Tóm tắt Luận án Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất cao su Việt Nam

rách nhiệm và quyền hạn cho từng nhà quản trị và TTTN quản lý; (4) Hệ thống phần thưởng. Fowzia (2011) cho rằng bổ sung thêm hai yếu tố sau: (1) Xây dựng các thước đo hoặc các tiêu chuẩn để đánh giá trên cơ sở thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá các TTTN quản lý; (2) Đánh giá thành quả các TTTN quản lý để thực hiện chế độ đãi ngộ phù hợp. * Các bước thực hiện kế toán trách nhiệm Để thực hiện kế toán trách nhiệm các DN cần thực hiện các bước công việc sau: (1) Xác định vấn đề chính của hệ thống kế toán trách nhiệm; (2) Phân tích thực trạng của hệ thống hiện tại, gồm cả về hệ thống kế toán và hệ thống quản lý; (3) Xem xét các vấn đề về sự hiểu biết và mức độ tham gia của người lao động đối với hệ thống kế toán trách nhiệm, xác định các điểm kiểm soát,...; (4) Phát triển phương pháp tiếp cận hệ thống kế toán trách nhiệm; (5) Thiết kế hệ thống kế toán trách nhiệm; (6) Đào tạo cán bộ cho hệ thống kế toán trách nhiệm; (7) Thực hiện các công việc đã thiết kế (Anstine và Scott, 1980). * Báo cáo kế toán trách nhiệm Vos và O'Connell (1968) đã khẳng định rằng báo cáo kế toán trách nhiệm là nền tảng cơ bản của hệ thống thông tin quản lý, nó cung thông tin cho việc hoạch định và kiểm soát các hoạt động. Nội dung cơ bản của báo cáo kế toán trách nhiệm gồm: (1) Các TTTN quản lý; (2) Tiêu chuẩn đánh giá; (3) Kết quả hoạt động thực tế; (4) Biến động của các đối tượng kỳ thực hiện so với kỳ dự toán (Cox et al, 1989). 1.1.2. Các kết quả nghiên cứu về trung tâm trách nhiệm quản lý và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý * Các TTTN quản lý Khi đề cập đến TTTN quản lý, các tác giả Melumad, Mookherjee, Dand Reichelstein (1992) cho rằng trong DN tồn tại 3 loại TTTN quản lý là trung tâm chi phí, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư. Tuy nhiên, theo kết quả điều tra thực tế của Sarkar và Yeshmin (2005) thì có đến 33% các DN tồn tại 4 loại TTTN quản lý (trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư) và 30% các DN tồn tại 3 loại TTTN quản lý (trung tâm chi phí, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư). Công trình nghiên cứu của Schoute (2008) đã rút ra lời khuyên cho các nhà quản trị rằng nên vận hành DN với 4 loại TTTN, đó là trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư. Trong đó: trung tâm chi phí chịu trách nhiệm chính về chi phí; (2) Trung tâm doanh thu là chịu trách nhiệm về tối đa hóa doanh thu; (3) Trung tâm lợi nhuận chịu trách nhiệm chính về tăng trưởng lợi nhuận; (4) Trung 6 tâm đầu tư chịu trách nhiệm chính và huy động và sử dụng vốn đầu tư. * Hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý Trong quản trị DN, mỗi một giai đoạn nhất định thì việc đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh lại vận dụng những nội dung, phương pháp khác nhau- Điều này tùy thuộc rất lớn vào bối cảnh kinh tế và nhu cầu của nhà quản trị các DN. Thật vậy, nghiên cứu của Neely và Austin (2002) đã cho thấy phương pháp và nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá được phân kỳ thành 2 giai đoạn rõ rệt: giai đoạn trước năm 1980 và giai đoạn sau năm 1980. Giai đoạn trước năm 1980, các chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý chủ yếu tập trung vào đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất và bán hàng thông qua các chỉ tiêu tài chính, phương pháp đánh giá phổ biến là phương pháp so sánh, phương pháp loại trừ; Giai đoạn từ năm 1980 đến nay, tập trung vào đánh giá toàn diện các mặt hoạt động của DN. Các phương pháp được bổ sung mới như: PMM (Keegan, Eiler & Jones, 1989), SMART (Lynch & Cross, 1991), R&DM (Fitzgerald et al, 1991), BSC (Kaplan & Norton, 1992, 1996),... trong các phương pháp đều đề xuất bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính. 1.2. Các công trình nghiên cứu trong nước 1.2.1. Các kết quả nghiên cứu chung về kế toán trách nhiệm Các kết quả nghiên cứu chung về kế toán trách nhiệm chủ yếu tập trung vào mô hình kế toán trách nhiệm và các yếu tố của mô hình kế toán trách nhiệm trên cơ sở kế thừa kết quả nghiên cứu các tác giả ngoài nước (Trần Văn Tùng (2010), Nguyễn Thị Minh Phương (2013), Nguyễn Hữu Phú (2014), Trần Trung Tuấn (2015),...). Ngoài các yếu tố về kế toán trách nhiệm trên thì trong hầu hết các nghiên cứu trong nước đều không đề cập đến các bước thực hiện cũng như các kinh nghiệm thực tiễn vận dụng kế toán trách nhiệm trong các DN. 1.2.2. Các kết quả nghiên cứu về các trung tâm trách nhiệm quản lý và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm tn quản lý * Về các loại trung tâm trách nhiệm quản lý: nhiều tác cho rằng DN nên xây dựng 4 loại TTTN, gồm: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư (Nguyễn Thị Minh Phương (2013), Nguyễn Hữu Phú (2014), Trần Trung Tuấn (2015),...) * Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý: (1) Về phương pháp đánh giá: Hầu hết nghiên cứu ở Việt Nam chỉ đề cập đến các phương pháp đánh giá cổ điển như phương pháp so sánh, phương pháp loại trừ,... (Trần Văn Tùng (2010); Nguyễn Thị Minh Phương (2013); (2) Về nội dung đánh giá: Hầu hết các nghiên cứu ở Việt Nam chỉ mới đề cập đến các chỉ tiêu tài chính và chưa đề cập đến các chỉ tiêu phi tài chính (Nguyễn Thị Minh Phương (2013), Trần Trung Tuấn (2015),...) Tóm lại, thông qua các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về KTNN và hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý đã cho thấy cơ sở tồn tại, sự hữu ích của các giá trị thông tin mà hệ thống chỉ tiêu này mang lại cho DN là rất lớn đặc biệt về việc kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của nhà quản trị đối với TTTN quản lý. Tuy nhiên các kết quả nghiên cứu trên cũng cho thấy một số vấn đề của hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý chưa được giải quyết thỏa đáng hoặc chưa đề cập đến như: (1) Chưa đề cập rõ về cơ sở, tiêu chí phân loại chi phí nhằm tạo lập thông tin phục vụ cho việc xác định chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý; (2) Việc xác định ranh giới giữa các TTTN quản lý chưa thật sự rõ ràng; (3) Chưa