Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông di dộng trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011-2015

m giá các dịch vụ… · Nguồn lực vô hình Nhân lực: Do tính chất đặc thù của ngành viễn thông là hoạt động trên địa bàn trải rộng khắp cả nước, mọi tỉnh thành, nên thu hút một số lượng lớn lao động làm việc cho Viettel, bao gồm nhiều thành phần lao động khác nhau. Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người) Tính đến tháng 12/2010, toàn bộ lao động làm việc cho Viettel trên cả nước là 24,500 người, tăng gần gấp 2 lần so với năm 2008 và gấp 3 lần năm 2007, chủ yếu tập trung tại các Trung tâm dịch vụ và chăm sóc khách hành tại các thành phố/tỉnh để đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Trên 85% lao động trong Viettel có tình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tỉ lệ đại học và sau đại học chiếm 80% và ngày càng trẻ hóa. Hầu hết người lao động định kỳ, hàng năm đều được tham dự các khóa đào tạo tập huấn nâng cao trình độ. Do là đơn vị trực thuộc Bộ Quốc phòng, nên nguồn nhân lực của Viettel được đánh giá là rất bài bản, chuyên nghiệp, đoàn kết, ý thức kỷ luật và có tính gắn bó cao. Khả năng đổi mới, sáng tạo: Với đội ngũ nhân sự đông, trình độ cao cùng triết lý làm việc theo nguyên tắc thực tế chứng minh chân lý nên, mọi người đều có cơ hội thử nghiệm những ý tưởng mới do đó Viettel là Công ty có năng lực khoa học, ý tưởng đổi mới và sáng tạo nhất trong các công ty cũng ngành tại Việt Nam; Thương hiệu danh tiếng: Hiện nay, Viettel là một trong 100 nhà cung cấp lớn nhất trên thế giới, là thương hiệu mạnh nhất ngành viễn thông ở Việt Nam và là nhà cung cấp có nhiều sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ nhất. Mặc dù thị trường viễn thông di động nước tồn tại nhiều nhà cung cấp: Vinaphone, Mobifone, Viettel, Vietnam mobile, EVN Telecom, S-fone, Gtel mobile và Beeline thì mọi người vẫn đón nhận dịch vụ của Viettel bởi sự khác biệt và những cái "nhất" đạt được như sau: Thương hiệu mạnh nhất Việt Nam ngành Bưu chính Viễn thông - Tin học do người tiêu dùng bình chọn các năm 2008-2010; Mạng di động đứng đầu Việt Nam với việc cung cấp dịch vụ GPRS trên toàn quốc, và là một trong những mạng di động có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới (tạp chí Wireless Intelligence bình chọn) ; Nhà cung cấp dịch vụ của năm tại thị trường mới nổi trong hệ thống Giải thưởng Frost&Sullivan Asia Pacific ICT Awards các năm 2008, 2009; 2.3.2.2. Điểm mạnh (Strengths) - Có vùng phủ sóng rộng nhất: Đến cuối năm 2010 Viettel có khoảng 42,200 trạm thu phát sóng, chiếm 45% trong tổng số trạm hiện có của 7 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động của Việt Nam. Với số trạm này, Viettel đã đảm bảo mỗi xã trên cả nước có ít nhất 1 trạm phát sóng của Viettel. Đồng thời, hơn 32,000 km được kéo mới nâng tổng mạng cáp quang lên hơn 120,000 km, Viettel đã thực hiện quang hoá được 82% số xã, phường trên cả nước. Thuê bao di động Viettel có thể gọi đi bất cứ đâu, bất cứ thời điểm nào đều không sợ bị nghẽn mạch. - Có thị phần lớn nhất với có số lượng thuê bao di động lớn nhất: Số lượng thuê bao của Viettel lên tới gần 41 triệu thuê bao, chiếm trên 36.4% thị phần di động ở Việt Nam. Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) TT Doanh nghiệp viễn thông Số thuê bao di động 1 Viettel 40,967,382 2 Vinaphone 32,026,915 3 Mobifone 32,476,589 4 Beeline 187,176 5 Vietnam Mobile 3,543,028 6 S-Fone 1,860,793 7 EVN Telecom 1,629,585 Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) Từ chỗ Viettel bị VNPT bỏ xa về lượng khách hàng và doanh thu từ mức 40% đến hơn 20% trong năm 2009, năm 2010 khoảng cách chỉ còn là 10%. Như vậy có thể thấy, tốc độ tăng trưởng doanh thu của VNPT chỉ đạt 22% thì Viettel đạt đến trên 50%, hơn gấp đôi. Mức tăng trưởng thuê bao cố định đã bão hòa trong nhiều năm nay, trong khi VNPT đang chiếm đến hơn 80% thị phần nhưng doanh số không còn tăng mấy. Chính vì thế, trong tương lai Viettel sẽ vẫn tiếp tục phát triển do có hàng loạt dự án đầu tư mới trong nước và ra nước ngoài với các mạng di động tại một số quốc gia thuộc Đông Nam Á, Châu Phi và Mĩ Latin hứa hẹn đem lại doanh thu ngày một tăng cho Tập đoàn. - Đơn vị có giá cước cạnh tranh nhất theo các gói sản phẩm: Những gói cước của Viettel thật sự hấp dẫn và phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Đơn vị có gói cước mạng hấp dẫn nhất: những gói cước như Happy Zone, Homephone không cước thuê bao, Sumo sim hay “Cha và con” đều là những gói cước khác biệt mà không một doanh nghiệp viễn thông nào có. - Viettel còn có lợi thế là doanh nghiệp nhà nước sở hữu nguồn vốn lớn, giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực viễn thông, kế thừa bề dày truyền thống lực lượng thông tin quân đội với mạng lưới rộng khắp cả nước và được Chính phủ ưu tiên phát triển; Hoạt động tài chính của Viettel lành mạnh, minh bạch, hiệu quả; - Có một đội ngũ nhân viên kỹ thuật ổn định, trình độ cao, chuyên nghiệp, trẻ hóa và có kỷ luật; - Có tín nhiệm cao của khách hàng đối với các sản phẩm và các dịch vụ viễn thông; Chất lượng dịch vụ ngày càng được nâng cao, đáp ứng tốt nhu cầu liên lạc và sử dụng dịch vụ Internet của khách hàng, tạo được lòng tin, xây dựng và phát triển được một số lượng lớn khách hàng trung thành trong những năm qua; Ngoài ra, Viettel còn xây dựng được văn hóa doanh nghiệp đoàn kết gắn bó, ý thức kỷ luật cao, khả năng khắc phục khó khăn và đề xuất những giải pháp sáng tạo để hoàn thành nhiệm vụ được giao. 2.3.2.3. Điểm yếu (Weaknesses) - Điểm yếu nhất của Viettel so với các đối thủ là doanh nghiệp của quân đội nên việc quản lý điều hành mang nhiều nét văn hóa của quân đội. Nhân sự của Viettel vừa lại chính là quân nhân. Do đó việc tự do kinh doanh, điều hành theo thị trường là hạn chế. Quản lý mang nặng tính mệnh lệnh áp đặt không sáng tạo, khả năng thích ứng linh hoạt không cao. Điều hành quản trị bị tác động bởi nhiều yếu tố không vì kinh doanh như quốc phòng, an ninh… - Do phát triển nóng, nhân sự tăng cao, mạng lưới rộng khắp do đó chất lượng dịch vụ, tiếp xúc với khách hàng còn hạn chế chưa thể thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Mức độ chuyên nghiệp chưa cao do hạn chế về đào tạo và phát triển quá nóng; Ngoài yêu tố con người thì cũng do phát triển nóng nên đầu tư và chất lượng cơ sở hạ tầng không thể hoàn thiện ngay được cũng làm ảnh hưởng chất lượng dịch vụ. Do đó khả năng cạnh tranh về chất lượng dịch vụ chưa cao. - Khách hàng trung thành ít; Do ra đời sau lại phát triển nhanh kể cả bằng các chính sách giá, gói sản phẩm hấp dẫn nên số thuê bao thường xuyên thay đổi theo các chính sách sách giá. Tỷ lệ thuê bao trả sau của Viettel thấp hơn so với các hãng khác. Năm 2010 tỷ lệ này của Viettel là 5% trong khi của VinaPhone là 7% và của Mobiphone là trên 10%. - Cũng do phát triển nóng nên nguồn nhân lực nói chung chưa kịp đào tạo bài bản tuyển dụng ồ ạt, và mang quá nhiều nét văn hóa người lính (đương nhiêu giỏi đánh nhau hơn giỏi kinh doanh) cũng là cản trở, yếu điểm đối với Viettel. Các nhân sự quản lý đều là người của quân đội do đó hoạt động điều hành, quản lý bị ảnh hưởng nhiều bới tư tưởng bảo thủ hoặc chủ quan do quá tự tin vào truyền thống chiến thắng của quân đội…. Do đó nguồn nhân lực nói chung của Viettel là yếu điểm tuy các nhân sự cấp cao và đội ngũ kỹ thuật là giỏi. - Ngoài ra dù được đầu tư và mở rộng nhưng quy mô mạng lưới nhìn chung chưa đáp ứng yêu cầu hiện nay, còn thiếu đồng bộ dẫn đến những khó khăn trong vận hành, quản lý; cùng do nhân sự và quy mô mà năng suất lao động chưa cao; 2.3.2.4. Đánh giá môi trường nội bộ (Evaluating internal environment) Các nhân tố trong môi trường nội bộ của Tập đoàn Viettel được tổng hợp và đánh giá thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE sau đây: Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE) Các yếu tố môi trường bên trong Mức độ quan trọng Tác động Điểm Điểm mạnh Mạng lưới và diện phủ sóng, khả năng đáp ứng trên phạm vị 100% các xã và vùng biển đảo trên toàn quốc 0.15 4 0.60 Thị phần viễn thông di động chiếm 36,4% 0.15 3 0.45 Tài chính mạnh có tiềm lực lớn 0.10 3 0.30 Công nghệ hiện đại, được đầu tư tốt, có khả năng nghiên cứu phát triển và cải tiến sáng tạo 0.05 2 0.10 Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong và ngoài nước 0.05 3 0.15 Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, cạnh tranh 0.10 4 0.40 Điểm yếu Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc nhiều vào hoạt động quốc phòng, mang nhiều tính hành chính 0.15 3 0.45 Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao 0.10 3 0.30 Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với Mobiphone, Vinaphone 0.05 1 0.05 Nguồn nhân lực đông, phát triển nóng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc 0.10 2 0.20 Tổng cộng 1.00 3.00 Từ ma trận IFE trên nhận thấy Tập đoàn Viettel có tổng số điểm là 3.00 cao hơn số điểm trung bình là 2.5, cho chúng ta thấy Viettel là tập đoàn mạnh về nội bộ. Đây là một trong những lợi thế cạnh tranh rất lớn của Viettel trong thị trường viễn thông di động ở Việt Nam. CHƯƠNG III. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 3.1. Tầm nhìn - Sứ mệnh của Viettel 3.1.1. Tầm nhìn thương hiệu của Viettel Tầm nhìn thương hiệu của Viettel ngắn gọn nhưng phải thể hiện sự tôn trọng khách hàng và sự quan tâm lắng nghe của Viettel: “Hãy nói theo cách của bạn”. Mỗi khách hàng là một con người - một cá thể riêng biệt cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt, liên tục đổi mới, cùng khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngày càng hoàn hảo. Tầm nhìn của Viettel là trở thành hãng viễn thông hàng đầu tại Việt Nam và khu vực cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cá thể hóa tốt nhất cho khách hàng. Viettel sẽ trở thành hãng viên thông số một tại Việt Nam và hàng đầu trên khu vực đồng thời Viettel sẽ cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ cá biệt hóa đáp ứng tốt nhất nhu riêng biệt cầu của khách. 3.1.2. Sứ mệnh của Viettel Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng: Là doanh nghiệp quân đội nên sư mệnh kinh doanh luôn găn với sứ mệnh quốc phòng, bảo vệ chủ quyền độc lập và toàn vẹn lãnh thổ, an ninh quốc gia; Đầu tư vào cơ sở hạ tầng: Viễn thông là ngành đòi hỏi cơ sở hạ tầng lớn và không ngừng phát triển công nghệ mới; Do đó để tồn tại và phát triển buộc Viettel phải không ngừng đầu tư vào hạ tầng; Kinh doanh định hướng khách hàng: Viettel luôn luôn biết quan tâm, lắng nghe và cảm nhận, trân trọng những ý kiến của mọi người như những cá thể riêng biệt - các thành viên của công ty, khách hàng và đối tác để cùng họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo. Phát triển nhanh, liên tục cải cách để ổn định: Triết lý thương hiệu: luôn đột phá, đi đầu, tiên phong; công nghệ mới, đa sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt; liên tục cải tiến. Lấy con người làm yếu tố cốt lõi: Làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt động có trách nhiệm xã hội; trung thực với khách hàng, chân thành với đồng nghiệp. 3.1.3. Giá trị cốt lõi Thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý: Lý luận để tổng kết thực tiễn rút ra kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai. Phương châm hoạt động “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn. Trưởng thành qua những thách thức và thất bại: Thách thức là chất kích thích, khó khăn là lò luyện. Không sợ mắc sai lầm, chỉ sợ không dám nhìn thẳng vào sai lầm để tìm cách sửa. Sai lầm là không thể tránh khỏi trong quá trình tiến tới mỗi thành công, nhưng sai lầm tạo ra cơ hội cho sự phát triển tiếp theo. Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh: Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ. Nếu nhận thức được sự tất yếu của thay đổi thì sẽ chấp nhận thay đổi một cách dễ dàng hơn. Mỗi giai đoạn, mỗi qui mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp. Sức mạnh ngày hôm nay không phải là tiền, là qui mô mà là khả năng thay đổi nhanh, thích ứng nhanh. Cải cách là động lực cho sự phát triển. Tự nhận thức để thay đổi. Thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường thay đổi. Liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp. Sáng tạo là sức sống: Thực hiện hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng mà của cả khách hàng. Trân trọng và tôn vinh từ những ý tưởng nhỏ nhất. Xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người Viettel hàng ngày có thể sáng tạo và duy trì ngày hội ý tưởng Viettel. Tư duy hệ thống: Tư duy hệ thống là nghệ thuật để đơn giản hoá cái phức tạp. Một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt và hệ thống làm nền tảng. Xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược, giải pháp, bước đi và phương châm hành động của mình. Vận dụng qui trình 5 