Vận dụng mô hình chiến lược Portfolio (BCG) trong công tác hoạch định chiến lược tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại Mỹ Đức

qui trình nhập khẩu thép, bộ phận kinh doanh tiến hành đánh giá, lựa chọn nguồn cung cấp . Trong số các nhà cung cấp tiềm năng, thông qua các tiêu chuẩn như khả năng về kỹ thuật, sản xuất, tài chính, năng lực quản lý, uy tín của người cung cấp, Mỹ Đức sắp xếp các nguồn cung cấp theo thứ bậc ưu tiên từ cao xuống thấp để đánh giá, lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất phù hợp với nhu cầu của mình, thị trường. Với mỗi loại hàng sắt thép, công ty không chọn một nguồn duy nhất mà với nhiều nguồn để tiến hành giao dịch nhằm đảm bảo tính cạnh tranh trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty. Song song với việc tìm kiếm nhà cung cấp mới để đa dạng hóa nguồn hàng, Mỹ Đức thực hiện việc đánh giá, lựa chọn nguồn cung cấp hiện tại. Việc tổ chức, đánh giá nguồn cung cấp này ở Mỹ Đức với mục đích thẩm định, kiểm tra nguồn nhằm tìm ra sai lệch để có biện pháp tác động nhằm nâng cao hiệu quả cho quá trình nhập khẩu. Cũng như các doanh nghiệp nhập khẩu khác, công ty quan hệ với nguồn cung cấp cho đến khi các nguồn cung cấp có “sự cố”, không còn khả năng đảm bảo loại sắt thép theo yêu cầu của doanh nghiệp nên Mỹ Đức phải loại nguồn đó ra khỏi danh mục các nhà cung cấp. Một số nhà cung cấp thép thường xuyên và ổn định cho công ty là Tata, Masshan, Nippon… 3.5. Cạnh tranh Kinh doanh sắt thép đã và đang thu hút nhiều đối tượng. Sự tham gia của các thành phần kinh tế trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh thép bao gồm: các doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, Tổng công ty thép liên doanh với các đối tác nước ngoài, doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh tư nhân … Ngoài ra còn có hệ thống các cửa hàng, đại lí buôn bán mặt hàng này. Đặc biệt, sau 1/1999, quyền kinh doanh xuất nhập khẩu được mở rộng làm cho số doanh nghiệp tham gia vào xuất khẩu, nhập khẩu hàng hoá tăng nhanh chóng. Do đó, thị trường thép cạnh tranh khá khốc liệt. Thời gian tới nước ta tham gia vào hệ thống thương mại thế giới như AFTA, WTO…hàng hoá của nước khác trong đó có sắt thép sẽ có điều kiện xâm nhập dễ dàng vào trong nước làm cho sự cạnh tranh trên thị trường thép diễn ra gay gắt hơn. Các đơn vị nằm trong tổng công ty thép Việt Nam hiện có bốn khối chính là khối sản xuất, khối liên doanh, khối lưu thông, khối nghiên cứu và đào tạo. Những đơn vị này phân phối sản phẩm khắp ba miền Bắc, Trung, Nam. Hiện tại khối sản xuất và liên doanh chủ yếu sản xuất thép xây dựng và thép hình. Khối lưu thông ngoài việc kinh doanh sản phẩm do các đơn vị sản xuất thì còn nhập khẩu phôi thép phục vụ các đơn vị sản xuất trong nước và nhập khẩu các loại thép trong nước chưa sản xuất được như thép tấm, thép lá. Tuy nhiên, các doanh nghiệp trong nước mới chỉ sản xuất được các sản phẩm thép dài, thép hình cỡ nhỏ, vừa hoặc gia công một số các sản phẩm thép dẹt, thép tấm…nên cơ cấu mặt hàng chưa phong phú, việc đáp ứng nhu cầu còn hạn chế. Bất cập này của các doanh nghiệp sản xuất thép trong nước chính là cơ hội tốt để Mỹ Đức tăng cường khả năng cạnh tranh của mình. Là một doanh nghiệp còn non trẻ nên Mỹ Đức chưa thể cạnh tranh mạnh với các công ty đã có thâm niên trong nghề. Vì vậy, công ty chủ trương tránh cạnh tranh đối đầu mà tiến hành thiết lập mối quan hệ kinh tế với các tổ chức, doanh nghiệp trong ngành nhưng không bị động, phụ thuộc vào họ. Mỹ Đức hiểu rằng cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn, mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh của mình. Trong cuộc “tranh tài” giữa các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải với một vận tốc nhanh không thể ngờ. Theo đó, Mỹ Đức đã sử dụng các công cụ Marketing mix để tạo ra thế không ngừng vượt trội vào các lĩnh vực như chất lượng thời gian, chất lượng không gian, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu, chất lượng giá cả… Lợi thế cạnh tranh mà công ty có được là các sản phẩm sắt thép nhập về có chất lượng đảm bảo, giá cả bám sát với thị trường, nhiều khi thấp hơn giá thị trường vì giá thành sản xuất tính chung cho nhiều đơn vị sản xuất nhiều khi khá cao do bị lệ thuộc vào nguồn nguyên liệu đầu vào (thép phế, phôi thép). Trong khi đó, giá thị trường thép trong nước những năm qua đã liên tục tăng do giá thép thế giới tăng. 3.6 Sản phẩm Thép là yếu tố vật chất tạo nên thực thể của nhiều sản phẩm quan trọng. Vì tính chất quan trọng của mặt hàng này đối với nền kinh tế quốc dân và an ninh quốc phòng, sản xuất kinh doanh sắt thép vẫn chịu sự quản lí chặt chẽ từ phía Nhà nước. Toàn bộ các sản phẩm thép được lưu thông trên thị trường Việt Nam được chia làm ba nhóm chính: * Các chủng loại sản phẩm đã sản xuất ổn định: Thép xây dựng: thép cuộn 105,5   , thép thanh tròn trơn 4010   mm, thép thanh vằn mm, các sản phẩm thép sau cán dùng cho xây dựng như đinh gỗ, dây buộc, lưới rào…Thép ống hàn: thép ống tròn hàn điện từ phôi cuộn cán nóng nhập khẩu có đường kính dưới 125 mm, thép ống hình vuông hàn có kích thước nhỏ hơn 120 mm. Thép cho ngành cơ khí chế tạo. Thép đúc hợp kim và hợp kim ferô. * Các chủng loại sản phẩm thép đã sản xuất được trong nước nhưng chưa ổn định: Thép chế tạo: Thép tròn trơn từ thép cácbon chất lượng, thép hợp kim thấp có đường kính đến 120mm từ phôi luyện trong nước và nhập khẩu, dây thép 105,5   từ thép các bon chất lượng, thép que hàn…Thép làm khuôn đột dập nóng và lạnh, thép lò xo, thép vòng bi có trọng lượng dưới 30kg * Các chủng loại thép trong nước chưa sản xuất được: Thép hình chữ U, I, V có kích thước lớn hơn các kích thước đã nêu trên. Thép tấm, thép lá các loại. Thép ống tròn, ống hình có đường kính cạnh lớn hơn 120mm, thép xây dựng dự ứng các loại; thép calíp dạng thanh, cuộn các loại dùng trong chế tạo máy từ các loại mác thép hợp kim… Cũng giống như các công ty chuyên sản xuất kinh doanh sắt thép khác