Tóm tắt Luận án Quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường

u sự hỗ trợ hiệu quả cho hệ thống giáo dục và đầu ra. Trong bối cảnh đó, cuộc khủng hoảng kinh tế những năm 1970 và 1980 đã ảnh hưởng sâu sắc đến hệ thống giáo dục. Nhiều người tin rằng chất lượng giáo dục sẽ có những bước phát triển mới khi cuộc cải cách giáo dục chuyển từ bình diện giáo dục trên lớp sang bình diện tổ chức nhà trường, tái cấu trúc hệ thống giáo dục và phong cách quản lý giáo dục. Xét trên bình diện các yếu tố của bản thân nhà trường có ảnh hưởng rất lớn tới sự xuất hiện của quản lý dựa vào nhà trường, bao gồm: Các yếu tố cạnh tranh; Nhu cầu của dân cư; Xu hướng nâng cao chuẩn giáo dục 1.2.3. Các kiểu mô hình quản lý dựa vào nhà trường Mỗi quốc gia đều có một cách tiếp cận và áp dụng riêng đối với quản lý dựa vào nhà trường. Một mô hình quản lý dựa vào nhà trường luôn cấu thành từ hai yếu tố cơ bản: “Ai”(who) tức người đưa ra quyết định là ai và “Cái gì” (what) tức cái được quyết định là gì. Đây gọi là mối liên hệ tham gia quyết định (The autonomy-participation nexus). Sự khác nhau ở mỗi yếu tố hoặc sự kết hợp đa dạng của hai yếu tố sẽ tạo nên các kiểu quản lý dựa vào nhà trường khác nhau. Dưới đây là một mô hình quản lý dựa vào nhà trường chủ yếu theo các tiêu chí phân loại phổ biến nhất: * Dựa vào quyền lực (The Authority Continuum) Giới hạn quyền lực phụ thuộc vào mức độ mở rộng các thành viên tham gia quản lý và phạm vi các vấn đề mà trường học đó được quyền tự quyết. Dựa vào cách phân loại này chúng ta có 5 kiểu quản lý dựa vào nhà trường Loại quyền lực yếu (Weak Authority) Loại quyền lực trung bình (Moderate Authority) Loại quyền lực hơi mạnh (Somewhat Strong Authority) Loại quyền lực mạnh (Strong Authority) Loại quyền lực rất mạnh (Very Strong Authority) * Dựa vào trách nhiệm (The Accountability) Trách nhiệm là mắt xích kết nối các khâu trong quản lý. Một số nước thực hiện quản lý dựa vào nhà trường nhằm tăng tính trách nhiệm và minh bạch của quá trình quản lý. Có ba kiểu trách nhiệm đối với người quản lý trong quản lý dựa vào nhà trường: Chịu trách nhiệm thực hiện đúng các nguyên tắc và chịu trách nhiệm trước cơ quan quản lý cấp trên. Chịu trách nhiệm xây dựng các quy chuẩn và chịu trách nhiệm trước đồng nghiệp Chịu trách nhiệm về chất lượng đào tạo và chịu trách nhiệm trước cộng đồng xã hội * Dựa vào mối liên hệ tham gia quyết định (The Autonomy-Participation Nexus) Theo nghiên cứu, hiện nay đang tồn tại 4 mô hình có hiệu quả đối với việc xác định ai là người được trao quyền ra quyết định trong cải cách quản lý dựa vào nhà trường (Leithwood and Menzies, 1998): Quản lý hành chính; Quản lý chuyên môn; Quản lý cộng đồng; điều hành sự cân bằng. 1.2.4. Các cấp độ của quản lý dựa vào nhà trường Các cấp độ quản lý dựa vào nhà trường được phân biệt theo mức độ tự chủ mà nhà trường được chuyển giao từ các cơ quan quản lý về giáo dục. Trên cơ sở phân tích các mô hình quản lý dựa vào nhà trường đang được thực hiện trên thế giới, theo đó, quản lý dựa vào nhà trường có thể được chia thành năm cấp độ từ “yếu” đến “mạnh”. Tuy nhiên, thuật ngữ “yếu” hay “mạnh” không phải để phân biệt nhà trường này tốt hơn hay kém hơn mà chỉ ngụ ý đến việc xác định mức độ tự chủ mà các nhà trường được chuyển giao. 1.2.5. Đặc trưng của quản lý dựa vào nhà trường Các nét đặc trưng chung về QLDVNT được thể hiện trên một số phương diện như sau: Trách nhiệm, quyền quyết định và quản lý được trao cho hiệu trưởng, giáo viên, cha mẹ học sinh, cộng đồng xã hội và đôi khi là cả học sinh. Tuy nhiên, không phải tất cả các thành viên trên luôn nằm trong ban quản lý. Ở một số nơi, hiệu trưởng và giáo viên là những người duy nhất có quyền ra quyết định. Cha mẹ học sinh và đại diện của các cộng đồng xã hội chỉ được khuyến khích tham gia hoặc được uỷ nhiệm một nhiệm vụ nhất định nào đó. Như vậy, quản lý dựa vào nhà trường sẽ căn cứ vào tình huống cụ thể để xác định người tham gia quản lý. Đặc điểm này đã phần nào thể hiện tính mềm dẻo, linh hoạt của QLDVNT. - Mục đích mà quản lý dựa vào nhà trường hướng đến là đảm bảo tính công bằng, đúng đắn và minh bạch của các quyết định được đưa ra để nâng cao chất lượng giáo dục. Do đó, một trong những vấn đề cần quan tâm là phải phát huy được tính tích cực, sáng tạo của con người thông qua xây dựng văn hóa chia sẻ và tham dự ở các mức độ khác nhau tùy thuộc vào bối cảnh khác nhau - Các thành viên tham gia quản lý trong HĐT sẽ có quyền quyết định về một hoặc nhiều mảng hoạt động quan trọng của trường như: xác định tầm nhìn, chiến lược hoạt động, phân bổ tài chính, tuyển dụng hay sa thải giáo viên và nhân viên trong trường, xây dựng chương trình, lựa chọn tài liệu học tập, đầu tư cơ sở vật chất, đánh giá giáo viên và học sinh, xử lý các khoản phúc lợi, quan hệ hợp tác. - Hiệu trưởng nhà trường là thành viên trong hội đồng trường, có vị trí pháp lý nhưng lại phải thu hút đông đảo các thành phần khác nhau cùng tham gia trong quá trình ra quyết định đối với các vấn đề của nhà trường. 1.3. Lý luận về quản lý trường tiểu học 1.3.1. Khái niệm - Quản lý nhà trường Quản lý nhà trường là quá trình tác động có mục đích, có định hướng có tính kế hoạch của các chủ thể quản lý (đứng đầu là hiệu trưởng nhà trường) đến các đối tượng quản lý (giáo viên, cán bộ nhân viên, người học, các nguồn lực) nhằm thực hiện sứ mệnh của nhà trường đối với hệ thống giáo dục và đào tạo, với cộng đồng và xã hội nhằm thực hiện mục tiêu giáo dục đã xác định trong một môi trường luôn luôn biến động. Cùng với sự phát triển của khoa học quản lý nói chung, quản lý giáo dục nói riêng, vai trò của chủ thể quản lý và đối tượng quản lý đang thay đổi theo hướng dân chủ hóa và cùng tham gia. - Quản lý trường tiểu học Quản lý nhà trường tiểu học là quá trình tác động có mục đích, có định hướng, có tính kế hoạch của bộ phận chịu trách nhiệm đứng đầu là Hiệu trưởng nhà trường đến giáo viên, cán bộ nhân viên, học sinh và các nguồn lực nhằm thực hiện sứ mệnh của nhà trường tiểu học đối với hệ thống giáo dục và đào tạo, với cộng đồng và xã hội nhằm thực hiện mục tiêu giáo dục tiểu học đã xác định trong một môi trường luôn luôn biến động. 1.3.2. Trường tiểu học trong hệ thống giáo dục quốc dân Trường tiểu học là cơ sở giáo dục phổ thông của hệ thống giáo dục quốc dân, có tư cách pháp nhân, có