khách hàng trung thành. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng những khách hàng thỏa mãn với kỳ vọng có xu hướng trở thành khách hàng quen của đối thủ cạnh tranh. Hạn chế thứ ba về thỏa mãn khách hàng là các công ty thường quên về sự sai lầm về sự thỏa mãn và cảm nhận của cá nhân khách hàng. Vì thế có xu hướng gộp chung nhu cầu giữa các khách hàng và phớt lờ những nguyên lí cơ bản của chiến lược marketing về sự khác nhau giữa các phân khúc khách hàng cũng như giữa các cá nhân khách hàng. Nói đơn giản là điều gì thỏa mãn khách hàng này chưa chắc đã thỏa mãn khách hàng kia. Dù có hạn chế, thỏa mãn khách hàng giống như một lời cam kết vượt xa các dịch vụ cơ bản để thích ứng với khách hàng. Nó công nhận rằng cách duy nhất để khách hàng được phục vụ tốt là tập trung vào chính những người khách hàng. Những công ty chủ yếu tập trung vào những tiêu chuẩn công nghiệp và cạnh tranh của hiệu suất dịch vụ cơ bản thì hầu như không có được sự hài lòng của khách hàng về hiệu suất của họ. VI. THÀNH CÔNG KHÁCH HÀNG Trong những năm gần đây, một vài công ty phát hiện ra rằng: có một sự cam kết khác mà có thể tạo nên lợi thế cạch tranh thật sự, đó là thông qua hoạt động logistic. Sự cam kết này dựa trên việc thừa nhận rằng- khả năng phát triển và mở rộng thị trường của một công ty phụ thuộc vào khả năng thu hút và chiếm giữ được những khách hàng thành công nhất của nền công nghiệp. Sau đó, chìa khoá của marketing hướng đến khách hàng là sử dụng năng lực thực hiện của tổ chức để nâng cao sự thành công của những khách hàng đó. Việc tập trung vào sự thành công của khách hàng thể hiện sự cam kết lớn hướng đến việc thỏa mãn khách hàng. Bảng 3.2 tổng kết sự phát triển về việc tập trung vào khách hàng mà tổ chức đã làm. Chú ý rằng, sự tập trung vào dịch vụ khách hàng cần hướng đến việc đưa vào những tiêu chuẩn nội tại cho việc thực hiện dịch vụ cơ bản. Điển hình là những công ty sẽ đánh giá việc thực hiện dịch vụ khách hàng của họ tương ứng với việc những tiêu chuẩn nội tại này được hoàn thành tốt như thế nào. Nền tảng sự hài lòng của khách hàng được xây dựng dựa trên việc khách hàng có những mong đợi, quan tâm việc thực hiện và chỉ có cách để đảm bảo rằng khách hàng được thoả mãn đó là đánh giá nhận thức của họ tương ứng với những mong đợi. Thành công khách hàng chuyển từ sự tập trung vào sự mong đợi sang những nhu cầu thật sự của họ. Nhắc lại về vấn đề đã thảo luận ở trên trong khi thiết lập những mong đợi cơ bản, thì những đòi hỏi và những nhu cầu của khách hàng không phải là như nhau. Những nhu cầu thường bị hạ thấp thành sự mong đợi do nhận thức về hành động của công ty trong quá khứ thông qua truyền miệng hay truyền thông. Điều này giải thích một cách đơn giản tại sao đáp ứng kỳ vọng không mang lại niềm vui khách hàng. Chẳng hạn như một khách hàng có thể hài lòng với tỷ lệ đầy đủ là 98%, nhưng đối với khách hàng thành công trong việc thực hiện chính những chiến lược thì tỷ lệ 100% về sản phẩm hay những thành phần là cần thiết. Ví dụ : trong Cam kết của Sony về chất lượng (xây dựng trong năm 2007), trong đó đưa ra chính sách cơ bản của Sony về sản phẩm và chất lượng dịch vụ trong ngành kinh doanh điện tử-đó là "sẽ luôn luôn lắng nghe những mong muốn của khách hàng và cam kết đạt và vượt mong đợi của họ”, và rằng sẽ "cố gắng để cung cấp chất lượng cao, đáng tin cậy các sản phẩm mà khách hàng của Sony có thể sử dụng với sự tự tin và dịch vụ khách hàng chân thành với một liên lạc cá nhân”. Đó là điều cần thiết giúp Sony tạo ra nhiều cơ hội hơn để giao tiếp với khách hàng để giúp chuyển tải cam kết của mình. Tháng tư năm 2008, Sony thành lập “Dịch vụ Khách hàng Sony” (Nhật Bản) Inc để tích hợp tất cả các dịch vụ khách hàng, từ các yêu cầu về mua bán và làm thế nào để sử dụng sản phẩm để sửa chữa và bảo trì. Thông qua tổ chức mới, Sony cung cấp kịp thời, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và trình độ chuyên môn để đáp ứng yêu cầu của khách hàng . Từ năm 2001 Sony đã thực hiện một e-learning chương trình đào tạo cho nhân viên và nhân viên của các đối tác dịch vụ tham gia vào các hoạt động phản ứng của khách hàng, và đã được chia sẻ thông tin liên quan. In Asia (including Japan), we hold contests for employees handling telephone inquiries, serving at repair counters, and involved in mobile repair services. Ở châu Á (bao gồm Nhật Bản), tiếp tục các cuộc thi cho các nhân viên xử lý yêu cầu điện thoại, phục vụ tại quầy sửa chữa, và tham