trong ngành, sắt thép kinh doanh của Mỹ Đức phong phú về tính chất, đặc điểm cơ lí, qui cách chủng loại và được sử dụng ở nhiều dạng khác nhau. Hiện nay, do nhu cầu phát triển ngành hàng, công ty ngày càng mở rộng, đa dạng hóa mặt hàng và thị trường. Mỹ Đức kinh doanh rất nhiều chủng loại thép, từ thép phế liệu cho đến thép thành phẩm hoặc bán thành phẩm loại 1, loại 2…Về chủng loại mặt hàng rất đa dạng như thép tấm, thép cây, thép thanh, thép hình, thép ống, thép tròn chế tạo, tôn mạ màu-mạ thiếc, tôn cán nguội, tôn cán nóng, các loại cáp dự ứng lực, cọc cừ, xà gồ, thép kết cấu; phôi thép, gang, nhôm… Thép tấm, thép cuộn- nóng hay lạnh phục vụ các công trình xây dựng, công nghiệp chế tạo máy, làm cầu cảng, đóng tầu…thép lá dùng cho sản xuất mái lợp, đồ hộp, hay các đồ điện…thép ống cung cấp cho khách hàng làm các ống dẫn nước, khí, dây cáp hay được sử dụng trong xây dựng cơ bản… Các mặt hàng công ty kinh doanh như: - Thép cuộn có hai loại: cán nóng và cán lạnh, với các kích thước: 0.172- 0.504*712-1011mm; 0.192-0.5*712-1010mm; 0.2-3.2*712mm-219mm; 0.3- 1.8*770*1530mm; 0.3*1200mm; 0.6*1250mm; 0.9*1250mm; 1.1-1249mm; 2*1250mm; 3*1060mm; 2.6*1070mm; thép cuộn xả băng…. - Côn cân bằng thép DN 300*250; 500*350; 700*500 -Cút thép 45o DN 800mm, 60o DN100mm, 70o DN200mm, 90o DN150mm, 90o DN300mm-900mm - Côn xiên bằng thép DN250*150, DN500*350, DN400*200, DN600*350 -Thép tấm 5-6*1500*6000mm; thép tấm cán nóng loại hai; 10*1500*2000; thép tấm 16Mn 12*1800*6000, 16Mn 18*1800*6000; 30*1800*6000; 6 ly *1500*6000; 6-8mm*300-360*2700-2932mm… - Thép góc cường độ cao 175*175*12*12; 200*200*25*20; 80*80*8*6… - Thép lá cuộn cán nóng 2.15-5mm, thép lá cán nguội dạng cuộn… - Tôn cuộn mạ đỏ 0.3-045*1200 SPH-285; tôn cuộn mạ trắng 04*1200 WH- 60, tôn cuộn mạ màu xanh 0.35-0.42*1200… - Thép tròn cán nóng S20C, S45C. - Mặt bích rỗng, dày DN100BRO 22mm; DN200BRO 24mm; DN350 BRO 30mm; DN600BRO 34mm; DN800 BRO 42mm… - Mối nối bích lồng DN100MM maxidator; chuyển bậc DN100-600mm maxistep; mềm DN250mm qickfit, DN700mm VJ coupling… - Ống thép trên, dưới mặt đất DN100-900mm. - Ống ghen luồn cáp 50/55; 72/8 mm - Pin khô R03/AAA; R14/C; R6/AA Điểm nổi bật là sắt thép mà công ty kinh doanh có nguồn gốc từ nhiều nước khác nhau như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Nga, Trung Quốc, Ấn Độ và một số nước trong khu vực ASEAN. Những loại sắt thép này phần lớn trong nước chưa sản xuất được. Nếu sắt thép trong nước đã sản xuất được nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu nên được phép nhập khẩu như thép tấm, thép lá…. Công ty không bao giờ mua sắt thép có chất lượng kém để bán lại cho khách hàng mà thường lựa chọn hàng đạt tiêu chuẩn kĩ thuật cho phép. Công tác quản lí sản phẩm ngay từ khi nhập luôn được chú trọng. Hàng nhập về được đem giao ngay cho khách hàng (bán buôn) hoặc có thể được đưa vào các kho sau đó mới đem ra phân phối trên thị trường. Hiệu quả kinh doanh phụ thuộc vào từng lô hàng cụ thể cũng như sự nhạy bén trong cập nhật thông tin, giải quyết vấn đề của ban giám đốc công ty. 3.6 Tài chính Kinh doanh sắt thép đòi hỏi vốn lớn. Do đó, số vốn kinh doanh của công ty không ngừng tăng qua các năm. Mặt khác, phát triển thị trường không thể không cân nhắc đến vấn đề sử dụng vốn có hiệu quả. Cơ cấu vốn của công ty thường ở tỷ lệ khoảng: -Vốn cố định: 30-40% -Vốn lưu động: 60-70% Lợi nhuận sau thuế của công ty được trích ra để lập các quỹ: -Quỹ dự trữ bắt buộc: 5% - Quỹ phát triển sản xuất kinh doanh: 10% - Quỹ khen thưởng: 5%. Thông tin tài chính của Mỹ Đức luôn được kiểm toán, thuế xác nhận và Giám đốc công ty thông qua. Mỹ Đức luôn cân đối khả năng tài chính của mình cho phù hợp với thực tiễn kinh doanh. Vì mỗi lô hàng công ty nhập về đều có giá trị lớn. Đối tác nước ngoài chỉ giao hàng khi công ty trả 70% tiền hàng dựa trên giá trị hợp đồng. Trong khi đó, khách hàng trong nước của công ty lại thanh toán chậm. Để đảm bảo nguồn hàng, công ty phải huy động vốn từ nhiều nguồn. Một trong những nguồn đó là các tổ chức tín dụng ngân hàng. Bất kỳ một công cuộc kinh doanh thành công nào của công ty cũng không thể thiếu được bản kế hoạch tín dụng, nếu không cơ đồ sẽ bị sụp đổ như như “xây lâu đài trên cát” bởi vì vay vốn vừa là một động lực để phát triển kinh doanh, là chất xúc tác để mở rộng và tăng trưởng, vừa là cái đệm an toàn khi bất trắc về mặt tài chính. Hiện nay, Mỹ Đức mở tài khoản ở nhiều ngân hàng để thuận lợi cho giao dịch thương mại. Các ngân hàng cũng coi Mỹ Đức là khách hàng lớn, có uy tín. 3.7 Tình hình nhân sự Cùng việc mở rộng qui mô thị trường, qui mô nhân viên của Mỹ Đức cũng tăng tương ứng và được tổ chức rất khoa học. Mỹ Đức tổ chức lao động rất hợp lí giữa các bộ phận trong công ty và giữa các cá nhân trong doanh nghiệp nhằm phát huy tốt nhất khả năng của mỗi nhân viên. Hầu hết cán bộ nhân viên của công ty có tuổi đời đều rất trẻ. Công ty có chính sách đãi ngộ nhân viên rất tốt và luôn tạo cơ hội để các thành viên phát huy khả năng, sáng kiến của mình nên đã thu hút được một số lượng lớn chuyên gia và đội ngũ nhân sự có trình độ, được đào tạo từ các trường đại học. Bảng 6: Tình hình lao động của công ty TNHH TM Mỹ Đức qua các năm Đơn vị : Người Tình hình lao động 2002 2003 2004 2005 Tổng số nhân viên 24 46 59 65 Đại học 22 41 52 57 Trung cấp 2 5 7 8 Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự của công ty. Từ bảng số liệu trên ta có : Bảng 7 : Cơ cấu trình độ của nhân viên qua các năm Đơn vị : % Cơ cấu trình độ 2002 2003 2004 2005 Đại học 91,7 89,1 88,1 87,7 Trung cấp 8,3 10,9 11,9 12,3 Đây là một lợi thế mà Mỹ Đức có thể vận dụng và phát huy. Những nhân viên này thường được giao nhiệm vụ phụ trách các mảng về kinh doanh, kỹ thuật, tài chính của công ty. 4. Đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH TM Mỹ Đức 4.1. Những kết quả đạt được Qua hơn mười năm đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty Mỹ đức đã đạt được những kết quả sau: - Tốc