tài khoản và con dấu riêng. Những bước đi đầu tiên của công cuộc đổi mới đang được thực hiện ở cấp Tiểu học như: mô hình trường học mới, đánh giá người học, đổi mới chương trình giáo dục theo tiếp cận năng lực người học... * Các loại hình trường tiểu học: Trường Tiểu học Việt Nam được tổ chức theo hai loại hình cơ bản sau: trường tiểu học công lập và trường tiểu học ngoài công lập. * Mục tiêu giáo dục tiểu học: Mục tiêu của giáo dục tiểu học nhằm giúp cho học sinh hình thành những cơ sở ban đầu cho sự phát triển đúng đắn và lâu dài về đạo đức, trí tuệ, thể chất, thẩm mỹ và các kỹ năng cơ bản để học sinh tiếp tục học trung học cơ sở. 1.3.3. Quản lý nhà nước về giáo dục tiểu học Trường Tiểu học do Uỷ ban nhân dân quận, huyện, thị xã, thành phố thuộc tỉnh quản lý. Phòng giáo dục và đào tạo thực hiện chức năng quản lý nhà nước đối với mọi loại hình trường, lớp tiểu học và các cơ sở giáo dục khác thực hiện chương trình giáo dục tiểu học trên địa bàn. Trong các trường hợp đặc biệt, quản lý nhà nước đối với trường Tiểu học này do cấp có thẩm quyền thành lập quản lý. 1.32.4. Quản lý trường tiểu học của Hiệu trưởng Hiệu trưởng trường tiểu học là người chịu trách nhiệm tổ chức, quản lí các hoạt động và chất lượng giáo dục của nhà trường. Hiệu trưởng do Trưởng phòng giáo dục và đào tạo bổ nhiệm đối với trường tiểu học công lập, công nhận đối với trường tiểu học tư thục theo quy trình bổ nhiệm hoặc công nhận Hiệu trưởng của cấp có thẩm quyền.‏ Người HT trong nhà trường TH còn giữ vai trò của một người lãnh đạo, giống như một thủ lĩnh trong nhà trường. 1.4. Nội dung quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường Quản lý trường Tiểu học theo tiếp cận QLDVNT sẽ thể hiện tính tự chủ và trách nhiệm xã hội của nhà trường theo các chức năng và thành phần chức năng của quản lý trường tiểu học bao gồm: sứ mạng, tầm nhìn, chiến lược...; quản lý hành chính; quản lý chuyên môn; quản lý tài chính, quản lý nhân lực. Nội dung này giúp chỉ ra khi thực hiện quản lý dựa vào nhà trường, các trường tiểu học sẽ phân cấp hay tự chủ CÁI GÌ Khi nhà trường trở thành trọng tâm của quá trình phân cấp người ta nhấn mạnh sự tham dự của THÀNH PHẦN NÀO vì đề cao vai trò, suy nghĩ sáng tạo, khă năng cũng như sức mạnh của nhiều thành phần khác nhau vào quá trình quản lý nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Tính tham dự xuất phát từ thực tế công chúng và các bên liên quan không chỉ là người hưởng lợi cuối cùng mà còn là tác nhân hoạt động thông qua các nhóm hay đoàn thể hoặc cá nhân. Khi các trường tiểu học thực hiện quản lý dựa vào nhà trường thì tính tự chủ và chịu trách nhiệm xã hội của các bên có liên quan thường theo nhóm liên quan. Tư tưởng này cho phép cha mẹ học sinh, cộng đồng có tiếng nói mạnh mẽ hơn trong quá trình ra quyết định quản lý giáo dục. Để lôi cuốn được các bên liên quan vào quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường người ta cần một TỔ CHỨC, ở đây là Hội đồng trường - bộ phận tiêu biểu cho tinh thần quản lý dựa vào nhà trường hoạt động hiệu quả. Xuất phát từ phân tích ở trên: ai có quyền tham dự, tham dự vào nội dung gì và thông qua bộ phận nào, luận án xác định các nội dung cơ bản của quản lý trường tiểu học theo tiếp cận dựa vào nhà trường bao gồm: 1.4.1. Xây dựng văn hóa nhà trường có sự chia sẻ và tham dự Quản lý dựa vào nhà trường nhấn mạnh đến môi trường làm việc hay một văn hóa tổ chức có sự chia sẻ và coi trọng con người. Tổ chức và quản lý nhà trường tiểu học dựa vào nhà trường gắn với định hướng sau: - Mục tiêu nhà trường rõ ràng, khả thi và có tính linh hoạt cao - Hoạt động quản lý mang tính đặc thù, xuất phát từ nhu cầu của nhà trường - Nhà trường có tầm nhìn, sứ mạng, nhiệm vụ sống động và hấp dẫn tập trung vào giảng dạy và học tập của học sinh. - Nhà trường được tổ chức làm việc theo nhóm, tổ, nhấn mạnh đến quá trình trao quyền, ủy quyền phù hợp với năng lực của các bên liên quan trong và ngoài trường. - Nhà trường cần thể hiện sự minh bạch trong quản lý, có cơ chế thu nhập và xử lý thông tin công khai, thông suốt tạo nên mối quan hệ giao tiếp hiệu quả bên trong và với các bên có liên quan đến nhà trường. 1.4.2. Vận hành hội đồng trường có sự tham dự của các bên liên quan Về cơ cấu tổ chức và bầu chọn các thành viên: Cơ cấu hội đồng của nhà trường theo SBM nhất thiết phải có sự tham dự của các bên liên quan bao gồm: Hiệu trưởng, giáo viên, nhân viên, phụ huynh học sinh, đại diện cộng đồng, đại diện cơ quan quản lý cấp trên Nguyên tắc hoạt động của HĐT: Căn cứ vào các cấp độ khác nhau của QLDVNT, hội đồng trường có hai mô hình cơ bản là: Mô hình tư vấn: Hội đồng trường giúp Hiệu trưởng ra quyết định thông qua việc đưa ra ý tưởng và các lựa chọn. Mô hình này gắn với QLDVNT ở cấp độ yếu và trung bình. 1.4.3. Thực hiện chức năng ra quyết định trong quản lý nhà trường * Nguyên tắc Sự chia sẻ trong quá trình ra quyết định quản lý trong quản lý dựa vào nhà trường bao gồm: + Đó là quá trình mở và đảm bảo tất cả các bên có liên quan hiểu tường tận về vấn đề cần ra quyết định + Phù hợp với thực tiễn của nhà trường + Quyết định ban hành trên cơ sở thông tin được cung cấp chính xác và đầy đủ về các vấn đề + Hiệu trưởng phải tạo ra sự liên quan của các bên khác nhau và tạo ra một bản hiệp ước riêng về ra quyết định quản lý * Thành phần Hội đồng nhà trường thay thế quyền lực của cơ quan quản lý nhà nước và các lãnh đạo giáo dục, đảm bảo quá trình ra quyết định tại trường diễn ra trong bầu không khí hợp tác. * Nội dung ra quyết định quản lý Những vấn đề của nhà trường không phụ thuộc vào các quy tắc và nhiệm vụ bên ngoài nhà trường, các bên có liên quan là lực lượng cung cấp những nhu cầu cần thiết cho nhà trường thông qua sự tham gia và cam kết đối với các chính sách ban hành và các quyết định được đưa ra. 1.4.4. Xác lập vai trò của hiệu trưởng trong quản lý nhà trường Vai trò của HT được thể hiện ngắn gọn trên các bình diện sau: - HT là người thể hiện tinh thần hợp tác, cộng tác, bản thân là thành viên của một tập thể chứ không phải như một nhà lãnh đạo. - HT tạo được mức độ cao của sự cam kết, tìm được sự động viên và ủng hộ, những lời khuyên từ các bên có liên quan tới nhà trường, tạo động lực, niềm tin, sở hữu, một môi trường tổ chức vững mạnh để hướng tới một nhà trường hiệu quả được đo bằng thành