gia vào các dịch vụ sửa chữa điện thoại di động. These contests, which serve to test the technical and customer responsiveness capabilities of customer service employees, are raising awareness of the importance of improving customer satisfaction. Những cuộc thi, trong đó phục vụ để thử nghiệm kỹ thuật cao nhận thức và khả năng đáp ứng khách hàng của các nhân viên dịch vụ khách hàng, được nâng cao tầm quan trọng của việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Mặc khác, Sony is also shortening distribution and repair times and reviewing repair fees in regions around the Sony cũng được phân phối và rút ngắn thời gian sửa chữa, xem lại chi phí sửa chữa trong các khu vực trên thế giới. Nỗ lực cao từ năm 2006, Sony đã tăng cường một hệ thống theo đó báo cáo của các trục trặc và những ý tưởng mới để cải thiện sản phẩm nhận được từ khách hàng được nhanh chóng chuyển tiếp đến các đơn vị kinh doanh phụ trách kế hoạch sản phẩm, phát triển và thiết kế. The result is the involvement of broader operations to facilitate the discovery of the cause of the malfunction and the incorporation of an effective remedy into the development process for the next generation of products. Kết quả là sự tham gia của các hoạt động rộng hơn để tạo thuận lợi cho việc phát hiện ra nguyên nhân của sự cố và kết hợp của một biện pháp khắc phục có hiệu quả vào quá trình phát triển cho thế hệ tiếp theo của sản phẩm. Sony làm cho việc sử dụng tích cực của các thông tin phản hồi của khách hàng để cải tiến sản phẩm. Complaints, suggestions, ideas and reports of malfunctions received from customers at the Customer Information Center after purchase are promptly and accurately evaluated and disseminated to the planning and design groups so that improvements in product quality can be made in a timely fashion. Khiếu nại, đề nghị, ý kiến và báo cáo nhận được từ khách hàng ở Trung tâm Thông tin khách hàng được tiếp nhận nhanh chóng, chính xác để đánh giá, các nhóm thiết kế cải tiến chất lượng sản phẩm có thể được thực hiện một cách kịp thời.  One example is the release in autumn 2006 of digital cameras and video cameras with improved usability through the provision of operation guides and step-by-step instructions on the products' LCD scr Một ví dụ là bản phát hành vào mùa thu năm 2006 của máy ảnh kỹ thuật số và máy quay video với khả năng sử dụng được cải thiện thông qua việc cung cấp các hướng dẫn hoạt động và bước hướng dẫn theo bước trên màn hình LCD của sản phẩm. Bằng cách sử dụng Khách hàng Thông tin phản hồi: BẢNG 3.2: Sự phát triển về tư tưởng quản lý Triết lý Tập trung 1. Dịch vụ khách hàng 2. Sự thoả mãn khách hàng 3. Thành công khách hàng 1. Đáp ứng những tiêu chuẩn nội tại 2. Đáp ứng những mong đợi 3. Đáp ứng những nhu cầu khách hàng 1. Đạt được sự thành công khách hàng Rõ ràng, chương trình sự thành công khách hàng liên quan đến việc hiểu thông suốt những nhu cầu của mỗi khách hàng cá nhân và một cam kết tập trung vào mối quan hệ kinh doanh lâu dài là có được tiềm năng phát triển và lợi ích lâu dài. Sự cam kết như thế hầu như không thể tạo ra tất cả các khách hàng tiềm năng. Nó đòi hỏi công ty phải làm việc sâu sắc với khách hàng để hiểu được những đòi hỏi, những qui trình nội tại, môi trường cạnh tranh, và bất cứ thứ gì khác mang đến thành công cho khách hàng trong chính môi trường cạnh tranh của chính họ. Hơn thế nữa, nó đòi hỏi một tổ chức phát triển sự hiểu biết làm thế nào có thể sử dụng chính năng lực của mình để nâng cao thành quả khách hàng. Ví dụ một nhà sản xuất lớn chọn khẩu hiệu : “Chúng tôi tự hào mang đến cho khách hàng nhiều lợi ích hơn” Trên nhiều phương diện, một chương trình thành công khách hàng đòi hỏi quản trị logictics phải có cái nhìn toàn diện về chuỗi cung ứng. Điều này hầu như dễ giải thích bằng cách kiểm tra những mối quan hệ được mô tả trong hình 3.3. Trọng tâm điển hình trong dịch vụ cơ bản và chương trình thoả mãn khách hàng là công ty nổ lực thoả mãn những tiêu chuẩn và những mong đợi của khách hàng tiếp theo,dù họ là người tiêu thụ, những người sử dụng cuối cùng, hay những khách hàng trung gian hoặc thậm chí là những khách hàng nội bộ. Những khách hàng đó có liên hệ như thế nào với khách hàng của họ thì không là vấn đề. Một chuỗi cung ứng triển vọng và một chương trình khách hàng thành công rõ ràng nhận ra rằng quản trị logistics ắc hẳn phải thay đổi trọng tâm này. Họ phải hiểu toàn bộ chuỗi cung ứng, các cấp khách hàng khác nhau