độ tăng trưởng trong những năm gần đây cao, tạo được việc làm và thu nhập ổn định, nâng cao mức sống của cán bộ công nhân viên do Công ty đã biết khai thác triệt để nội lực của mình. Qua mười năm phát triển Công ty đã có một đội ngũ cán bộ công nhân năng động, có kinh nghiệm cao, kết hợp với hệ thống máy móc chuyên ngành đồng bộ và tiên tiến đã tạo sức mạnh cạnh tranh giúp Công ty phát triển và không chỉ đứng vững trong cơ chế thị trường đầy biến động rủi ro mà còn ngày càng phát triển và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. - Về mặt tài chính, Công ty thực hiện chế độ hạch toán tập trung quản lý, tình hình tài chính đang dần được ổn định và kiểm soát tốt. Các dự án được đảm bảo về vốn và máy móc thiết bị. Đây cũng là một nỗ lực của Công ty để nâng cao khả năng thắng thầu và mở rộng thị trường. Trong những năm qua Công ty cũng đã hoàn thiện bộ máy sản xuất gọn nhẹ để điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả cao. 4.2 Những tồn tại Bên cạnh những kết quả đạt được như trên, hiện nay trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Mỹ Đức còn có những tồn tại sau: - Các phản ứng của Công ty về cơ bản chưa được hình thành trên cơ sở các phương pháp tư duy chiến lược mà chủ yếu dựa vào sự nhạy cảm trực giác của người lãnh đạo. Các yếu tố của chiến lược kinh doanh của Công ty được hình thành như một sản phẩm của phản xạ có điều kiện khi va chạm với thực tế môi trường kinh doanh. Có thể nói đây là hạn chế lớn nhất của Công ty trong quá trình hoạch định chiến lược. Hạn chế này được thể hiện rất rõ trong công tác thị trường mà cụ thể là công tác tiếp thị đấu thầu. Hiện nay Công ty chưa xác định đúng vị trí, tầm quan trọng của hoạt động tiếp thị đấu thầu đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường, do đó chưa phát huy được thế mạnh và năng lực sở trường của mình. Nguyên nhân một phần là do trình độ cán bộ làm công tác tiếp thị đấu thầu còn hạn chế, Công ty chưa xác định cho mình một phương pháp khoa học trong tiếp thị đấu thầu. Cụ thể là sự chậm trễ trong việc nắm bắt thông tin về các đối thủ tham gia đấu thầu do chưa tiến hành quá trình nghiên cứu dự báo và phân tích về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như chính các đối thủ cạnh tranh của mình... Kết quả là Công ty nhiều khi phải chấp nhận hợp đồng với giá quá eo hẹp hoặc nôn nóng tìm kiếm việc làm nên hạ giá dẫn đến thua lỗ. - Hệ thống các mục tiêu của Công ty tuy đã được xác định nhưng chưa được hoàn thiện đầy đủ. Mục tiêu tăng trưởng có được đề cập đến nhưng chưa được chú trọng thực hiện, mặt khác mục tiêu đảm bảo duy trì mối quan hệ tốt với dư luận vẫn chưa được đặt ra. Ngoài ra, các căn cứ xây dựng mục tiêu mà Công ty đặt ra chỉ mang tính định hướng, chưa sát với thực tế. - Việc hình thành các quyết định có tính chất chiến lược còn mờ nhạt, chưa thực sự căn cứ vào kết quả phân tích môi trường. Môi trường vĩ mô chưa được đề cập một cách đầy đủ, các yếu tố như công nghệ, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ lãi suất chưa được đề cập đến. Môi trường nội bộ trong doanh nghiệp cũng không được phân tích một cách đầy đủ, Công ty chưa đi sâu phân tích khả năng tài chính, khả năng tổ chức, khả năng cạnh tranh của mình để từ đó thấy được điểm mạnh và điểm yếu của mình. - Công ty chưa sử dụng ma trận BCG, SWOT, MC. KINSEY... trong phân tích môi trường kinh doanh để thấy được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đe dọa hoạt động sản xuất kinh doanh trong tương lai của Công ty. - Chưa quan tâm đến sự phân bổ nguồn lực, vốn, nhân lực, công nghệ một cách tối ưu để thực hiện mục tiêu cụ thể. - Chưa đề ra được các chiến lược dự phòng trong các tình huống diễn biến theo môi trường. - Chưa xây dựng cho mình các phương hướng dự báo thích hợp, do vậy không đưa ra được những mục tiêu mang tính khả thi. - Việc tổ chức thu thập xử lý thông tin môi trường kinh doanh còn rất hạn chế, đánh giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh, tính dự báo còn rất thấp. - Trình độ đội ngũ cán bộ xây dựng chiến lực còn thấp, những kiến thức về chiến lược kinh doanh còn chưa được nhận thức một cách đầy đủ. Chính điều này đã dẫn đến tình trạng là trong Công ty hiện nay chưa xuất hiện khái niệm chiến lược mà vẫn sử dụng khái niệm kế hoạch. Như vậy nhìn chung sự hình thành các yếu tố chiến lược trong sản xuất kinh doanh ở Công ty nói riêng và trong hoạt động sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nước ta nói chung là một sự hình thành một cách tự phát với tư cách với tư cách là những mảng bộ phận, những nội dung mang tính chiến lược ẩn dưới những kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn mà chưa được chắp nối, lắp ghép thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, do vậy độ tin cậy cũng như hiệu quả khi thực hiện rất thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn kinh doanh trong cơ chế thị trường. 4.3. Nguyên nhân của những tồn tại Thực tế xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty còn có nhiều tồn tại là do những nguyên nhân sau: Cán bộ lãnh đạo trong Công ty chưa thực sự chú ý đến vấn đề này mà chủ yếu tập trung vào kế hoạch ngắn hạn. Chính vì vậy mà công tác đào tạo bồi dưỡng những cán bộ quản lý nói chung và cán bộ quản lý chiến lược nói riêng chưa thực sự được quan tâm. Mặt khác, ngay trong đội ngũ cán bộ làm công tác hoạch định chiến lược của Công ty cũng chưa hiểu biết nhiều về vấn đề này, kiến thức hoạch định của họ còn mơ hồ và không có tính logic khoa học. Trong Công ty còn thiếu hệ thống thông tin làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược. Riêng bộ phận kế hoạch thì hầu như là đội ngũ cán bộ còn trẻ nên kinh nghiệm làm việc còn chưa nhiều để đảm đương một khối lượng công việc lớn của Công ty, nhận thức về chiến lược kinh doanh của họ còn sơ sài và khái niệm “kế hoạch” còn cố hữu trong mỗi cán bộ. Kế hoạch dài hạn dường như chỉ mang tính hình thức, do đó các chỉ tiêu đôi khi còn xa rời thực tế năng lực của Công ty. Vì vậy Công ty cũng như bản thân mỗi cán bộ kế hoạch phải luôn học hỏi đổi mới tư duy để có thể đáp ứng xu thế thời đại. Kiến thức về hoạch định chiến lược cần được các cán bộ kế hoạch nghiên cứu và áp dụng. CHƯƠNG III VẬN DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC PORTFLOLIO TRONG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH TM MY DỨC I. