Tóm tắt Luận án Ảnh hưởng của năng lực cạnh tranh đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Trường hợp các khách sạn tỉnh Lâm Đồng

Savolainen (2000) còn nhấn mạnh rằng, sự cam kết của tổ chức với TQM có thể được xem là một lợi thế cạnh tranh không thể bắt chước, bởi vì TQM có khả năng thúc đẩy các chuỗi hoạt động hằng ngày và đường lối hoạt động của tổ chức, vì vậy các đối thủ sẽ gặp rất nhiều hó hăn để có thể tập hợp các nguồn lực và bắt chước theo hệt chiến lược của tổ chức. Hay nói cách khác, khi tổ chức đã áp dụng nhuần nhuyễn TQM, nó sẽ trở thành một nền văn hóa mang ản sắc riêng biệt của tổ chức, hệ tư tưởng về TQM sẽ thấm nhuần vào tất cả mọi thành viên và mọi hoạt động của tổ chức, thúc đẩy tổ chức đạt được mục tiêu chung của mình mà không sợ các đối thủ cạnh tranh có thể tìm được các nguồn lực thay thế khác hay bắt chước được chiến lược này. hư vậy, TQM vừa có vai trò là một chiến lược quản trị, là một triết lý vận hành, hay đồng thời là một hệ tư tưởng, văn hóa và ản sắc riêng biệt của từng tổ chức. Belén (2004) đã đề cập đến TQM như là những hoạt động có tính chiến lược, tập trung vào việc quản trị toàn bộ tổ chức nhằm hướng đến việc cung cấp cho khách hàng những sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao nhất và làm hài lòng họ. Vì vậy, TQM được xem xét là một phương pháp quản lý tiến bộ, phổ biến rộng rãi trên toàn cầu trong lĩnh vực chất lượng - đồng quan điểm với các tác giả hác như: Dale (1997) hay Wil in on và cộng ự (1998). Khởi nguồn của việc quản lý chất lượng trong một tổ chức được xuất phát từ định hướng về chất lượng của nhà lãnh đạo, đó là ự thấu hiểu về tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ đối với tổng thể các kết quả đầu ra của tổ chức. Từ đây, Belén (2004) đã định nghĩa TQM trong ngành dịch vụ gồm hai thành phần là: các nguyên l căn ản về quản lý chất lượng (TQM basic principles) tham chiếu đến việc tổ chức cần phải làm những gì (What) và việc thực hành các nguyên l trên (TQM practice ) để trả lời câu hỏi làm thế nào (How) để tổ chức áp dụng các nguyên lý quản trị chất lượng vào quá trình vận hành của mình. Vì vậy, TQM có thể được tổ chức áp dụng một cách công khai, thông qua việc ban hành và cam kết thực hiện các nguyên lý quản trị chất lượng mà được tiêu chuẩn hóa dưới dạng các bộ tiêu chuẩn như ISO (hệ thống tiêu chuẩn chất lượng quốc tế) hay EFQM (nền tảng quản lý chất lượng tối ưu Châu Âu). Trong trường hợp tổ chức áp dụng công khai, các hệ thống tiêu chuẩn trên thường được nghiên cứu dưới góc độ là các phương pháp áp dụng (practices), và đa phần chỉ xuất hiện ở các tổ chức có quy mô lớn (Bou-Llusar & ctg, 2009). Tuy nhiên, TQM còn có thể được các tổ chức vừa và nhỏ áp dụng dưới hình thái là những cam kết về nguyên lý quản trị với định hướng chất lượng (Belén, 2004). Vì vậy, trong phạm vi đề án này, tác giả lựa chọn quan điểm của Belén (2004) để tham chiếu TQM dưới góc độ là sự cam kết của tổ chức đối với các nguyên lý quản trị chất lượng, 6 nó thể hiện sự thấu hiểu của tổ chức về tầm quan trọng của chất lượng và sự sẵn àng đưa ra các quyết định và thi hành công tác quản trị mà căn cứ trên nền tảng chất lượng của dịch vụ. 2.3 Lý yế ị ư ị rườ Định hướng thị trường được Narver và Slater (1990) đánh giá là một phần cơ ản trong văn hóa của tổ chức hoặc được Farrell (2000) xem là một tập hợp các hành động của toàn tổ chức mà trong đó mỗi nhân viên đều thấu hiểu mục đích của tổ chức và hành động theo, hướng đến tạo ra sản phẩm hoặc giá trị có chất lượng vượt trội. Tác giả Kohli và Jawor i (1990) đã định nghĩa định hướng thị trường là sự kết hợp của ba hoạt động chính: một là việc toàn bộ tổ chức hướng đến việc thu thập thông tin thị trường liên quan đến những nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, hai là việc phổ biến thông tin xuyên suốt toàn bộ các bộ phận của tổ chức, ba là việc phản ứng của toàn bộ tổ chức đối với các thông tin thị trường. Định hướng thị trường trong đề tài nghiên cứu này được kế thừa từ quan điểm của Kohli và cộng ự (1990). Theo đó, định hướng thị trường được ác định là một chuỗi các hoạt động quản lý thông tin thị trường bao gồm thu thập và phổ biến thông tin, chia sẻ quan điểm chung về cách nhìn nhận thông tin, và cuối cùng là việc phản ứng lại của tổ chức. Theo Walker và cộng ự (2006), các công ty có định hướng thị trường là điển hình cho sự thành công và duy trì vị trí cạnh tranh mạnh mẽ trong thị trường. Vì vậy, định hướng thị trường là một năng lực đặc iệt, có thể tạo nên chiến lược giá trị cho công ty và cung cấp một lợi thế cạnh tranh để phản ứng lại môi trường kinh doanh khốc liệt (Wang & ctg, 2012). 2.4 Lý yế mô rườ dị ụ Tác giả Schneider (1998) đã định nghĩa môi trường dịch vụ là những nhận thức của nhân viên về công việc, các quá trình và các hành vi mà được ủng hộ, được mong đợi và hen thưởng liên quan đến sự phục vụ khách hàng và chất lượng dịch vụ khách hàng. Theo John on (1996), môi trường dịch vụ là một phần quan trọng của môi trường tổ chức liên quan đến việc các nhân viên cùng chia sẻ chung nhận thức về những điều gì quan trọng và cần thiết cho tổ chức của họ. Trong rất nhiều các nghiên cứu thực nghiệm gần đây, môi trường dịch vụ đã được chứng minh có sự tác động đáng ể đến: sự hài lòng của nhân viên (Way & ctg, 2010), sự cam kết của nhân viên (Rogg & ctg, 2001), kết quả làm việc của nhân viên (Chuang & Liao, 2010), chất lượng dịch vụ (Jong & ctg, 2005; Ehrhart & ctg, 2011), sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng (Liao & Chuang, 2004; McKay & ctg, 2011; Raub & Liao, 2012). Với tầm quan trọng này, môi trường dịch vụ một lần nữa sẽ được nghiên cứu trong đề tài này, xem xét các tác nhân góp phần trực tiếp xây dựng lên nó bằng lý thuyết về tổng hợp các nguồn lực của tổ chức thông qua quá trình quản lý chất lượng TQM. Theo nỗ lực tìm hiểu của tác giả, hiện nay vẫn chưa có nghiên cứu nào khám phá mối quan hệ giữa quản lý chất lượng và môi trường dịch vụ của tổ chức. 7 2.5 Lý yế kế q ả oạ ộ Để khám phá vai trò của ba khái niệm lý thuyết là quản lý chất lượng (TQM), định hướng thị trường và môi trường dịch vụ của tổ chức có quả thực là ba loại năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, thì