trong chuỗi cung ứng đó, và phát triển những chương trình để đảm bảo rằng những khách hàng hướng đến tiếp theo đạt được thắng lợi trong việc đáp ứng những nhu cầu của khách hàng cho đến tận chuỗi cung ứng. Nếu tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng tiếp nhận khía cạnh này, sau đó tất cả các thành viên chia sẻ thành công. Điều này ta có thể xem xét với trường hợp “Nhân viên cũng là người tiêu dùng” của Sony: A special website was established for employees in 2003 to serve as a useful source of information and to enable us to gather a wide range of quality-related information, including problems, reports and ideas. Một trang web đặc biệt cho các nhân viên đã được thành lập vào năm 2003 để phục vụ như một nguồn thông tin hữu ích và cho phép Sony tập hợp nhiều loại chất lượng thông tin liên quan, bao gồm cả vấn đề, báo cáo và ý tưởng. Employees can send a message to the website when, during the course of their work, they discover an issue related to product quality that they cannot address, or when a quality-related problem occurs while they are using a Sony product. Nhân viên có thể gửi tin nhắn đến trang web trong quá trình làm việc của họ, họ phát hiện ra một vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm mà họ không có địa chỉ, hoặc khi một chất lượng liên quan đến vấn đề xảy ra trong khi họ đang sử dụng một sản phẩm Sony. The information is reviewed, and measures to avoid potential problems and to prevent previous problems from recurring are proposed and implemented where appropriate. Thông tin này được xem xét lại, và các biện pháp để tránh những vấn đề tiềm năng , ngăn chặn vấn đề trước đó từ định kỳ được đề xuất và thực hiện nơi thích hợp.  As of March 2008, we had received a cumulative total of more than 1,100 reports since the establishment of the channel. Kết quả, tính đến tháng 3 năm 2008, Sony đã nhận được tổng cộng tích lũy của hơn 1.100 báo cáo kể từ khi thành lập các kênh. The diverse range of information received has included proposals to make products and manuals more user-friendly, and has led to more than 750 improvements.Các đa dạng thông tin nhận được đã bao gồm đề xuất để thực hiện và hướng dẫn sử dụng sản phẩm thân thiện với người dùng hơn, và đã dẫn đến hơn 750 cải tiến. Công ty còn thúc đẩy cao nhận thức của nhân viên bằng cách thúc đẩy khẩu hiệu: "Nếu nghi ngờ, báo cáo!" Đối với nhà cung cấp, Sony liên kết với các nhà cung cấp của mình thông qua các chuỗi cung ứng tương ứng của mỗi sản phẩm Sony. Each supply chain must be capable of producing items in a timely and efficient manner in order to rapidly respond to shifts in customer demands. Mỗi chuỗi cung cấp phải có khả năng sản xuất các mặt hàng một cách kịp thời và hiệu quả để nhanh chóng đáp ứng với thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. The inability to do so could prevent Sony and its suppliers from succeeding in the marketplacSony therefore expects suppliers to be in close contact at all times to carefully supervise delivery dates and to supply parts and materials in a highly flexible fashion.Do ddddddddDD D Do đó, công ty và các nhà cung cấp sẽ được tiếp xúc gần gũi vào mọi lúc cẩn thận giám sát ngày giao hàng và cung cấp phụ tùng và vật liệu trong một thời gian rất linh hoạt. Hơn nữa, để tăng cường và củng cố nội bộ hệ thống kiểm soát chất lượng, hàng năm Sony tổ chức “Hội họp toàn cầu về chất lượng”, thêm vào cuộc họp chiến lược thường xuyên hàng quý về chất lượng, mua sắm và “Hội họp chiến lược sản xuất”. Employees from around the world who are responsible for quality and services take part in these meetings. Nhân viên từ khắp nơi trên thế giới đang chịu trách nhiệm về chất lượng và dịch vụ tham gia vào các cuộc họp này. Đảm bảo mọi thông tin đều được chia sẻ, mọi mắc xích trong hệ thống chuỗi cung ứng đều có thể hiểu toàn bộ chuỗi cung ứng, tiếp thu những đóng góp, điều chỉnh những sai sót, vì vậy không chỉ đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng mà còn thỏa mãn cho mắc xích tiếp theo trong chuỗi. Để đảm bảo cho khách hàng thắng lợi, đòi hỏi một công ty làm mới cách thức sản xuất sản phẩm, phân phối và bán sản phẩm. Thật sự, sự hợp tác giữa nhà cung ứng và khách hàng để tìm ra con đường thành công tiềm năng có thể mang lại thành tựu to lớn khi xác định lại quy trình chuỗi cung ứng. Đề tài tổng quát của mối quan hệ hợp tác và sự liên kết được phát triển xa hơn trong chương 15. Sự sắp xếp như thế