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY Từ thực trạng và tình hình kinh doanh của Công ty đến việc nhận thức sâu sắc được những cơ hội, những thách thức do cơ chế thị trường mang lại. Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức đã xác định: Để kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, muốn tồn tại và phát triển vươn lên thì trong thời gian tới công ty phải tăng cường hơn nữa trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm đây là vấn đề rất quan trọng có ý nghĩa còn đối với Công ty. Hoàn thiện công tác tiêu thụ sản phẩm sẽ tạo điều kiện cho sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng phát triển tạo ra doanh thu và lợi nhuận cao. II. NHỮNG MỤC TIÊU CẦN ĐẠT ĐƯỢC TRONG THỜI GIAN TỚI CỦA CÔNG TY Mục tiêu cơ bản của doanh thu là lợi nhuận trong kinh doanh và chiến thắng trong cạnh tranh. Trên cơ sở đó Công ty thương mại Mỹ Đức cũng đề ra một số mục tiêu để phát triển trong thời gian tới như sau: - Đảm bảo đầy đủ nguồn hàng, số lượng, chủng loại và chất lượng hàng hoá của mặt hàng sắt thép cũng như sản phẩm cá hồi - Tăng cường công tác quản lý vốn, giảm công nợ, tạo nguồn vốn phục vụ kịp thời cho kinh doanh và xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật. Giảm chi phí lưu thông, thực hiện tiết kiệm, đảm bảo mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh, đồng thời đóng góp đầy đủ với ngân sách Nhà nước. - Xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật, máy móc theo hướng tự động hoá, hiện đại hoá để nâng cao năng suất. - Tăng cường kiểm tra, kiểm soát, xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực. Luôn luôn bồi dưỡng kiến thức và chuyên môn. Cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên Công ty, cụ thể trong năm nay thu nhập tháng của mỗi cán bộ, công nhân viên của công ty sẽ đạt được trung bình 1.500.000 VNĐ. - Công ty cũng đề ra mục tiêu cần phải đạt được trong năm nay như sau: + Đối với hoạt động kinh doanh kho bãi tổng doanh thu phải đạt được 115 tỷ đồng. Trong đó lợi nhuận phải đạt được thấp nhất là 1,5 tỷ đồng. + Đối với hoạt động kinh doanh kho bãi tổng doanh thu phải đạt được 2,5 tỷ đồng. Lợi nhuận phải đạt được từ 15.000.000 triệu đồng trở lên III. KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY Trong kinh doanh, vấn đề xác định lĩnh vực và mặt hàng kinh doanh là rất quan trọng, đó là vấn đề trước tiên mà doanh nghiệp phải làm cho phù hợp với khả năng của mình, kinh doanh phải đúng định hướng chứ không thể theo kiểu tràn lan. - Trong những năm vừa qua, Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức đã xác định mặt hàng chủ lực của Công ty kinh doanh là máy móc thiết bị, thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá. Công ty tập trung phần lớn nguồn lực của Công ty vào mặt hàng kinh doanh chủ yếu này, kiểm soát được một phần khá lớn thị trường thép tấm, lá và phôi thép. Thị trường phôi thép là một thị trường có tiềm năng rất lớn, ngoài những khách hàng lớn và thường xuyên như Công ty gang thép Thái Nguyên, Công ty thép miền nam, VinauStell. Công ty đã chú ý đến những doanh nghiệp cán, kéo thép khác và trong năm tới cần tạo dựng quan hệ như làng nghề Đa Hội, Công ty X89 Quân đội... - Bên cạnh những mặt hàng chủ lực, Công ty đã phát triển kinh doanh cho thuê kho bãi. Công ty đang phát triển hệ thống kho càng ngày càng thuận tiện và hiện đại hơn. Cho thuê kho bãi là một loại hình kinh doanh có độ rủi ro khá thấp và cho lợi nhuận khá cao, nhưng để tìm được một diện tích đủ lớn để kinh doanh kho bãi và ở một vị trí thuận lợi là cả vấn đề lớn. Trong ba năm tới Công ty sẽ hoàn thiện thành một hệ thống liên hoàn. - Tháng 01 năm 2005 Công ty thương mại Mỹ Đức chính thức làm đại lý kinh tiêu cho Công ty Trung Sơn chuyên kinh doanh các sản phẩm sơ chế và chế biến từ cá hồi, cho thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận. Qua một năm thực hiện doanh thu và lợi nhuận từ hoạt động nay vẫn còn thấp do Công ty mới chỉ dừng lại ở mức độ cung cấp cá sản phẩm qua hệ thống siêu thị trong Thủ đô Hà Nội và thành phố Hải Phòng. Trong năm tới Công ty sẽ phát triển hệ thống các cửa hàng bán lẻ của Công ty, tăng cường chào bán vào các nhà hàng và khách sạn những nơi có nhu cầu rất lớn về hải sản. Năm tới 2006 mảng thủy sản phải tăng doanh số gấp đôi và tăng lợi nhuận cũng như bảo quản tốt chất lượng sản phẩm. IV. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1. Tổng hợp đánh giá môi trường bên ngoại (Ma trận EFE) Sau khi phan tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài công ty, có thể tím tắt kết quả trong ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài như sau: Bảng 8. Ma trận EFE Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Kinh tế tăng trưởng (thu nhập dân cư tăng) 0,09 3 0,27 2. Xu hướng tiêu dùng sản phẩm có chất lượng 0,09 3 0,27 3. Thị trường vốn phát triển, lãi suất vay giảm 0,07 2 0,14 4. Xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới 0,1 2 0,2 5. Khoa học công nghệ phát triển. 