tích học tập của học sinh. - HT thu hút sự tham dự của đông đảo các bên có liên quan đến nhà trường, thực hiện ủy quyền hiệu quả. Hiệu trưởng và cán bộ công nhân viên thường xuyên có sự thảo luận và đồng ý với nhau về các vấn đề của nhà trường. - HT tạo động lực, niềm tin, sở hữu, một môi trường tổ chức vững mạnh để hướng tới một nhà trường hiệu quả được đo bằng thành tích học tập của học sinh. 1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường 1.5.1. Các yếu tố khách quan Các yếu tố bên ngoài nhà trường sẽ liên quan đến thành công của quản lý dựa vào nhà trường bao gồm: Hệ thống quan điểm, chính sách có tính chất chỉ đạo chiến lược phát triển giáo dục; và hoạt động của Các cơ quan quản lý nhà nước về giáo dục ở địa phương có liên quan đến hoạt động của nhà trường; Nguồn lực đầu tư cho cải cách 1.5.2. Các yếu tố chủ quan Các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hiệu quả của SBM bao gồm: nhà trường cần xây dựng một chiến lược và tầm nhìn hướng tới cải cách một cách rõ ràng và có sự đồng thuận cao, được chia sẻ và thấu hiểu rộng rãi; Năng lực quản lý nhà trưởng của hiệu trưởng, giáo viên, phụ huynh; Tính minh bạch trong quản lý thông qua duy trì trách nhiệm và sự giám sát của cộng đồng có liên quan trong ra quyết định về quản lý nhà trường; Sự tham dự của các bên liên quan về tự chủ và trách nhiệm xã hội đối với hoạt động của nhà trường. Chương 2 CƠ SỞ THỰC TIỄN QUẢN LÝ TRƯỜNG TIỂU HỌC THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ DỰA VÀO NHÀ TRƯỜNG 2.1. Thực tiễn thực hiện quản lý dựa vào nhà trường trên thế giới Các dự án dành cho quản lý dựa vào nhà trường trong danh mục tài trợ hiện tại của Ngân hàng thế giới chủ yếu là các quốc gia ở khu vực Mỹ La tinh và Nam Á, bao gồm Argentina, Bangladesh, Guatemala, Honduras, Ấn Độ, Mexico, và Sri Lanka. Hơn nữa, một số lượng lớn các dự án hiện tại và sắp tới ở khu vực châu Phi tập trung tăng cường năng lực của các thành viên thuộc Hội đồng trường. Đồng thời, có hai dự án quản lý dựa vào nhà trường được Ngân hàng thế giới hỗ trợ ở châu Âu và Trung Á(ở Cộng hoà Nam Tư thuộc Macedonia và ở Serbia và Montenegro), một quốc gia ở Đông Á và Thái Bình Dương (Philippines), Trung Đông và Bắc Phi (Li băng). 2.2. Tổ chức khảo sát thực trạng 2.2.1. Một số nét khái quát về địa bàn khảo sát Về hệ thống trường TH, hiện nay Hà Nội có 710 trường TH ( trong đó có 6 trường Phổ thông cơ sở), số lượng này tăng 8 trường so với năm học 2013 – 2014, với số HS là 584.495 ( tăng 21.267 học sinh so với năm học trước; tổng số có 15.316 lớp tăng 229 lớp so với năm học 2013 - 2014. Về công tác chỉ đạo hoạt động dạy và học, Sở giáo dục Hà Nội là đơn vị đi tiên phong thực hiện nâng cao chất lượng, đổi mới sinh hoạt tổ chuyên môn, thực hiện triển khai thí điểm mô hình trường học mới. Giáo viên đã bước đầu biết áp dụng các yêu cầu trong việc giảng dạy theo phương pháp của mô hình VNEN; đã tạo được sự gắn kết chặt chẽ của phụ huynh và công đồng tham gia cùng nhà trường trong hoạt động giáo dục học sinh với các hoạt động phù hợp. Về chất lượng giáo dục tiểu học thành phố Hà Nội: Năm đầu tiên thực hiện đánh giá bằng nhận xét đối với học sinh toàn cấp học, Sở đã có hướng cụ thể đánh giá đối với học sinh tiểu học toàn thành phố, bước đầu đã có chuyển biến tốt về nhận thức đối với cán bộ, giáo viên, học sinh và phụ huynh; đã có kết quả khả quan. Đánh giá quá trình được nhấn mạnh có kết hợp đánh giá bằng nhận xét hàng tháng và kết quả kiểm tra định kỳ cuối năm học. 2.2.2. Mục đích khảo sát Đề tài khảo sát thực trạng quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường trên các phương diện: Xây dựng văn hóa nhà trường có sự chia sẻ và tham dự; Vận hành hội đồng trường có sự tham dự của các bên liên quan; Thực hiện chức năng ra quyết định trong quản lý nhà trường; Xác lập vai trò của hiệu trưởng trong quản lý nhà trường của HT, GV, phụ huynh học sinh, cộng đồng các trường TH CL và NCL; cán bộ phòng giáo dục trên địa bàn thành phố Hà Nội. Đánh giá các yếu tố chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường trong các trường TH thành phố Hà Nội để có cơ sở thực tiễn đề xuất các biện pháp quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường để nâng cao chất lượng giáo dục của các trường TH trên địa bàn thành phố Hà Nội. 2.2.3. Nội dung khảo sát Nội dung nghiên cứu thực trạng gồm: - Khảo sát thực trạng quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường ở các trường TH thành phố Hà Nội. - Đánh giá thực trạng quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường ở các trường TH thành phố Hà Nội trong mối quan hệ với chất lượng giáo dục của nhà trường. 2.2.4. Phương pháp khảo sát Để khảo sát thực trạng quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường ở các trường TH thành phố Hà Nội nhằm nâng cao chất lượng giáo dục, đề tài sử dụng một số phương pháp cơ bản sau: * Phương pháp điều tra viết: * Phương pháp quan sát: * Phương pháp phỏng vấn: * Phương pháp toán thống kê: * Đánh giá kết quả khảo sát: Đối với kết quả khảo sát, chỉ số Cronbach's Alpha cho thấy độ tin cậy của thang đo định lượng, theo quy ước: Từ 0.6-0.8: có độ tin cậy, sử dụng được; Từ 0.8 - trên 0.9 là tốt, độ tin cậy cao. Đây là căn cứ để có thể tiến hành phân tích kết của các bảng số liệu. 2.2.5. Khách thể khảo sát Khách thể khảo sát là 377 CB quản lí, GV, phụ huynh, cộng đồng, cán bộ Phòng GD & ĐT của 32 trường TH trên địa bàn thành phố Hà Nội. 2.3. Thực trạng quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường trên địa bàn thành phố Hà Nội 2.3.1. Thực trạng xây dựng văn hóa nhà trường có sự chia sẻ và tham dự Môi trường làm việc Cả GV và HT đều đánh giá không cao các nội dung chia sẻ sứ mạng nhà trường. Qua phỏng vấn, nhiều GV và HT cho rằng, họ vẫn chưa thực sự biết rõ về tầm nhìn, sứ mệnh của nhà trường cũng như chưa thấy tầm nhìn, sứ mệnh được thể hiện trong các hoạt động thường ngày của nhà trường và tầm nhìn đó họ ít tham dự để xây dựng và chưa được khuyến khích tạo điều kiện truyền bá. Điều đó cho thấy việc xây dựng, chia sẻ sứ mệnh, tầm nhìn của nhà trường trên thực tế còn có những điểm chưa phù hợp và cần có những biện pháp cụ thể để giải quyết những điểm chưa phù hợp đó. Văn hóa chia sẻ Theo kết quả thu được từ phiếu trưng cầu ý kiến, nhìn chung, GV, PH,CĐ đánh giá mức độ chia sẻ trong quá trình quản lý trường TH tốt hơn so với ý kiến đánh giá của HT và CBQL Sự đồng thuận được thể hiện ở nội dung nhà trường đã có một môi trường làm việc thuận lợi và GV nhận được sự tạo điều kiện của HT. Qua phỏng vấn, một số Hiệu trưởng và giáo viên cho rằng sự tham dự của các bên liên quan chưa cao do bị chi phối bởi phong cách lãnh đạo còn độc đoán thiếu dân chủ của hiệu trưởng, sự thiếu tích cực của giáo viên, cũng như tâm lý ngại bày tỏ quan điểm, tư tưởng phục tùng và chấp hành. So sánh mức độ chia sẻ đối với các vấn đề trong nhà trường của các thành viên giữa trường CL và NCL cho kết quả như sau: Điểm trung bình chung của các biện pháp cũng có sự chênh lệch tương đối lớn giữa nhóm trường TH CL và nhóm trường TH NCL. Trường NCL thực hiện chia sẻ trong QL tốt hơn các trường CL. Qua phỏng vấn các đối tượng khảo sát ở bốn nhóm đều đồng ý với nhận định: mức độ chia sẻ của trường NCL tốt hơn CL vì các trường NCL rất coi việc nâng cao chất lượng giáo dục và thương hiệu là yếu tố sống còn nên một trong những điểm cơ bản để đạt được điều đó chính là tạo một môi trường làm việc có sự chia sẻ đồng thuận và sự tham dự của nhiều bên đặc biệt là giáo viên trong dạy học và giáo dục học sinh vì họ là người gắn bó gần gũi với HS và PH, CĐ hơn cả. 2.3.2. Thực trạng vận hành Hội đồng trường có sự tham dự của các bên liên quan Sự tồn tại của Hội đồng trường Theo kết quả khảo sát 100% giáo viên, cán bộ quản lý đều nhận thức rõ sự tồn tại của Hội đồng trường trong tổ chức của trường tiểu học, riêng phụ huynh, có một số người không biết tại nơi họ gửi con em theo học có hội đồng trường hay không. Thành phần của Hội đồng trường: Kết quả khảo sát trên các đối tượng hiệu trưởng, giáo viên, cán bộ quản lý đều có sự nhất trí cao về thành phần hiện tại của Hội đồng trường. Tất cả các ý kiến đều thống nhất với thành phần Hội đồng trường như trong quy định của Luật giáo dục Việt Nam. Thành phần của Hội đồng trường bao gồm: Hiệu trưởng, đại diện Công đoàn, Đoàn thanh niên, tổ chuyên môn. Kết quả này cũng trùng với quan sát thành phần tham gia họp Hội đồng trường của trường Tiểu học dân lập Đoàn Thị Điểm, Nam Trung Yên, Dịch Vọng A. Như vậy, nếu như xét tiêu chí của Hội đồng trường có sự tham dự của SBM thì Hội đồng trường trong các trường Tiểu học ở Việt Nam thiếu đại diện phụ huynh học sinh, cộng đồng, đại diện chính quyền địa phương, đại diện cơ quan quản lý giáo dục cấp trên. Đây là một trong nguyên nhân khiến các trường Tiểu học có mức độ tự chủ và trách nhiệm chưa cao. Thời gian họp của Hội đồng trường: Theo kết quả khảo sát, Hội đồng trường Tiểu học họp từ 2 lần trở lên trong một năm học, tuy nhiên phần lớn các trường đều tổ chức họp từ 3 lần một năm. Cách thức bầu chọn các thành viên Hội đồng trường Có ba cách thức bầu chọn thành viên Hội đồng trường được đưa ra xin ý kiến. Kết quả cho thấy, Hiệu trưởng và cán bộ quản lý có sự thống nhất tương đối về ba cách thức hình thành, cách thức phổ biến nhất là bỏ phiếu kín chọn ra người phù hợp. Với phụ huynh và giáo viên, họ cũng đề cao hình thức bỏ phiếu kín nhưng hình thức này được đánh giá thực hiện không có sự khác biệt quá lớn với hai hình thức còn lại. Các vấn đề trong hoạt động của Hội đồng trường Từ kết quả có thể thấy cần tăng cường thời gian hoạt động của HĐT, nâng cao tính tự chủ và trách nhiệm xã hội trong quá trình ra các quyết định quản lý, đặc biệt cần thay đổi thành phần hiện tại của HĐT, tăng thêm các bên có liên quan vào trong thành phần của HĐT. 2.3.3. Thực trạng thực hiện chức năng ra quyết định trong quản lý nhà trường Các nội dung ra quyết định quản lý nhà trường - Điểm chung trong đánh giá của HT, GV, PH, CĐ, CBQL là đều đánh giá mức độ quyết định cao của các bên liên quan đối với hai nội dung cơ bản Sứ mệnh, tầm nhìn, Kế hoạch chiến lược, kế hoạch hành động nhưng lại có rất ít quyết định đối với Lựa chọn chương trình học cho học sinh; Tuyển chọn giáo viên, nhân viên; Lựa chọn tài liệu tham khảo, sách giáo khoa. Sự đánh giá có khác biệt ở nội dung các cách thức thực hiện chương trình dạy và học; Quản lý quỹ phúc lợi. Sự khác biệt trong đánh giá do mức độ tự chủ của trường CLvà NCL không giống nhau đối với nội dung này. Phỏng vấn HT trường CL cho thấy giáo viên nhà trường phải tuân thủ chặt chẽ từ nội dung đến, phương pháp, nội dung của bài học, còn HT trường NCL cho biết, nhà trường ngoài tuân theo chương trình chung của Bộ GD và ĐT còn có 20% tự phát triển chương trình của nhà trường và các hoạt động ngoại khóa. So với tiêu chí các cấp độ của SBM, quản lý trường Tiểu học đang ở cấp độ thấp. Để nâng cao chất lượng giáo dục việc cần làm là trao thêm quyền cho nhà trường để xử lý các vấn đề của bản thân nhà trường, sát với nhu cầu của phụ huynh và học sinh cũng như cộng đồng. Hiện tại, hoạt động của nhà trường vẫn triển khai dưới sự chỉ đạo của bên ngoài, chưa xuất phát từ bản thân nhà trường - Thành phần tham gia - Hầu hết HT, GV, PH đánh giá sự tham dự của các bên liên quan ở mức độ chưa mấy tích cực, chỉ tham gia hạn chế ở một số ít vấn đề - Với CBQL, họ đánh giá có phần tích cực hơn sự tham dự của các bên có liên quan. Qua phỏng vấn một số CBQL cho rằng, sự tham dự ở các trường nói chung còn thiếu vắng học sinh, tình nguyện viên, doanh nghiệp, nhân viên y tế, nhân viên bảo vệ nhưng các thành viên hội đồng trường, hiệu trưởng, giáo viên đã tham dự và quyết định hầu hết các vấn đề nhà trường theo hướng nâng cao chất lượng giáo dục của nhà trường. Thêm vào đó, các trường NCL sự tham dự cao hơn và tốt hơn trường CL cả về sự đa dạng của thành phần và mức độ tham dự. So sánh mức độ tham gia ra quyết định đối với các vấn đề trong nhà trường của các thành viên trường CL và NCL có thể thấy các khách thể khảo sát đều đánh giá sự tham dự trong ra quyết định quản lý ở trường NCL cao hơn trường CL. Các trường NCL chủ động và tự chủ trong ra quyết định quản lý mọi vấn đề có liên quan đến nhà trường: nhân sự, tài chính, chương trình, hợp tác.... Tóm lại: Những thành phần ít được đánh giá cao chủ yếu là: Tình nguyện viên, học sinh, các tổ chức cộng đồng. Qua phỏng vấn hầu hết các khách thể đều viện dẫn các quy định của luật giáo dục, điều lệ trường TH cho thấy vắng bóng thành phần này các văn bản pháp lý. Để thực hiện QLDVNT, chúng ta cần có hành lang pháp lý đầy đủ, rõ ràng làm cơ sở định hướng cho hoạt động của nhà trường. 