vận dụng các phương pháp đánh giá hiện đại như BSC, SMART, PMM, 7 Lăng kính hiệu suất,... trong đánh giá TTTN quản lý; (4) Chưa đề xuất hoặc nghiên cứu vận dụng các chỉ tiêu phi tài chính hoặc vận dụng kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính để đánh giá TTTN quản lý ở các DN trong đó có các DNSX Cao su Việt Nam; (5) Các bước và trình tự đánh giá TTTN quản lý trong điều kiện công nghệ thông tin hiện đại. Những vấn đề vừa đề cập ở trên chính là khoảng trống nghiên cứu mà cho đến nay chưa được các nhà nghiên cứu khác công bố. Bản thân tác giả lựa chọn nội dung và phương pháp xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX Cao su Việt Nam trên cơ sở vận dụng BSC và đây cũng là lựa chọn của tác giả trong nghiên cứu, triển khai luận án. CHƯƠNG 2 LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT 2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh, yêu cầu quản lý và sự hình thành các chỉ tiêu quản lý hoạt động kinh doanh trong các doang nhiệp sản xuất 2.1.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp sản xuất Hoạt động kinh doanh có các đặc điểm cơ bản như: hoạt động kinh doanh luôn gắn với thị trường; hoạt động kinh doanh đa dạng, phong phú; hoạt động kinh doanh cần một lượng vốn nhất định; Các DN chỉ tồn tại và phát triển khi các hoạt động kinh doanh sinh lợi; hoạt động kinh doanh mang lại nguồn thu chủ yếu cho Ngân sách nhà nước; Mỗi giai đoạn lịch sử xã hội khác nhau thì đặc điểm, quy mô, phương thức hoạt động kinh doanh cũng khác nhau nhất là trong nền kinh tế tri thức hiện nay. 2.1.2.Yêu cầu quản lý hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp sản xuất Để đạt được tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược đã đề ra DN phải đáp ứng các yêu cầu quản lý hoạt động kinh doanh trong cả ngắn hạn và dài hạn: Đối với các hoạt động kinh doanh trong dài hạn: DN phải đảm bảo quản lý tốt các khâu công việc như xác định và triển khai tầm nhìn, sứ mệnh thành các chiến lược phát triển và các mục tiêu cụ thể; Đối với các hoạt động kinh doanh trung hạn và ngắn hạn: DN cần chú trọng vào các quy trình cung ứng đầu vào, sản xuất, tiêu thụ, nghiên cứu phát triển sản phẩm, 2.1.3. Sự hình thành chỉ tiêu quản lý hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp sản xuất Xuất phát từ nhu cầu quản trị trong các DN có phân cấp quản lý thành các TTTN, từ kết quả triển khai và cụ thể hóa tầm nhìn, sứ mệnh trong quá trình thực hiện hoạt động kinh doanh các nhà quản trị cần phải xác định và triển khai hệ thống chỉ tiêu quản lý hoạt động kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn. 2.1.4. Phân cấp quản lý hoạt động kinh doanh và việc hình thành các trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất 2.1.4.1. Các mô hình phân cấp quản lý trong các doanh nghiệp Phân cấp quản lý và phân công, phân nhiệm cho các TTTN quản lý là tất yếu trong các DN. Tùy thuộc vào quy mô, đặc điểm hoạt động của DN và quan điểm của nhà quản trị mà DN có thể lựa chọn hoặc kết hợp các mô hình phân cấp quản lý khác nhau để tổ chức bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh cho phù hợp. Các mô hình phân cấp quản lý phổ biến hiện nay trong các DN như: (1) Mô hình tổ chức bộ máy quản trị theo sản phẩm; (2) Mô hình tổ chức theo địa bàn kinh doanh; (3) Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng; (4) Mô hình tổ chức 8 theo đơn vị kinh doanh chiến lược; (5) Mô hình tổ chức hỗn hợp,Mỗi mô hình có những ưu nhựợc điểm khác nhau nhưng chúng đều hỗ trợ các nhà quản trị tổ chức, phân công, giám sát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận trong DN mình tốt hơn. 2.1.4.2. Việc hình thành các trung tâm trách nhiệm quản lý Việc hình thành các TTTN quản lý trong DN là điều tất yếu và cần thiết. Để hình thành các TTTN, trước hết các DNSX cần phải dựa vào quy trình công nghệ, đặc điểm sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, quy mô DN, năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ, để xác định cơ cấu tổ chức sản xuất (bộ phận sản xuất) và các phòng ban chức năng giúp NQT ra quyết định kinh doanh phù hợp (bộ phận ngoài sản xuất). Đối với bộ phận sản xuất, DN cần phải xác định số cấp sản xuất, tầm hạn quản trị, để xác định các TTTN quản lý; Đối với bộ phận ngoài sản xuất, đa số các DN dựa trên phân cấp quản lý ngang để xác định các TTTN cho phù hợp. 2.2. Trung tâm trách nhiệm và vai trò của kế toán trách nhiệm trong các doanh nghiệp sản xuất 2.2.1.Trung tâm trách nhiệm quản lý và các loại trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất TTTN quản lý là một bộ phận được giao cho một nhà quản trị điều hành và chịu trách nhiệm về kết quả của bộ phận đó. Các loại TTTN quản lý: Hầu hết các tác giả đều cho rằng DN tồn tại 4 loại TTTN: (1) trung tâm chi phí là nơi các DN sử dụng các nguồn lực đầu vào để tạo thành các kết quả đầu ra; (2) Trung tâm doanh thu là TTTN quản lý mà người đứng đầu chỉ chịu trách nhiệm về doanh thu hoặc cả về các chi phí phát sinh đi kèm; (3) trung tâm lợi nhuận là TTTN quản lý mà người đứng đầu trung tâm này chịu trách nhiệm tăng trưởng lợi nhuận; (4) Trung tâm đầu tư là TTTN quản lý mà người quản trị của nó phải chịu trách nhiệm đối với lợi nhuận và nguồn vốn đầu tư. 2.2.2. Vai trò của kế toán trách nhiệm trong các doanh nghiệp sản xuất Kế toán trách nhiệm là một hệ thống thu thập, xử lý và truyền đạt thông tin nhằm kiểm soát khả năng hoàn thành nhiệm vụ của từng TTTN quản lý để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Cũng như kế toán tài chính, kế toán trách nhiệm thực hiện các chức năng xây dựng dự toán; tổ chức thực hiện và cung cấp thông tin nhưng kế toán trách nhiệm có điểm đặc biệt riêng đó là đánh giá trách nhiệm đối với từng TTTN, từng nhà quản trị và từng bộ phận cụ thể. 2.3. Hệ thống chỉ tiêu và phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất 2.3.1 Chỉ tiêu và hệ thống chỉ tiêu 2.3.1.1. Khái niệm chỉ tiêu và hệ thống chỉ tiêu Chỉ tiêu là tiêu chí dùng để phản ánh những kết quả đạt được dưới dạng định tính hoặc định lượng trong điều kiện thời gian và không gian cụ thể; Hệ thống chỉ tiêu là tập hợp các chỉ tiêu có quan hệ với nhau, bổ sung lẫn nhau, có thể phản ánh các đặc điểm, tính chất, các mối liên hệ cơ bản của đối tượng nghiên cứu. Hệ thống chỉ tiêu giúp chúng ta đánh giá sự thay đổi các đối tượng nghiên cứu sâu sắc và toàn diện hơn (Boyle và Cao Minh Kiểm, 2008). 