bước để giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề - Tìm nguyên nhân - Tìm giải pháp - Tổ chức thực hiện - Kiểm tra và đánh giá thực hiện. Kết hợp Đông Tây:. Kết hợp Đông Tây có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt của một vấn đề. Kết hợp không có nghĩa là pha trộn. Kết hợp sự ổn định và cải cách, kết hợp công bằng và nội lức cá nhân. Truyền thống và cách làm người lính: Một trong những sự khác biệt tạo nên sức mạnh Viettel là truyền thống và cách làm quân đội. Truyền thống: kỷ luật, đoàn kết, chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt khó khăn, gắn bó máu thịt. Cách làm: quyết đoán, nhanh, triệt để. Viettel là ngôi nhà chung: Mỗi người Viettel phải trung thành với sự nghiệp của Tập đoàn, phải chung tay xây dựng và phải tôn trọng lẫn nhau. Các cá nhân, các đơn vị phối hợp với nhau như các bộ phận trong một cơ thể. Lao động để xây dựng đất nước, Viettel phát triển nhưng phải được hưởng xứng đáng từ những thành quả lao động đó. Luôn đặt lợi ích của đất nước của doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân 3.2. Xác định và lựa chọn chiến lược Chiến lược mở rộng và phát triển thị phần viễn thông tin di dộng trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel trong giai đoạn 2011 đến 2015 được xây dựng dựa trên những cơ sở nền tảng sau: Tiếp tục khẳng định vị trí, thương hiệu và chất lượng dịch vụ số 1 của Viettel trên thị trường viễn thông trong nước; Đảm bảo duy trì phát triển và dẫn đầu thị phần viễn thông di động tại Vietnam với thị phần không dưới 40%. Trở thành một trong 30 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới vào năm 2015 và đạt được trình độ nhà khai thác của các nước phát triển. Từ những phân tích về môi trường kinh doanh trong chương 2 của Viettel, chúng tôi tiến hành tổng hợp lại trên cơ sở sử dụng ma trận SWOT để đánh giá một cách tổng quát những điểm mạnh, điểm yếu bên trong của Viettel; những cơ hội cũng như thách thức của môi trường bên ngoài để có thể giúp các nhà quản trị lựa chọn những chiến lược phù hợp phát triển của Viettel. Cuối cùng, chúng tôi áp dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) với các dữ liệu đầu vào từ những phân tích trình bày trên để xác định một cách khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược đưa ra trên là hấp dẫn nhất và xứng đáng để tập đoàn theo đuổi để thực hiện thành công các mục tiêu của mình Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT STRENGTHS S1-Mạng lưới và diện tích phủ sóng, khả năng đáp ứng S2-Thị phần lớn chiếm 36,4%. S3-Tài chính mạnh có tiềm lực lớn S4-Công nghệ được đầu tư tốt, có khả năng phát triển S5-Uy tín, thương hiêu S6-Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ cạnh tranh WEAKNESSES W1-Cơ cấu tổ chức quản lý phụ thuộc vào quốc phòng, mang nhiều tính hành chính W2-Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao W3-Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với Mobiphone, Vinaphone W4-Nguồn nhân lực dông, phát triển nóng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc OPPORTUNITIES O1-GDP tăng trưởng cao liên tục trên 6% trong 10 năm. O2-Chính trị ổn định, pháp luật về viễn thông, truyền thông, cạnh tranh dần hoàn thiện. O3-Chính phủ hạn chế việc thành lập mới các hãng viễn thong di động. O4-Chính sách công nghệ về viễn thông, tin học được ưu tiên đầu tư phát triển O5-Dân số đông (gần 90 triệu người), thị trường viễn thông di động lớn có tốc độ phát triển nhanh nhất trên thế giới hiện nay. Chiến lược SO: - Tiếp tục đầu tư đảm bảo chất lượng phủ sóng và mạng lưới phân phối để mở rộng, thâm nhập thị trường kể cả ở nước ngoài; - Chính sách giá, sản phẩm, thương hiệu, công nghệ để chiếm thị phần từ các đối thủ - Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu thị trường. - Mua lại các hãng viễn thông khác trên thị trường; - Phát huy lợi thế phát triển thuê bao ngoài thành thị; Chiến lược WO: - Cải cách bộ máy quản lý, sửa đổi cơ chế tổ chức, cổ phẩn hóa để xóa bỏ dần sự quản lý của Chính phủ; - Nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua đào tạo nhân viên và hoàn thiện cơ sở hạ tầng kỹ thuật; - Sử dụng nguồn lao động hợp lý, cần thiết; XD chính sách nhân sự giữ người, thu hút người tài; - Chính sách đặc biệt cho các khách hàng thuê bao trả sau, thuê bao trả trước chuyển sang trả sau; THREATS T1-Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các công ty viên thôn di động T2-Tốc độ phát triển thị trường viễn thong di độn đang chậm lại T3-Áp lực từ khách hàng chuyển sang dùng dịch vụ viễn thong của công ty khác T4-Đối thủ gia nhập mới, hội nhập quốc tế trên thị trường viễn thông di động T5- Sản phẩm thay thế dịch vụ di động, mạng di động truyền thống (Voi IP, Mạng riêng ảo, Voi chat, Skype, Điện thoại vệ tinh…) Chiến lược ST: Giữ vững thị phần, tăng cường Marketing Phát triển công nghệ mới, công nghệ nội dung các dịch vụ Internet và giải trí mạng trên điện thoại, Ipad và máy tính… Chính sách sản phẩm, giá phù hợp để giữ và thu huets khách hàng; Tận dụng mạng lưới, hạ tầng phát triển thị trường mới ít cạnh tranh, sản phẩm thay thế, đối thủ mới chưa thể vươn tới Chiến lược WT: Tăng cường công tác giám sát, quản lý, cải tổ điều hành nhằm phản ứng nhanh với thị trường; Tăng cường đào tạo nâng cao chất lượng dịch vụ hạn chế việc mất khách do dịch vụ; Cắt giảm chi phí hạ gia thành sản phẩm để cạnh tranh; Tập trung chăm sóc khách hàng trung thành và phát triển khách hàng trung thành từ khách hàng hiện tại; 3.2.1. Chiến lược phát triển thị trường Theo ma trận SWOT kết hợp các điểm mạnh và cơ hội sẽ đưa được chiến lược phát triển thị trường tận dụng điểm mạnh về diện phủ song, khả năng đáp ứng thị trường để tận dụng cơ hội thị trường lớn nhất là các vùng nông thôn, miền núi, hải đảo để tiếp tục phát triển thị trường trước khi bão hoà và suy thoái. Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tăng trưởng hoạt động kinh doanh dịch vụ, tăng vị thế của tập đoàn bằng cách tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mà hiện là thế mạnh của tập đoàn để thu hút và chiếm lĩnh thị trường. Đây là chiến lược đòi hỏi phải đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ nhằm tận dụng nguồn vốn lớn mạnh và đội ngũ nhân lực sẵn có của mình cùng với một hệ thống kênh phân phối khắp các tỉnh thành để mở rộng các sản phẩm dịch vụ. Thị trường viễn thông tại Việt nam đang phát triển rất mạnh, các nhà mạng hiện đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần rất khốc liệt. Với thị phần Viettel 36.4% thì Viettel cần nỗ lực đưa ra những dịch vụ thông tin giá rẻ, hỗ trợ tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ nhằm tăng thị phần các sản phẩm dịch vụ. Tính đến 6/2011 dân số nước ta khoảng 87 triệu người nhưng số thuê bao di động ước đạt 112.6 triệu (tăng 4.2% so với cùng thời điểm 2010), như vậy thị trường di động tăng trưởng có phần chậm lại và gần đến giai đoạn bão hòa. Thị trường viễn thông nói chung và thị trường di động của Viettel trong thời gian gần đây tuy có tăng nhưng tốc độ chậm hơn nhiều so với giai đoạn 2006 đến 2009. Do đó, Viettel cần phải giữ vững thị trường trong nước hiện có và tăng cường phân khúc thị trường vào các vùng cư dân xa xôi nơi, nhắm vào các đối tượng là các hộ gia đình nghèo công chức, học sinh, sinh viên…tầng lớp có mức thu nhập trung bình và kém trung bình. 3.2.2. Chiến lược phát triển sản phẩm. Kết hợp các điểm mạnh và thách thức theo ma trận SWOT ta có chiến lược phát triển sản phẩm. Đó là kết hợp điểm mạnh về công nghệ, khả năng nghiên cứu phát triển và diện phủ sóng rộng để đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới phong phú, phù hợp với khách hang nhằm khắc phục các thách thức của thị trường đang có tốc độ phát triển chậm lại và cạch tranh với các hãng viễn thong di động khác. Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm mới để tiêu thụ ở các thị trường hiện tại. Là công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực với cơ cấu chủng loại sản phẩm đa dạng thích hợp, với thị trường rộng lớn, vì vậy mà Viettel cần nghiên cứu đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng, với nhu cầu thị trường. Phải tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ nhằm tận dụng nguồn vốn lớn mạnh và đội ngũ nhân lực sẵn có của Tập đoàn cùng với một hệ thống kênh phân phối khắp các tỉnh thành. Nhu cầu của khách hàng đòi hỏi phải được quan tâm hơn, được phục vụ tốt hơn. Cơ hội của thị trường đang phát triển vì thế mà Tập đoàn đã đưa ra các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng đồng thời mở rộng nhiều lĩnh vực kinh doanh để tận dụng khả của Tập đoàn nhằm chiếm lĩnh thị trường với mục tiêu dẫn đầu một số lĩnh vực có lợi thế. Hiện tại Viettel có số lượng thuê bao di động lớn nhất trong nước lượng thuê bao của Viettel trong năm 2010 lên tới hơn 41 triệu thuê bao, chiếm trên 36.4% thị phần di động đồng thời cũng chiếm doanh thu lớn nhất gần bằng cả Vinaphone và Mobifone cộng lại. Sử dụng chiến lược tiếp cận khách hàng, Viettel đã tìm kiếm những phân khúc thị trường mới như: những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều (gói cước Tomato), đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng (như gói cước Ciao). Và mạng này đã “bắt” nhanh cơ hội để liên tục đưa ra các dịch vụ mới mang lại doanh thu lớn. Dịch vụ nhạc chuông chờ I-muzik sau một năm ra đời đã có tám triệu người sử dụng. Bên cạnh đó, Viettel còn đưa ra nhiều loại dịch vụ như sẻ chia tài khoản, dịch vụ nhận và gửi thư điện tử trên điện thoại động… Theo thống kê, lưu lượng sử dụng bình quân của Dcom 3G tương đương 60% so với thuê bao ADSL, khách hàng đã bắt đầu hình thành thói quen truy nhập Internet băng thông rộng không dây. Xu hướng này càng rõ nét hơn khi trong những tháng đầu năm nay, lưu lượng sử dụng dịch vụ Dcom 3G của khách hàng đã tăng gần 30% so với tháng cuối năm 2010. Khi có điều kiện sử dụng, khách hàng dùng Internet 3G còn cao hơn ADSL. Số lượng trạm lớn, rộng khắp của Viettel đã đặc biệt mở ra cơ hội tiếp cập với thế giới thông tin cho người dân ở khu vực nông thôn, vùng sâu vùng xa, nơi triển khai Internet ADSL còn gặp nhiều khó khăn. Thông kê mạng lưới cho thấy lưu lượng trung bình của một thuê bao Dcom 3G tại nông thôn còn cao hơn 10% so với thuê bao thành phố. Điều này cho thấy nhu cầu Internet của người dân ở khu vực này rất lớn. Trong số các nhà mạng hiện nay thì Viettel hiện là nhà cung cấp các dịch vụ cơ bản và dịch vụ gia tăng nhiều nhất với 18 dịch vụ. Các dịch vụ 3G hút khách chính là Mobile TV, Imuzik 3G, Pixshare, Yahoo Chat, IM…Viettel đang nghiên cứu và đưa thêm một số các dịch vụ gia tăng như Video conference, live sport, digital statistics,..đễ tiếp tục hỗ trợ và thu hút các khách hàng. 3.2.3. Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực kinh Kết hợp các điểm mạnh về tài chính, với các thách thức của thị trường và những hạn chế nội tại của doanh nghiệp trong ma trận SWOT ta được chiến lược đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh. Do thị trường sắp bão hoà nội tại doanh nghiệp có những hạn chế về cơ cấu điều hành và chất lượng dịch vụ khó cạnh tranh với các hẵng khác nhưng lại có tiềm lực tài chính và mạng lưới rộng nên cần chuyển hướng đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh để đảm bảo lợi nhuận bình quân cao hơn. Với chiến lược này Viettel sẽ dần chuyển đầu tư sang các lĩnh vực đầu tư ngành nghề kinh doanh khác. Trước tiên cần tập trung chuyển dịch vào các lĩnh vực đang có liên quan gần để tận dụng kinh nghiệm và lợi thế hiện có như: Đầu tư sản xuất các thiết bị viễn thông, tin học trên cơ sở phát triển tiếp các nhà máy, công nghệ hiện có; Đầu tư xây dựng hệ thống phân phối bán lẻ thiết bị viễn thông, tin học trên cơ sở hệ thống mạng lưới giao dịch; Đầu tư vào lĩnh vực xuất nhập khẩu trước tiên là xuất nhập khẩu các sản phâm lien quan như thiết bị viễn thong, tổng đài, linh kiện điện tử để sản xuất, đầu tư…. Đầu tư phát triển lĩnh vực bưu chính, hoặc từng bước tham gia các lĩnh vực khác như góp vồn đầu tư vào ngân hang, bất động sản, giao thông, sản xuất điện… 3.2.4. Lựa chọn chiến lược cho Viettel giai đoạn 2011-2015 Áp dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) với các dữ liệu đầu vào từ những phân tích trên để giúp lượng hóa để xác định một cách khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược trên là hấp dẫn nhất và xứng đáng để tập đoàn theo đuổi để thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Ma trận QSPM được xây dựng trên cơ sở: Liệt kê các cơ hội/thách thức lớn bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu quan trọng từ ma trận EFE và IFE; Đưa vào phân tích đánh giá các chiến lược đã được lựa chọn: chiến lược thâm nhập & phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược đa dạng hóa hoạt động. Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel Các yếu tố quan trọng Mức độ quan trọng Các chiến lược Thâm nhập phát triển thị trường Phát triển sản phẩm Đa dạng hóa hoạt động GDP tăng cao liên tục trên 6% trong 10 năm 0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80 Chính trị ổn định, pháp luật về cạnh tranh, viễn thông, truyền thông dần hoàn thiện 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 Chính phủ hạn chế việc thành lập mới các hãng viễn thông di động 0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12 Chính sách công nghệ về viễn thông, tin học được ưu tiên phát triển. 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 Dân số đông (gần 90 triệu), thị trường viễn thông lớn, có tốc độ tang trưởng nhanh nhất thế giới 0.20 4 0.80 3 0.60 3 0.60 Môi trường cạch tranh giữa các công ty viễn thong di động 0.05 3 0.15 2 0.10 4 0.20 Tốc độ phát triển thị trường viễn thong di động đang chậm lại 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20 Áp lực từ phía khách hang chuyển sang dung dịch vụ của Cty di động khác 0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45 Thách thức từ đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên thị trường viễn thong di động 0.04 1 0.04 3 0.12 4 0.16 Sản phẩm thay thế dịch vụ di động truyền thống (Voi IP, Voi Chat, Điện thoại vệ tinh, Mạng riêng ảo…) 0.02 2 0.04 3 0.06 4 0.08 Mạng lưới, diện phủ sóng, khả năng đáp ứng trên phạm vi 100% các xã và vũng biển đảo trên cả nước 0.15 4 0.60 2 0.30 2 0.30 Thị phần viễn thông di động đang chiếm 36.4% 0.15 3 0.45 2 0.30 1 0.15 Tài chính mạnh và có tiềm lực lớn 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 Công nghệ hiện đại được đầu tư tốt, có khă năng nghiên cứu phát triển, cải tiến sang tạo 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10 Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong và ngoài nước 0.05 4 0.20 3 0.15 2 0.10 Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, có khả năng cạnh tranh 0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30 Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc hoạt động quốc phòng, mang nhiều tính hành chính 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30 Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20 Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với mobiphone, vinaphone. 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 Nguồn nhân lực đông, phát triển nóng chưa đáp ứng được yêu cầu công 0.10 2 0.20 4 0.40 3 0.30 Tổng cộng: 2.00 6.44 5.45 5.41 Theo số liệu đánh giá từ ma trận QSPM trên, chúng ta dễ dàng thấy rằng chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường có tổng số điểm cao nhất là 6.44; trong khi đó chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược đa dạng hóa hoạt động có số điểm gần như nhau dao động từ 5.45 đến 5.41 điểm. Như vậy, chiến lược kinh doanh về lĩnh vực viễn thông di dộng trong nước phù hợp cho Viettel trong giai đoạn 2011-2015 là chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường. Chiến lược này giúp Viettel phát huy được điểm mạnh của mình và tận dụng được cơ hội của thị trường trong giai đoạn 2011-2015, mục tiêu phân đấu đến hết 2015 Viettel chiếm 40% thị phần thuê bao di động với số lượng thuê bao trên 50 triệu. 3.3. Giải pháp thực hiện 3.3.1. Thị trường mục tiêu và các chính sách cơ bản đối với thị trường Với chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường của Viettel giai đoạn 2011-2015 trên cơ sở phát huy những điểm mạnh của mình để tận dụng các cơ hội của thị trường, Viettel xác định thị trường, giải pháp để thâm nhập và phát triển gồm: Thị trường vùng nông thôn, vùng xâu, vùng xa, ngư dân, hải đảo miền núi: Thống kê cho thấy 80% dân số ở nông thôn, đây là đối tượng thị trường còn rất lớn vì kinh tế ngày càng phát triển, chi phí sử dụng điện thoại ngày càng thấp. Với lợi thế vùng phủ sóng và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng ở các vùng này Viettel rất thuận lợi để chiếm được thị trường. Cùng với quá trình phân hóa giầu nghèo là quá trình di dân từ nông thông ra thành thị. Do đó nếu những người này trước đó đã dùng Viettel thì sau khi ra thành phố tỷ lệ sử dụng tiếp sẽ rất cao và góp phần tăng thị phần của Viettel tại khu vực thành thị; Với đối tượng này chủ yếu tập trung vào sản phầm điện thoại giá thấp, cước phí xây dựng chỉ tập trung vào phục vụ tốt việc nghe gọi, nhắn tin không cần nhiều đến các dịch vụ gia tăng. Thị trường thành thị tập trung vào các đối tượng sinh viên, học sinh, người lao động phổ thông: Là đối tượng năng động nhất và ưa thích sử dụng dich vụ gia tăng như internet, chat, music, các mạng xã hội như facebook…. Số lượng tại một thời điểm không nhiều nhưng là đối tượng luôn luôn duy trì đội ngũ đông đảo hết lớp này ra trường lại đến lớp khác. Nếu khi đi học họ dùng thì sau này khi ra trường đi làm có thu nhập tỷ lệ dùng tiếp Viettel cũng sẽ cao hơn và khi này đã là người có thu nhập sẵn sàng trả mức giá cao để có dịch vụ tốt. Do đó đối tượng này Viettel cần chăm sóc tập trung vào giá thấp cho các dịch vụ gia tăng để giữ khách hàng hiện tại sau này sẽ thành những khách hàng trung thành và đem lại lới ích cao; Với quy mô vùng phủ sóng, công nghệ 3G tốt, Viettel cần tập trung mạnh để thâm nhập thị trường của các đối thủ. Đặc biệt khu vực thành thị nhân viên văn phòng hầu hết đều sử dụng email trong công việc và lướt web trở thành thói quen như đọc báo hàng ngày nên công nghệ 3G của Viettel là lợi thế rất lớn cùng với các chính sách linh hoạt về giá cước, gói sản phẩm để thâm nhập thị trường… Ngoài ra các hãng viễn thông nhỏ khác trên thị trường cũng đang có những khó khăn nhất định, với kinh nghiệm quản lý phát triển thị trường và tiềm lực tài chính Viettel chuẩn bị sẵn sàng phương án mua lại các hãng khác để thâm nhập thị trường. Việc mua lại được EVN Telecom có tác động rất lớn đến chiến lược pháp triển thị trường của Viettel vì: EVN Telecom với số thuê bao hiện tại hơn 1.6 triệu thì thị phần của Viettel lập tức tăng được hơn 1.4%. Viettel tiếp tục tận dụng được hệ thống mạng lưới, nhân sự của EVN cũng là đơn vị có mạng lưới rộng khắp hầu như trên cả nước theo các đơn vị điện lực tại tất cả các huyện lỵ; Viettel tận dụng được toàn bộ số trạm phát song BTS của EVN hiện tại, 3000 km cáp quang truyền dẫn tín hiệu dọc đất nước; mở được thêm 03 cổng kết nói internet với quốc tế góp phần tăng tốc độ truyền dẫn internet cho mạng di động 3G một nhân tố quan trọng để phát triển thuê bao