việc đo lường mức độ tác động của chúng đến kết quả hoạt động là một phương pháp rất phổ biến và quen thuộc. Tuy nhiên, để có các kết luận chính xác về ba loại năng lực cạnh tranh này, yêu cầu thiết yếu là phải đo lường thật cụ thể về kết quả hoạt động của tổ chức. Theo Waal và Coevert (2007), ết quả có nghĩa là quá trình liên tục đạt được mục tiêu tài chính cũng như phi tài chính; phát triển kỹ năng, năng lực của nhân viên; cải thiện dịch vụ chăm óc hách hàng và quy trình chất lượng. Với những ngành nghề và tổ chức khác nhau, kết quả hoạt động của mỗi tổ chức này cũng được tập hợp từ nhiều thành phần khác nhau, và mỗi thành phần lại có mức độ quan trọng khác nhau. Vì vậy, việc sử dụng thang đo đa hướng nhiều bậc thuộc dạng phản ảnh (refective) được cho là phù hợp nhất để tiếp cận với khái niệm trên (Belén, 2004). Việc đo lường chính xác kết quả hoạt động của tổ chức là một vấn đề gây rất nhiều tranh cãi trong ngành khoa học nghiên cứu ( en atraman & amanu an, 1986). Theo eichel và Ha er (2005), các iến đo lường cho kết quả hoạt động trong ngành khách sạn phải vừa có tính chất khách quan (objective) và vừa bao hàm tính nhận thức (perceptual) bởi vì đây là một ngành dịch vụ mang nặng tính vô hình. Vì vậy, để hạn chế sự phức tạp trong việc đo lường kết quả hoạt động của khách sạn mà vẫn đảm bảo được độ chính xác cần thiết, tác giả lựa chọn phương pháp đo lường của Belén (2004), mà trong đó ết quả hoạt động được đo lường bằng nhận thức của nhà quản lý cấp cao của khách sạn với ba thành phần sau: kết quả khách hàng, kết quả nhân viên và kết quả kinh doanh chính. 2.6 á ị k oả rố Khoảng trống trong nghiên cứu này được ác định dựa trên Khung lý thuyết TQM của Youseff (1996). You eff (1994c) đã định nghĩa TQM là một triết lý tổng quát với mục tiêu là đạt được và vượt qua nhu cầu của các khách hàng bên trong và bên ngoài bằng cách tạo nên một văn hóa tổ chức mà tất cả các nhân viên, phòng ban và các cấp lãnh đạo đều cam kết với chất lượng và thấu hiểu rõ ràng tầm quan trọng chiến lược của chất lượng. Youseff đã ử dụng lý thuyết IPO - lý thuyết về đầu vào (Input), xử l (Proce ) và đầu ra (Output) để trình bày rõ nét nhất về vai trò của TQM trong tổ chức. Trong đó, chiều thẳng đứng của TQM tham chiếu đến chất lượng là vấn đề chung của mọi người trong tổ chức, bắt nguồn từ các lãnh đạo cấp cao nhất, cho đến các lãnh đạo cấp trung và từng nhân viên của từng phòng ban cụ thể. 8 Hình 2.1: Khung lý thuyết TQM của Youseff (1996) Chiều ngang của khung lý thuyết về TQM sử dụng lý thuyết IPO, liên quan đến việc tổ chức sử dụng những nguồn lực và tài sản đầu vào như con người, trang thiết bị, công nghệ, nguyên vật liệu để tạo thành vật liệu đầu ra là sản phẩm, dịch vụ, chất lượng, và các mối quan hệ của các bên liên quan thông qua quá trình xử l (tran formation proce ). hư vậy, nếu căn cứ vào khung lý thuyết của Youseff (1996), kết quả của TQM theo chiều ngang chính là năng lực hoạt động, cụ thể như là định hướng thị trường của tổ chức trong nghiên cứu của Wang và công sự (2012). Theo đó, TQM là quá trình tích hợp các nguồn lực ẩn của tổ chức trong quá trình xử l , giúp tổ chức có hả năng nhận biết và thích nghi với thị trường nhanh chóng, nhằm tăng cường kết quả hoạt động và đạt được lợi thế cạnh tranh. hư vậy, việc kế thừa lý thuyết IPO từ khung l thuyết của Youseff (1996) theo chiều ngang đã được Wang và cộng ự (2012) khám phá thành công, tuy nhiên chiều đứng của khung lý thuyết này thì vẫn còn là điểm mờ cần được tìm hiểu. Chiều dọc tham chiếu đến hệ giá trị cốt lõi về TQM và giúp hình thành nên văn hóa về chất lượng xuyên suốt trong mọi cấp bậc của tổ chức với kết quả cuối cùng là sự cam kết chung của tất cả các nhân viên trong tổ chức về chất lượng tuyệt hảo và sự hướng đến khách hàng. Vì vậy, tác giả cho rằng khái niệm về môi trường dịch vụ như đã định nghĩa và trình ày ở phần trên là nhân tố phù hợp nhất để nghiên cứu về kết quả theo chiều đứng của khung lý thuyết TQM của Youseff (1996). hư vậy, để bổ sung cho khoảng trống nghiên cứu trong việc tích hợp khung lý thuyết của Youseff (1996), Wang và cộng ự (2012), luận án này bổ sung thêm khái niệm môi trường dịch vụ để xây dựng mô hình về các năng lực cạnh tranh của tổ chức. Trong đó, hai năng lực cạnh tranh định hướng thị trường và môi trường dịch vụ là hai năng lực có được từ sự cam kết của tổ chức về việc vận dụng các nguyên lý quản trị chất lượng (TQM), và chúng có tác dụng tăng cường kết quả hoạt động của tổ chức. Từ đây, mô hình nghiên cứu được đề xuất như hình 2.2 ên dưới. 9 Hình 2.2: Mô hình nghiên c xu t Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các tổ chức áp dụng tốt TQM sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh tốt hơn các tổ chức không áp dụng nó (Brah & ctg, 2002; Powell, 1995). Một số bằng chứng từ nghiên cứu thực nghiệm của Dow và cộng ự (1999), Samson và Terziovski (1999) hay Zhang (2000) cũng đã chứng minh tác động trực tiếp của việc áp dụng TQM đến kết quả hoạt động của tổ chức. Đứng trên quan điểm em ét TQM dưới hai khía cạnh là sự cam kết về nguyên lý quản trị chất lượng và sự áp dụng các nguyên lý này, Belén (2004) đã chứng minh rằng hai khía cạnh trên có tác động với cường độ hác nhau đến kết quả hoạt động của các khách sạn tại Tây Ban Nha. Từ đây, giả thuyết đầu tiên được phát biểu như sau: H1: Quản lý chất lượng có sự tác động tích cực đến kết quả hoạt động. Nhiều học giả đã chứng minh định hướng thị trường tốt là kết quả của việc áp dụng có hiệu quả TQM (Jackson, 1998; Yam & ctg, 2005; Santos & González, 2009) và nó sẽ tác động thúc đẩy kết quả hoạt động của tổ chức (Santos-Vijande & ctg, 2005; Menguc & Auh, 2006). Một số thành phần quan trọng của TQM như ự cam kết và hỗ trợ từ cấp lãnh đạo, sự trao quyền cho nhân viên và sự quan tâm đến nhân viên cũng được chứng minh có ảnh hưởng đến định hướng thị trường của tổ chức trong một nghiên cứu thực nghiệm của Jaworski và Kohli (1993). Sự tác động tích cực của định hướng thị trường đến ết quả làm việc của doanh nghiệp cũng được nhiều học giả chứng minh như Grunet và cộng ự (2005), Li và cộng ự (2008), Zhou và cộng ự (2005), Samat và cộng ự (2006). Vì vậy, để một