2.3.1.2. Phân loại hệ thống chỉ tiêu Hệ thống chỉ tiêu có thể được phân loại thành các nhóm chỉ tiêu khác nhau: - Nếu xét về mặt nội dung, hệ thống chỉ tiêu có thể chia thành các nhóm chỉ tiêu như: 9 nhóm chỉ tiêu phản ánh hoạt động sản xuất và kết quả sản xuất, nhóm chỉ tiêu phản ánh tiêu thụ và kết quả tiêu thụ,; - Nếu xét về hình thức biểu hiện, có thể chia hệ thống chỉ tiêu thành nhóm chỉ tiêu tuyệt đối và nhóm chỉ tiêu tương đối; - Nếu xét về trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, có thể chia hệ thống chỉ tiêu thành 3 nhóm: nhóm chỉ tiêu dự toán, nhóm chỉ tiêu thực hiện và nhóm chỉ tiêu đánh giá; - Nếu xét về tính chất đo lường kết quả hoạt động kinh doanh, có thể chia chỉ tiêu thành 2 nhóm: nhóm chỉ tiêu tài chính và nhóm chỉ tiêu phi tài chính. 2.3.2. Mối liên hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất 2.3.2.1. Mối liên hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí - Trung tâm chi phí tiêu chuẩn: Có nhiệm vụ sản xuất; Theo dõi, phản ánh các chi phí phát sinh, kết quả sản xuất theo từng TTTN quản lý do vậy hệ thống chỉ tiêu đáng giá bao gồm các nhóm chỉ tiêu phản ánh định mức chi phí sản xuất, kết quả sản xuất và trách nhiệm của các bộ phận sản xuất; - Trung tâm chi phí dự toán: Có nhiệm vụ xây dựng, đề xuất, tham mưu các phương án sản xuất kinh doanh, Hệ thống chỉ tiêu đánh giá về kết quả, hiệu quả các hoạt động tham mưu này. 2.3.2.2. Mối liên hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu Nhiệm vụ của trung tâm doanh thu là bán hàng và tối đa hóa doanh thu; Hệ thống chỉ tiêu là các chỉ tiêu đánh giá khả năng hoàn thành doanh số, sản lượng tiêu thụ trong kỳ. 2.3.2.3. Mối liên hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận Nhiệm vụ chính của trung tâm lợi nhuận là tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở kiểm soát doanh thu, chi phí, giá bán, cơ cấu sản lượng tiêu thụ,... theo đó các chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận là các chỉ tiêu đánh giá mức, tỷ suất lợi nhuận trong kỳ so với dự toán. 2.3.2.4. Mối liên hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư Nhiệm vụ của trung tâm đầu tư là quản lý chi phí, doanh thu, lợi nhuận và vốn đầu tư ngoài các chi phí, doanh thu mà các trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu đã kiểm soát. Theo đó các chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư bao gồm: ROA, ROE, ROI, EVA, MVA, 2.3.3. Phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm trong các doanh nghiệp sản xuất 2.3.3.1. Phương pháp xác định chỉ tiêu dự toán: Các phương pháp phổ biến sau:  Phương pháp xác định dự toán gia tăng là phương pháp mà giá trị các chỉ tiêu dự toán cần lập dựa trên giá trị kết quả các chỉ tiêu kỳ hiện hành cộng với giá trị tăng thêm ước tính trong kỳ tới.  Phương pháp xác định dự toán từ số 0 là phương pháp dự toán mà giá trị các chỉ tiêu dự toán phải khởi tính từ số 0 đồng thời toàn bộ giá trị các chỉ tiêu dự toán đều phải đo lường kỹ lưỡng ngay khi xác định.  Phương pháp xác định dự toán cuốn chiếu (còn gọi là dự toán liên tục) là phương pháp mà các giá trị chỉ tiêu dự toán được xác định và cập nhật thường xuyên bằng cách bổ sung thêm kỳ mới thay thế kỳ vừa kết thúc.  Phương pháp xác định dự toán dựa trên hoạt động: Phương pháp này dựa trên mối quan hệ giữa các hoạt động và mức độ tiêu tốn nguồn lực cũng như lợi ích mang lại từ các 10 hoạt động đó để xác định giá trị các chỉ tiêu dự toán. 2.3.3.2. Phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu thực hiện Gồm phương pháp chứng từ kế toán, phương pháp tài khoản kế toán, phương pháp tính giá, phương pháp tổng hợp cân đối, phương pháp điều tra, phỏng vấn, 2.3.3.3. Phương pháp xác định chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý:  Phương pháp so sánh: Là phương pháp được sử dụng phổ biến trong đánh giá thành quả kinh tế và chủ yếu sử dụng trong đánh giá các chỉ tiêu tài chính;  Phương pháp loại trừ: Là phương pháp được sử dụng phổ biến trong đánh giá xu hướng, mức độ ảnh hưởng từng thành phần đến tổng thể đối tượng nghiên cứu;  Ma trận đo lường hiệu suất (PMM): Là phương pháp đánh giá kết hợp chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Các loại chỉ tiêu chi phí thành "chi phí" (chỉ tiêu tài chính) hoặc "phi chi phí" (chỉ tiêu phi tài chính) và các chỉ tiêu hoạt động khác thành chỉ tiêu "bên trong" hoặc "bên ngoài";  Kim tự tháp hiệu suất (SMART): Phương pháp này được coi là một kim tự tháp có bốn cấp với các mục tiêu và thước đo đánh giá. Trên cùng là cấp độ chiến lược và dưới cùng là cấp độ cá nhân- Kết quả hoạt động kinh doanh các cấp được đánh giá qua các chỉ tiêu tài chính, phi tài chính;  Ma trận nhân tố ảnh hưởng và kết quả (R&DM) Là phương pháp kết hợp bởi 2 khía cạnh chính là kết quả và các yếu tố quyết định các kết quả sản xuất kinh doanh;  Hệ thống Đầu vào- Quy trình- Đầu ra- Kết quả: Phương pháp này dựa trên mối quan hệ của các quá trình kinh doanh từ đầu vào, quy trình xử lý, đầu ra, kết quả nhằm đạt được mục tiêu của DN;  Bảng điểm cân bằng: Là một phương pháp đánh giá dựa trên các mối quan hệ nhân quả thông qua hệ thống chỉ tiêu tài chính và phi tài chính nhằm làm rõ 4 khía cạnh cơ bản của quá trình hoạt động kinh doanh, bao gồm: Tài chính- Khách hàng- Quy trình nội bộ- Học hỏi và phát triển và là một trong những phương pháp được các DN ưa dùng nhất hiện nay;  Lăng kính hiệu suất: Cách tiếp cận của phương pháp này từ góc độ nhu cầu của nhà đầu tư, các chỉ tiêu đánh giá bao gồm sự hài lòng của nhà đầu tư, chiến lược của DN, quy trình hoạt động, nguồn lực của DN và những đóng góp từ nhà đầu tư. 2.4.1. Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí 2.4.1.1. Hệ thống chỉ tiêu dự toán tại trung tâm chi phí (1) Đối với trung tâm chi phí tiêu chuẩn, gồm có các chỉ tiêu tài chính (các chỉ tiêu phản ánh chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp,) kỳ dự toán và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm, dịch vụ, quy trình nội bộ, quá trình học hỏi và phát triển) kỳ dự toán; (2) Đối với trung tâm chi phí dự toán gồm các chỉ tiêu tài chính (các chỉ tiêu biến phí, định phí) kỳ dự toán và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu về chất lượng, quy trình hoạt động tham mưu,) kỳ dự toán. 2.4.1.2. Hệ thống chỉ tiêu thực hiện tại trung tâm chi phí (1) Trung tâm chi phí tiêu chuẩn, gồm có các nhóm chỉ tiêu tài chính (Các chỉ tiêu phản ánh chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp,) kỳ thực hiện và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm, dịch vụ, quy trình nội bộ,) kỳ thực hiện; (2) Đối với trung tâm chi phí dự toán gồm các chỉ tiêu tài chính (các chỉ tiêu biến phí, 11 định phí) thực hiện và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu phản ánh chất lượng, quy trình hoạt động tham mưu, ) kỳ thực hiện. 2.4.1.3. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí (1) Đối với trung tâm chi phí tiêu chuẩn: gồm các chỉ tiêu tài chính (các chỉ tiêu phản ánh sự biến động chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp,) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm, dịch vụ, quy trình nội bộ,) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán; (2) Đối với trung tâm chi phí dự toán, gồm có các chỉ tiêu tài chính (các chỉ tiêu phản ánh sự biến động biến phí, định phí) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu phản ánh chất lượng, hiệu quả hoạt động tham mưu, quy trình hoạt động tham mưu,) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán. 2.4.2. Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu 2.4.2.1. Hệ thống chỉ tiêu dự toán tại trung tâm doanh thu Gồm các chỉ tiêu tài chính phản ánh doanh thu kỳ dự toán và các chỉ tiêu phi tài chính (chỉ tiêu phản ánh quan hệ với khách hàng, quy trình nội bộ,) kỳ dự toán. 2.4.2.2. Hệ thống chỉ tiêu thực hiện tại trung tâm doanh thu: Gồm các chỉ tiêu phản ánh doanh thu kỳ thực hiện và các chỉ tiêu phi tài chính, phản ánh quan hệ với khách hàng, quy trình nội bộ, kỳ thực hiện. 2.4.2.3. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu Gồm các chỉ tiêu tài chính (các chỉ tiêu phản ánh sự biến động doanh thu) kỳ thực hiện so với dự toán và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với khách hàng, quy trình nội bộ,) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán. 2.4.3. Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận 2.4.3.1. Hệ thống chỉ tiêu dự toán tại trung tâm lợi nhuận Gồm các chỉ tiêu tài chính (các chỉ tiêu phản ánh sự biến động của lợi nhuận) kỳ dự toán và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với khách hàng, quy trình nội bộ,) kỳ dự toán. 2.4.3.2. Hệ thống chỉ tiêu thực hiện tại trung tâm lợi nhuận: Gồm các chỉ tiêu tài chính (các chỉ tiêu phản ánh lợi nhuận) kỳ thực hiện và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với khách hàng, quy trình nội bộ, quá trình học hỏi phát triển) kỳ thực hiện. 2.4.3.3. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận Gồm các chỉ tiêu tài chính (các chỉ tiêu phản ánh sự biến động lợi nhuận) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với khách hàng, quy trình nội bộ,) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán. 2.4.4. Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư 2.4.4.1. Hệ thống chỉ tiêu dự toán tại trung tâm đầu tư Gồm các chỉ tiêu tài chính (ROE, ROS, ROI, EVA,) kỳ dự toán và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với nhà đầu tư, quy trình nội bộ hoạt động đầu tư,) kỳ dự toán. 2.4.4.2. Hệ thống chỉ tiêu thực hiện tại trung tâm đầu tư Gồm các chỉ tiêu tài chính (ROE, ROS, ROI, EVA,) kỳ thực hiện và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với nhà đầu tư, quy trình nội bộ hoạt động đầu tư,) kỳ thực hiện. 12 2.4.4.3. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư Gồm các chỉ tiêu tài chính (ROE, ROS, ROI, EVA,) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán và các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu đánh giá quan hệ với nhà đầu tư, quy trình nội bộ hoạt động đầu tư,) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán. CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT CAO SU VIỆT NAM 3.1. Tổng quan về các DNSX Cao su Việt Nam 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Năm 1887, Pháp đã chính thức trồng cây cao su tại Việt Nam, năm 1973 Việt Nam tiếp quản các đồn điền cao su này từ đó ngành công nghiệp Cao su Việt Nam ra đời. Theo thống kê của Hiệp hội Cao su Việt Nam, nước ta đứng thứ 4 trên thế giới về lượng xuất khẩu cao su tự nhiên và các DN tham gia chủ yếu vào khâu trồng, sơ chế và tiêu thụ chiếm tỷ trọng lớn trong chuỗi giá trị của ngành cao su. 3.1.2. Đặc điểm kinh doanh và tổ chức bộ máy quản lý  Đặc điểm kinh doanh: (1) Cơ cấu các DN tham gia ngành sản xuất cao su: Tổng thể có 92 DN tham gia ngành sản xuất cao su, trong đó có 3 loại hình DN: 48 công ty TNHH, 42 công ty cổ phần và 2 DN tư nhân; (2) Đặc điểm quy trình tổ chức sản xuất: Quy trình sản xuất cao su bao gồm các giai đoạn cơ bản như trồng trọt, khai thác mủ, sơ chế thành mủ cao su thành phẩm. Giai đoạn trồng trọt, chăm sóc và khai thác diễn ra ở các nông trường cao su, giaai đoạn sơ chế được thực hiện tại các xí nghiệp chế biến. (3) Đặc điểm thị trường tiêu thụ sản phẩm: Một số ít sản phẩm tiêu thụ nội địa còn phần lớn là xuất khẩu. Xét trên thị phần thế giới, Việt Nam là nước xuất khẩu cao su đứng thứ 4, thị phần Cao su Việt Nam chiếm khoảng 11,2% trên thế giới.  Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý: Kết quả khảo sát cho thấy có 2 mô hình tổ chức được các công ty áp dụng là mô hình trực tuyến và mô hình trực tuyến - chức năng. Mô hình trực tuyến có 5 công ty (6,49%) vận dụng và mô hình trực tuyến - chức năng có đến 72 công ty (93,51%) vận dụng. 3.1.3. Đặc điểm phân cấp quản lý kinh doanh Kết quả khảo sát cho thấy rằng 93,51% các công ty cao su thực hiện phân cấp tổ chức thành các TTTN quản lý, trong đó có 61 công ty tổ chức đầy đủ 4 loại TTTN quản lý và 11 công ty chỉ tổ chức 2 loại TTTN quản lý. Kết quả nghiên cứu điển hình cho thấy phần lớn các DNSX cao su phân cấp quản lý theo cấp bậc quản trị và theo TTTN quản lý tuy mức độ phân cấp chưa đồng đều và minh bạch. 13 3.1.4. Đặc điểm tổ chức bộ máy kế toán Về mô hình tổ chức: Theo kết quả khảo sát cho thấy rằng các công ty tổ chức mô hình kế toán tài chính kết hợp với kế toán quản trị chiếm 93,51% mẫu nghiên cứu, không nhiều công ty tổ chức mô hình tách biệt kế toán tài chính và kế toán quản trị. Về hình thức tổ chức: Các DNSX cao su chỉ tổ chức bộ máy kế toán tập trung ở trụ sở chính và bố trí nhân viên kinh tế theo dõi tại các nông trường cao su, xí nghiệp chế biến định kỳ hoặc cuối tháng nộp chứng từ, sổ sách và đối chiếu số liệu với kế toán công ty. 3.2. Thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam 3.2.1. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí Hệ thống chỉ tiêu dự toán: Phương pháp xác định: kết hợp cả phương pháp lập dự toán từ số 0 và lập dự toán gia tăng; Nội dung chỉ tiêu phản ánh chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp, sản xuất chung,... kỳ dự toán; Hệ thống chỉ tiêu thực hiện: Các chỉ tiêu phản ánh chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp, sản xuất chung,... kỳ thực hiện; Hệ thống chỉ tiêu đánh giá: Phương pháp xác định là phương pháp so sánh và phương pháp chi tiết chỉ tiêu; Nội dung các chỉ tiêu phản ánh biến động chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp,... kỳ thực hiện so với kỳ dự toán. 3.2.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu Hệ thống chỉ tiêu dự toán: Phương pháp xác định: phương pháp dự toán từ số 0 và dự toán gia tăng; Nội dung các chỉ tiêu dự toán dự toán doanh thu tiêu thụ theo từng loại sản phẩm và toàn công ty; Hệ thống chỉ tiêu thực hiện: Các chỉ tiêu phản ánh doanh thu theo mặt hàng kỳ thực hiện; Hệ thống chỉ tiêu đánh giá: Chủ yếu sử dụng phương pháp so sánh, nội dung các chỉ tiêu đánh giá sự biến động doanh thu kỳ thực hiện so với kỳ dự toán. 3.2.3. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận Hệ thống chỉ tiêu dự toán: Phương pháp xác định là phương pháp lập dự toán từ số 0 và lập dự toán gia tăng. Các chỉ tiêu dự toán tại trung tâm lợi nhuận gồm: giá bán, sản lượng sản xuất- tiêu thụ từng loại sản phẩm,... kỳ dự toán; Hệ thống chỉ tiêu thực hiện: Ở nhóm DN có quy mô vừa: các chỉ tiêu phản ánh trung tâm lợi nhuận kỳ thực hiện gồm có các chỉ tiêu phản ánh giá bán, sản lượng tiêu thụ, lợi nhuận theo từng loại sản phẩm và toàn công ty, các chỉ tiêu phản ánh doanh thu, chi phí hoạt động tài chính và hoạt động khác; Nhóm DN có quy mô lớn ngoài các chỉ tiêu trên còn xác định các chỉ tiêu về cơ cấu các mặt hàng chế biến, cơ cấu thị phần xuất khẩu sản phẩm,...; Hệ thống chỉ tiêu đánh giá: Chỉ sử dụng phương pháp so sánh và chi tiết chỉ tiêu nghiên cứu; Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận cũng phân thành 2 nhóm DN, nhóm DN có quy mô vừa chỉ đánh giá các chỉ tiêu về lợi nhuận nhưng nhóm DN có quy mô lớn đánh giá thêm về cơ cấu sản phẩm sản xuất, tiêu thụ, thị phần tiêu thụ sản phẩm. 14 3.2.4. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư Hệ thống chỉ tiêu dự toán: Phần lớn các công ty xác định chỉ tiêu dự toán ROE, ROA, ROI, không công ty nào xác định chỉ tiêu RI, EVA, MVA và các chỉ tiêu phi tài chính; Hệ thống chỉ tiêu thực hiện: chủ yếu chỉ xác định các chỉ tiêu ROI, ROA, ROE và một số chỉ tiêu đầu tư liên doanh, liên kết kỳ thực hiện; Hệ thống chỉ tiêu đánh giá: Đa số các công ty cao su chỉ sử dụng chỉ tiêu ROA, ROE, ROI để đánh giá trung tâm đầu tư mà chưa quan tâm đến các chỉ tiêu RI, EVA, MVA và các chỉ tiêu phi tài chính. 3.3. Thảo luận kết quả nghiên cứu về thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm trong các doanh nghiệp sản xuất Cao su Việt Nam 3.3.1. Về đặc điểm tổ chức và phân cấp quản lý * Ưu điểm: Các công ty có quy mô lớn tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến - chức năng, có quy chế quản trị quy định cụ thể cấp bậc quản trị và tổ chức đầy đủ 4 loại TTTN quản lý và phân cấp giữa các TTTN quản lý tương đối rõ ràng. * Hạn chế: Một số ít công ty thực hiện phân cấp quản lý nhưng chưa hoặc đã xây dựng quy chế quản trị nhưng còn chưa rõ ràng, phù hợp, phân công phân nhiệm còn chồng chéo phổ biến ở các công ty có quy mô vừa. 3.3.2. Về công tác tổ chức bộ máy kế toán * Ưu điểm: Bộ máy kế toán của hầu hết các công ty được tổ chức theo phần hành công việc và phân công, phân nhiệm rõ ràng. Việc tổ chức mô hình kết hợp kế toán tài chính và kế toán trách nhiệm đã tạo điều kiện cho việc xử lý và báo cáo thông tin đầy đủ, kịp thời. * Hạn chế: Việc bồi dưỡng chuyên môn, nâng cao trình độ cũng như tiếp cận với các phương thức kế toán quản trị mới ít có cơ hội nên chất lượng thông tin kế toán chưa đáp ứng được nhu cầu quản trị trong các DNSX Cao su hiện nay. 3.3.3. Về công tác xác định các chỉ tiêu định mức * Ưu điểm: Các DNSX cao su đã liên kết với các nhà nghiên cứu Hiệp hội Cao su Việt Nam xây dựng một số chỉ tiêu định mức kinh tế kỹ thuật về trồng trọt, chăm sóc, thu hoạch, sơ chế mủ cao su nên những chỉ tiêu này khá phù hợp với tình hình thực tế. * Hạn chế: Các thông tin nội bộ của phần nhiều DNSX cao su chưa đáp ứng tốt cho công tác điều chỉnh, xây dựng định mức vì chưa thực hiện phân loại chi phí theo mức độ kiểm soát chi phí và theo cách ứng xử của hoạt động. 3.3.4. Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí * Hệ thống chỉ tiêu dự toán: - Ưu điểm: Nguồn dữ liệu xác định các chỉ tiêu dự toán tương đối đầy đủ, quy trình lập dự toán chặt chẽ; - Hạn chế: Các công ty chưa vận dụng phương pháp xác định dự toán hiện đại, nội dung các chỉ tiêu dự toán chưa có các chỉ tiêu phi tài chính; Chưa chi tiết chỉ tiêu đến từng cấp bậc quản trị dẫn đến khó khăn cho kiểm soát chi phí. * Hệ thống chỉ tiêu thực hiện: - Ưu điểm: Đã xác định một số chỉ tiêu tài chính cơ bản phản ánh quá trình và kết quả hoạt động của các nông trường cao su, xí nghiệp chế biến, phòng ban; - Hạn chế: Xác định các chỉ tiêu thực hiện tại nông trường cao su, xí nghiệp chế biến, phòng ban còn chưa kịp thời; Việc tổ chức theo dõi ban đầu chưa được các nhà quản trị quan tâm đúng mức; Nội dung các chỉ tiêu thực hiện cũng chưa chi tiết đến các cấp bậc quản trị trong từng nông trường cao su, xí nghiệp chế biến. 15 * Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí: - Ưu điểm: Kế toán trách nhiệm đã xác định các chỉ tiêu tài chính đánh giá các mặt hoạt động cơ bản của các trung tâm chi phí; - Hạn chế: Chưa vận dụng các chỉ tiêu phi tài chính và các phương pháp đánh giá TTTN quản lý mới, có nhiều ưu điểm như: PMM, BSC, SMART,.... 