không thể không có một lượng thông tin trao đổi đáng kể giữa những công ty liên quan để làm cho việc hiểu những nhu cầu và khả năng sâu sắc dễ dàng hơn. Tuy nhiên, một cách quan trọng mà nhiều công ty đối phó với khó khăn về việc thành công của khách hàng là thông qua việc phát triển những dịch vụ giá trị tăng thêm. HÌNH 3.3: Sự chuyển hướng đến thành công khách hàng: Chúng tôi sẽ làm bất cứ điều gì họ yêu cầu Us Làm thế nào chúng tôi có thể giúp cho khách hàng chiến thắng? Khách hàng của chúng tôi Đây không phải là vấn đề của chúng tôi. (Sai) Khách hàng của khách hàng chúng tôi 2. Những dịch vụ giá trị tăng thêm Khái niệm dịch vụ giá trị tăng thêm là một sự phát triển quan trọng trong sự tiến triển thành công khách hàng. Với định nghĩa, dịch vụ giá trị tăng thêm liên quan đến những hoạt động rõ ràng hoặc duy nhất mà công ty có thể cùng nhau phát triển để tăng năng suất, hiệu quả của họ và sự thích hợp. Những dịch vụ giá trị tăng thêm giúp thúc đẩy thành công khách hàng. Bởi vì họ hướng đến những khách hàng riêng biệt, thật khó mà khái quát tất cả những dịch vụ giá trị tăng thêm có thể. Khi một công ty cam kết những những giải pháp giá trị tăng thêm cho phần lớn khách hàng, nó nhanh chóng trở nên liên quan đến logistics biến đổi và làm theo nhu cầu của khách hàng. Điều độc nhất là làm cho những khách hàng riêng biệt có thể đạt được những mục tiêu cả họ. Khả năng của IBM để sản xuất và phân phối những mạng lưới và máy tính cá nhân theo yêu cầu khách hàng đến những khách hàng cá nhân là một ví dụ của giá trị tăng thêm đối với sản phẩm tiêu chuẩn. Trong bối cảnh logistics, những công ty có thể cung cấp những gói hàng sản phẩm, tạo ra nhiều đơn vị sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, đưa ra giá sản phẩm, đua ra những dịch vụ thông tin độc nhất, cung cấp dịch vụ quản lý hàng tồn kho, tạo ra việc sắp xếp vận chuyển đặc biệt, và v.v….để nâng cao thành công khách hàng. Thực tế, một số dịch vụ giá trị tăng thêm mà người mua và người bán đồng ý hoà nhập những nhà cung cấp dịch vụ được bố trí để cung ứng những dịch vụ như thế. Những phương tiện vận chuyển, kho hàng, những chuyên gia khác trở nên liên quan mật thiết đến chuỗi cung ứng để tạo nên những hoạt động tăng giá trị. Ở điểm này, một vài ví dụ rõ ràng là làm thế nào họ có thể làm việc trong một chuỗi cung ứng riêng biệt để cung cấp những dịch vụ giá trị tăng thêm thì đủ. Những kho chứa hàng, bên thứ ba hoặc tư nhân được dùng để thực hiện một số hoạt động theo yêu cầu của khách hàng. Ví dụ, một khách hàng bán lẻ có thể thiết kế những sự lựa chọn theo yêu cầu để khuyến khích những hoạt động và đáp ứng những nhu cầu của những đơn vị cá nhân. Mỗi kho hàng đòi hỏi số lượng sản phẩm riêng biệt khác nhau để duy trì hoạt động dự trữ với cam kết tồn kho ở mức trung bình. Mặt khác, những bộ dụng cụ sơ cứu bao gồm những khoản khác nhau thật sự được tập hợp trong kho hàng khi họ nhận những đơn hàng để đáp ứng bộ cấu hình theo yêu cầu được thiết kế bởi những khách hàng riêng biệt. Đa số những kho hàng cung cấp dịch vụ chọn lựa-đặt giá-bao gói lại cho những nhà sản xuất để cung cấp những cấu hình theo yêu cầu của những khách hàng khác nhau. Một hình thức dịch vụ giá trị tăng thêm khác liên quan đến những sản phẩm sắp xếp theo chuỗi và thích hợp để đáp ứng những nhu cầu khách hàng riêng biệt. Ví dụ, một thiết bị lắp rắp tự động đòi hỏi những thành phần không chỉ được nhận đúng lúc mà còn được phân loại và tạo thành chuỗi theo kiểu đặc biệt để đáp ứng những nhu cầu xe mô tô riêng biệt theo dòng lắp ráp. Mục tiêu là giảm thiết bị lắp ráp và việc kiểm tra những thành phần vào. Đáp ứng những nhu cầu chính xác như thế cho việc phân phối là dịch vụ cơ bản ngoài khả năng của những nhà cung cấp bộ phận. Sử dụng những chuyên gia bên thứ ba là cần thiết, đặc biệt khi những thành phần phụ từ những nhà cung ứng phải được lắp ráp theo trình tự thích hợp. Những dịch vụ giá trị tăng thêm có thể được thực hiện một cách trực tiếp bởi những người tham gia trong mối quan hệ kinh doanh hay có thể liên quan đến những chuyên gia. Nó trở nên phổ biến hơn trong những năm gần đây hướng đến các chuyên gia bởi tính mềm dẻo của họ và khả năng tập trung vào việc cung cấp những dịch vụ theo yêu cầu. Tuy nhiên, cho dù những cái riêng được tổ chức và bổ sung như thế nào đi nữa thì rõ ràng những dịch vụ giá trị tăng thêm logistics là một khía cạnh then chốt của chương trình thành công khách hàng. V. DỰ BÁO Trong hầu hết