lần nữa kiểm tra vai trò trung gian trên, luận án này đề xuất hai giả thuyết nghiên cứu sau: H2: Quản lý chất lượng có sự tác động tích cực đến định hướng thị trường. H4: Định hướng thị trường có sự tác động tích cực đến kết quả hoạt động. Salanova và cộng ự (2005) đã chứng minh rằng một số thành phần quan trọng của TQM như các nguồn lực hỗ trợ từ tổ chức, sự trao quyền, nguồn lực từ đào tạo và công nghệ sẽ thúc đẩy môi trường dịch vụ của tổ chức. Mối quan hệ giữa một số thành phần khác của TQM và môi trường dịch vụ cũng đã được nhiều học giả chứng minh như: vai trò lãnh đạo 10 (Salvaggio & ctg, 2007); quá trình đào tạo, huấn luyện và học hỏi (Rogg & ctg, 2001), sự hỗ trợ từ nhà quản lý (Ostroff & ctg, 2002), việc đề xuất các cải tiến dịch vụ (Merlo & ctg, 2001) và sự động viên, truyền cảm hứng từ nhà lãnh đạo (Lenka & ctg, 2010). Từ đây, giả thuyết được phát biểu như au: H3: Quản lý chất lượng có sự tác động tích cực đến môi trường dịch vụ. Môi trường dịch vụ là kết quả của chiến lược inh doanh và định hướng khách hàng của tổ chức, trực tiếp tác động đến kết quả công việc của tổ chức, giúp tổ chức đạt được những mục tiêu hoạt động như: thỏa mãn những mong muốn của khách hàng, xây dựng mối quan hệ dài hạn với hách hàng để tăng cường lòng trung thành của khách hàng (Berry & Parasuraman, 1991; Czepiel, 1990), xây dựng văn hóa làm việc chuyên nghiệp, sự cam kết của các nhân viên với tổ chức (He & ctg, 2011) èm theo đó là ự tăng trưởng chất lượng dịch vụ (Boshoff & Tait, 1996) doanh thu và lợi nhuận (Farh & ctg, 1998). Môi trường dịch vụ cũng đã được nhiều học giả chứng minh có sự tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động nhóm của nhân viên (Way & ctg, 2010), kết quả tài chính (Yavas & ctg, 2010), doanh số (Wang, 2009) và lợi tức của doanh nghiệp (Towler & ctg, 2011). Từ đây, giả thuyết cuối cùng được phát biểu như au: H5: Môi trường dịch vụ có sự tác động tích cực đến kết quả hoạt động. 2.7 Cá k á ệm ro mô ì ào năm 2012, tác giả Wang và cộng ự đã tiến hành một nghiên cứu về TQM trong môi trường khách sạn, với việc áp dụng khung lý thuyết TQM của Grandoz và Gershon (1998) và đã chứng minh được tác động tích cực của TQM đến định hướng thị trường và kết quả kinh doanh của các khách sạn tại Trung Quốc. Thang đo đa hướng TQM trong nghiên cứu này cho thấy có độ tin cậy và độ giá trị hội tụ cao, vì vậy, thang đo này được lựa chọn để sử dụng trong đề tài này au hi được tiến hành nghiên cứu định tính có thay đổi, bổ sung cho phù hợp với môi trường Việt am. Thang đo ao gồm 7 thành phần sau: - Lã ạo: Yếu tố này đo lường về những chức năng chính của ban quản trị khách sạn như: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Trong các mô hình TQM khác, còn có thêm yếu tố về chiến lược của tổ chức, tuy nhiên, trong khung lý thuyết này, yếu tố về chiến lược được tích hợp vào trong lãnh đạo. Vì vậy, vai trò lãnh đạo còn được phân tích ở khía cạnh mức độ ban quản trị chia sẻ những định hướng tương lai của tổ chức, và sẵn sàng thích nghi với sự thay đổi, hướng đến sự phát triển trong dài hạn. - áp ng nhân viên: liên quan đến việc toàn bộ nhân viên của khách sạn có được cung cấp đủ các nguồn lực để thực hiện tốt công việc của họ hay không? Với vai trò lãnh đạo tốt của ban quản trị, các nhân viên sẽ liên tục được động viên, khuyến hích, được phân công đúng công việc phù hợp để phát huy tất cả điểm mạnh của họ. Từ đó, các nhân viên ẽ cảm thấy hài lòng và yêu thích công việc của mình, sẵn sàng cống hiến hết sức mình cho công việc. hư vậy, một trong những hệ quả khi áp dụng TQM là sẽ làm tăng hiệu quả và hiệu suất sử dụng tất cả nguồn lực của tổ chức, cả vật chất lẫn con người - một nguồn lực quan trọng của các tổ chức dịch vụ. 11 - Hợp tác bên trong/ bên ngoài: Việc kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của tổ chức là điều kiện then chốt trong việc tiến hành TQM (Wang và ctg, 2012). Yếu tố này đo lường mức độ hợp tác làm việc giữa các nhân viên và các bộ phận bên trong của khách sạn nhằm hướng đến những mục tiêu chung. Bên cạnh đó, trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, khách sạn cần phải thiết lập mối quan hệ dài hạn với các đối tác bên ngoài như nhà cung cấp, chính quyền địa phương, và ngay cả các đối thủ cạnh tranh. Khi có sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận và mối quan hệ tốt với môi trường bên ngoài, các hoạt động của tổ chức sẽ được tiến hành hiệu quả hơn, giúp giảm thiểu các chi phí và tăng hiệu suất công việc. - Tập trung vào khách hàng: Trong ngành dịch vụ, hách hàng là người cùng tham gia vào quá trình phân phối, tương tác với các nhân viên và tạo nên dịch vụ. Vì vậy, thấu hiểu và đáp ứng tốt nhất những nhu cầu của khách hàng là mục tiêu cốt lõi của ngành dịch vụ. Yếu tố tập trung hách hàng đo lường về mức độ tổ chức có luôn luôn quan tâm đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng hay không? Bên cạnh đó, tổ chức phải xây dựng mối quan hệ gắn bó với hách hàng, đặt mình vào vị trí của họ để thấu hiểu những nhu cầu, mong muốn của họ, nhằm đưa ra những dịch vụ phù hợp nhất với khách hàng. Ngoài ra, một số học giả còn đề nghị rằng, tổ chức không chỉ tập trung vào khách hàng hiện tại, mà còn phải hướng đến hách hàng tương lai, phải nắm bắt được những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, cung cấp cho họ những sản phẩm và dịch vụ vượt ngoài sự mong đợi. - Cải tiến liên tục: Để đáp ứng tốt những nhu cầu luôn thay đổi nhanh chóng của khách hàng, tổ chức cần có sự cải tiến liên tục trong sản phẩm, dịch vụ (Dale và Plunkett, 1990). Yếu tố này đo lường mức độ mà khách sạn khuyến khích các nhân viên không ngừng tìm tòi, sáng tạo trong công việc hằng ngày để đề xuất những cải tiến trong quy trình và dịch vụ. Để duy trì lợi thế cạnh tranh trong thị trường, tổ chức luôn luôn phải thay đổi, tiến bộ từng ngày. Vì vậy, tổ chức cần tạo ra môi trường làm việc kích thích sự sáng tạo, khai thác triệt để năng lực sáng tạo của các nhân viên để biến nó thành nguồn lực cạnh tranh cho tổ chức. - Học hỏi: Học hỏi trong tổ chức đòi hỏi quá trình đào tạo ở tất cả các bộ phận, sẽ mang lại giá trị chiến lược cho các khách sạn (Boudreau và ctg, 2001; Claver