0,09 2 0,18 6. Tính mùa vụ của sản xuất và tiêu dùng sản phẩm thép 0,08 4 0,32 7. Đối thủ cạnh tranh có sản phẩm chất ượng 0,11 2 0,22 8. Số lượng hàng giả, hàng nhái và hàng lậu còn nhiều 0,1 2 0,2 9. Chưa tự chủ được nguồn nguyên liệu 0,09 2 0,18 10. Sản phẩm thay thế phong phú 0,09 2 0,18 11. Thị trường chưa khai thác 0,09 3 0,18 Tổng 1,0 2,43 Ghi chú: Các yếu tố được đưa vào ma trận là các yếu tố quan trọng nhất quyết định tới sự thành công và ngành thép + Mức độ quan trọng được xác định từ 0,0 (không quan trọng tới) 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Trong ma tận có 11 yếu tố, tổng mức quan trọng của các yếu tố bằng 1,0 mức độ quan trọng trung bình của các yếu tố là 0,09. + Các mức phân loại cho thấy cách thức mà chiến lược của công ty phản ứng với mỗi yếu tố - Mức phân loại (4) cho tháy công ty có sự phản ứng tốt, mức phân loại (3) phản ứng trên trung bình, mức phân loại (2) phản ứng trung bình và (1) ít phản ứng. + Số điểm quan trọng bằng mức độ quan trọng nhân với số phân loại. Mức trung bình của số điểm quan trọng là (1+4)/2 = 2,5 Qua mà trận có thể nhân xét. + Cùng với xu thế tăng trưởng của nền kinh tế thì quy mô thị trường, nhu cầu tiêu dùng những sản phẩm có chất lượng ngày một tăng sẽ là những cơ hội đối với các công ty sản xuất kinh doanh thép (mức độ quan trọng 0,09). Công ty đã có những phản ứng trên trung bình (phân loại 3) để tận dụng các cơ hội này bằng các chính sách, đa dạng hoá sản phẩm, không ngừng nâng cao, cải tiến chất lượng và mẫu mã sản phẩm, xây dựng mạng lưới kênh phân phối rộng khắc cả nước. + Năm 2007 WTO có hiệu lực (mức độ quan trọng trong 0,1) đây vừa là cơ hội nhưng cũng là một sự đe doạ lớn đến công nghiệp và kinh doanh thép ở Việt Nam nói chung và công ty nói riêng. Sự phản ứng của công ty đối với yêu tố này mới ở mức trung bình (phân loại 2), trọng thời gian tới công ty cần nỗ lực hơn nữa để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường khi WTO đang đến gần. + Các yếu tố đe doạ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (mức độ quan trọng trên trung bình) nhưng công ty chưa có giải pháp chiến lược đủ mạnh để giảm thiểu các mối đe doạ từ bên ngoài này là: đối thủ cạnh tranh có sản phẩm thay thế ngày càng phong phú và đa dạng, lượng hàng nhái, hàng giả và hàng nhập lậu còn rất nhiều chưa được xử lý triệt để, ngành sản xuất thép nước ta chưa tự chủ được nguồn nguyên liệu, còn phải nahạp ngoại một số lượng lớn nguyên vật liệu. + Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển, thị trường tài chính phát triển thuận lợi là những cơ hội, đồng thời có thể nó sẽ trở thành những đe doạ nếu công ty không biết tận dụng những cơ hội này trong khi đối thủ cạnh tranh biết tận dụng triệt để. Tổng số điểm quan trọng của các yếu tố là 2,43 < 2,5 cho thấy công ty ở dưới mức trung bình trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và giảm thiểu các đe doạ từ môi trường bên ngoài. 2. Tổng hợp kết quả đánh gái môi trường nội bộ công ty. Sau khi phân tích các yếu tố môi trường nội bộ công ty, có thể tóm tắt kết quả trong ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên trong như sau: Bảng 9. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Hệ thống kênh phân phối mạnh 0,09 3 0,27 2. Bộ máy tổ chức, quản lý mạnh 0,08 4 0,32 3. Tình hình tài chính khách han, ổn định 0,1 3 0,3 4. Uy tín lâu năm trên thị trường 0,07 3 0,21 5. Đội ngũ công nhân viên lành nghề, nhiệt tình 0,08 3 0,24 6. Giá thành sản phẩm thấp 0,09 3 0,27 7. Hoạt động nghiên cứu thị trường còn yếu 0,11 2 0,22 8. Hoạt động quảng cáo, hỗ trợ tiêu thụ còn yếu 0,09 2 0,18 9. Cơ cấu sản phẩm chưa hợp lý 0,09 2 0,18 Tổng 1,0 2,59 Ghi chú: Các yếu tố đưa vào ma trận là các yếu tố quan trọng, quyết định nhất đối với sự thành công của công ty. - Trong mà trận có 11 yếu tố, tổng các mức độ quan trọng bằng 1,0, mức độ quan trọng trung bình là 0,9. - Các mức phân loại: điểu yếu quan trọng nhất (1) hay ít quan trọng(2), điểm mạnh (3), hay rất mạnh (4) - Tổng số điểm quan trọng của công ty là 2,59 cho thấy công ty chỉ ở trên mức trung bình một chút về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát của nó. Còn nhiều điểm yếu công ty chưa giải quyết được như: hoạt động nghiên cứu thị trường, sự hiệu quả của các sản phẩm chủ đạo là những yếu tố rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Trong khi dó công ty chuyển biến những điểm mạnh như: bộ máy quản lý tốt, uy tín lâu năm, hệ thống phân phối mạnh và đội ngũ công nhân viên lành nghề trở thành thật mạnh để tăng cường khả năng cạnh tranh so với đối chủ và tận dụng các cơ hội trên thị trường. 3. Xây dựng Ma trận BCG Sử dụng ma trận BCG để đánh giá, xác định các hoạt động chiến lược cụ thể đối với từng nhóm sản phẩm của công ty Theo cách phân đoạn chính ở trên, công ty có 9 nhóm sản phẩm với ty trọng sản phẩm trong tổng sản lượng tiêu thụ và tốc độ tăng trưởng doanh thu tiêu thụ theo bảng sau: Bảng 10: Tỷ trọng sản phẩm trong tổng sản phẩm tiêu thụ Tên sản phẩm 2002 2003 2004 2005 Đánh giá 1. Thép góc cường độ cao 7,17 8,23 9,01 9,40 Thấp 2. Thép cuộn 17,45 16,56 16,24 15,98 Cao 3. Thép tấm 3,02 3,56 3,66 3,85 Thấp 4. Tôn cuộn mạ đỏ 1,50 1,83 2,06 2,14 Thấp 5. Thép tròn cán nóng 2,73 3,56 3,85 4,10 Thấp 6. Ống thép trên dưới mặt đất 2,35 2,54 2,82 2,99 Thấp 7. ống ghen luồn cáp 25,00 24,39 24,03 23,00 Cao 8. Thép lá cuộn cán nóng 36,79 35,56 37,55 35,04 Cao 9. Côn xiên bằng thép 3,96 3,76 3,57 3,42 Thấp Bảng 11: Tốc độ tăng trưởng doanh thu tiêu thụ Đơn vị: % Tên sản phẩm 1999/1998 2000/1999 2001/2000 Trung bình Đánh giá 1. Thép góc cường độ cao 6,58 18,52 14,58 13,23 Cao 2. Thép cuộn -11,89 6,13 8,05 13,23 Thấp 3. Thép tấm 9,37 11,43 15,35 0,78 Cao 4. Tôn cuộn mạ đỏ 12,50 22,22 13,64 16,12 Cao 5. Thép tròn cán nóng 20,69 17,14 17,07 18,3 Cao 6. Ống thép trên dưới mặt đất 0,00 20,00 16,67 12,22 Cao 7. ống ghen luồn cáp -9,43 6,67 5,47 0,90 Thấp 8. Thép lá cuộn cán nóng -10,25 2,56 2,50 -1,73 Thấp 9. Côn xiên bằng thép -11,90 2,70 5,26 -1,31 Thấp Bảng 12: Ma trận BCG Tỷ trọng sản phẩm tiêu thụ trong tổng sản lượng 1. Thép góc cường độ cao 4. Tôn cuộn mạ đỏ 7. ống ghen luồn cáp 2. Thép cuộn 5. Thép tròn cán nóng 8. Thép lá cuộn cán nóng 3. Thép tấm 6. Ống thép trên dưới mặt đất 9. Côn xiên bằng thép * Nhóm sản phẩm "Ngôi sao" Công ty không có sản phẩm nào ở nhóm "ngôi sao". Chiến lược đầu tư phát triển sản xuất, cải tiến nâng cao chất lượng, mẫu mã một số... sản phẩm ở nhóm "dấu hỏi" làm sản phẩm chủ đạo của công ty * Nhóm sản phẩm "dấu hỏi" gồm