các trình tự trong chuỗi cung ứng, luôn cần có được những dự báo để vận hành một qui trình nhất định. Dự báo là sự xác nhận cụ thể phải bán cái gì, khi nào và ở đâu, chuỗi cung ứng phải lập được biểu hàng tồn kho và nguyên vật liệu để đáp ứng kịp thời khi cần. Bởi vì vẫn có nhiều chuỗi logistics phải trải qua khâu dự kiến doanh số, sự dự báo duy trì khả năng phê bình phản hồi của khách hàng để kịp thời điều chỉnh cho phù hợp. _________________________________________________________________ Thời gian phản hồi dài được rút kết trong việc đổi mới sản phẩm Thời gian phản hồi nhanh rút kết trong việc đổi mới sản phẩm Qui mô kinh tế nhỏ Sự dự báo chi tiết, chính xác thì không quan trọng bằng việc công ty có sự linh hoạt trong sản xuất. Ví dụ, sự hiệu chỉnh cuối cùng các sản phẩm theo ý khách hàng có thể bị hoãn lại cho sự dự báo tổ hợp cơ bản một cách cần thiết( như là ở một cấp độ cao hơn của sự tổng hợp) với sự hiệu chỉnh cuối cùng gần hơn hết với thời gian yêu cầu. Khi có thể có được sản phẩm một cách nhanh chóng và có cả nền kinh tế qui mô giới hạn, tiêu điểm nên chuyển từ dự báo sang thiết kế một qui trình có khả năng đáp ứng và linh hoạt. Qui mô kinh tế lớn Dự báo chính xác thì quan trọng trong trường hợp này bởi vì cần thiết phải dự báo một thời gian dài trong tương lai để tiến hành khâu sản xuất hay luân chuyển kinh tế. Tập trung vào việc phát triển dự báo chính xác trong ngắn hạn với sự cân nhắc kỹ lưỡng của những chiến thuật chiêu thị và cạnh tranh và ít xem xét đến tiền sử Bảng 3.3 minh họa nhu cầu dự báo bị tác động bởi những thay đổi theo thời gian tương ứng và qui mô kinh tế. Dự báo chính xác sẽ trở thành tiêu điểm chủ yếu cho nhiều tình huống với những lần điều chỉnh dài và qui mô kinh tế lớn. Hay nói cách khác, những dự báo chính xác không quá quan trọng khi có những khoảng thời gian áp dụng ngắn hơn hay qui mô kinh tế nhỏ hơn. Việc thực hiện như trong bảng 3.3 có thể được áp dụng theo hai cách khác nhau. Cách thứ nhất, chúng ta có thể nắm bắt những sản phẩm đòi hỏi thời gian dài, qui mô kinh tế lớn và quyết định đặt tầm quan trọng vào dự báo. Hoặc là chúng ta có thể đánh giá tiềm năng cho việc phát triển những dự báo chính xác, mang vòng đời ngắn và có nhiều khác biệt, quyết định đặt tầm quan trọng vào những sản phẩm có thời gian sản xuất ngắn. Những tình huống này cho thấy rằng, trong khi những dự báo tiến bộ thường được kỳ vọng, có những cách khác để đạt được những mục tiêu cho dịch vụ tiên tiến hay cắt giảm hàng tồn kho, ví dụ như dự báo ở mức tổng hợp cao hơn. Cách thứ hai là phát triển qui trình chuỗi cung ứng linh hoạt để sản xuất theo đơn đặt hàng, từ đó cắt giảm hàng tồn kho nhiều hơn nữa. Trong khi công ty đang sử dụng những phương pháp này để cắt giảm sự lệ thuộc của mình vào những dự báo, thì vẫn có nhiều tình huống khi ấy dự báo trở nên cần thiết để đạt được những mục tiêu dịch vụ hay tận dụng qui mô kinh tế. Với những những luận điểm được xem xét trên, phần này tập trung vào những nhu cầu, thuận lợi, phương pháp, kỹ thuật, sự ứng dụng và những thước đo đối với dự báo. Nó cung cấp nền tảng cho việc tìm hiểu sự ứng dụng của dịch vụ tiếp vận vào công tác dự báo, những bộ phận hợp thành một dự báo, qui trình dự báo, kỹ thuật dự báo, phần mềm ứng dụng, lỗi mắc phải và các dự báo có liên quan. 1. Những yêu cầu cần cho việc dự báo Dịch vụ tiếp vận hiệu quả đòi hỏi sự kết hợp của những yêu cầu về sản phẩm mà khách hàng đưa ra trong khả năng vốn của doanh nghiệp và chuỗi cung ứng. Mặc dù những đòi hỏi của người tiêu dùng về mức độ phục vụ và sự phong phú về sản phẩm đang tăng, và sự tập trung vào tài sản chuỗi cung ứng được cắt giảm đòi hỏi nhiều hơn nữa những dự báo đúng lúc và chính xác. Những dự báo tiếp vận là cần thiết nhằm: (1)củng cố việc hoạch định hợp tác; (2) chỉ ra những yêu cầu cho việc hoạch định;(3) cải thiện công tác quản lí đầu vào. * Củng cố việc hoạch định hợp tác Nếu không có sự hợp tác, mỗi đối tác cố gắng lên kế hoạch cho cấp độ và xác định thời gian cho nhu cầu khách hàng của mình. Kết quả là lượng hàng tồn kho được ấn định dựa trên sự phỏng chừng những nhu cầu được dự báo một cách độc lập là kết quả của một vòng tròn không điểm dừng giữa dư thừa hàng trong kho và “cháy hàng”. Trước giờ, những nhà sản xuất luôn lên lịch chiến dịch khuyến mãi, sự thay đổi giá, giới thiệu sản phẩm mới và sự kiện đặc biệt, kể cả độc lập lẫn khi không có sự hợp tác của các nhà bán lẻ của họ. Khi không có một nhà bán lẻ nào chiếm một tỷ lệ đáng kể trong cột doanh số một công ty thì sự hợp tác đó không quan trọng. Tuy nhiên, khi một khách hàng chiến lược đơn lẻ có thể chiếm trên 20% doanh số công ty thì sự cộng tác lại trở nên thiết yếu. Không có kế hoạch hợp tác, sự kết hợp giữa khách hàng và nhà cung ứng dễ dẫn đến tình trạng hàng trong kho hoặc thiếu hoặc thừa. Một dự báo kết hợp, được chấp nhận bởi những đối tác trong một chuỗi cung ứng, cung cấp một mục đích chung nhất và có thể đó là tiền đề cho việc phát triển kế hoạch kinh hiệu quả. VD: . Dell chẳng có nhà kho nào cả. Mặc dù dây chuyền của Dell lắp rắp khoảng 80 ngàn máy tính cá nhân mỗi 24 giờ, nhưng nó chỉ cần đến không quá 2 giờ lưu trữ tại nhà máy và tối đa là 72 giờ trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell không ngừng tăng tốc. Chính đặc tính tốc độ nhanh và sự linh hoạt giúp Dell định đoạt bất kỳ sự đổ vỡ nào và giúp nó giải quyết nhanh chóng. Dell đã xây dựng một sự giao tiếp liên tục, 24 giờ mỗi ngày với các nhà sản xuất linh kiện ở Đài Loan, Trung Quốc và Malaysia, và các đối tác vận chuyển của Dell cũng luôn báo trước khả năng đình công hoặc đình trệ 6 tháng trước khi nó xảy ra. * Những yêu cầu cho việc hoạch định Một khi dự báo hợp nhất được phát triển, những nhân viên tiếp vận tiếp theo sẽ cần đến những dự báo đó để vận hành những yêu cầu cho việc hoạch định. Bảng kế hoạch xác định việc dự đoán về hàng tồn kho và kết quả điều chỉnh hay những yêu cầu sản xuất cho mảng hoạch định. Qui hoạch định những yêu cầu, được gọi là bán hàng và hoạch định kinh doanh ( S& OP), kết hợp những dự báo, những đơn hàng chưa xác định, hàng trong kho sẵn có, kế hoạch sản xuất đối với sự xác định mức hàng tồn kho định kỳ sẵn có và được đặt hàng. Một cách lí tưởng, qui trình vạch ra những yêu cầu để vệc hoạch định vận hành một cách hợp tác và có tác động qua lại lẫn nhau ở cả khía cạnh nội bộ hệ thống trong công ty và cả bên ngoài với các đối tác trong chuỗi cung ứng. Từ đó phát triển một kế hoạch chung nhất và thích hợp cho mỗi thời kỳ, khu vực và khoản cụ thể. Dell’s Inventory Turnover Data  Year      Inventory Turnover         Week's Inventory 1992     4.79         10.856                       1993     5.16          10.578                      1994      9.4           5.532                        1995      9.8        5.306                          1996     24.2        2.149                         1997     41.7        1.247                         1998     52.40     0.992                          1999     52.40     0.992                          2000     51.4     1.012                           2001       63.50                          0.819  Quản lí nguồn Một khi bản kế hoạch hoàn chỉnh, nó có thể được sử dụng để quản lý những qui trình cung ứng dạng chuỗi quan trọng như: sản xuất, hàng tồn kho, vận chuyển. Những dự báo chính xác được phát triển một cách hợp nhất bởi những đối tác trong chuỗi cung ứng kết hợp với sự xác định mức hoà hợp của nguồn đầu vào và sự thúc ép của chuỗi cung ứng làm cho việc đánh giá có hiệu quả những thỏa hiệp thương mại cùng với những quyết định trong chuỗi cung ứng đó. Những thỏa hiệp thương mại xem xét đến chi phí tương đối của những chiến lược trong chuỗi cung ứng như là duy trì sản xuất thặng dư, khả năng trữ hàng , sản xuất có trọng điểm, việc vận chuyển sản phẩm hay thuê ngoài. Theo thời gian, sự xác định và định giá cho những thỏa hiệp thương mại có thể tạo nên một sự phối hợp tốt hơn giữa những yêu cầu đối với nguồn đầu vào và sự sử dụng đầu vào tốt hơn. Cụ thể hơn với kế hoạch của hãng Dell : Không giống như những nhà sản xuất PC khác, Dell tránh mua ngoài các linh kiện cho khâu lắp ráp cuối cùng. Nó chỉ mua ngoài các phụ tùng, linh kiện như: motherboard, bare-bones PCs, và mua ngoài hầu hết Notebook, PCs lắp ráp hoàn chỉnh, chỉ giới hạn cấu hình máy cuối cùng. Dell muốn quản lí khâu lắp ráp cuối cùng và qui trình cấu hình là phần chính yếu của sản phẩm. Một lý do cần quan tâm là với việc mua ngoài hoàn toàn, Dell có thể tạo ra đối thủ cho chính mình, như nhà sản xuất Tivi của Mỹ đã gặp phải khi mua ngoài từ nhà cung cấp Nhật. Không giống như những đối thủ lớn của mình (IBM, HP, Compaq), lĩnh vực kinh doanh chính của Dell là PCs, và nó nhận thấy không thể từ bỏ năng lực sản xuất PC của mình. 2. Thành phần của một dự báo Một dự báo nhìn chung là một con số hàng tuần, hàng tháng của mỗi tập hợp quản lý kho ( SKU) và phân phối khu vực. Thành phần một dự