và ctg, 2006) và tăng cường cả mức độ kỹ năng và ự cam kết của nhân viên (Costa, 2004; Haynes và Fryer, 2000). Yếu tố học hỏi đo lường mức độ được đào tạo của cả cấp quản lý và nhân viên. Các cấp quản lý cần có những kiến thức và kỹ năng về quản trị để điều hành và lập chiến lược. Trong hi đó, các quản lý cấp trung cần đào tạo cho các nhân viên nắm rõ các kiến thức căn ản của ngành dịch vụ, các quy trình làm việc cụ thể. Đào tạo là hoạt động đầu tiên nhất khiến nhân viên hiểu rõ về tổ chức, sứ mạng, mục tiêu và các giá trị căn ản của tổ chức, để giúp họ quyết định xem mình có phù hợp với tổ chức hay không để quyết định quá trình gắn bó làm việc lâu dài. Ngoài ra, muốn nhân viên làm việc tốt, hết lòng vì công việc hoặc a hơn là có ự sáng tạo, cải tiến, vấn đề đầu tiên cần thực hiện là phải đảm bảo rằng họ hiểu thật rõ về công việc mà mình đang làm. - Quản lý quá trình: Trong cả hai chiến lược cạnh tranh chính là dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm, việc quản l quá trình đều góp một nghĩa then chốt. Trong ngành dịch vụ, việc kiểm tra sản phẩm trước khi phân phối đến hách hàng là điều không thể, vì vậy phòng ngừa lỗi dịch vụ là một yếu tố sống còn trong hoạt động của tổ chức. Việc quản lý quá trình tốt sẽ giúp đánh giá chất lượng trong từng quy trình hoạt động, giúp phòng ngừa 12 những rủi ro, sai sót trong quá trình phục vụ khách hàng. Yếu tố trên đo lường mức độ các nhà quản trị chú trọng đến việc quản lý các quá trình làm việc của khách sạn bằng các phương pháp thích hợp hay hông? Để việc quản lý quá trình hiệu quả, các quy trình hoạt động của khách sạn đều phải được tiêu chuẩn hóa và ghi rõ bằng tài liệu hướng dẫn, chất lượng trong từng ước quá trình phải được đo lường rõ ràng, các nhà quản lý không những phải nắm bắt những phương pháp đo lường, phân tích chi phí, kết quả kinh doanh mà còn phải có khả năng động viên giám sát nhân viên trong quá trình làm việc. Khái niệm a ư ng ị ư ng thị rường Trong hi quan điểm TQM em ét các nhân viên như là hách hàng nội bộ của tổ chức, xứng đáng được chú đặc biệt để hướng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, thì việc làm hài lòng các khách hàng ên ngoài là điều cốt lõi của ý niệm định hướng thị trường (Wang và ctg, 2012). Cũng trong một nghiên cứu về môi trường khách sạn của tác giả này, thang đo định hướng thị trường được kế thừa từ Kohli (1993) và Huber (1991) với 4 thành phần sau: - Cập nhật thông tin: liên quan đến việc tổ chức nhanh chóng thu thập những thông tin của thị trường như: những thay đổi về sở thích, nhu cầu của khách hàng, những biến động trong ngành inh doanh như chính ách, công nghệ và những thay đổi trong chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. - Phổ biến thông tin: Khi những thông tin được thu thập, ước quan trọng tiếp theo là việc phổ biến thông tin đó đến tất cả các bộ phận có liên quan của tổ chức. Yếu tố này đo lường mức độ nhanh chóng và chính xác của việc truyền đạt thông tin đến các bộ phận trong tổ chức. - Chia sẻ q a m Không chỉ riêng bộ phận marketing, mà các bộ phận hác có liên quan và toàn thể ban quản trị của tổ chức cần phải nắm rõ các thông tin của thị trường để có thể đưa ra những chiến lược tốt nhất. Tuy nhiên, do sự khác biệt về vai trò công việc của từng bộ phận, việc tiếp thu và phân tích thông tin cũng ẽ khác nhau, từ đó rất dễ dẫn đến những bất đồng quan điểm trong việc lập kế hoạch của tổ chức. Vì vậy, việc cùng có chung cách nhìn nhận sự việc, cùng chia sẻ những quan niệm chung về các thông tin là yếu tố rất quan trọng, giúp cho tổ chức có thể lập ra được những kế hoạch nhanh chóng và chính xác, và là nền tảng cơ ản cho việc thực thi thành công các kế hoạch đó. - Phản ng của tổ ch c: Trong thị trường biến động liên tục, việc thích ứng với thay đổi của thị trường có thể mang đến lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Điều này đỏi hỏi các doanh nghiệp cần có sự phản ứng nhanh chóng và chính xác với các biến đổi. Yếu tố này đo lường độ “nhạy” trong hoạt động của doanh nghiệp trong việc tiến hành các kế hoạch và chiến thuật kinh doanh mới nhằm thích ứng với thị trường thay đổi. Khái niệm ơ ư ng: Mô rường dịch vụ Schneider và Bowen (1993) đã đề xuất rằng, môi trường dịch vụ có thể bao gồm một số hành động liên quan đến việc khuyến kích việc cung cấp dịch vụ có chất lượng cao, tạo ra những điều kiện hỗ trợ cho nhân viên trong công việc, giảm bớt những trở ngại cho công việc, và những chính sách hỗ trợ về nhân sự. Trong một nghiên cứu về môi trường nhà hàng 13 khách sạn, tác giả Salanova và ctg (2012) đã ế thừa và rút gọn thang đo về môi trường dịch vụ toàn cầu của Schneider (1998). Theo đó, môi trường dịch vụ được đo lường với 4 biến, thể hiện sự hỗ trợ và hen thưởng của nhà lãnh đạo, cung cấp các nguồn lực cần thiết cho nhân viên, kiến thức - kỹ năng của nhân viên và nhận thức của họ về việc cung cấp chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Khái niệm a ư ng Kết quả hoạ ộng Theo Waal & Coevert (2007), kết quả có nghĩa là quá trình liên tục đạt được mục tiêu tài chính cũng như phi tài chính, phát triển kỹ năng, năng lực và cải thiện dịch vụ chăm óc hách hàng và quy trình chất lượng. Để phân tích và đo lường chính ác tác động của ba loại năng lực nêu trên đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, cần có một thang đo chi tiết về kết quả hoạt động. Trong một nghiên cứu quy mô lớn về áp dụng TQM ở các công ty lớn tại châu Âu, tác giả Bou-Llu ar và ctg (2009) đã tổng hợp và xây dựng thang đo về kết quả hoạt động một cách rất chi tiết với bốn thành phần chính là: Kết quả khách hàng, kết quả con người (nhân viên), kết quả xã hội và kết quả inh doanh chính. Thang đo này được kế thừa, rút gọn và được tiến hành chỉnh sửa qua giai đoạn nghiên cứu định tính để phù hợp với môi trường khách sạn tại Việt am. Theo đó, kết quả hoạt động của khách sạn bao gồm ba thành phần là: kết quả khách hàng, kết quả nhân viên và kết quả kinh doanh. 14 Các ước phân tích chính: -Kiểm định độ tin cậy tổng hợp, phương ai trích, tính đơn hướng, độ giá trị hội tụ và phân biệt. -Kiểm định mô hình cấu trúc và các giả thuyết. -Phân tích và diễn dịch kết quả. CHƯƠNG 3 THIẾT Ế NGHI N C U 3.1 y rì Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo trình tự ơ đồ au đây: - Nghiên c sơ bộ: được thực hiện thông qua hai phương pháp: định tính và định lượng. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU À THA G ĐO SƠ BỘ Nghiên cứu định tính ơ ộ Nghiên cứu định lượng ơ ộ (n=60) NGHIÊN CỨU ĐỊ H LƯỢNG CHÍNH THỨC (n=256) PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THẢO LUẬ À ĐỂ XUẤT GIẢI PHÁP Thang đo nghiên cứu định tính ơ ộ Thang đo chính thức Thảo luận nhóm, phỏng vấn sâu 15 Nghiên cứu ơ ộ định tính dùng để hám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Đối tượng tham gia phỏng vấn, thảo luận là các giám đốc điều hành hách ạn 3 và 4 sao tại thành phố Đà Lạt, giảng viên giảng dạy chuyên ngành du lịch, chuyên viên Sở ăn hóa Thể thao & Du lịch Lâm Đồng. Sau hi các thang đo được bổ sung và điều chỉnh, nghiên cứu định lượng ơ ộ được tiến hành bằng cách khảo sát những giám đốc điều hành tại các khách sạn từ 1-5 sao tại thành phố Đà Lạt nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức. Cỡ mẫu của nghiên cứu định lượng ơ ộ là n=60 được tiến hành từ tháng 2/2016 đến tháng 5/2016. - Nghiên c u chính th c: Được sử dụng phương pháp định lượng với đối tượng khảo át là các giám đốc điều hành của khách sạn từ 1-5 sao tại Đà Lạt, với cỡ mẫu (n=256). Phương pháp lấy mẫu thuận tiện và phương pháp điều tra phỏng vấn trực tiếp được thực hiện từ tháng 05/2016 đến tháng 12/2016. Mô hình nghiên cứu gồm 5 giả thuyết được kiểm định thông qua việc phân tích các số liệu thu thập được. Đề tài sẽ sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích nhân tố khẳng định CFA để kiểm định thang đo, và tiếp theo dùng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu. 3.2 T a o Các thang đo trong đề tài được kế thừa từ các nghiên cứu trước và được chỉnh sửa sao cho phù hợp với ngôn ngữ Việt am trong ước nghiên cứu định tính. Cụ thể là, thang đo TQM được phát triển bởi Grandzol (1998) và được chỉnh sửa trong nghiên cứu của Wang và cộng sự (2012); thang đo môi trường dịch vụ được phát triển bởi Schneider và cộng sự (1998) au đó được rút gọn trong nghiên cứu của Salanova và cộng sự (2005); thang đo định hướng thị trường được phát triển bởi Kohli và cộng sự (1993) và Hu er (1991), được dùng lại trong nghiên cứu của Wang và cộng sự (2012); thang đo ết quả hoạt động kế thừa từ công trình của Bou-Llusar và cộng sự (2009). Tổng cộng đề tài sử dụng 16 thang đo đơn hướng gồm 59 biến quan sát. Dạng thang đo quãng Li ert năm mức độ dùng để đo lường mức độ đồng ý của đối tượng nghiên cứu, biến thiên từ 1-5 tương ứng như au: 1-Hoàn toàn hông đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Trung dung; 4-Đồng ý và 5- Hoàn toàn đồng ý. Nội dung chi tiết và ký hiệu mã hóa các thang đo được thể hiện ở bảng 3.1 ên dưới. 3.3 P ươ p áp p â í dữ l ệ ro í Dữ liệu được xử l qua hai ước phổ biến về phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) (Hair & ctg, 2014) với hai mô hình đo lường và mô hình cấu trúc được đánh giá ằng phần mềm AMOS 22.0. Với mô hình đo lường, trước hết là kiểm định Cron ach’Alpha và phân tích nhân tố hám phá (EFA) để đánh giá ơ ộ thang đo. Kế tiếp, phân tích nhân tố khẳng định (CFA) được dùng để kiểm định độ tin cậy tổng hợp, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và mức độ phù hợp chung của thang đo. ới mô hình cấu trúc, kỹ thuật SEM với ước lượng ML (Ma imum Li ehood) được dùng để đánh giá độ phù hợp tổng thể của mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu đã phát iểu. 16 Bảng 3.1: Nội dung thang đo ử dụng trong nghiên cứu chính thức T M ả lý lượ oà d ệ Cu tomer focu : Tập trung vào hách hàng (Cu fo) 1 Các hoạt động của hách ạn chú trọng đến việc làm hài lòng hách hàng. 2 Làm hách hàng hài lòng và đáp ứng những mong đợi của họ là nhiệm vụ quan trọng nhất của hách ạn. 3 Ban Giám đốc cư ử theo cách đặt nặng tầm quan trọng của hách hàng. 4 Chúng tôi chủ động thường uyên tiếp cận hách hàng để tìm hiểu những nhu cầu và mong đợi của họ. 5 Chúng tôi có quy trình hiệu quả để giải quyết những phàn nàn của hách hàng. Internal cooperation: Hợp tác ên trong (InCoop) 6 Các cấp quản l , giám át và nhân viên từ các ộ phận hác nhau phối hợp làm việc để đạt được mục tiêu chung. 7 Tại hách ạn của tôi, làm việc nhóm rất phổ iến và là hoạt động thông thường trong inh doanh. 8 Các nhân viên hông ngại nêu lên quan điểm, iến nghị, hoặc quan tâm tìm hiểu về ất cứ hoạt động nào của hách ạn. 9 Mọi nhân viên cùng hợp tác để cải thiện chất lượng, dịch vụ và quy trình làm việc. E ternal cooperation: Hợp tác ên ngoài (OutCoop) 10 hà quản trị chú trọng đến những hoạt động hợp tác giữa hách ạn & nhà cung cấp 11 Khách ạn thiết lập mối quan hệ tốt với công ty lữ hành. 12 Khách ạn thiết lập mối quan hệ tốt với cư dân địa phương. 13 Khách ạn thiết lập mối quan hệ tốt với các đối thủ cạnh tranh. Continuous improvement: Cải tiến liên tục (Imp) 14 Các nhân viên thường uyên có cơ hội để đề uất những thay đổi hoặc cách cải tiến quy trình làm việc hiện tại. 15 Khách ạn huyến hích việc nghiên cứu liên tục và cải thiện tất cả ản phẩm, dịch vụ và quy trình làm việc. 16 Khách ạn đã nhận được những lời hen ngợi và ự ghi nhận cho việc cải tiến ản phẩm, dịch vụ và quy trình làm việc. 17 Bảng 3.1: Nội dung thang đo ử dụng trong nghiên cứu chính thức (tiếp theo) Leader hip: Lãnh đạo (Lead) 17 Ban Giám đốc có chung niềm tin về định hướng tương lai cho hách ạn. 18 Ban Giám đốc hỗ trợ cho các hoạt động và việc đầu tư mang lại lợi ích dài hạn. 19 Các cấp quản l và giám át luôn chấp nhận cho nhân viên tự làm những việc mà họ cho là cần thiết cho công việc. 20 Ban Giám đốc đoán trước những thay đổi và lập ế hoạch để thích ứng. Employee fulfillment: Đáp ứng nhân viên (Emfu) 21 Các nhân viên có đủ quyền hạn và trách nhiệm để phục vụ hách hàng một cách tốt nhất. 22 Các nhân viên yêu thích công việc của mình vì họ đang làm những điều họ muốn. 23 hân viên của hách ạn luôn cống hiến hết ức mình cho công việc. 24 hân viên có hả năng giải quyết tình huống và tự chịu trách nhiệm Learning: Học hỏi (Learn) 25 Các cấp quản l và giám át đảm ảo tất cả nhân viên được đào tạo để giúp họ nhận ra các công việc ở hách ạn phải thực hiện như thế nào và vì ao như vậy. 26 Các cấp quản l và giám át tham gia đào tạo đặc iệt để iết cách điều hành inh doanh, cư ử với các nhân viên và hách hàng. 27 Các nhân viên của hách ạn có đủ iến thức cần thiết về ngành dịch vụ hách ạn. 28 Các nhân viên của hách ạn hiểu rõ quy trình cơ ản để phục vụ hách hàng. Proce management: Quản l quá trình (Proma) 29 Khách ạn rất quan tâm đến việc phòng ngừa những ai ót trong dịch vụ. 30 Quy trình làm việc của hách ạn ao gồm việc đo lường chất lượng trong từng ước thực hiện. 31 Các quy trình thiết ế dịch vụ mới của hách ạn đảm ảo chất lượng. 