các sản phẩm thép góc cường độ cao, thép tấm, tôn cuộn mạ đỏ, thép tròn cán nóng, ống thép trên dưới mặt đất. Sản phẩm thép góc cường độ cao có tỷ lệ tăng trưởng doanh số cao tỷ trọng trong tổng sản lượng ở mức trung bình. Các sản phẩm thép góc cường độ cao các loại... là các sản phẩm cao cấp có chất lượng cao, được sản xuất trên dây chuyền hiện đại. Chiến lược đối với các sản phẩm này là đa dạng hoá, cải tiến mẫu mã, đẩy mạnh thâm nhập, mở rộng thị trường tiêu thụ để nó trở thành sản phẩm chủ đạo của công ty (nhóm sản phẩm ngôi sao) Các sản phẩm thép tròn cán nóng, ống thép trên dưới mặt đất là các sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng doanh số rất cao nhưng có tỷ trọng trong tổng sản lượng tương đối thấp. Đây là các sản phẩm mới của công ty được sản xuất trên dây chuyễn hiện đại của úc nên nhanh chóng có được cảm tình của khách hàng. Cần thực hiện - 20% 8 7 1 5 6 3 4 2 9 + 20% + 10% 20% 40% 0% T l tng trng doanh thu tiêu th chiến lược thâm nhập thị trường có thu nhập khá và cao, để trong tương lai sẽ biến các sản phẩm này thành nhóm sản phẩm"ngôi sao" Đối với các sản phẩm tôn cuộn mạ đỏ và thép tấm của công ty, khả năng cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của Nam Đô, Austam còn rất thấp. Công ty nên xem xét duy trì thị trường và khả năng sản xuất để phục vụ nhu cầu đa dạng của khách hàng. * Nhóm sản phẩm "bò sữa" có các sản phẩm thép lá cuộn cán nóng, ống ghen luồn cáp. Đây là các sản phẩm có thị phần tiêu thụ cao nhưng tỷ lệ tăng doanh số bán hàng lại tương đối thấp. Nhóm sản phẩm này là các sản phẩm truyền thống của công ty đã có chỗ đứng trên thị trường từ lâu. Chiến lược đối với các sản phẩm này cần đa dạng hóa sản phẩm, đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ bán hàng để duy trì, mở rộng thị trường nông thôn, miền núi phía Bắc và thị trường phí Nam, tránh để chúng rơi vào nhóm sản phẩm "chú chó" * Nhóm sản phẩm "chú chó" gồm các sản phẩm thép cuộn và côn xiên bằng thép. Đây là các sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu và tỷ trọng trong tổng sản phẩm thấp. Công ty cần phân khúc lại, tăng cường đầu tư có lựa chọn để tăng thị phần và vực nó quay trở lại nhóm sản phẩm "Bò sữa". Sản phẩm côn xiên bằng thép được sản xuất trên dây chuyền công nghệ cũ lạc hậu , nên sức cạnh tranh của các sản phẩm này quá tháp. Công ty có thể duy trì sản xuất thêm một thời gian để tận dụng những nguyên vật liệu, công suất máy móc sản xuất phục vụ nhu cầu thị trường nông thôn, miền núi. 3. Những định hướng chiến lược cơ bản * Chiến lược thị trường Trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định, phân tích môi trường kinh doanh cho thấy doanh nghiệp cần phải có phương hướng xâm nhập thị trường. Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường bắt buộc các doanh nghiệp phải lấy thị trường làm trọng tâm. Sản xuất cái gì ? Sản xuất như thế nào ? Sản xuất cho ai ? Vào thời điểm nào ? là do thị trường quyết định. Quy mô, cơ cấu và sự phát triển của nhu cầu thị trường về cơ bản quyết định quy mô, cơ cấu sự phát triển của sản xuất. Nghiên cứu thị trường để nắm vững nhu cầu về từng loại sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp từ đó mà doanh nghiệp tìm cách đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của thị trường đó. Chiến lược thị trường có nhiệm vụ xác định và cụ thể hóa thêm lĩnh vực sản phẩm kinh doanh mà hệ thống mục tiêu đã đề ra. Chiến lược thị trường bao gồm các chiến lược như sau: + Chiến lược thị trường chuyên môn hoá hẹp : Chiến lược này chỉ tập trung vào một thị trường chủ yếu chuyên môn hóa theo sản phẩm xây dựng. + Chiến lược thị trường mở rộng : Tức là việc lựa chọn kinh doanh theo nhiều thị trường với những tỷ lệ khác nhau trong đó có các thị trường chính và thị trường bổ trợ. + Chiến lược thị trường tổng hợp :Không chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường thép xây dựng mà còn vươn ra chiếm lĩnh các thị trường khác như: kinh doanh vật tư thiết bị công trình giao thông, tham gia liên doanh liên kết... * Chiến lược đấu thầu Do đặc điểm kinh doanh trong ngành vật liệu xây dựng mà đây là chiến lược hết sức đặc thù của công ty. Chiến lược này bao gồm các chiến lược cụ thể sau : - Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế giá Công ty lựa chọn chiến lược này khi xét thấy mình không có ưu thế về mặt kỹ thuật, công nghệ so với các nhà thầu khác nhưng lại có ưu thế tiềm tàng nào đó để giảm chi phí xây dựng như : + Có thể giảm chi phí tập kết, di chuyển lực lượng ở gần địa điểm xây dựng công trình. + Có thể tận dụng những trang thiết bị đã khấu hao hết để giảm chi phí khấu hao tài sản cố định. + Khai thác được nguồn vật liệu với giá thấp hoặc có sẵn cơ sở sản xuất vật liệu của công ty gần địa điểm xây dựng công trình. Để thực hiện tốt chiến lược này công ty cần có một số giải pháp sau : + Triệt để sử dụng lao động giản đơn ngoài xã hội. + Liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước có ưu thế về trang thiết bị hoặc cơ sở vật liệu. Về nguyên tắc có thể cao hơn, bằng hoặc thấp hơn giá chuẩn. Việc xác định giá bỏ thầu cao hơn hoặc bằng giá chuẩn phải xét đến mức độ vượt trội ưu thế giá của công ty so với các công ty khác và tính bức xúc của việc thắng thầu. Nếu ưu thế về giá của công ty vượt trội không nhiều so với một trong các nhà thầu khác thì giá bỏ thầu tối thiểu có thể bằng giá chuẩn hoặc tăng chút ít. Trường hợp có nhu cầu bức xúc phải thắng thầu để thâm nhập thị trường hoặc thiếu việc làm gay gắt thì giá bỏ thầu có thể thấp hơn giá chuẩn. Mức độ giảm giá bỏ thầu so với giá chuẩn của một công trình được xác định dựa vào các ưu thế đã nêu trên. Đương nhiên trường hợp thắng thầu không bức thiết công ty có thể chọn giá bỏ thầu lớn hơn hoặc bằng giá chuẩn. - Chiến lược đấu thầu dựa vào khả năng tài chính Chiến lược này đòi hỏi công ty phải có tiềm lực tài chính vững mạnh với những cách huy động vốn khác nhau. Những cách thức như : cung ứng thép thi