2.3.4. Thực trạng xác lập vai trò của hiệu trưởng trong quản lý nhà trường HT đã nhận thức được vai trò bản thân là người kết nối các thành phần tham gia trong quá trình quản lý nhà trường. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện vẫn chưa tạo được sự tham dự chặt chẽ Tham gia hoạt động nâng cao vai trò lãnh đạo của Hiệu trưởng Qua phỏng vấn một số HT cho biết, các chương trình bồi dưỡng mà họ tham gia đều có nội dung đào tạo về quản lý và lãnh đạo, nói nhiều về lập kế hoạch, tuy nhiên chưa tập trung vào vấn đề ủy quyền, thiếu các bài tập vận dụng thực tiễn. Do đó, khi áp dụng họ gặp nhiều khó khăn. Cả HT và GV đều nhận thức đúng vai trò của HT nhưng trong quá trình thực hiện vai trò đó lại chưa phát huy hết và chưa đạt được hiệu quả như mong đợi. Do đó, cần phải thống nhất tương quan chặt chẽ giữa nhận thức và hành động của hiệu trưởng đối với các vấn đề liên quan đến vai trò quản lý Giáo viên đánh giá HT tham gia các hoạt động để nâng cao vai trò quản lý nhà trường tuy nhiên những kỹ năng cụ thể chưa được trang bị sâu và toàn diện So sánh mức độ tham gia các hoạt động chuyên môn để nâng cao vai trò lãnh đạo của HT trường CL và NCL các khách thể khảo sát đều đánh giá HT trường NCL tham gia nhiều hơn vào các hoạt động nâng cao vai trò lãnh đạo và quản lý nhà trường. HT các trường NCL được quyền chủ động và tự chủ trong việc học tập, nâng cao trình độ cả phương diện tự bồi dưỡng và tham gia các khóa đào tao, các HT trường công lập khi muốn tham gia các khóa nâng cao năng lực quản lý lãnh đạo lại liên quan đến chỉ tiêu, xét duyệt nên gặp không ít khó khăn hơn các trường NCL. Tóm lại: HT ban hành các quyết định quản lý dựa trên sự tham dự của các thành viên nhà trường, HT và GV nhận thức tầm quan trọng của ủy quyền, tham dự trong quản lý. Tuy nhiên, mức độ thực hiện chưa tương quan chặt chẽ với nhận thức và hành động thể hiện sự phân cấp đã được thực hiện trong nội bộ nhà trường nhưng chưa được tốt và nhà trường còn vướng cơ chế quản lý từ trên. 2.4. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý trường tiểu học theo tiếp cận dựa vào nhà trường Quản lý dựa vào nhà trường thực hiện ở trường Tiểu học chịu sự chi phối của các yếu tố bên tỏng và bên ngoài nhà trường. Trong bối cảnh quản lý các trường Tiểu học hiện tại trên địa bàn thành phố Hà Nội nói riêng, trong cả nước nói chung, các yếu tố bên ngoài gắn với đường lối, tư tưởng chỉ đạo đang khiến những yếu tố bên trong chưa thể phát huy hết tác động tích cực, gây những cản trở nhất định cho việc nhà trường tự chủ trong quản lý. Trong bản thân nhà trường, người HT là người có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc nhà trường có thực hiện quản lý dựa vào nhà trường hay không và mức độ quản lý dựa vào nhà trường đến đâu. Bên cạnh đó là sự tham dự của các bên liên quan trong các vấn đề của nhà trường sẽ quyết định cấp độ tự chủ của nhà trường. Để có thể tiếp cận được với bản chất của quản lý dựa vào nhà trường, thông qua kết quả đánh giá các yếu tố trong và ngoài nhà trường thì nhà trường cần một hành lang pháp lý tạo điều kiện cho tự chủ và bản thân nhà trường phải có đầy đủ năng lực để tự chủ. 2.5. Đánh giá thực trạng Những thành tựu Thông qua điều tra thực trạng quản lý trường TH dựa vào nhà trường trên địa bàn thành phố Hà Nội, có một số điểm được đánh giá cao và được coi là thành tựu trong quản lý trường TH là: Thứ nhất: Các trường TH dù là CL hay NCL đều đang nỗ lực từng bước xây dựng một môi trường có sự chia sẻ, đây là điều kiện quan trọng để tăng cường sự tham dự của các bên có liên quan trong quản lý nhà trường hướng tới mục tiêu nâng cao hiệu quả giáo dục. Thứ hai: Các trường TH đều thành lập các HĐT, các HĐT theo quy định của các văn bản pháp lý đều thể hiện rõ thành phần, thời gian họp, Cách thức bầu chọn các thành viên, Quy trình, cách thức ra quyết định. Thứ ba: Các HT đã khẳng định được vị trí và vai trò của bản thân, đồng thời cũng rất tích cực trong công tác tự đào tạo và đào tạo theo quy định để nâng cao năng lực quản lý. Xu thế chung cho thấy các HT đều nỗ lực thực hiện ủy quyền và tăng cường tự chủ trong công tác quản lý, lãnh đạo nhà trường. Thứ tư: Nhiều thành phần tham gia trong việc đưa ra các quyết định quản lý với nhiều nội dung khác nhau trong hoạt động của nhà trường nhưng chủ yếu vẫn là HT, GV. Những hạn chế QLDVNT hướng đến việc tăng cường sự tham dự của các bên có liên quan vào các công việc của nhà trường. Các cấp độ của QLDVNT căn cứ theo thành phần tham dự và các nội dung mà thành phần này được quyết định. Thực tế quản lý các trường TH trên địa bàn thành phố Hà Nội còn ở cấp độ thấp của QLDVNT. Điều này thể hiện ở các điểm sau Trừ HT và GV còn các bên có liên quan khác, đặc biệt là PH,CĐ; nhân viên nhà trường như bảo vệ, nhân viên y tế; tình nguyện viên đều chưa tham dự vào các hoạt động quản lý của nhà trường. Do đó, họ chưa thể hiện được tiếng nói, quan điểm và tầm quan trọng của mình. Hội đồng trường chưa phải là nơi tập hợp các bên có liên quan, chỉ bao gồm những thành phần cứng của nhà trường là HT, GV do đó tiếng nói của các bên có liên quan chưa được coi trọng và chưa thể hiện được vai trò. Ra quyết định quản lý: Các thành phần ra quyết định quản lý chủ yếu là HT, GV nhà trường, CBQL nên QLDVNT ở cấp độ rất thấp; Nội dung nhà trường được tự quyết cũng không nhiều, những nội dung trọng tâm là nhân sự, tài chính, chương trình chưa được trao quyền nên nhà trường chỉ tự chủ có khuôn khổ và hết sức hạn chế. Chúng ta cần một sự thay đổi toàn diện từ QLNN về GD đến QL trong bản thân mỗi nhà trường để QLDVNT thực hiện ở cấp cao hơn. Hiệu trưởng sẽ có vai trò quyết định nhà trường tự chủ ở mức độ nào. HT đều nhận thức được vai trò của mình, nhưng vai trò ấy hạn chế trong một cơ chế QLDVNT chưa cao nên bản thân HT cũng chưa thể hiện được hết năng lực của mình trong QLNT để nhà trường tăng thêm tính tự chủ. Chương 3 BIỆN PHÁP QUẢN LÝ TRƯỜNG TIỂU HỌC THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ DỰA VÀO NHÀ TRƯỜNG 3.1. Định hướng đổi mới quản lý trường tiểu học dựa vào nhà trường - Phù hợp với điều kiện kinh tế - chính trị - văn hoá Trong bối cảnh kinh tế chính trị văn hóa của Việt Nam, thành phần giáo dục công chiếm vị trí chủ đạo trong hệ thống giáo dục, đặc biệt