32 Khách ạn luôn chú những iến động ất thường trong từng quy trình hi phân tích hoạt động. 33 Các cấp quản l và giám át iết cách tạo động lực và huyến hích nhân viên dốc hết ức mình cho công việc. 34 Chúng tôi cố gắng thiết lập mối quan hệ lâu dài với các nhà cung ứng. 35 Chúng tôi có các tài liệu hướng dẫn rõ ràng và tiêu chuẩn hóa về các quy trình làm việc. 18 Bảng 3.1: Nội dung thang đo ử dụng trong nghiên cứu chính thức (tiếp theo) Ser e l ma e Mô rườ dị ụ (Se l ) 36 Các nhân viên của hách ạn có iến thức về công việc và ỹ năng để cung cấp những dịch vụ có chất lượng đẳng cấp. 37 Các nhân viên được ghi nhận và hen thưởng hi họ cung cấp cho hách hàng dịch vụ tốt nhất. 38 Chất lượng toàn diện của dịch vụ mà hách ạn chúng tôi cung cấp cho hách hàng rất tuyệt vời. 39 Các nhân viên được cung cấp dụng cụ, công nghệ và các nguồn lực hác để hỗ trợ họ trong công việc phục vụ hách hàng. Marke or e a o ị ư ị rườ Information generation: Cập nhật thông tin (Igene) 40 Chúng tôi nhanh chóng nhận ra những thay đổi trong ở thích của hách hàng về dịch vụ. 41 Chúng tôi nhanh chóng nhận ra những iến động cơ ản trong ngành inh doanh như đối thủ, công nghệ 42 Chúng tôi nhanh chóng học hỏi từ các đối thủ cạnh tranh. Information di emination: Phổ iến thông tin (Idi ) 43 Khi có điều gì quan trọng ảy ra cho các hách hàng lớn, toàn thể hách ạn đều nhanh chóng iết được. 44 Khi một đơn vị nào vừa tìm ra tin tức quan trọng về các đối thủ, mọi người đều nhanh chóng được thông áo. Shared interpretation: Đồng quan điểm (I hare) 45 Chúng tôi có đồng quan điểm và cách nhìn nhận chung hi cập nhật, phân tích thông tin thị trường. 46 Chúng tôi có đồng quan điểm và nhìn nhận chung hi tiến hành các hoạt động mar eting cho hách ạn. Organization re pon ivene : Phản ứng của tổ chức (Oresp) 47 Chúng tôi nhanh chóng có những quyết định để phản ứng lại với việc thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh. 48 Chúng tôi nhanh chóng đáp ứng ự thay đổi về nhu cầu dịch vụ của hách hàng. 49 ếu các đối thủ cạnh tranh triển hai chiến lược thu hút hách hàng của mình, chúng tôi ngay lập tức có hành động phản ứng. 19 Bảng 3.1: Nội dung thang đo ử dụng trong nghiên cứu chính thức (tiếp theo) Organization performance: Kết quả hoạ ộng của tổ ch c Cu tomer re ult: Kết quả hách hàng (Cre ul) 50 Khách hàng rất hài lòng với dịch vụ của hách ạn. 51 Khách ạn ây dựng được mối quan hệ tốt với hách hàng. 52 Khách hàng rất ít phàn nàn về dịch vụ hách ạn. Employee result: Kết quả nhân viên (Eresul) 54 Các nhân viên cùng đóng góp nhiều giá trị cho hách ạn. 55 Các nhân viên làm việc lâu dài và gắn ó với hách ạn. 56 Khách ạn có doanh thu và lợi nhuận tốt. Key e ult: Kết quả hoạt động chính (Kre ul) 57 Khách ạn đảm ảo phục vụ tốt vào mùa hách cao điểm. 58 Các quy trình làm việc luôn được cải tiến để tăng hiệu uất công việc. 59 Khách ạn đã hình thành nét văn hóa đặc trưng và tạo dựng hình ảnh thương hiệu tốt. CHƯƠNG 4 ẾT UẢ NGHI N C U VÀ THẢ LU N 4.1 Mẫ Trong quá trình khảo sát chính thức, 300 phiếu khảo át đã được phát đến các khách sạn từ 1-5 sao tại thành phố Đà Lạt. Sau quá trình làm sạch dữ liệu kết quả cuối cùng có 256 phiếu đạt yêu cầu và được giữ lại nghiên cứu chính thức. Trong đó, t lệ từng loại hách ạn được tổng hợp như au: có 36,3% khách sạn 1 sao, 47,7% khách sạn 2 sao, còn lại là khách sạn 3 đến 5 ao. hư vậy, hơn 80% các khách sạn được khảo sát là từ 1 đến 2 sao. 4.2 ế q ả p â í â ố k ẳ ị CF Kết quả phân tích 16 thang đo đơn hướng cho thấy các trọng số hồi quy chuẩn hóa của các biến thành phần đều giao động từ 0,643 đến 0,867 (>0,5); hệ số tin cậy tổng hợp đều trên 0,6 và phương ai trích đạt trên 0,4 thể hiện các thang đo đơn hướng đều có độ giá trị hội tụ tốt (Hair & ctg, 2010). Kết quả chi tiết của ước này được thể hiện ở phụ lục 7. Kết quả phân tích CFA cho 3 thang đo đa hướng là TQM, định hướng thị trường và kết quả hoạt động thể hiện ở bảng 4.1 cho thấy các thang đo này đều đạt độ tin cậy và độ giá trị hội tụ tốt với hệ số tin cậy tổng hợp (CR) đạt trên 0,5, phương sai trích trung bình (AVE) đạt trên mức 0,4 và các hệ số hồi quy chuẩn hóa của các biến lên khái niệm tương ứng đạt trên 0,6. Các biến quan át đều thỏa mãn tính phân phối chuẩn, kết quả thể hiện ở phụ lục 4. 20 Bảng 4.1: Độ giá trị tin cậy và độ giá trị hội tụ của các thang đo Tên hái niệm Hệ ố tin cậy tổng hợp C Phương ai trích trung bình AVE Thành phần Hệ ố hồi quy chuẩn hóa Quản l chất lượng toàn diện 0,888 0,46 Lead 0,645 Emfu 0,701 Learn 0,697 InCo 0,724 OutCo 0,756 Imp 0,607 Cusfo 0,686 Proma 0,598 Định hướng thị trường 0,797 0,53 Igene 0,879 Ishare 0,676 Idis 0,651 Oresp 0,684 Kết quả hoạt động 0,748 0,446 Cresul 0,575 Ereusl 0,69 Kresul 0,73 Độ giá trị phân biệt của các thang đo được thể hiện ở bảng 4.2 cho thấy, ình phương hệ số tương quan giữa các khái niệm nhỏ hơn mức 0,4, tức là nhỏ hơn phương ai trích trung bình của tất cả các khái niệm tương ứng. hư vậy, các khái niệm trong mô hình đo lường thỏa mãn độ giá trị phân biệt theo Hair và cộng sự (2010). Bảng 4.2: Độ giá trị phân biệt của các thang đo Quan hệ Hệ ố tương quan (R) SE CR P-value R bình phương Sercli TQM 0,459 0,069 7,822 0,000 0,211 Sercli Perfo 0,51 0,067 7,317 0,000 0,26 MO Perfo 0,542 0,065 7,001 0,000 0,294 TQM Perfo 0,475 0,069 7,663 0,000 0,226 Sercli MO 0,427 0,07 8,14 0,000 0,182 TQM MO 0,603 0,062 6,392 0,000 0,364 Kết quả mô hình đo lường tới hạn bao gồm 3 nhân tố khái niệm bậc hai, một nhân tố khái niệm bậc một, cho thấy tất cả các thang đo trong mô hình đều thỏa mãn độ tin cậy, độ giá trị hội tụ và độ giá trị phân biệt, các hệ số phù hợp của mô hình đo lường đều thỏa mãn như: cmin/df = 1,253 (0,9); TLI = 0,938 (>0,9); RMSEA = 0,031 (0,8). 