công trước cho chủ công trình, chấp nhận thanh toán chậm, ... Bằng cách đó thì nhà thầu có thể tham gia và thắng thầu theo phương thức chọn thầu. Đó là vì các chủ công trình nhiều khi có nhu cầu và dự kiến xây dựng chương trình nhưng chưa được duyệt vốn hoặc chưa huy động vốn. Chiến lược này đòi hỏi phải có sự chấp nhận mạo hiểm và rủi ro. Tuy nhiên, bù lại công ty có thể giành được các công trình tiếp theo với điều kiện thuận lợi hơn hoặc được thanh toán cả lãi. * Chiến lược phát triển con người Lao động là yếu tố quyết định trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là lao động quản lý. Lao động quản lý là lao động chất xám mà lợi ích của nó đem lại cao gấp nhiều lần lao động bình thường. Ngày nay khi nền kinh tế thị trường phát triển thì đội ngũ lao động này lại càng đóng vai trò chủ chốt, nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh được lập ra và thực hiện bởi đội ngũ cán bộ, nhân viên của công ty vì vậy có thể nói chiến lược và hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào tập thể cán bộ công nhân viên của công ty. Cho nên trong hoạch định chiến lược kinh doanh thì chiến lược phát triển con người là xương sống xuyên suốt quá trình thực hiện do đó trước mắt cũng như lâu dài đội ngũ này phải đáp ứng các yêu cầu sau : + Có quan điểm và thái độ rõ ràng, trung thành với các lợi ích của công ty, có ý thức chấp hành kỷ luật tốt. + Có năng lực và trình độ chuyên môn đáp ứng được những đòi hỏi trong nền kinh tế thị trường để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ và mục tiêu mà công ty đề ra. + Có đạo đức trong kinh doanh, trong quản lý và mọi quan hệ với tập thể lao động trong công ty. Vậy công ty cần thực hiện chiến lược phát triển con người với các nội dung sau : * Tổ chức sử dụng nguồn nhân lực theo các phương án chiến lược đã xác định nhằm khai thác tốt nhất năng lực trí tuệ và sức lực của đội ngũ công nhân viên chức, bố trí sắp xếp, phân công hợp lý nhằm sử dụng có hiệu quả yếu tố lao động. * Đầu tư đào tạo bồi dưỡng trình độ mọi mặt của đội ngũ lao động để đủ sức làm chủ quá trình sản xuất kinh doanh với yêu cầu kỹ thuật ngày càng cao hơn về trình độ cũng như tiến độ thi công công trình. Để thực hiện được điều đó công ty cần có chính sách đãi ngộ vật chất thỏa đáng cho các cán bộ được cử đi đào tạo thể hiện bằng việc tăng các khoản phụ cấp, chi phí, đi lại ăn ở học tập để khuyến khích tinh thần học tập nghiên cứu. Để công tác đào tạo được thực hiện có hiệu quả, phòng kế hoạch cần có kế hoạch sắp xếp, phân công, bố trí cán bộ một cách khoa học sao cho vẫn đáp ứng được yêu cầu của công việc mà vẫn đảm bảo thời gian cũng như các điều kiện khác cho cán bộ đi học. Kết thúc quá trình đào tạo phải có hình thức kiểm tra chất lượng cán bộ để bố trí vào những vị trí thích hợp. Sau quá trình đào tạo cán bộ làm công tác chiến lược được bổ sung thêm kiến thức chuyên môn một cách khoa học, có hệ thống tạo điều kiện quan trọng cho việc hoạch định chiến lược của công ty một cách toàn diện, khoa học, thích ứng. Đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra thông suốt, thích ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. KẾT LUẬN Trong bất cứ giai đoạn nào, thời kỳ nào của cơ chế thị trường thì chiến lược kinh doanh cũng luôn luôn cần thiết và không thể thiếu được đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với Công ty TNHH Mỹ Đức cũng vậy, chiến lược kinh doanh tuy còn mới mẻ nhưng đóng vai trò quan trọng, quyết định sự sống còn, sự thịnh suy của công ty. Thông qua các hệ thống mục tiêu, mô hình chiến lược chủ yếu mà xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về cách thức, biện pháp mà công ty sẽ phải thực hiện vươn tới trong tương lai. Ngày nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, sự bùng nổ của thông tin cùng với các yếu tố bất ngờ xảy ra liên tiếp đối với nền kinh tế của mỗi quốc gia nên việc hoạch định các chiến lược kinh doanh đúng đắn là rất cần thiết. Do vậy ngành vật liệu xây dựng cũng như các ngành khác trong nền kinh tế quốc dân muốn có sự phát triển bền vững thì cũng cần có đường lối chiến lược kinh doanh đúng đắn và phải luôn hoàn thiện chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp với từng thời kỳ, từng giai đoạn. Thông qua chiến lược kinh doanh xây dựng các bước hành động một cách khoa học, dự đoán trước cơ hội và rủi ro có thể gặp phải và phương hướng giải quyết. Đặc biệt đối với Công ty Mỹ Đức kinh doanh trên nhiều lĩnh vực mà trong tương lai sẽ gặp rất nhiều rủi ro khi đó có một chiến lược kinh doanh hoàn thiện đúng đắn sẽ giúp cho công ty có khả năng và biết ứng phó với mọi tình huống ở mọi nơi, mọi lúc từ đó khẳng định được vị thế của công ty trên thương trường. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Giáo Trình : Chính sách kinh tế xã hội – CB: TS. Đoàn thị Thu Hà và TS.Nguyễn Ngọc Huyền –NXB. Khoa học kỹ thuật –HN .2000 2.Giáo Trình. Quản trị chiến lược kinh doanh - Lê Văn Tâm-NXB: Thống kê-HN .2000 4.Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh hàng năm từ 2002-2005 của công ty Mỹ Đức 5. Chiến lựơc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – PGS. TS Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Hiền – Nhà xuất bản giáo dục 2003. 6. Giáo trình Quản trị chiến lược - trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân- PGS. TS Nguyễn Thành Độ- Nhà xuất bản Giáo Dục. 7. Giáo trình Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh – Nguyễn Tấn Phước- NXB Đồng Nai. 8. Luận văn thạc sĩ “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại Tổng công ty Hàng hải Việt Nam” năm 2004 của tác giả Trần Văn Chiến. 9. Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R.David (2000) Nxb Thống kê, Hà Nội. MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU ....................................................................................................... 