3.3.5. Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu * Ưu điểm: Các công ty cao su đều xác định các chỉ tiêu phản ánh doanh thu từng mặt hàng và toàn công ty; * Hạn chế: Hầu hết các công ty cao su chỉ sử dụng chỉ tiêu tài chính, không công ty nào sử dụng chỉ tiêu phi tài chính. 3.3.6. Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận * Ưu điểm: Đã đánh giá được việc kiểm soát giá bán, kết cấu sản phẩm sản xuất- tiêu thụ, lựa chọn nhà cung cấp, giá cả các yếu tố đầu vào, cơ cấu chi phí, * Hạn chế: Sử dụng các phương pháp đánh giá cổ điển, chưa có sự tham gia của các chỉ tiêu phi tài chính;... 3.3.7. Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư * Ưu điểm: Đã đánh giá trung tâm đầu tư qua các chỉ tiêu: ROA, ROE, ROI và lợi nhuận được chia từ các hoạt động đầu tư, liên doanh, liên kết; * Hạn chế: Không công ty cao su nào sử dụng các chỉ tiêu RI, EVA hay MVA và các chỉ tiêu phi tài chính để đánh giá kết quả và hiệu quả trung tâm đầu tư. CHƯƠNG 4 ĐỊNH HƯỚNG VÀ ĐỀ XUẤT XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC NGÀNH SẢN XUẤT CAO SU VIỆT NAM 4.1. Định hướng phát triển ngành sản xuất Cao su Việt Nam và yêu cầu xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý 4.1.1. Định hướng phát triển ngành sản xuất Cao su Việt Nam Ngày 3/6/2009 Thủ Tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định 750/QĐ-TTg về việc quy hoạch phát triển ngành cao su đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020 đã đề cập về quan điểm, mục tiêu, định hướng phát triển ngành Cao su Việt Nam. 4.1.2. Yêu cầu xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam Khi xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN cần đảm bảo các yêu cầu: Phải được xây dựng trên cơ sở chiến lược kinh doanh; Phải gồm các chỉ tiêu định lượng và định tính; Nội dung chỉ tiêu phải rõ ràng, dễ hiểu; Phương pháp xác định phải đáng tin cậy; thì hệ thống chỉ tiêu mới đáp ứng được nhu cầu thông tin của nhà quản trị. 4.2. Nguyên tắc và quy trình xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất Cao su Việt Nam 4.2.1. Nguyên tắc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm Cần tôn trọng các nguyên tắc: Phải bao gồm các chỉ tiêu phản ánh được các mặt hoạt động chủ yếu của các TTTN; Phải đảm bảo nguồn thông tin thu thập được và chi phí thu thập vừa phải; Phải gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính; 4.2.2. Quy trình xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm 16 Gồm các bước: Xác định mục tiêu chiến lược từ tầm nhìn, sứ mệnh của DN; Đánh giá và tái cấu trúc tổ chức; Xây dựng và triển khai các mục tiêu theo từng TTTN quản lý; Cụ thể hóa các mục tiêu thành các chỉ tiêu cho mỗi TTTN; Đánh giá sự phù hợp của các chỉ tiêu với mục tiêu đã đề ra; Thử nghiệm, thu nhận sự phản hồi và điều chỉnh các chỉ tiêu. Từ đó hệ thống chỉ tiêu đã được xây dựng mới phù hợp và ý nghĩa. 4.3. Phương hướng xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất Cao su Việt Nam Các DNSX Cao su Việt Nam đang tồn tại 2 nhóm DN chủ yếu do vậy tác giả đề xuất phương hướng xây dựng hệ thống chỉ tiêu đối với từng nhóm DN như sau: (1) Đối với nhóm DN có quy mô lớn, phân cấp quản lý tương đối rõ ràng và đã vận dụng một số chỉ tiêu tài chính đánh giá TTTN quản lý: (i) Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân cấp quản lý; (ii) Vận dụng phương pháp xác định chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý theo hướng kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính; (iii) Xây dựng nội dung chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý phù hợp; (2) Đối với nhóm DN có quy mô vừa, phân cấp quản lý chưa rõ ràng và mới vận dụng một vài chỉ tiêu tài chính đánh giá TTTN quản lý: (i) Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, thực hiện phân cấp quản lý; (ii) Xác định các loại TTTN; (iii) Vận dụng phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu và xây dựng nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý theo định hướng của nhóm DN có quy mô lớn nhưng số lượng các chỉ tiêu ít hơn, trung tâm lợi nhuận lại có phạm vi kiểm soát rộng hơn. 4.4. Vận dụng BSC trong việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất Cao su Việt Nam 4.4.1. Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp có quy mô lớn, phân cấp quản lý tương đối rõ ràng và đã vận dụng một số chỉ tiêu tài chính đánh giá trung tâm trách nhiệm 4.4.1.1. Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí (1) Hoàn thiện phân cấp quản lý và cấp bậc trách nhiệm: (a) Đối với các nông trường cao su nên phân định thành 4 cấp bậc trách nhiệm (Giám đốc nông trường cao su, Phó giám đốc kỹ thuật, Đội trưởng vườn cây và Trưởng nhóm công nhân); (b) Đối với xí nghiệp chế biến nên phân định thành 4 cấp bậc trách nhiệm (Giám đốc xí nghiệp chế biến, Phó giám đốc kỹ thuật, QĐPX và tổ trưởng phục vụ sản xuất, Đốc công); (c) trung tâm chi phí dự toán nên phân định thành 3 cấp bậc trách nhiệm (Giám đốc công ty, Phó giám đốc kinh doanh và phó giám đốc kỹ thuật, trưởng phòng, ban); (2) Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí: (a) Đối với các nông trường cao su: Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm quản lý đối với các nông trường cao su được thể hiện trên 4 khía cạnh cơ bản của BSC: Khía cạnh học hỏi và phát triển (nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình đào tạo, bồi dưỡng tay nghề thợ cạo, công nhân chăm sóc, nhân viên tuần tra bảo vệ an ninh trật tự vườn cây;); Khía cạnh quy trình nội bộ (nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình cung ứng các vật liệu, dụng cụ, bảo hộ lao động tại các nông trường,...); Khía cạnh khách hàng (nhóm chỉ tiêu tỷ lệ hàm