ở những vùng sâu, vùng khó khăn. QLDVNT không thể được lấy nguyên vẹn như ở nơi nó ra đời. QLDVNT phải linh hoạt giữa khu vực đã phát triển, khu vực đang phát triển và chưa phát triển, nghĩa là sẽ có nhiều mô hình QLDVNT cùng tồn tại chứ không thể đồng nhất nhưng phải đảm bảo các trường tự chủ phải có trách nhiệm xã hội kèm theo. - Phù hợp với xu thế hội nhập của đất nước Việt Nam đang trao quyền tự chủ cho các trường Đại học, một số lĩnh vực trao tự chủ cho trường phổ thông trung học, để tiếp tục trên con đường hội nhập quá trình trao quyền tự chủ cho các cơ sở giáo dục còn cần được tiến hành ở nhiều cấp học và bậc học khác, lĩnh vực tự chủ cũng cần được mở rộng hơn kèm theo đó là nâng cao trách nhiệm của các nhà trường. - Phù hợp với đường lối đổi mới căn bản và toàn diện nền giáo dục Việt Nam Giáo dục Tiểu học Việt Nam đang trên đà đổi mới, mô hình trường học mới đã được đưa vào áp dụng rộng rãi, cùng với đó là đổi mới trong phương pháp dạy học, phát triển chương trình giáo dục nhà trường theo hướng tích hợp, liên môn nhằm phát huy năng lực người học. Khi đổi mới, các trường tiểu học cần một hành lang pháp lý phù hợp để có thể chủ động tiến hành các hoạt động của mình. QLDVNT phù hợp với những đổi mới của giáo dục tiểu học, tăng tính tự chủ cho giáo viên trong biên soạn nội dung, lựa chọn phương pháp hình thức giảng dạy, kiểm tra, đánh giá cũng như chủ động nâng cao trình độ hướng tới phát huy năng lực người học; QLDVNT cũng chú ý tới nhu cầu của học sinh và phụ huynh. 3.2. Biện pháp quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường 3.2.1. Nâng cao năng lực quản lý lãnh đạo của hiệu trưởng nhà trường theo yêu cầu của QLDVNT Hiệu trưởng nhà trường là người chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt động diễn ra trong và xung quanh nhà trường. Để Hiệu trưởng nâng cao năng lực quản lý và lãnh đạo nhà trường theo yêu cầu của QLDVNT là: Hiệu trưởng sẵn sàng thay đổi nhà trường theo QLDVNT Hiệu trưởng là người có tầm ảnh hưởng đến toàn thể giáo viên, nhân viên các bên có liên quan. Mỗi thành viên có liên quan đến nhà trường được hiệu trưởng trao cho tầm ảnh hưởng nhất định và hiệu trưởng cần là người điều hòa ảnh hưởng đa dạng đó. Hiệu trưởng cần trở thành biểu tượng cho nhà trường, định hình văn hóa riêng cho nhà trường Các kỹ năng cơ bản cần có của hiệu trưởng khi quản lý dựa vào nhà trường gồm: kỹ năng quản lý sự thay đổi trong chương trình và hoạt động giảng dạy của nhà trường, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng quản lý các nguồn lực. 3.2.2. Thiết lập và vận hành hoạt động của Hội đồng trường tiểu học theo tinh thần tự chủ và trách nhiệm xã hội Để HĐT tiểu học thực sự trở thành phương tiện quan trọng thể hiện tiếng nói của các thành viên cộng đồng, đưa tự chủ vào áp dụng trong thực tiễn hội đồng trường cần được phát triển hoàn chỉnh về: Chức năng, nhiệm vụ; Cơ cấu tổ chức; cách thức hoạt động; các lĩnh vực tham dự; quy trình thành lập Các lĩnh vực tham gia tư vấn hoặc ra quyết định của hội đồng trường: Cho dù là tư vấn hay tham gia quản lý, hội đồng trường thường tham gia vào các lĩnh vực cơ bản sau: Lập kế hoạch phát triển nhà trường; tài chính, tài sản và huy động nguồn nhân lực; tổ chức và nhân sự; giao tiếp và quan hệ cộng đồng; chương trình giáo dục; giám sát thực hiện các quyết nghị của hội đồng trường 3.2.3. Tăng cường sự tham dự của các bên có liên quan trong quản lý nhà trường Các bên có liên quan trong quản lý nhà trường bao gồm: hiệu trưởng, giáo viên, nhân viên nhà trường, phụ huynh, cộng đồng, đại diện cơ quan quản lý giáo dục cấp trên, mỗi thành viên có vai trò khác nhau, tuy nhiên những thành phần ảnh hưởng trực tiếp tới học sinh là giáo viên và cha mẹ học sinh. Trong các trường Tiểu học hiện hành giáo viên đã tham dự vào hội đồng trường nhưng vai trò chưa cao vì họ nắm được quy định của luật giáo dục về hội đồng trường nhưng vẫn chưa nhận thức hết tầm quan trọng của bản thân nên sự đóng góp chưa lớn vào quá trình ra quyết định quản lý của nhà trường. 3.2.4. Xây dựng văn hóa nhà trường hướng tới quản lý dựa vào nhà trường Văn hóa nhà trường được cấu thành từ nhiều thành tố khác nhau, có ảnh hướng đến chất lượng và hiệu quả hoạt động của nhà trường. Để thực hiện quản lý dựa vào nhà trường trong các trường Tiểu học, đặc biệt nhấn mạnh sự tham dự của các bên có liên quan trong quản lý nhà trường, luận án tập trung vào các phương diện sau: Xây dựng và nuôi dưỡng tầm nhìn hướng tới QLDVNT Trao quyền, ủy quyền hướng đến văn hóa chia sẻ, học hỏi hợp tác trong quản lý là biểu hiện quan trọng của những nỗ lực đưa nhà trường theo SBM. 3.3. Mối quan hệ của các biện pháp Các biện pháp có quan hệ biện chứng với nhau, tạo thành một chỉnh thể. Các biện pháp nếu không được thực hiện đồng bộ hoặc bỏ qua biện pháp nào sẽ làm cho việc quản lý theo tiếp cận QLDVNT ở các trường TH gặp khó khăn. Mỗi biện pháp đề xuất khi thực hiện cần xem xét cụ thể trong mối quan hệ và tác động chung của chúng. Nếu quá chú trọng vào một biện pháp có thể làm cho các biện pháp còn lại không đạt kết quả và phá vỡ tính cân bằng của hệ thống. Khi thực hiện các biện pháp đề xuất phải mang tính đồng bộ và có kế hoạch cụ thể, được kiểm soát và đánh giá thường xuyên để điều chỉnh khi cần thiết. Cần chú ý kết hợp với yêu cầu thực tiễn của ngành và các điều kiện cơ sở vật chất, nguồn lực của các nhà trường cụ thể để có thể thực hiện tốt nhất mục tiêu các biện pháp đưa ra. Quan hệ biện chứng giữa các biện pháp thể hiện tính hệ thống và nhất quán trong việc thực hiện việc đổi mới căn bản, toàn diện công tác QLNT tiểu học theo tiếp cận QLDVNT 3.4. Khảo nghiệm tính cần thiết và tính khả thi của các biện pháp Để khẳng định giá trị cần thiết, tính khả thi của các biện pháp quản lí đề xuất, đề tài khảo nghiệm giá trị của các biện pháp thông qua một phiếu trưng cầu ý kiến CB quản lí và GV trong nhà trường. Kết quả khảo nghiệm cho thấy các biện pháp đưa ra đều được đánh giá ở mức độ cần thiết rất cao; các biện pháp đều mang tính khả thi. Điều này khẳng định các biện pháp trên là hoàn toàn có thể áp dụng trong điều kiện kinh tế - văn hóa - xã hội nước ta hiện nay và thực tiễn quản lý trong các trường TH. 3.5. Thử nghiệm 3.5.1. Mục đích thử nghiệm Đề tài tiến hành thử nghiệm biện pháp: “Tăng cường sự tham dự của các bên có liên quan trong quản lý nhà trường” cụ thể là giáo viên tham gia phát triển chương trình nhà trường nhằm nhấn mạnh và khẳng định tầm quan trọng của sự tham dự của các bên liên quan nói chung, sự tham dự của giáo viên vào quản lý nhà trường, cụ thể là trong hoạt động quan trọng của nhà trường là phát triển chương trình nhà trường. 