di động trong tình trạng sắp bão hoà như hiện nay. Với việc mua lại này năng lực phủ sóng, đáp ứng nhu cầu của khách hang và tiềm lực về cơ sở vật chất, nhân sự, công nghệ cũng như thị trường của Viettel có bước phát triển mạnh đủ sức cạch tranh với Vinaphone và Mobiphone kể cả trong trương hợp 2 hãng này có sáp nhập lại với nhau trong tương lại. (Nên hỏi them anh Công về vẫn đề nay) Các đối tượng khách hàng đặc thù như lực lượng quân đội là lực lượng đông đảo với lợi thế là doanh nghiệp của quân đội, diện phủ sóng rộng khắp, kết hợp với cả công tác an ninh quốc phòng việc phát triển thuê bao đến đối tượng khách hàng này cũng có một thị trường rất lớn và ổn định. Đối với các đối tượng này thực hiện các chính sách riêng biệt liên quan đến chính sách chung của quân đội và an ninh quốc phòng chi phí không thành vấn đề mà là lợi ích khác đem lại cho Viettel mới quan trọng thậm chí rất quan trọng mà từ đó không một hẵng nào có thể cạch tranh được với Viettel. Cùng với việc thậm nhập và mở rộng thị trường Viettel còn phải giữ được thị trường do đó nhất thiết phải có các chính sách tích cực chuyển thuê bảo trả trước sang trả sau, nâng cao chất lượng dịch vụ và duy trì chính sách giá, sản phẩm đảm bảo cạnh tranh và linh hoạt phản ứng kịp thời với đối thủ để giữ được các thuê bao hiện tại không chạy sang các hãng khác theo các chương trình khuyên mại. 3.3.2. Tiếp tục duy trì đầu tư mở rộng và nâng cao chất lượng phủ sóng, khả năng phục vụ khách hàng. Đây là lợi thế quan trọng để Viettel có được sự phát triển vượt bậc trong thời gian qua và cũng sẽ quyết định đến sự phát triển trong tương lại. Do đó nhất thiết cần tiếp tục đầu tư bài bản để tiếp tục duy trì lợi thế này. Không chỉ duy trì vùng phủ sóng rộng mà còn nâng cao chất lượng sóng thoại, 3G, đồng thời đầu tư thử nghiệm triển khai thế hệ tiếp theo là 4G mới đảm bảo được về công nghệ sau các năm 2015. Việc đầu tư không chỉ cho hệ thống viễn thông, truyền dẫn mà còn đầu tư cho sản phẩm mới, công nghệ mới và đầu tư vào sản xuất để giảm chi phí. Đặc biệt các thiết bị đàu cuối với lợi thế hãng duy nhất tự sản xuất được điện thoại Viettel có nhiều chính sách kết hợp giữa dịch vụ và thiết bị để thâm nhập và phát triển thị trường. 3.3.3. Tiếp tục xây dựng chính sách giá với gói sản phẩm, cạnh tranh và linh hoạt theo từng phân khúc khách hàng Viettel đang có lợi thế về chính sách giá và các sản phẩm theo gói rất cạnh tranh và linh hoạt, tuy nhiên nếu không duy trì với các chính sách mới các hãng khác cũng sẽ có các chính sach tương tự và sẽ cạnh tranh mạnh với Viettel. Do đó Viettel cần duy trì được tốt chính sách giá, sản phảm với từng nhóm đối tượng khách hàng. Các hãng viễn thông nhỏ mới thâp nhập thị trường có các đối tác nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh cũng sẵn sàng sử dụng giá để cạnh tranh và phản ứng rất linh hoạt. Trong khi đó do đặc thù thù doanh nghiệp nhà nước lại của Bộ quốc phòng nên các quyết định, cơ cấu xử lý ra quyết định của Viettel không nhanh nhậy bằng. Do đó Viettel đặc biệt cần phải có cơ chế riêng để phản ứng nhanh nhậy hơn nữa với các chính sách của đối thủ. 3.3.4. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lượng dịch vụ từ yếu tố con người Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề quản trị nguồn nhân lực là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn, đặc biệt với Viettel sẽ giúp khắc phục được điểm yêu của mình là Doanh nghiệp bị phụ thuộc vào quân đội, chất lượng dịch vụ còn chưa cao. Từ nhu cầu thực tế của Viettel là phải tăng lợi thế cạnh tranh của mình so với các hãng viễn thông khác bằng cách tổ chức được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực toàn diện: xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, sử dụng người lao động một cách hiệu quả, giải quyết chính sách, chế độ kịp thời, tiêu chí đánh giá công việc được chuẩn hóa, chính sách lương thưởng công bằng, hoạch định nguồn nhân lực đảm bảo đúng người, đúng việc.  Tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực: Công tác tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực ủa một doanh nghiệp rất quan trọng, góp phần quyết định và phát triển của doanh nghiệp. Với Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel cần: Xây dựng quy trình tuyển dụng cho từng bộ phận, các tiêu thức tuyển dụng ... trên từng chức danh; tùy vào từng vị trí tuyển dụng mà có các hình thức tuyển dụng khác nhau thi tuyển hay phỏng vấn. Hàng năm Tập đoàn căn cứ vào kế hoạch và nhu cầu để tuyển dụng lao động với phương châm thu hút người lao động trẻ, yêu ngành nghề, đáp ứng được yêu cầu của công việc. Bên cạnh đó, công ty thường xuyên quan tâm, bố trí, sắp xếp cán bộ phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh.   Luôn chú trọng đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, đặc biệt là về kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn đối với nhân viên nghiệp vụ tại các đơn vị như: thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng tại chỗ để nâng cao trình độ tay nghề và sự hiểu biết của người lao động về ngành, tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao hiệu quả lao động của các lao động hiện có. Người lao động cũng luôn được khuyến khích và tạo điều kiện tham gia các lớp đào tạo nâng cao trình độ về chuyên môn. Đặc biệt là đối với phòng công nghệ mạng, phòng phát triển phần mềm dịch vụ, marketing, phục vụ… · Các chế độ chính sách đối với người lao động: Đảm bảo chế độ chính sách cho người lao động trong tập đoàn luôn là vấn đề quan tâm của lãnh đạo. Tập đoàn hiện đang áp dụng hệ thống bảng lương của Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định đối với doanh nghiệp nhà nước. Chính sách lương này không hợp lý cấn sửa lại và xin cơ chế riêng mới khuyến khích động viên cán bộ CNV trong Tập đoàn, gia tăng hiệu quả đóng góp, tăng năng suất chất lượng hoàn thành công việc. 3.3.5. Giải pháp quản trị tài chính Hiện nay nền kinh thế giới đang trong giai đoạn hồi phục nhưng còn rất yếu và không ổn định, kinh tế nước ta cũng gặp rất nhiều khó khăn lạm phát tăng cao, mất cân bằng thương mại, do vậy các rủi ro trong tài chính của Tập đoàn vẫn có nguy cơ hiện hữu, ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh và mở rộng thị phần trong nước và quốc tế của Tập đoàn. Công tác quản trị tài chính của Tập đoàn trong giai đoạn này vì vậy cũng phải luôn tập trung vào khả năng huy động vốn lưu động và sử