21 4.3 ế q ả mô ì rú yế í Trên mô hình cấu trúc thể hiện các quan hệ giả định giữa các khái niệm, mô hình có 1357 bậc tự do với giá trị thống kê Chi- ình phương ằng 1703,847 (p= 0,000), các chỉ số phù hợp của mô hình đều thỏa mãn điều kiện theo tác giả Hair và cộng ự (2010) cụ thể: CMIN/df = 1,256 (0,9); CFI = 0,941 (>0,9); p = 0,000 (<0,05); RMSEA = 0,032 (<0,05); AGFI = 0,801 (<0,8). Hình 4.1: Kết quả mô hình cấu trúc SEM (chuẩn hóa) 4.3.1 m ị á ả yế ủa mô ì Sau khi sự phù hợp của mô hình cấu trúc tổng thể đã được đánh giá và iểm định đạt yêu cầu, 5 giả thuyết nghiên cứu của mô hình lý thuyết được kiểm định và thể hiện ở bảng 4.3, trong đó có 4 giả thuyết được ủng hộ (p0,05). Chiều tác động của bốn giả thuyết được ủng hộ đều là tác động tích cực, tương đồng với các giả thuyết được phát biểu trong mô hình nghiên cứu. Hệ số R2 của kết quả hoạt động bằng 0,392 chứng tỏ mô hình cấu trúc đã giải thích được 39,2% sự biến động của biến phụ thuộc là kết quả hoạt động của các khách sạn tại thành phố Đà Lạt. 22 Bảng 4.3: Kết quả iểm định giả thuyết Giả thuyết Quan hệ trực tiếp Hệ ố ước lượng chuẩn hóa p Kết quả H1 TQM  Kết quả hoạt động 0,119 0,338 Bác ỏ H2 TQM  Định hướng thị trường 0,478 0,000 Ủng hộ H3 TQM  Môi trường dịch vụ 0,617 0,000 Ủng hộ H4 Định hướng thị trường  Kết quả hoạt động 0,346 0,006 Ủng hộ H5 Môi trường dịch vụ  Kết quả hoạt động 0,323 0,003 Ủng hộ Quan hệ gián tiếp TQM  Kết quả hoạt động (0,478*0,346)+(0,617*323)= 0,364 Nguồn: Tính toán của tác giả 4.3.2 Ư lượ mô ì lý yế bằ Boo s rap Boot trap là phương pháp lấy mẫu lặp lại có thể thay thế dùng để đánh giá độ tin cậy của các ước lượng trong mô hình. Từ mẫu an đầu (N=256), số lần lấy mẫu lặp lại trong nghiên cứu được chọn là 500 lần. Trong bảng 4.10, ML cho thấy giá trị ước lượng ML đã chuẩn hóa, cột Mean cho thấy trung ình các ước lượng Bootstrap, SE là sai lệch chuẩn, SE- SE là sai lệch chuẩn của sai lệch chuẩn, Bia là độ chệch, SE-Bias là sai lệch chuẩn của độ chệch. Kết quả ước lượng cho thấy độ chệch của trung ình các ước lượng bằng Bootstrap và các ước lượng ình thường là rất nhỏ, hông đáng ể và hông có nghĩa về mặt thống kê (xem phụ lục 9). Vì vậy, có thể kết luận rằng các ước lượng trong mô hình có thể tin cậy được. 4.4 T ảo l ậ kế q ả Kết quả mô hình cấu trúc cho thấy, môi trường dịch vụ và định hướng thị trường đều có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức. Kết quả này tương đồng với các nghiên cứu trước về môi trường dịch vụ và định hướng thị trường của các tác giả như: Schneider và cộng ự (2005); Schneider và cộng ự (2009); Scotti và cộng ự (2009); Yavas và cộng ự (2010); Hong và cộng ự (2013); Jaworski và Kohli, (1996); Hult và Ketchen, (2001); Im và Workman, (2004); Kirca và cộng ự (2005). Tuy nhiên, điểm mới của đề tài này là đã tích hợp cùng lúc 3 khung lý thuyết là TQM, định hướng thị trường và môi trường dịch vụ để làm rõ sự tác động của chúng đến kết quả hoạt động của tổ chức. Kết quả nghiên 23 cứu đã chứng minh được môi trường dịch vụ và định hướng thị trường đóng vai trò trung gian toàn phần trong sự tác động của TQM đến kết quả hoạt động của tổ chức. Kết quả kiểm định bốn điều kiện của sự tác động trung gian theo Baron và Kenny (1986) cho thấy: khi kiểm tra riêng biệt thì TQM có tác động đến môi trường dịch vụ, định hướng thị trường và kết quả hoạt động. TQM có tác động trung gian toàn phần đến kết quả hoạt động (β=0,364) thông qua hai nhân tố trung gian là môi trường dịch vụ và định hướng thị trường. Trong nghiên cứu về ngành dịch vụ khách sạn của Wang và cộng ự (2012) đã chứng minh được định hướng thị trường đóng vai trò trung gian án phần trong sự tác động của TQM đến kết quả hoạt động. Trong đề tài này, khi có thêm sự góp mặt của yếu tố môi trường dịch vụ, sự tác động này đã trở thành trung gian toàn phần. hư vậy có thể kết luận rằng, TQM là quá trình quản lý, tích hợp các nguồn lực của khách sạn, từ đó ây dựng cho khách sạn một môi trường dịch vụ tốt và khả năng thích ứng với thị trường, từ đó giúp gia tăng ết quả hoạt động cho khách sạn. Kết quả mô hình cấu trúc với phương pháp thực nghiệm trên đã chứng minh cho khoảng trống nghiên cứu mà theo khung lý thuyết của You eff (1996) hay đề xuất có tính dự đoán của Tena và cộng ự (2001), TQM sẽ là nguồn lực để thúc đẩy cho các năng lực cạnh tranh của tổ chức, cụ thể trong đề tài này là môi trường dịch vụ và định hướng thị trường, để rồi từ đó hai loại năng lực cạnh tranh này mới trực tiếp tăng cường kết quả hoạt động của tổ chức. Ba yếu tố trên với những sự tác động trực tiếp và gián tiếp đã giải thích được 39,2% sự biến thiên của kết quả hoạt động. hư vậy, mô hình nghiên cứu đã giải thích được một phần cho kết quả hoạt động của tổ chức, những phần còn lại sẽ được quyết định bởi các yếu tố hác như các cơ ở vật chất, vị trí inh doanh của hách ạn, hoặc các yếu tố thuộc về chính ách quản l , đầu tư, úc tiến của chính phủ. CHƯƠNG 5 ẾT LU N H M Ý UẢN TRỊ 5.1 ó óp ủa ó óp ủa mô ì o lường Kết quả của mô hình đo lường đã cho thấy rằng, ba thành phần kết quả khách hàng, kết quả nhân viên và kết quả kinh doanh chính quả thực là a thước đo chính ác và toàn diện cho ngành dịch vụ khách sạn. Thang đo này phù hợp cho các nghiên cứu tiếp theo trong ngành dịch vụ du lịch/ khách sạn nói riêng và các ngành dịch vụ khác nói chung. goài ra, mô hình đo lường còn cho thấy, TQM quả thực là một khái niệm bậc hai được phản ánh qua 8 thành phần là: Tập trung vào khách hàng, Hợp tác bên trong, Hợp tác bên ngoài, Học hỏi, Quản l quá trình, Lãnh đạo, Cải tiến liên tục và Đáp ứng nhân viên. Việc đo lường 8 thành phần trên của TQM dưới dạng khái niệm bậc hai phản ánh đã hẳng định rằng, TQM là sự tích hợp của rất nhiều khía cạnh vận hành trong tổ chức. Các thành phần này không phải là những khía cạnh hoạt động riêng biệt, mà chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau, bao gồm cả mối quan hệ tương quan và nhân quả rất phức tạp. hưng hi được đo lường ở dạng khái niệm bậc hai này, TQM đã thể hiện điểm chung nhất của cả 8 24 thành phần, đó chính là hệ tư tưởng về chất lượng của