1 CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ MÔ HÌNH BCG VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ............................................................................ 3 I. KHÁI QUÁT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ..................................... 3 1. Khái niệm Hoạch định chiến lược ............................................................... 3 2. Vai trò của hoạch địch chiến lược ............................................................... 4 2.1 Tầm quan trọng của hoạch địch chiến lược............................................ 4 2.2 Tính tất yếu khách quan phải hoạch địch chiến lược.............................. 6 3. Quá trình hoạch định chiến lược .................................................................. 7 3.1 Yêu cầu của quá trình hoạch địch chiến lược kinh doanh ...................... 7 3.2 Nội dung của quá trình hoạch địch chiến lược kinh doanh ..................... 8 4. Các căn cứ hoạch địch chiến lược.............................................................. 13 4.1 Căn cứ vào mục tiêu, thái độ của nhà lãnh đạo cấp cao và trình độ chuyên môn .............................................................................................. 14 4.2 Căn cứ vào nguồn lực nội tại ............................................................... 14 4.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp .......... 15 II. MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC PORTFOLIO BCG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .......................................................................................... 16 1. Giới thiệu chung về mô hình chiến lược Portfolio BCG ............................ 16 2. Các bước xây dựng ma trận chiến lược Portfolio ....................................... 17 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH TM MỸ ĐỨC .................................................................................... 19 I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI MỸ ĐỨC ............. 19 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức ...................................................................................................................... 19 2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty: ......................................... 20 3. Thực trạng tình hình kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức ...................................................................................................................... 22 4. Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh .................................................. 31 4.1 Ưu điểm .............................................................................................. 31 4.2 Hạn chế ............................................................................................... 31 II. CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊCH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH TM MỸ ĐỨC ......................................................................................................... 32 1. Chiến lược hiện tại của công ty TNHH TM Mỹ Đức ................................. 32 2. Quá trình hoạch định chiến lược tại công ty TNHH TM Mỹ Đức .............. 33 3. Các căn cứ hoạch định chiến lược tại công ty TNHH TM Mỹ Đức ................. 34 3.1. Các nhân tố thị trường quốc tế ............................................................ 34 3.2. Chính sách tài chính, tín dụng, tiền tệ của Nhà nước. ......................... 36 3.3. Khách hàng ........................................................................................ 37 3.4. Các nhà cung cấp ............................................................................... 38 3.5. Cạnh tranh .......................................................................................... 39 3.6 Sản phẩm ............................................................................................ 40 3.6 Tài chính ............................................................................................. 43 3.7 Tình hình nhân sự ............................................................................... 43 4. Đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH TM Mỹ Đức ......................................................................................................... 44 4.1. Những kết quả đạt được ..................................................................... 44 4.2 Những tồn tại ...................................................................................... 45 4.3. Nguyên nhân của những tồn tại .......................................................... 47 CHƯƠNG III: VẬN DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC PORTFLOLIO TRONG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH TM MY DỨC ....................................................................... 47 I. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY ..... 47 II. NHỮNG MỤC TIÊU CẦN ĐẠT ĐƯỢC TRONG THỜI GIAN TỚI CỦA CÔNG TY................................................................................................. 48 III. KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY .............. 48 IV. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ............................................................ 49 1. Tổng hợp đánh giá môi trường bên ngoại (Ma trận EFE)........................... 49 3. Xây dựng Ma trận BCG ............................................................................ 52 3. Những định hướng chiến lược cơ bản ........................................................ 55 KẾT LUẬN .......................................................................................................... 58 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 59 NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. ..................................................................................................................................