dụng vốn hiệu quả, tránh lãng phí. Kế họach huy động vốn phải phù hợp với các chương trình kinh doanh, đầu tư, không bị động về vốn. Ban Tài Chính Kế Toán của Viettel phải phối hợp với các bộ phận khác như kế họach, đầu tư để lập các kế họach tài chính theo tháng, quý, năm và rà soát thường xuyên việc thực hiện các kế họach đó để có cơ sở huy động vốn một cách kịp thời. Các kế họach tài chính phải luôn tính đến những khả năng dự phòng và thay đổi thích ứng với nhu cầu. Kế hoạch tài chính còn cần đặc biệt lưu ý sử dụng hiệu quả nhất các nguồn tài chính để đem lại chi phi hoạt động thấp nhất đồng thời đủ lực để đầu tư vào các công nghệ mới như 4g, công nghệ sản xuất thiết bị đầu cuối và mở rộng nâng cao chất lượng vùng phủ sóng. 3.3.6. Giải pháp Marketing Đây là một trong những giải pháp quan trọng, góp phần vào thành công rất lớn của Viettel. Ở đây, chúng ta nhắm chủ yếu vào phân khúc thị trường người lao động, công chức, học sinh, sinh viên, vùng nông thôn, thành thị…tầng lớp thu nhập trung bình là chủ yếu. Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các mục tiêu, nhiệm vụ đã xác định, các nhà quản lý cần lựa chọn chiến lược phát triển, tăng vị thế của Tập đoàn bằng cách tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mà đang là thế mạnh như: dịch vụ thông tin di động, Internet. Tiếp tục duy trì các gói dịch vụ khác nhau phù hợp với nhiều đối tượng trong xã hội như: Gói cha và con; Happy Zone; Tomato; Sumo Sim; Homephone; Sea+… Dịch vụ Dcom-3G là loại hình dịch vụ truy cập Internet qua điện thoại, Ipad…mới được tầng lớp người lao động có mức trung bình trở lên sử dụng và ngày càng có xu hướng tăng mạnh. Người sử dụng có thể dễ dàng kiểm tra trao đổi thông tin với bạn bè, đối tác và gia đình tại bất cứ đâu trên toàn quốc với tốc độ cao với chi phí thấp. Cần đưa ra nhiều những loại hình dịch vụ Dcom-3G hơn nữa để thu hút nhiều đối tượng khác sử dụng như thuê bao trọn trói hoặc một phần, dùng thẻ nạp, gói cước hỗ trợ học tập - tin học - ngoại ngữ và gói thông tin hỗ trợ cộng đồng. Gói cước Sea+ là gói cước kỳ vọng là sẽ được đông đảo người dân vùng biển sử dụng. Nhờ gói Sea+ này ngư dân Việt Nam có thể dễ dàng kết nối được với người thân giá đình, bạn bè, Hải quân, Cứu hộ cứu nạn…và tra cứu các thông tin về thời tiết, sóng thần…tại các khu vực ngư trường và vùng biển mà họ quan tâm. Hiện nay, thị trường viễn thông tại Việt nam đang phát triển rất mạnh, các nhà mạng đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần. Vì vậy, Viettel cần phải nỗ lực tung ra những gói cước giá rẻ, hỗ trợ tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ nhắm vào đối tượng học sinh sinh viên nhằm tăng thị phần. Đồng thời Viettel phải tiếp tục duy trì và đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mại như đưa ra các gói cước giá rẻ để thu hút khách hàng mới là đối tượng người lao động bình dân. Bên cạnh đó, Viettel cũng thường duy trì các đợt khuyến mại như tặng 100% các thẻ nạp, tặng cổng Modul cho 1 thuê bao Internet…vào các dịp lễ, Tết… Song song với các hoạt động trên, Viettel cũng cần phải tổ chức lại hệ thống đại lý, nhà phân phối, độc quyền… Tại các thành phố và khu đô thị lớn trong nước đều có các đại lý cung cấp chính. Mở rộng mạng lưới điểm tiếp nhận bảo hành từ 800 hiện nay lên 1200 điểm, nâng số trung tâm bảo hành từ 4 lên 8. Cuối cùng, Viettel tiếp tục kế hoạch quảng bá giới thiệu thông tin sản phẩm trên các phương tiện: hội thảo, báo chí, tuyên truyền, băng rôn, truyền hình, xe buýt, taxi, các chương trình nhân đạo, chương trình văn hóa… với Sologan truyền thống của tập đoàn “Hãy nói theo cách của bạn”. Vietnam mobile, Gtel, EVN, Beeline Viettel, Vinaphone S-fone Mobifone Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition) Quality VN mobile, Gtel, EVN, Beeline Price Viettel, Vinaphone S-Fone Mobifone Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trường 3.4. Tổ chức thực hiện 3.4.1. Xây dựng mục tiêu hàng năm Với chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường mục tiêu hàng năm Viettel cần tăng trường bình quân 1% thị phần với số thuê bao 2 triệu thuê bao/năm. Đây thực sự là một thách thức lớn đối với Viettel, nhưng với số liệu thực tế về tốc độ phát triển tăng trưởng của Viettel các năm 2006 đến nay thì việc này hoàn toàn có cơ sở đạt được. 3.4.2. Xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hỗ trợ Căn cứ hiện trạng với các mục tiêu cụ thể hàng năm để triển khai thực hiện cần các chính sách và kế hoạch hỗ trợ thực hiện phù hợp. Cụ thể Viettel cần xậy dựng hoàn thiện các chính sách chủ yêu theo các giải pháp đã nêu ở trên về đầu tư, giá và sản phẩm, về nhân sự, quản trị tài chính marketing…. Các chính sách đồng thời phải có kế hoạch hỗ trợ hành động và tổ chức triển khai thực hiện. 3.4.3. Xây dựng chương trình hành động, ngân sách và thủ tục quy trình thực hiện. Từ mục tiêu hàng năm và mục tiêu chiến lược, với các chính sách hệ thống đã có tiếp tục thể chế hóa thành các chương trình hành động cụ thể bằng các thủ tục quy trình thực hiện và kế hoạch hành động. Kế hoạch hành động phải bao gồm tối thiểu các nội dung chính yếu: Đối tượng thực hiện, thời gian thực hiện, nội dung công việc, người hỗ trợ, người giám sát, người báo cáo và ngân sách nguồn lực cần thiết cho. 34.4. Phân bổ nguồn lực nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất… Từ kế hoạch hành động cụ thể triển khai các chính sách để thực hiện các mục tiêu hàng năm và mục tiêu chiến lược cần thiết phải phân bổ nguồn lực về nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất và kế hoạch về thời gian để tổ chức thực hiện. Đây chính là kế hoạch ngân sách để triển khai kế hoạch kinh doanh hàng năm cũng như thực hiện chiến lược của Viettel. 