tổ chức. Vì vậy, kết quả của mô hình đo lường một lần nữa đã hẳng định rằng, TQM quả thực là một triết lý vận hành xuyên suốt khắp mọi bộ phận và quy trình hoạt động của tổ chức. ó óp ủa mô hình lý thuyết Với việc kiểm định thành công mô hình lý thuyết được đề xuất, nghiên cứu này đã đóng góp hai điểm mới về học thuật là: Đề tài đã đi sâu phân tích những mức độ tác động và hình thái (trực tiếp hoặc gián tiếp) khác nhau của ba năng lực cạnh tranh là TQM, môi trường dịch vụ và định hướng thị trường đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả thu được phù hợp với các nghiên cứu trước đây về TQM, môi trường dịch vụ và định hướng thị trường. Ngoài ra, nghiên cứu còn phân tích cụ thể vai trò của từng tiền tố trên, chứng minh được môi trường dịch vụ và định hướng thị trường đóng vai trò trung gian toàn phần trong sự tác động của TQM đến kết quả hoạt động. hư vậy, đề tài đã làm rõ việc tích hợp TQM theo cả chiều đứng và chiều ngang sẽ giúp mang lại hai năng lực cạnh tranh quan trọng cho tổ chức.Tóm lại, các năng lực cạnh tranh là TQM, định hướng thị trường và môi trường dịch vụ đều có tầm quan trọng nhất định, dù là sự tác động trực tiếp hay gián tiếp, chúng đều có u hướng tăng cường cho kết quả hoạt động của tổ chức. 5.2 Hàm ý q ả rị Thứ nhất, để có mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững, các tổ chức cần phải có sự hoạch định rõ ràng về mục tiêu của tổ chức. Nghiên cứu cho thấy kết quả hoạt động của một tổ chức về dịch vụ lưu trú hông chỉ đơn thuần là các kết quả về hoạt động tài chính, tăng cường doanh thu hay lợi nhuận, mà nó còn phải được đánh giá thông qua ết quả khách hàng và kết quả nhân viên. Tùy vào quá trình hoạt động của tổ chức, mà ba loại mục tiêu về hoạt động sẽ mang lại những lợi ích khác nhau. Kết quả về nhân viên là nền tảng cơ ản nhất, khi tổ chức đào tạo, phát triển được một đội ngũ nhân viên lành nghề và hết lòng với công việc, thì họ đã có được một nguồn lực quý giá cho tổ chức của mình, nhất là đối với ngành dịch vụ chú trọng vào sự tương tác và tiếp xúc giữa khách hàng và nhân viên là yếu tố chính để quyết định chất lượng dịch vụ tổ chức. Tiếp theo đó là ết quả từ khách hàng, hay nói cách khác là tổ chức có dành được sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng hay không ? Kết quả khách hàng sẽ mang lại những lợi ích lâu dài và thường ở dạng ẩn như lòng trung thành, hiệu ứng truyền miệng tích cực hay hành vi tiêu dùng thêm. Thứ hai, theo kết quả của mô hình nghiên cứu, để tăng cường cả ba loại kết quả hoạt động trên, các tổ chức có thể quan tâm đến ba loại nguồn lực cạnh tranh là định hướng thị trường, môi trường dịch vụ và TQM. Mỗi loại nguồn lực trên sẽ có những phương pháp và chiến thuật riêng để cải thiện. Môi trường dịch vụ là nguồn gốc để dẫn đến sự gắn bó, sự cam kết của nhân viên trong công việc và nó còn là động lực thúc đẩy các nhân viên làm việc tốt hơn, tận tâm và chu đáo hơn. Để xây dựng môi trường dịch vụ cho tổ chức, trước tiên nhà lãnh đạo cần có tư tưởng về chất lượng dịch vụ, họ cần ý niệm rõ tầm quan trọng của chất lượng, bản chất của dịch vụ, và phải khéo léo truyền tải những giá trị này đến từng nhân viên các cấp thông qua 25 những công cụ tích hợp TQM như: lãnh đạo, đáp ứng nhân viên, tập trung vào khách hàng, hợp tác bên trong, hợp tác ên ngoài Thông qua các hình thái lãnh đạo hác nhau như lãnh đạo trao đổi (leader-mem er e change), lãnh đạo định hướng dịch vụ (service-oriented leadership) hay lãnh đạo chung (general leadership), các nhà quản lý có thể truyền tải những giá trị và tinh thần trọng dịch vụ của mình đến mọi nhân viên, và dần xây dựng môi trường dịch vụ cho tổ chức theo đúng mong muốn của mình. Để tăng cường định hướng thị trường, tổ chức có thể sử dụng và tích hợp các thành phần của TQM như quản lý quá trình, học hỏi, cải tiến liên tục, hợp tác ên ngoài để thúc đẩy quá trình thu thập và xử lý thông tin từ các phía liên quan như: thị trường bên ngoài, chính sách của nhà nước, thông tin về nguồn cung của tổ chức, nhu cầu của khách hàng, tình hình hoạt động của đội ngũ nhân viên Khi các thông tin đã được nhận biết và thu thập nhanh chóng, kịp thời, thì việc xử lý thông tin và phản ứng lại sẽ đòi hỏi nhiều tổ chức từ nhà lãnh đạo và sự hợp tác chặt chẽ của nhân viên các cấp. Từ đó, tổ chức sẽ có thể đưa ra những chiến lược, chiến thuật thích hợp để thích nghi với sự thay đổi của thị trường, tạo điều kiện thích hợp để tổ chức phát huy được nguồn lực về môi trường dịch vụ của mình vào đúng môi trường hợp lý, giúp tổ chức dành được lợi thế cạnh tranh bền vững. 5.3 Hạ ế ủa à ư ếp eo Thứ nhất, phạm vi nghiên cứu còn khá hạn chế, nghiên cứu chỉ tập trung vào các khách sạn tại thành phố Đà Lạt, với sự phân bổ giữa các nhóm hảo át có đặc điểm khác nhau là hông đồng đều. Vì vậy, nghiên cứu chưa thể thực hiện phân tích tách nhóm giữa những tổ chức vừa và nhỏ (khách sạn từ 1-3 sao) và các tổ chức lớn (khách sạn 4 và 5 ao) để kiểm tra sự khác biệt về vai trò của các nguồn năng lực cạnh tranh trên đến kết quả hoạt động của các khách sạn. Vì vậy, trong tương lai rất cần một nghiên cứu có phạm vi rộng hơn, với cỡ mẫu lớn và ích thước các nhóm tương đồng với nhau để có thể làm rõ hơn vấn đề này. Thứ hai, mô hình nghiên cứu chỉ giải quyết được 39,2% sự biến thiên của kết quả hoạt động của các khách sạn. hư vậy, bên cạnh ba nguồn năng lực được đề xuất trong mô hình lý thuyết, còn rất nhiều các yếu tố tiềm ẩn khác ảnh hưởng đến biến phụ thuộc này. Vì vậy, rất cần các nghiên cứu bổ sung thêm nhiều tiền tố khác và cả các biến kiểm oát để có mức độ giải thích tốt hơn nữa cho vấn đề này. Thứ ba, bởi vì yếu tố môi trường dịch vụ phản ánh những niềm tin của tất cả các nhân viên ở mọi cấp độ và bộ phận trong tổ chức, việc đo lường chính xác yếu tố trên cần có những phản hồi từ tất cả các phía như: lãnh đạo các cấp, nhân viên, và khách hàng. Tuy nhiên trong luận án này chỉ có thể tiếp cận một góc độ đo lường duy nhất, đó chính là phản hồi từ nhà lãnh đạo cấp cao nhất. Vì vậy các nghiên cứu tiếp theo cần tiếp cận đo lường yếu tố trên bằng thang đo đa hướng với nhiều phản hồi từ các phía hác nhau đề có cái nhìn chính xác nhất cho khái niệm lý thuyết này.