lượng DRC của mủ nước và mủ phụ); Khía cạnh tài chính (nhóm chỉ tiêu đánh giá chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, cụng cụ và bảo hộ lao động, nhân công trực tiếp...); (b) Đối với xí nghiệp chế biến: Hệ thống chỉ tiêu thể hiện trên 4 khía cạnh cơ bản của BSC gồm: Khía cạnh học hỏi và phát triển (nhóm chỉ tiêu đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ,); Khía cạnh quy trình nội bộ (nhóm chỉ tiêu đánh 17 giá quá trình tiếp nhận mủ và xử lý ban đầu, nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình sơ chế mủ cao su,...); Khía cạnh khách hàng (nhóm chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm, tính kịp thời của sản phẩm); Khía cạnh tài chính (nhóm chỉ tiêu đánh giá chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, ); (c) Đối với trung tâm chi phí dự toán, gồm: Khía cạnh học hỏi và phát triển (nhóm chỉ tiêu phản ánh quá trình học hỏi và phát triển kiến thức, kỹ năng quản lý,); Khía cạnh quy trình nội bộ (nhóm chỉ tiêu phản ánh quy trình quản lý nhân sự; nhóm chỉ tiêu tham mưu về kỹ thuật sản xuất;); Khía cạnh khách hàng (nhóm chỉ tiêu tham mưu về công tác quản lý nhân sự, kỹ thuật sản xuất,); Khía cạnh tài chính (nhóm chỉ tiêu đánh giá cơ cấu chi phí). Về mối quan hệ nhân quả giữa các nhóm chỉ tiêu tại mỗi trung tâm chi phí, trong tóm tắt này tác giả chỉ mô phỏng mối quan hệ nhân quả tại nông trường cao su, thể hiện qua sơ đồ 4.2. 4.4.1.2. Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu (1) Hoàn thiện phân cấp quản lý và cấp bậc trách nhiệm: nên phân định trung tâm doanh thu thành 3 cấp bậc trách nhiệm (giám đốc công ty, Phó giám đốc kinh doanh và Trưởng phòng kinh doanh- xuất nhập khẩu); (2) Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu: gồm Khía cạnh học hỏi và phát triển (nhóm chỉ tiêu phản ánh kiến thức, kỹ năng quản lý,); Khía cạnh quy trình nội bộ (nhóm chỉ tiêu khuyến khích bán hàng, dự kiến nhu cầu tiêu thụ,); Khía cạnh khách hàng (nhóm chỉ tiêu đánh giá sự hài lòng của khách hàng, khả năng duy trì,); Khía cạnh tài chính (nhóm chỉ tiêu đánh giá sự biến động của doanh thu, giá cả và khối lượng tiêu thụ). Mối quan hệ nhân quả giữa các nhóm chỉ tiêu này được thể hiện qua sơ đồ 4.8. Sơ đồ 4.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá TTCP tiêu chuẩn (NTCS) trong các DN có quy mô lớn Nguồn: Tác giả tự xây dựng + + - + + + + + + - + + Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược Công ty cung cấp NTCS tự cung cấp Khai thác Tiền lương Khía cạnh khách hàng NÔNG TRƯỜNG Cải thiện chất lượng mủ cao su Tiết kiệm chi phí Chi phí VL, DC, BHLĐ Chi phí nhân công Chi phí sản xuất chung Khía cạnh tài chính Cung cấp VL, DC, BHLĐ Chăm sóc vườn cây Chất lượng vườn cây Khai thác mủ Khía cạnh quy trình nội bộ 6.14 6.21 6.22 6.26 6.27 6.28 6.35 6.36 6.20 6.18 6.17 6.15 6.7 6.6 6.8 6.11 6.10 6.13 6.12 Đào tạo, bồi dưỡng thợ cạo, công nhân chăm sóc vườn cây Động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động Khía cạnh học hỏi và phát triển 6.1 6.2 6.4 6.3 6.5 + - - - - - + - 19 Sơ đồ 4.8. Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá TTDT trong các DN có quy mô lớn Nguồn: Tác giả tự xây dựng Khía cạnh khách hàng Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược TRUNG TÂM DOANH THU Tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm Tăng doanh thu Khía cạnh tài chính Kiến thức, kỹ năng quản lý Động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động Khía cạnh học hỏi và phát triển 6.3 Khía cạnh quy trình nội bộ 9.13 Sự hài lòng của khách hàng Duy trì và tăng trưởng khách hàng 9.9 9.10 Khuyến khích bán hàng Đàm phán, ký kết hợp đồng bán hàng 6.4 9.14 9.11 9.13 9.7 9.8 Dự kiến nhu cầu tiêu thụ Theo dõi và phân hạng khách hàng 9.1 9.3 9.2 9.6 9.4 6.5 8.1 + + + - - + + + + + + + + - + + + + + + 4.4.1.3. Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận: (1) Hoàn thiện phân cấp quản lý và cấp bậc trách nhiệm: Các cấp bậc trách nhiệm tại trung tâm lợi nhuận nên được phân định thành 3 cấp bậc trách nhiệm (giám đốc công ty, Phó giám đốc kinh doanh -Phó giám đốc kỹ thuật, Trưởng phòng tài chính kế toán). (2) Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận: gồm: Khía cạnh học hỏi và phát triển; Khía cạnh quy trình nội bộ (nhóm chỉ tiêu xác định cơ cấu sản phẩm sản xuất, tiêu thụ, cơ cấu chi phí, xác định giá bán sản phẩm, xác định thị trường,); Khía cạnh khách hàng (nhóm chỉ tiêu đánh giá sự hài lòng của khách hàng,); Khía cạnh tài chính (nhóm chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời, cải thiện cấu trúc chi phí,..). Mối quan hệ nhân quả giữa các nhóm chỉ tiêu này được thể hiện qua sơ đồ 4.10. 4.4.1.4. Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư (1) Hoàn thiện phân cấp quản lý và cấp bậc trách nhiệm: Nên phân định thành 4 cấp bậc trách nhiệm: Hội đồng thành viên hoặc Hội đồng quản trị, ban giám đốc, ban kiểm soát và trưởng phòng tài chính kế toán, xây dựng cơ bản. (2) Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư, gồm: Khía cạnh học hỏi và phát triển; Khía cạnh quy trình nội bộ (nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu lực và hiệu quả đầu tư, an ninh tài chính,); Khía cạnh khách hàng (nhóm chỉ tiêu đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về tỷ suất sinh lời của dự án,); Khía cạnh tài chính (ROA, ROE, ROI, MVA, EVA,). Mối quan hệ nhân quả giữa các nhóm chỉ tiêu này được thể hiện qua sơ đồ 4.12. 4.4.2. Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm trong các doanh nghiệp có quy mô vừa, phân cấp quản lý chưa rõ ràng và mới vận dụng một vài chỉ tiêu tài chính đánh giá trung tâm trách nhiệm 4.4.2.1. Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí (1) Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phân cấp quản lý và cấp bậc trách nhiệm: (a) Đối với nông trường cao su nên phân cấp thành 2 cấp bậc trách nhiệm (Phụ trách nông trường cao su và Đội trưởng vườn cây); (b) Đối với xí nghiệp chế biến và trung tâm chi phí dự toán: Số cấp bậc trách nhiệm tại xí nghiệp chế biến và trung tâm chi phí dự toán trong nhóm DN này giống các DN có quy mô lớn bởi các hoạt động của chúng tương tự nhau; (2) Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí: Đối với nông trường cao su: Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm quản lý đối với các nông trường cao su ở nhóm DN này khác với hệ thống chỉ tiêu đánh giá nông trường cao su trong nhóm DN có quy mô lớn ở chỗ các DN có quy mô vừa kiểm soát tất cả các hoạt động cung ứng đầu vào nên không có “nhóm chỉ tiêu đánh giá chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, bảo hộ lao động do nông trường tự cung cấp”; còn lại các nhóm chỉ tiêu khác được xác định tương tự nhóm chỉ tiêu của DN có quy mô lớn; Đối với xí nghiệp chế biến và trung tâm chi phí dự toán: Cơ cấu tổ chức, phân cấp quản lý và số cấp bậc trách nhiệm trong xí nghiệp chế biến và trung tâm chi phí dự toán thuộc các DN nhóm này tương tự nhóm các DN có quy mô lớn do vậy nhóm chỉ tiêu đánh giá xí nghiệp chế biến, trung tâm chi phí dự toán trong các DN này cũng tương tự như các DN có quy mô lớn. 21 Sơ đồ 4.10. Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá TTLN trong các DN có quy mô lớn Nguồn: Tác giả tự xây dựng 6.4 10.2 6.3 6.5 10.9 10.10 10.11 10.21 10.18 10.16 10.17 10.22 10.1 10.5 10.4 10.3 10.7 10.6 10.19 10.28 10.26 10.27 10.8 8.1 Kiến thức, kỹ năng quản lý Động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động Sự hài lòng của khách hàng Duy trì và tăng trưởng khách hàng Xác định cơ cấu sản xuất, tiêu thụ sản phẩm Xác định cơ cấu chi phí Xác định giá bán sản phẩm Xác định thị trường và chính sách tiêu thụ Khía cạnh khách hàng Khía cạnh tài chính Khía cạnh học hỏi và phát triển Khía cạnh quy trình nội bộ Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược TRUNG TÂM LỢI NHUẬN Cải thiện khả năng sinh lời Tối đa hóa doanh thu và giảm chi phí Cải thiện cấu trúc chi phí Cải thiện cơ cấu sản phẩm tiêu thụ, giá bán sản phẩm, chính sách tiêu thụ - + + + + + + + + + + + + + + - + + + 22 Sơ đồ 4.12. Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá trung tâm đầu tư Nguồn: Tác giả tự xây dựng 11.19 11.17 11.18 11.26 11.24 11.25 11.3 11.18 11.17 11.5 11.23 11.22 38 11.20 11.21 11.2 Kiến thức, kỹ năng quản lý Động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động Xác định và quyết định đầu tư An ninh tài chính Nguồn nhân lực, sản xuất và tài chính Các quyết định thường niên Khía cạnh khách hàng Khía cạnh tài chính Khía cạnh học hỏi và phát triển Khía cạnh quy trình nội bộ Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược TRUNG TÂM ĐẦU TƯ Tăng cường khả năng hoàn vốn đầu tư và an ninh tài chính Cải thiện khả năng sinh lời 11.4 11.6 11.9 11.11 11.10 8 11.12 11.15 11.14 11.13 11.1 6.5 6.3 6.4 - + + + + + + + + - + + + + + + + + + + + + + + + + + + 4.4.2.2. Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận (1) Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phân cấp quản lý và cấp bậc trách nhiệm: Nên phân định thành 3 cấp bậc trách nhiệm (giám đốc công ty, phó giám đốc kinh doanh và phó giám đốc kỹ thuật, Trưởng phòng tài chính kế toán). (2) Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận: Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm quản lý đối với trung tâm lợi nhuận trong nhóm DN này tương tự các nhóm chỉ tiêu đã phản ánh tại trung tâm doanh thu và trung tâm lợi nhuận trong nhóm DN có quy mô lớn (bởi đa số các DN trong nhóm có quy mô vừa chỉ tổ chức trung tâm lợi nhuận và kiểm soát cả doanh thu và lợi nhuận, không tổ chức trung tâm doanh thu). 4.4.2.3. Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư (1) Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phân cấp quản lý và cấp bậc trách nhiệm: Phân định cấp bậc trách nhiệm tương tự trung tâm đầu tư thuộc nhóm DN có quy mô lớn; (2) Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư: Các nhóm chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư trong nhóm DN này tương tự nhóm các DN có quy mô lớn. 4.5. Điều kiện để thực hiện các đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm trong các doanh nghiệp sản xuấ Cao su Việt Nam (1) Về phía cơ quan quản lý Nhà nước và các hiệp hội nghề nghiệp kế toán, kiểm toán Việt Nam: Ban hành những định hướng, chỉ dẫn nhất định mang tính cập nhật, bổ sung từ phía các cơ quan Nhà nước về kế toán quản trị nói chung và kế toán trách nhiệm nói riêng; Các hiệp hội nghề nghiệp kế toán, kiểm toán Việt Nam cần phải thường xuyên hỗ trợ, bồi dưỡng cho DN về kế toán quản trị hiện đại trong đó có kế toán trách nhiệm và hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý. (2) Về phía các DNSX Cao su Việt Nam: DN nên tái cấu trúc và phân cấp quản lý; Tổ chức bộ máy kế toán phù hợp; Phân loại chi phí phục vụ công tác xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN; Thực hiện chế độ đãi ngộ phù hợp, công bằng; Bồi dưỡng đội ngũ cán bộ; Trang bị hạ tầng thông tin tiên tiến cho bộ phận kế toán. 24 KẾT LUẬN Hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý là một trong những phương thức quản lý cung cấp thông tin hữu ích cho các nhà quản trị ra quyết định. Trong chương 1, tác giả đã tổng kết từ các nghiên cứu trước về những vấn đề cơ bản của kế toán trách nhiệm và hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý; Trong chương 2, tác giả đã hệ thống hóa các lý luận cơ bản về hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX; Trong chương 3, tác giả chọn các DNSX Cao su Việt Nam để tìm hiểu quá trình vận dụng và những tồn tại khi áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý; Trong chương 4, tác giả đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trên cơ sở vận dụng BSC và gợi ý các điều kiện cơ bản để thực hiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX Cao su Việt Nam. Tóm lại, những lợi ích mà hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý mang lại cho các DN trong công tác quản trị của mình rất nhiều, là một trong những phương thức quản trị có đủ cơ sở mặt lý luận cũng như những kinh nghiệm thực tiễn quý báu của các DN trong và ngoài nước chia sẻ. Do vậy phương thức quản trị này là cơ sở để các DNSX không riêng gì các DNSX cao su nghiên cứu, tìm hiểu và vận dụng nhằm khai thác tốt các nguồn lực của mình, duy trì và phát triển thịnh vượng hơn nữa./.