Xây dựng chiến lược xuất khẩu tôm cho công ty cadovimex sang eu giai đoạn 2010 - 2020

ng những năm gần đây. Tỷ trọng chi phí bán hàng từ 8,29% trong năm 2005 chỉ còn 4,85% vào Quý 2/2007, nhờ vào hệ thống khách hàng và đại lý lớn của Công ty giúp ổn định nguồn khách hàng và giảm bớt gánh nặng chi phí bán hàng. Chi phí quản lý doanh nghiệp chiếm tỷ trọng khiêm tốn trong cơ cấu chi phí sản xuất của Công ty qua các năm, do Công ty thực hiện khoán định mức trong các công đoạn sản xuất Bảng 11: Cơ cấu chi phí sản xuất của Công ty Đơn vị: 1.000 đồng Yếu tố Năm 2005 Năm 2006 % tăng /giảm 9 tháng 2007 1. Chi phí nguyên vật liệu 577.900.605 595.213.533 3,00 % 553.582.252 2. Chi phí sản xuất - Chi phí NV phân xưởng - Vật liệu phụ, CCDC - Chi phí khấu hao TSCĐ - Chi phí dịch vụ mua ngoài - Chi phí khác 43.271.919 4.456.435 22.405.236 2.999.064 12.533.903 877.281 45.828.565 4.820.546 22.221.706 3.469.196 14.424.836 892.281 5,91 % 8,17 % -0,82 % 15,68 % 15,09 % 1,71 % 43.587.955 4.281.962 20.709900 4.133.811 13.650.853 811.429 3. Chi phí nghiên cứu thị trường 15.641.612 16.740.825 7,03 % 14.098.079 Tổng 636.814.136 657.782.923 3,29 % 305.593.665 (Nguồn: Công ty CP Chế biến & XNK CADOVIMEX 1.4 Tình hình kiểm tra chất lượng sản phẩm a. Hệ thống quản lý chất lượng Hiện tại, Công ty quản lý chất lượng theo các tiêu chuẩn sau: - Tiêu chuẩn an toàn vệ sinh trong chế biến thủy sản của Bộ Thủy sản Việt Nam: Công ty có giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn an toàn vệ sinh trong chế biến thủy sản do Cục Quản lý chất lượng, an toàn vệ sinh thú y thủy sản (Nafiqaved) chứng nhận doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm theo các tiêu chuẩn hiện hành của ngành thủy sản Việt Nam (tương đương với chỉ thị 91/493/EEC, 94/356/EEC của Hội đồng Châu Âu và qui định về HACCP của Cục Quản lý thực phẩm và dược phẩm tại Hoa kỳ tại 21CFR 123) trong sản xuất tôm tươi đông lạnh. - HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point - Phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn): Hệ thống quản lý chất lượng mang tính phòng ngừa nhằm đảm bảo an toàn thực phẩm thông qua việc phân tích mối nguy và thực hiện các biện pháp kiểm soát tại các điểm tới hạn. Các sản phẩm của Công ty tuân thủ theo đúng qui trình: - GMP (Good Manufactoring Practices): Qui phạm sản xuất qui định biện pháp, thao tác thực hành cần tuân thủ đảm bảo sản xuất ra những sản phẩm đạt yêu cầu về chất lượng. - SSOP (Sanitation Standard Operating Procedure): Quy phạm vệ sinh quy định quy trình và các thủ tục kiểm soát vệ sinh tại nhà máy. Ngoài ra, Công ty còn thực hiện quản lý chất lượng theo các tiêu chuẩn: - ISO 9001:2000: là Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 phiên bản 2000, qui định các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất lượng khi một tổ chức cần chứng tỏ năng lực của mình trong việc cung cấp sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu chế định tương ứng nhằm nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. Hệ thống chất lượng ISO 9001:2000 của Công ty được chứng nhận bởi SGS (Anh quốc) - BRC: 4 (Foundation) là tiêu chuẩn thực phẩm toàn cầu của tập đoàn bán lẻ Anh quốc. Tiêu chuẩn BRC : 4 có phạm vi chứng nhận cho quá trình chế biến sản