báo gồm: (1) nhu cầu cơ bản, (2) tính mùa vụ kinh doanh, (3) xu hướng ,(4) tính chu kỳ, xoay vòng (5) khuyến mãi (6) tính bất kỳ, không qui tắc. Cứ cho là nhu cầu cơ bản là mức doanh số trung bình, những thành phần khác, ngoại trừ tính bất qui tắc, là những yếu tố tích hợp tạo ra mức cơ bản sẵn có để đáp ứng sự điều chỉnh tích cực lẫn tiêu cực. Mô hình cho ra kết quả dự báo như sau: Ft= (Bt * St* T * Ct* Pt) + 1 Ft : số lượng dự báo trong thời kỳ t Bt : mức nhu cầu cơ bản trong thời kỳ t St: yếu tố mùa kinh doanh trong…. T : chỉ số xu hướng phản ánh sự tăng hay giảm trên mỗi thời kỳ Ct: yếu tố \chu kỳ Pt: khuyến mãi trong thời kỳ t I: số luợng ngẫu nhiên VI. KẾ HOẠCH CỘNG TÁC, DỰ BÁO VÀ BỔ SUNG Các tiến trình dự báo và các kỹ thuật mô tả ở trên đã đạt được lợi ích đáng kể trong việc cung cấp hiệu năng logistics vượt trội tại các kênh phân phối; từ trước đến nay, vẫn còn tốn kém cho những sự biến chưa được lập kế hoạch và không có sự phối hợp, bóp méo luồng sản phẩm phẳng lặng thông qua các chuỗi cung ứng. Những biến dạng xảy ra bởi vì những người tham gia kênh phân phối thường thất bại để mà phối hợp dự báo cá nhân của họ về nhu cầu người tiêu dùng cuối cùng và sự biến thị trường để kích cầu. Ví dụ, hãy hình dung, vào đầu mỗi tháng, nhà sản xuất dự báo doanh thu của 100.000 cases cho từng khách hàng riêng biệt với kế hoạch quảng cáo và chương trình khuyến mãi hỗ trợ mức doanh thu đó. Trong khi đó, người bán lẻ tương tự dự báo doanh thu 150.000 và lập kế hoạch khuyến mại cụ thể cho các sự biến để đạt được điều dự báo đó.Rõ ràng, lập kế hoạch chung và chia sẻ thông tin liên quan đến các sự biến như vậy sẽ làm tăng khả năng thành công của mối quan hệ. Kế hoạch hợp tác, Dự báo, và Bổ sung (CPFR) là một tiến trình được khởi xướng bởi ngành công nghiệp sản phẩm tiêu dùng để đạt được sự điều phối. Nó không phải chiến lược tự động thay thế nhưng bố sung quá trình hợp tác. “Về bản chất., CPFR phối hợp các yêu cầu kế hoạch cho việc tạo ra nhu cầu và nhu cầu thực hiện các hoạt động. Hình 3-7 minh hoạ cơ sở mối quan hệ CPFR. Giải pháp CPFR chia sẻ thông tin liên quan đến chương trình khuyến mãi, dự đoán, tin tức hàng hóa , và những đơn đặt hàng với các đối tác kinh doanh bằng cách sử dụng hoặc là EDI hoặc Internet. Thông tin hợp tác phát triển sau đó được các nhà hoạch định dùng chung và lặp đi lặp lại để tạo ra nhu cầu, nổ lực thỏa mãn nhu cầu, và kết hợp sản xuất với nhu cầu. Bước đầu tiên trong tiến trình CPFR là lập kế hoạch hợp tác kinh doanh chung - nơi mà nhà bán lẻ và nhà cung cấp chia sẻ, trao đổi, phối hợp và hợp lý hoá chiến lược cá nhân của họ để tạo ra chiến lược hợp tác. Kế hoạch chung cung cấp một tầm nhìn chung và chắc chắn về những gì mong chờ được bán, nó sẽ được bán và khuyến mãi như thế nào, thị trường tiêu thụ là gì, và giai đoạn nào. Một lịch biểu chung được tạo ra để chia sẻ thông tin, xác định dòng sản phẩm. Một dự báo bán hàng chung thường được tạo ra và chia sẻ giữa cửa hàng bán lẻ và nhà cung cấp dựa trên thông tin kế hoạch của từng đối tác kinh doanh. CPFR bao gồm một quá trình lặp đi lặp lại trong đó dự báo và lập kế hoạch yêu cầu được trao đổi và tinh chế giữa các đối tác cho đến khi một sự đồng thuận được phát triển. Sử dụng sự đồng thuận dự báo, sản xuất, bổ sung, và kế hoạch xuất hàng được phát triển. Lý tưởng nhất, các dự báo phối hợp sẽ trở thành một cam kết giữa hai doanh nghiệp. Những kênh có mối liên quan với nhau về phân phối giữ chữ tín để hoàn thành dịch vụ logistics cấp cao. Kênh truyền thống chủ yếu thường mâu thuẫn trong tự nhiên, không thừa nhận phụ thuộc, và được thúc đẩy bởi những thông tin bị bưng bít hơn là chia sẻ cho nhau do đó họ không thể đạt được chuỗi logistics hiệu quả theo yêu cầu của CPFR. Sự liên minh và quan hệ đối tác tạo ra các mối quan hệ lâu dài giữa các đối tác dây chuyền cung ứng. Khi trục trặc xảy ra, họ chắc chắn sẽ hợp tác, vì thế chúng có thể được giải quyết nhanh chóng. Sau cùng, sắp xếp mô hình làm việc khép kín giảm chi phí vận hành kinh doanh cho tất cả các kênh thành viên. VII. QUẢN LÍ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG Quản lý quan hệ khách hàng CRM được thiết kế nhằm mở rộng chức năng những ứng dụng trong mô hình bán hàng và phân phối ERP, ví dụ minh họa như trong bảng 3.8 BẢNG 3.8 Hệ thống mở rộng quản lí quan hệ khách hàng điển hình Hệ thống ERP của công ty Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng Khách hàng Điều khiển tiêu thụ tại thị trường