3.5.2. Đối tượng thử nghiệm Đề tài tiến hành thử nghiệm trên 25 giáo viên thuộc 5 khối lớp của trường THDL Đoàn Thị Điểm 3.5.3. Nội dung thử nghiệm - Đánh giá giáo viên với tư cách là một người tham gia lãnh đạo và chịu trách nhiệm đối với các quyết định mà nhà trường ban hành, cụ thể là trong chương trình giáo dục nhà trường. - Vai trò quản lý của giáo viên trong từng bước của Quy trình phát triển chương trình nhà trường: Am hiểu về chương trình nhà trường, quy trình thực hiện phát triển chương trình nhà trường, vai trò của giáo viên trong khi thiết kế kế hoạch dạy học, tổ chức thực hiện, đánh giá điều chỉnh chương trình 3.5.4. Phương pháp thử nghiệm - Hội thảo, tập huấn về quản lý phát triển chương trình môn học của giáo viên - Thu thập thông tin thông qua bảng hỏi trước và sau thực hiện thử nghiệm - Tổng hợp số liệu, phân tích, đánh giá kết quả - Làm báo cáo so sánh đối chiếu 3.5.5. Quy trình thử nghiệm Bước 1: Tổ chức Xêmina và tập huấn để giáo viên tiếp cận với tài liệu và kinh nghiệm giáo viên quản lý phát triển chương tình giáo dục nhà trường Bước 2: Giáo viên về triển khai với môn học mà mình phụ trách Bước 3: Tập hợp thông tin, làm báo cáo đánh giá Bước 4: Phân tích kết quả khảo nghệm và rút ra kết luận 3.5.6. Phân tích, đánh giá kết quả thử nghiệm Vai trò của giáo viên trong quản lý nhà trường nói chung và trong quản lý phát triển chương trình nói riêng trước áp dụng quản lý dựa vào nhà trường đều được đánh giá chủ yếu ở mức yếu, trung bình. Khi phỏng vấn giáo viên vì sao lại đánh giá các nội dung đó ở mức trung bình thì đa phần giáo cho rằng nhà trường có cơ sở vật chất tốt; tự chủ về tài chính và tuyển dụng cũng như sử dụng, điều động nhân sự có chất lượng,có môi trường công tác thuận lợi nên với một chương trình theo đúng chuẩn Bộ GD & ĐT ban hành thì các giáo viên đều tiến hành thiết kế bài dạy theo đúng phân phối, thực hành giảng dạy trên lớp và đánh giá điều chỉnh chương trình. Tuy nhiên, do chương trình sách giáo khoa và thời gian biểu cứng nhắc nên mức độ chủ động của giáo viên trong khi thực hiện chương trình chưa cao, thậm chí đối phó, học sinh phải học thêm dẫn đến tình trạng quá tải. Sau khi thử nghiệm, hầu hết các nội dung có điểm số trung bình cao liên quan đến quy trình phát triển chương trình nhà trường. Phép kiểm chứng T-test được dùng để xác định chênh lệch giữa giá trị trung bình trước thử nghiệm và sau khi thực hiện tác động là p= 5, 917e-15 < 0.05, có nghĩa là chênh lệch, không có khả năng xảy ra ngẫu nhiên. Chúng ta coi chênh lệch này là có ý nghĩa, tức là biện pháp tác động có hiệu quả. Điều này cho thấy giáo viên sau khi được tham gia Hội thảo và tập huấn đã nhận thức tương đối tốt và thực hiện tương đối đầy đủ quy trình, khẳng định được vai trò là một thanh phần tham gia quản lý phát triển chương trình giáo dục nhà trường. Qua phỏng vấn, các giáo viên đều nhận thấy sự khác biệt lớn so với cách làm chương trình cũ là quy trình mới, vai trò của họ rõ ràng hơn, họ chủ động hơn, bám sát nhu cầu của phụ huynh và học sinh hơn và từ đó hiệu quả giáo dục cũng cải thiện hơn. Các chủ đề dạy học được thiết kế sinh động và phù hợp với đặc điểm lớp học, nhà trường, phù hợp với tâm lý lứa tuổi và học sinh được trải nghiệm nhiều hơn, hình thành các năng lực giải quyết nhiều vấn đề trong thực tiễn chứ không chỉ dùng ở lý thuyết như trong chương trình thiết kế theo hình thức cũ. KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 1. Kết luận Cải cách quản lý giáo dục trở thành vấn đề phổ biến ở hầu hết các quốc gia trên thế giới trong một vài thập kỷ vừa qua. Xu thế cải cách phổ biến nhất là trao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho các cơ sở giáo dục hay quản lý dựa vào nhà trường. Bằng việc vận dụng các phương pháp nghiên cứu, luận án đã tập trung giải quyết những vấn đề sau: 1.1. Về lý luận 1. Luận án đã đưa ra quan điểm: Quản lý dựa vào nhà trường là cách thức quản lý giáo dục nhằm phân cấp quản lý tới cấp độ nhà trường, thu hút sự tham gia của các thành viên trong và ngoài nhà trường vào việc ra quyết định quản lý đối với các hoạt động của nhà trường hướng tới mục tiêu cao nhất là nâng cao hiệu quả và chất lượng giáo dục. 2. Các vấn đề lý luận cơ bản của QLDVNT bao gồm: Nguyên nhân ra đời QLDVNT; Các cấp độ quản lý dựa vào nhà trường được phân biệt theo mức độ tự chủ mà nhà trường được chuyển giao từ các cơ quan quản lý nhà nước về giáo dục. Theo đó quản lý dựa vào nhà trường có thể được chia thành năm cấp độ từ “yếu” đến “mạnh”. Tuy nhiên, thuật ngữ “yếu” hay “mạnh” không phải để phân biệt nhà trường này tốt hơn hay kém hơn mà chỉ ngụ ý đến việc xác định mức độ tự chủ mà các nhà trường được chuyển giao; Những đặc trưng cơ bản của QLDVNT được xem xét trên các bình diện: i) phân cấp, phân quyền, ii) tự chủ và trách nhiệm xã hội, iii) văn hóa chia sẻ và tham dự hướng tới phát huy tính tích cực của con người trong nhà trường, iv) vai trò của hội đồng trường và vai trò của hiệu trưởng nhà trường. 3. Luận án cũng đã nghiên cứu để hình thành khung lý luận quản lý trường tiểu học theo tiếp cận QLDVNT bao gồm: i) Quản lý dựa vào nhà trường nhấn mạnh đến môi trường làm việc hay một văn hóa tổ chức có sự chia sẻ và coi trọng con người. Đó là một môi trường làm việc lành mạnh, nơi giáo viên, nhân viên có cơ hội làm việc, cống hiến và phát triển bản thân. ii) Trong bối cảnh được trao quyền tự chủ dù ở cấp độ mạnh hay yếu khác nhau, với tư cách là một loại tổ chức, nhà trường cần thay đổi từ công cụ thực hiện mục tiêu đã được đặt ra có tính cố định, đồng nhất, sang tổ chức hướng tới con người. Cơ cấu tổ chức nhà trường nhấn mạnh đến vai trò của Hội đồng trường. iii) Sự chia sẻ trong quá trình ra quyết định là đặc trưng tiêu biểu của quản lý trong quản lý dựa vào nhà trường. Hội đồng nhà trường thay thế quyền lực của cơ quan quản lý nhà nước và các lãnh đạo giáo dục, đảm bảo quá trình ra quyết định tại trường diễn ra trong bầu không khí hợp tác. iv) Vai trò thông thường của hiệu trưởng đã thay đổi khi nhà trường chuyển sang mô hình quản lý dựa vào nhà trường. Căn cứ vào mỗi loại hình khác nhau của quản lý dựa vào nhà trường vai trò đó được thể hiện ở các mức độ khác nhau đặc biệt trong vấn đề ra quyết định quản lý với các công việc của nhà trường. v) QLDVNT nói chung và quản lý trường tiểu học theo tiếp cận QLDVNT nói riêng chịu ảnh hưởng bởi những yếu tố bên trong và bên ngoài nhà trường. 