phẩm tôm tươi và tôm hấp chín đông lạnh. b. Bộ phận quản lý chất lượng Quản lý chất lượng tại Công ty được áp dụng khép kín tất cả các khâu trong quy trình sản xuất, từ khâu kiểm tra chất lượng nguyên liệu đến các công đoạn chế biến sản phẩm, đóng gói, bảo quản sản phẩm và vận chuyển đến container. Trong thời gian qua, Công ty CADOVIMEX đã trang bị phòng kiểm nghiệm, kiểm tra các chỉ tiêu vi sinh như: Coliform, Stap, Ecoli, Sal, Vibrio, TPC, v.v.. và trang bị các thiết để kiểm tra các chỉ tiêu kháng sinh chloramphenicol, nutrofurran, .... Công ty đã có 80 cán bộ nhân viên có chứng chỉ quản lý chất lượng do các tổ chức trong và ngoài nước cấp, đồng thời Công ty cũng thường xuyên cử cán bộ kỹ thuật (KCS) đi dự các lớp đào tạo về chương trình quản lý chất lượng do NAVIQAVED (Cục quản lý chất lượng an toàn vệ sinh và thú y thủy sản) và các chuyên gia tư vấn của FDA đến làm việc tại Công ty để góp ý về chương trình HACCP. Bảng 13: Cơ cấu lao động của bộ phận quản lý chất lượng Trình độ Số lượng cán bộ (người) Chiếm tỷ lệ % Trình độ đại học 40 50,0% Trình độ cao đẳng 10 12,5% Trình độ trung cấp 30 37,5% 1.5 Nguyên vật liệu đầu vào: a. Nguyên vật liệu chính: Nguyên liệu chính là tôm nguyên liệu, chiếm khoảng 93% trong tổng giá thành sản phẩm Tôm. Công ty áp dụng phương thức thu mua tôm nguyên liệu từ các đại lý cung cấp sau khi được sơ chế tại nhà máy của mình (bỏ đầu, bỏ vỏ) và đạt đủ các tiêu chuẩn chất lượng về vệ sinh, an toàn thực phẩm, dư lượng kháng sinh, v.v… Đồng thời, Công ty tổ chức mua tại các cửa hàng lưu động, cửa hàng cố định, hợp đồng trực tiếp với các dựa nuôi, các điểm vùng nuôi trọng điểm và đa dạng cơ chế thu mua phù hợp từng thời điểm cụ thể và tình hình cạnh tranh nguyên liệu. Với phương thức mua như vậy, Công ty đã tránh được những rủi ro trong khâu quản lý thu mua, cũng như bảo đảm được chất lượng của tôm nguyên liệu. Tôm nguyên liệu phải có màu đặt trưng của tôm tươi, sáng bóng không có tạp chất, đạt tiêu chuẩn vi sinh vật, tiêu chuẩn hóa học và kháng sinh. Bảng 9: Danh sách một số nhà cung cấp nguyên vật liệu chính cho Công ty STT Nhà cung cấp Mặt hàng Tỉnh 1 Doanh nghiệp tư nhân Nguyễn Việt Nhanh Tôm nguyên liệu Cà Mau 2 Doanh nghiệp tư nhân Lý Hào Kiệt Tôm nguyên liệu Cà Mau 3 Doanh nghiệp tư nhân Tấn Lộc Tài Tôm nguyên liệu Cà Mau 4 Doanh nghiệp tư nhân Minh Bạch Tôm nguyên liệu Cà Mau 5 Doanh nghiệp tư nhân Quang Bình Tôm nguyên liệu Cà Mau 6 Công ty TNHH Đồng Bằng Tôm nguyên liệu Cà Mau 7 Doanh nghiệp tư nhân Trần Chí Tôm nguyên liệu Cà Mau 8 Công ty cổ phần Hùng Cường Tôm nguyên liệu Cà Mau 9 Doanh nghiệp tư nhân Thúy Oanh Tôm nguyên liệu Bạc Liêu 10 Doanh nghiệp tư nhân Minh Vũ Tôm nguyên liệu Bạc Liêu 11 Doanh nghiệp tư nhân Văn Tài Tôm nguyên liệu Bạc Liêu 12 Doanh nghiệp tư nhân Minh Hải Tôm nguyên liệu Bạc Liêu 13 Doanh nghiệp tư nhân Thanh Thy Tôm nguyên liệu Sóc Trăng 14 Doanh nghiệp tư nhân Liên Húa Tôm nguyên liệu Sóc Trăng 15 Doanh nghiệp tư nhân Quốc Minh Tôm nguyên liệu Sóc Trăng 16 Doanh nghiệp tư nhân Ong Sái Tôm nguyên liệu Sóc Trăng 17 Doanh nghiệp tư nhân Kim Linh Tôm nguyên liệu Sóc Trăng 18 Doanh nghiệp tư nhân Xuân Trang Tôm nguyên liệu Bến Tre 19 Doanh nghiệp tư nhân Ngọc Ánh Tôm nguyên liệu Bến Tre 20 Doanh nghiệp tư nhân