3.4.5. Lựa chọn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp với chiến lược Căn cứ yêu cầu cụ thể của chiến lược và kế hoạch hàng năm các bộ phần nghiệp vụ cần xem xét điều chỉnh lại cho phù hợp như cơ cấu ra quyết định cạnh tranh với các đối thủ; Cơ cấu chính sách của bộ phần nghiên cứu phát triển; Cơ cấu cho bộ phận phát triển mạng lưới… Trong thời gian tới sau 2015-2020 tất yếu nếu muốn cạnh tranh được với các đối thủ Viettel phải chuyển đổi mô hình doanh nghiệp sang Công ty cổ phần. Do đó giai đoạn hiện tại cũng cần nghiên cứu và áp dụng mô hình từng phần cho các đơn vị trực thuộc, các bộ phận chức năng. 3.4.6. Tổ chức cam kết và thực hiện chiến lược Để triển khai chiến lược thành công, một nhiệm vụ quan trọng đó là truyền thông cho toàn bộ nhân viên Công ty hiểu rõ về chiến lược của Công ty mình. Qua đó họ hình dung được mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh và nhận thức được giá trị cốt lõi của Công ty. Những nội dung này làm nhân viên yên tâm và quyết tâm thực hiện được các kế hoạch của bản thân và góp phần hoàn thành kế hoạch mục tiêu chiến lược của Công ty. Trong các nội dung đó việc truyền thông cam kết thực hiện chiến lược giữa nhân viên và lãnh đạo Công ty là rất quan trọng nó chính là cam kết giữa các bên để cùng triển khai thực hiện và phần đấu đạt bằng được mục tiêu chiến lược đã đề ra. 3.4.7. Kiểm tra kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược trong quá trình thực hiện Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh thì giám sát, kiểm tra là việc cần thiết, phải được thực hiện. Có nhiều hình thức kiểm tra khác nhau, tuỳ theo từng mục đích khác nhau. Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tổ chức hệ thống kiểm tra như sau: - Ban kiểm soát tiến hành kiểm tra thường xuyên các hoạt động của Ban giám đốc Tập đoàn, Trung tâm Viễn thông Viettel, các phòng ban; - Kiểm tra đột xuất đối với hoạt động của các đơn vị thành viên, sau đó lập báo cáo trình Hội đồng quản trị. - Tổng Giám đốc và bộ phận giúp việc tiến hành kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất đối với các đơn vị thành viên. Các kênh thông tin nội bộ bao gồm: các báo cáo tài chính, báo cáo sơ kết hàng quý, báo cáo tổng kết cuối năm... Viettel còn tổ chức thu thập thông tin từ bên ngoài như thông tin phản hồi từ phía khách hàng (sổ đóng góp ý kiến), thông tin về đối thủ cạnh tranh... Từ các nguồn thông tin thu thập được lãnh đạo Tập đoàn tiến hành phân tích, đánh giá về tiến trình thực hiện chiến lược, tình hình của môi trường để từ đó xem xét và điều chỉnh chiến lược. Hàng năm, Tập đoàn điều chỉnh các chỉ tiêu chiến lược và việc thực hiện chiến lược bằng các kế hoạch năm; thực hiện việc điều chỉnh giá cước; nghiên cứu cải thiện cơ chế quản lý tài chính... Trong quá trình thực hiện chiến lược, Tập đoàn phải luôn chú ý tới công tác kiểm tra, giám sát, thu thập được những thông tin cần thiết và có sự điều chỉnh hợp lý, kịp thời. Hy vọng rằng, với mục tiêu đã đề ra, Viettel sẽ tiếp tục gặt hái được nhiều thành công hơn nữa, giúp cho thương hiệu Viettel đứng vững trong lòng khách hàng tại thị trường Việt Nam, Đông Nam Á và các thị trường mới. Với chiến lược đúng đắn và hiệu quả tận dụng các nguồn lực của Tập đoàn cùng với sự chỉ đạo của ban lãnh đạo và sự đồng lòng nhất trí của các cán bộ công nhân viên Tập đoàn sẽ giúp Viettel đứng vững trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường. KẾT LUẬN Xây dựng chiến lược kinh doanh cho một đơn vị sản xuất kinh doanh dịch vụ là một việc vô cùng quan trọng, rất khó khăn phức tạp và không hề dễ dàng khi thực hiện. Trong thời đại hội nhập và phát triển kinh tế quốc tế thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp có ý nghĩa lâu dài, tạo ra định hướng, bước đi vững chắc cho doanh nghiệp ổn định tiến lên và gặt gái thành công. Từ những vấn đề mổ sẻ khi định hướng chiến lược sẽ từng bước giải quyết những vấn đề như đổi mới công nghệ, hợp lý hóa sản xuất, mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển nguồn nhân lực... để đưa doanh nghiệp đạt những mục tiêu chiến lược đã đề ra. Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là doanh nghiệp ra đời khá muộn, nhưng trong những năm qua đã không ngừng phấn đấu vươn lên và tìm hướng đi thích ứng với môi trường kinh doanh mặc dù mô hình hoạt động của Tập đoàn có sự chi phối của nhà nước. Ngày nay, Viettel đã có được chỗ đứng vững chắc trên thương trường, là nhà cung cấp thị trường viễn thông lớn nhất và có diện phủ sóng nhiều nhất trong nước, là nhà mạng cung cấp dịch vụ truy cấp Internet tốc độ cao lớn nhất Đông Nam Á... Với những kiến thức đã học trong chương trình Cao học Quản trị kinh doanh và những kiến thức thực tiễn trong quá trình làm việc tại Tập đoàn, Nhóm 9 chúng tôi xin trình bày những quan điểm của mình trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011-2015. Việc hoạch định một chiến lược đầy đủ các bước sẽ mang lại cho các nhà lãnh đạo Tập đoàn có được cái nhìn rõ nét hơn về các công việc của mình, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và xác định các giải pháp tối ưu để với mục tiêu ổn định và phát triển của Tập đoàn theo nghị quyết Đại hội đồng Tập đoàn đề ra là giữ vị trí số 1 về thị trường viễn thông trong nước, Đông Nam Á và mở rộng sang các thị trường quốc tế khác. Trong khuôn khổ bài tập lớn môn “Quản trị chiến lược”, chúng tôi chỉ đưa ra những vấn đề cơ bản của lý thuyết quản trị kinh doanh và quan điểm của mình trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Tuy nhiên, do còn những giới hạn về kiến thức lý thuyết cũng như thực tiễn của bản thân các thành viên nhóm, bản báo cáo này không thể tranh khỏi những thiếu sót, chúng tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và các bạn học. Cuối cùng, nhóm chúng tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn thân thành của mình đối với giảng viên Dr. Anthony Robert Sanichara và Prof. Dr. Vũ Thành Hưng đã tận tình giảng dạy môn học “Quản trị chiến lược”, hướng dẫn và tạo điều kiện cho nhóm hoàn thành báo cáo này. Đồng thời, nhóm cũng xin cảm ơn các thầy cô giáo trong Trung Tâm Công nghệ đào tạo và Hệ thống việc làm, Đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, Đại học Griggs - Andrew, Hoa Kỳ đã truyền đạt những kiến thức thông qua các khóa học thiết kế của chương trình. REFERENCES Charles D. Schewe and Alexander Hiam, The Portable MBA in Marketing, 2007. Fred R. David, Strategic management - Concept and cases, 13th Edittion, Pearson International Edition, 2011. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell, Competitive & Business Strategies , Statistic Publish House, Hanoi, 2006. GRIGGS - MBA Program, Human Resource Management, GRIGGS University, 2010. GRIGGS - MBA Program, Organizational Behavior, GRIGGS University, 2010. Michael E. Porter, Competitive Strategy, Scientific & technique Publish Houe, Hanoi, 1996. Nguyễn Hữu Thân, Human Resource Management, Labor Publish House, 2008. Philip Kotler, Northernwestern University and Kevin Lane Keller, Dartmounth College. Marketing Management, 13th Edittion, Pearson International Edition, 2009.