qua máy tính cá nhân Quản lý xúc tiến Quyết định hỗ trợ Quản lý hàng tồn kho Quản lý đơn đặt hàng Quản lý lịch sử hoạt động Quản lý liên lạc Giao diện Internet hoặc EDI Trong khi các ứng dụng của mô hình ERP truyền thống tập trung vào hiệu quả các đơn đặt hàng của khách hàng, các công ty xem đó là việc cần thiết để chuyển tiếp từ việc đãi ngộ khách hàng như những nguồn thu nhập cần được khai thác đến việc đãi ngộ khách hàng như là tài sản được nuôi dưỡng. Trong khi kĩ thuật bán hàng và phân phối truyền thống đã được xây dựng cấu hình nhằm chấp nhận các đơn đặt hàng của khách hàng trong một loạt các định dạng và cho phép các đơn đặt hàng được quản lý trong suốt quá trình thực hiện, việc tăng khả năng là cần thiết nhằm quản lý tổng thế mối quan hệ khách hàng. Một hệ thống tích hợp CRM bao gồm sự kết hợp của một máy chủ dựa trên cơ sở dữ liệu thông thường, máy tính từ xa của người đại diện bán hàng, và đồng bộ hóa là một quá trình toàn cầu để đảm bảo rằng cả công ty và dữ liệu của đại diện bán hàng được kịp thời và nhất quán. Ngoài chức năng cơ bản này, CRM ngày nay đòi hỏi phải theo dõi bán hàng, phân tích lịch sử bán hàng, quản lý giá, quản lý xúc tiến(quảng cáo), quản lý sản phẩm hỗn hợp, và quản lý thể loại. Trong một số trường hợp, các khách hàng mong đợi ở những nhà cung cấp của họ một lực lượng bán hàng để quản lý toàn bộ những sản phẩm theo loại (category) tại cơ sở của khách hàng. Ví dụ, nó đang trở nên phổ biến hơn cho những người bán hàng bách hóa mong đợi những nhà cung cấp của họ quản lý cả tổ hợp sản phẩm lẫn số lượng kệ cho các loại sản phẩm chính như đồ uống và các sản phẩm đặc sản. Điều này, gọi là quản lý thể loại, không những đòi hỏi việc hỗ trợ thông tin đáng kể từ những nhà sản xuất mà còn tạo điều kiện chia sẻ thông tin. TÓM LẠI Cơ sở lý luận cơ bản cho logistics là nhu cầu tương thích khách hàng, cho dù những khách hàng đó là người tiêu dùng cuối cùng, trung gian hay thậm chí là trong nội bộ. Khái niệm Marketing cung cấp nền tảng cho sự tương thích khách hàng với mục tiêu cơ bản tập trung vào nhu cầu khách hàng hơn là tập trung vào sản phẩm hay dịch vụ, xác định các phân khúc thị trường khác nhau ở các nhu cầu, và cam kết rằng khối lượng là “nhân tố thứ hai” quyết định tới lợi nhuận. Việc thực thi đồng thời các khái niệm tiếp thị cho thấy rằng cần thiết phải tập trung vào phát triển quan hệ với khách hàng hơn là hoàn thiện các giao dịch cá nhân. Giải thích này tập trung vào nhu cầu và yêu cầu của cá nhân khách hàng như là thành phần cốt lõi trong marketing trực tiếp. Trong một chuỗi cung ứng, những yêu cầu của khách hàng liên quan đến sự tiện lợi về không gian, nhiều kích cỡ, thời gian chờ đợi, tính đa dạng và mặt hàng phải được hỗ trợ bởi hiệu suất logistics. Các tổ chức xây dựng nền tảng cho sự tương thích với khách hàng theo 3 cấp độ cam kết tăng dần. Điều đầu tiên là dịch vụ logistics khách hàng cơ bản. Để cạnh tranh, một công ty cần khả năng dịch vụ cơ bản có sẵn, và độ tin cậy cho tất cả khách hàng. Mức độ cam kết đối với từng độ lớn dịch vụ yêu cầu xem xét cẩn thận về hiệu năng cạnh tranh và phân tích lợi ích/chi phí. Mức cao nhất là cam kết nhằm hoàn thiện, đòi hỏi không có khuyết tật trong hoạt động logistics. Mức độ cam kết cao nói chung thường dành riêng cho những khách hàng chính của công ty. Vượt qua dịch vụ cơ bản nhằm tạo ra sự hài lòng của khách hàng là mức thứ hai của sự tương thích với khách hàng. Trong trường hợp dịch vụ cơ bản tập trung vào hiệu suất hoạt động của nội bộ tổ chức, sự thỏa mãn khách hàng tập trung vào khách hàng, sự mong đợi của họ, và nhận thức của họ về hiệu suất của nhà cung cấp. Kỳ vọng khách hàng vượt xa sự xem xét logistics qui chuẩn và bao gồm các yếu tố liên quan đến giao tiếp, độ tin cậy truy cập, sự phản hồi nhanh, và sự hiểu biết về khách hàng đặc thù cũng như độ tin cậy và phản ứng của các hoạt động. Một công ty có thể cung cấp dịch vụ logistics bằng hoặc thậm chí tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn còn có những khách hàng không hài lòng. Việc không đáp ứng được sự thỏa mãn của khách hàng có thể phát sinh từ việc thiếu kiến thức về những mong đợi của khách hàng, tiêu chuẩn phi chính thức về hiệu suất, suy hiệu suất, kém giao tiếp, hoặc khách hàng không chính thức hoặc nhận thức vững chắc về hiệu suất. Khi sự mong đợi của khách hàng ngày càng tăng, những nhà điều hành logistics phải liên tục giám sát sự hài lòng của khách hàng và hiệu suất logistics.