Ngọc Tuyết Tôm nguyên liệu Trà Vinh 21 Doanh nghiệp tư nhân Quận Nhuần Tôm nguyên liệu Trà Vinh 22 Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Vẹn Tôm nguyên liệu Trà Vinh 23 Doanh nghiệp tư nhân Minh Tuấn Tôm nguyên liệu Trà Vinh 24 Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Bảo Tôm nguyên liệu Trà Vinh (Nguồn: Công ty CP Chế biến & XNK CADOVIMEX) b. Nguyên vật liệu phụ Nguyên vật liệu phụ trong quá trình sản xuất của Công ty bao gồm hoá chất, muối, dầu DO, bao bì đóng gói, và các nguyên liêu khác. Chi phí cho những nguyên vật liệu phụ chiếm khoảng 3 % trong tổng chi phí sản xuất. c. Sự ổn định của nguồn nguyên vật liệu Cà Mau là một trong những vùng có trữ lượng tôm lớn nhất thế giới nhờ diện tích mặt nước và diện tích rừng ngập mặn lớn, có thủy triều nên ít bị ô nhiễm. Năm 2005, theo thống kê toàn tỉnh Cà Mau có 247.000 ha diện tích nuôi tôm sinh thái (vừa trồng lúa vừa nuôi tôm và nuôi tôm trong khu vực rừng ngặp mặn) với 1.000 ha nuôi công nghiệp, sản lượng tôm năm 2005 đạt 96.000 tấn. Diện tích nuôi tôm ở Cà Mau chủ yếu là nuôi quảng canh, nuôi thả tự nhiên với diện tích vùng ngập mặn lớn, kết hợp với thủy triều lên xuống giúp cải tạo môi trường, cung cấp thêm nguồn thức ăn thiên nhiên cho con tôm nên tôm sạch, kích thước lớn, có cỡ đếm 1-2, 2-4, 4-6 con/pound chiếm tỷ trong khoảng 10 % trong tôm nguyên liệu. Các vùng nuôi tôm sú khác ở Việt Nam (chủ yếu nuôi công nghiệp) có cỡ đếm nhỏ chủ yếu từ 20-30 con/pound. Đây là đặc điểm nổi bật của tôm nguyên liệu chỉ có riêng ở Cà Mau mà các vùng khác không có. Các thị trường Mỹ, Châu Âu,…rất thích các cỡ lớn nên luôn mua tôm nguyên con và tôm thành phẩm với giá rất cao, đây là một lợi thế rất lớn của Công ty. Đồng thời, Công ty còn thu mua tôm nuôi công nghiệp từ các tỉnh lân cận như: Bạc Liêu, Sóc Trăng, Bến Tre, Trà Vinh nên Công ty luôn có nguồn cung cấp nguyên liệu dồi dào và ổn định. Với những xí nghiệp sản xuất trực tiếp được xây dựng tại trung tâm các vùng nguyên liệu đã góp phần tạo nên thế mạnh về ổn định nguyên liệu đầu vào cho CADOVIMEX như: - Xí nghiệp Nam Long xây dựng tại khu vực Đầm Cùng, nơi giáp ranh của 3 huyện Năm Căn, Cái Nước và Đầm Dơi, là đầu mối của tuyến giao thông thủy bộ, rất thuận cho việc vận chuyển hàng hóa. Đây là mỏ tôm không chỉ ở Cà Mau mà còn là vùng có tôm nguyên liệu vào loại tốt nhất của cả nước. - Xí nghiệp chế biến Cadovimex F72 và Xí nghiệp Phú Tân được xây dựng ở nơi trung tâm vùng nguyên liệu, nuôi trồng của hai huyện Phú Tân và Cái Nước. Nơi đây có hai cửa biển lớn là cửa biển Cái Đôi Vàm và cửa biển Ông Đốc nằm ở phía Tây Nam giáp ranh với vịnh Thái Lan có trữ lượng khai thác lớn, có khả năng đánh bắt quanh năm, mặt hàng sản xuất của Xí nghiệp rất đa dạng như: tôm sú, tôm thẻ, tôm chì, tôm sắt, mực ống, mực tua, mực nút,… Đây là đặc điểm lợi thế nổi bật của Xí nghiệp 72 và Xí nghiệp Phú Tân mà các xí nghiệp khác không có được. Thêm vào đó, nguồn cung cấp nguyên liệu chính của Công ty còn là mạng lưới các đại lý, nhà cung cấp tư nhân và cửa hàng thu mua nguyên liệu của Công ty. Các đại lý và cửa hàng thu gom nguyên liệu trực tiếp từ những đầm nuôi thâm canh, bán thâm canh, những tàu đánh bắt của ngư dân. Đồng thời, lực lượng thu mua của Công ty nắm bắt những