1.2. Về thực tiễn 1. Trên cơ sở phân tích kinh nghiệm QLDVNT trên thế giới, luận án đã phân tích được những nét cơ bản trong thực trạng quản lý trường tiểu học theo tiếp cận QLDVNT trên địa bàn thành phố Hà Nội. Thực trạng đã được phác họa trên các khía cạnh khác nhau. Ở cấp độ nhà trường, các trường tiểu học trong phạm vi quyền hạn của mình đã nỗ lực tăng cường sự tham dự của các bên có liên quan như giáo viên, phụ huynh trong các hoạt động của nhà trường. Sự tham gia đó được thể hiện ở bốn phương diện: Môi trường làm việc, sự chia sẻ; Hội đồng trường; Ra quyết định quản lý; Vai trò của hiệu trưởng. Tuy nhiên sự tham gia của các bên có liên quan chưa cao, đặc biệt là sự tham gia của phụ huynh và cộng đồng hết sức mờ nhạt, học sinh hầu như không tham gia vào quá trình ra quyết định quản lý của bất kỳ lĩnh vực nào. QLDVNT trong các trường tiểu học được khảo sát đang ở mức yếu và trung bình, chưa đáp ứng được các yêu cầu của đổi mới giáo dục. Hoạt động của HĐT chưa được như mong đợi, HĐT chưa thể hiện được vai trò thu hút sự tham dự của các bên có liên quan tham gia vào quản lý nhà trường 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến QL trường TH theo tiếp cận DVNT được phân thành hai nhóm đó là các nhóm yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoài nhà trường và nhóm các yếu tố xuất phát từ trong nội bộ của nhà trường. Điểm cần quan tâm đó chính là vấn đề nhận thức đội ngũ cá bộ quản lý nhà trường, của người dân và xã hội, các bên có liên quan về vai trò, vị trí của bản thân trong đổi mới quản lý nhà trường còn hạn chế, chưa đầy đủ. 3. Nghiên cứu cũng khẳng định, để đáp ứng yêu cầu về đổi mới công tác quản lý trong các trường tiểu học theo tiếp cận QLDVNT cần thực hiện đồng bộ bốn biện pháp được đề xuất tại chương 3. 4. Kết quả nghiên cứu của luận án cũng đã được thử nghiệm và kiểm chứng trong thực tiễn quản lý. Giả thuyết khoa học của luận án đã được chứng minh là khả thi và có tác động tích cực tới kết quả quản lý trường tiểu học. Hệ thống các biện pháp đề xuất được đúc kết từ cơ sở lý luận và thực tiễn, có tính ứng dụng, kỳ vọng sẽ tạo ra những cơ hội phát huy tính tự chủ và trách nhiệm xã hội, tăng cường tính năng động, sáng tạo và hiệu quả trong hoạt động quản lý của các trường tiểu học, vì vậy có thể sử dụng trong việc đẩy mạnh triển khai quản lý trường tiểu học theo tiếp cận QLDVNT đúng theo tinh thần chỉ đạo của Nghị định 16/2015/NĐ-CP và chiến lược phát triển giáo dục giai đoạn 2011-2020 của Chính phủ, hướng tới đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dục Việt Nam. 2. Khuyến nghị Đối với các cơ quan quản lý nhà nước về Giáo dục và Đào tạo + Cần hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật theo hướng tăng cường trao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho các nhà trường TH tạo hành lang pháp lý chỉ dẫn hoạt động của các nhà trường. + Nghị định 16/2015/NĐ-CP được ban hành ngày 14/2/2015 thay thế Nghị đinh 43/NĐ-CP là một bước tiến mới trong việc đẩy mạnh trao quyền tự chủ và trách nhiệm xã hội cho các đơn vị sự nghiệp, tuy nhiên các cơ quan quản lý nhà nước cần nhanh chóng ban hành các Thông tư hướng dẫn thực hiện theo hướng có những quy định cụ thể, riêng và đặc thù đối với việc tăng quyền tự chủ và trách nhiệm xã hội cho các cơ sở giáo dục nói chung, các trường tiểu học nói riêng trong hệ thống giáo dục quốc dân. + Quy định rõ trách nhiệm và nghĩa vụ của trường tiểu học về việc thực hiện chịu trách nhiệm xã hội. Cần xác định việc giải trình của cán bộ, công chức, người có thẩm quyền và có liên quan đến ra quyết định quản lý trong việc thực thi nhiệm vụ, công vụ là nhằm tháo gỡ những băn  khoăn, vướng  mắc  của  người  dân, nhằm cung cấp thông tin, bằng chứng để chứng minh tính đúng đắn trong hoạt động quản lý. Đặc biệt là trong các cơ sở giáo dục, việc thực hiện nhiệm vụ, công vụ liên quan trực tiếp đến các quyền và lợi ích hợp pháp của công dân. + Các cấp quản lý nhà nước về giáo dục cần mở rộng hơn nữa quyền tự chủ của trường tiểu học, không chỉ trong lĩnh vực tài chính mà còn trong những lĩnh vực khác của công tác quản lý, đặc biệt là nhân sự, nhất là trong các trường công lập, điều này có tác động đặc biệt đến việc gia tăng quyền tự chủ thực sự của các trường. + Tăng cường kiểm tra, giám sát việc thực hiện phân cấp quản lý của địa phương nhằm giúp các cơ sở giáo dục được đảm bảo có thực quyền hơn trong công tác quản lý nhà trường. + Các cấp quản lý nhà nước về giáo dục cần quy định cụ thể hơn trách nhiệm phối hợp của các tổ chức Đảng, đoàn thể và các tổ chức xã hội khác (hội cha mẹ học sinh, đoàn thanh niên, đội thiếu niên, chính quyền địa phương nơi trường đóng) đặc biệt là đại diện của hội cha mẹ học sinh nhà trường, trong việc tham gia giám sát, quản lý mọi mặt hoạt động của các cơ sở giáo dục. + Nghiên cứu sâu hơn thực tiễn đổi mới giáo dục trên thế giới, thực trạng quản lý giáo dục tiểu học Việt Nam để học tập kinh nghiệm vận dụng QLDVNT vào quản lý trường tiểu học. Đối với các trường TH + Các trường cần chuẩn bị mọi điều kiện để có thể tiếp nhận sự phân cấp, trao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm, đặc biệt là nâng cao năng lực của người hiệu trưởng, tăng cường kỹ năng quản lý cho các bên có liên quan trong quản lý nhà trường, nhấn mạnh tới nâng cao nhận thức về quyền và nghĩa vụ của phụ huynh học sinh và cộng đồng địa phương. + Hoàn thiện và bổ sung Quy chế tổ chức và hoạt động của nhà trường, trong đó phân định rõ trách nhiệm của từng bộ phận, từng cá nhân theo hướng tăng cường sự tham dự của các bên có liên quan trong quản lý nhà trường. + Xác định rõ lộ trình chuyển đổi quản lý sang tự chủ, chịu trách nhiệm xã hội của nhà trường, chia sẻ và thường xuyên đề cập lộ trình đó tới các bên có liên quan. + Tổ chức tổng kết kinh nghiệm một cách sâu sắc để có chỉnh sửa kịp thời quy chế nhà trường sau mỗi học kỳ, năm học.