vùng nuôi trọng điểm, mùa vụ khai thác của từng khu vực, tập trung thu mua, huy động tất cả các nguồn nguyên liệu trong và ngoài tỉnh. Trong thời gian tới Công ty có chiến lược đầu tư vốn cho người dân nuôi tôm trong khu vực, đối với các đại lý ngoài tỉnh Công ty sẽ cho tạm ứng tiền trước khi nhập nguyên liệu về nhà máy tạo sự an tâm về đầu ra và kích thích việc cung cấp nguyên liệu nhiều, chất lượng tốt, ổn định cho Công ty. Công ty thực hiện sản xuất sạch, truy suất nguồn gốc nguyên liệu đầu vào, xây dựng chiến lược sản phẩm sạch với nhãn hiệu “CADOVIMEX” có đặc trưng riêng so với sản phẩm cùng loại của các công ty khác. d. Ảnh hưởng của giá cả nguyên liệu tới doanh thu, lợi nhuận - Tôm nguyên liệu chiếm đến 93% tổng giá thành sản phẩm, nên có ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu, lợi nhuận của Công ty. Trong thời kỳ năm 2004 – 2005, giá nguyên liệu tăng vào mùa trái vụ từ tháng 11 đến tháng 05 năm sau và giảm dần vào thời kỳ chính vụ từ tháng 06 đến tháng 10 trong năm. Năm 2006 giá tôm nguyên liệu biến động thất thường không theo qui luật chung đã làm ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của Công ty. - Ngoài ra, điều kiện Công ty ở xa nơi cung cấp vật tư, bao bì nên chi phí vận chuyển, bốc dỡ có tăng cao hơn so với các công ty khác ở trung tâm thành phố. Tuy nhiên, sự gia tăng này không lớn và chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ so với tỷ trọng chi phí nguồn nguyên liệu chính mà Công ty đang có lợi thế. 2. HOẠT ĐỘNG ĐẦU RA Các hợp đồng lớn đang được thực hiện hoặc đã được ký kết Hoạt động chủ yếu của công ty là xuất khẩu nên quá trình phân phối hàng đi các doanh nghiệp trong nước không được xem trọng lắm.chủ yếu là hoạt động đóng gói,và chuyển ra cảng để xuất đi các nước,các đối tác nước ngoài.Sản lượng cho các doanh nghiệp trong nước chiếm 1 tỉ trọng rất nhò trong tổng sản lượng của công ty.Số liệu dự đoán của năm 2009 là:XK 31600 tấn,trong khi trong nước chỉ tiêu thụ khoảng 150 tấn. Bảng 14: Các hợp đồng lớn đang thực hiện TT Đối tác Sản phẩm Giá trị hợp đồng (USD) (*) Loại hợp đồng 1. Mazzetta Tôm sú PD/PDTO/EzPeel 1.652.400 Bán sản phẩm 2. Empress Tôm sú PD/PDTO/HLSO 262.800 Bán sản phẩm 3. Arista Tôm sú PDTO/HLSO 350.680 Bán sản phẩm 4. Sea Harvest Tôm sú PD/PTO, bạch tuộc, cá tra 46.138 Bán sản phẩm 5. Ah-Chou Tôm sú HLSO,tôm sắt HLSO/PD 27.450 Bán sản phẩm 6. Anduronda Tôm sú HOSO 599.680 Bán sản phẩm 7. Shibamoto Tôm thẻ, chì PD/PUD 151.041 Bán sản phẩm 8. Maple Leaf Tôm sú PD/HLSO, cá biển 128.242 Bán sản phẩm 9. Fishco Cá tra, mực nút, bạch tuộc 80.500 Bán sản phẩm 10. Abramczyk Cá tra 234.960 Bán sản phẩm 3 MARKETING VÀ BÁN HÀNG Do đặc thù của ngành,công tác Marketing của Công ty nói riêng cũng như hầu hết các doanh nghiệp họat động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu thủy hải sản nói chung đều chưa được chú trọng. Những hoạt động của công ty trong công tác marketing chủ yếu đều nhằm quảng bá thương hiệu của mình ra các nước, đồng thời tìm kiếm và tạo lập những mối quan hệ tốt đẹp với các đối tác,dưới đây là một số hoạt động marketing của Công ty: - Phối hợp chặt chẽ với Hiệp hội chế biến và xuất khẩu thủy sản Việt Nam (VASEP) để tham gia thường xuyên các hội chợ thủy sản trong và ngoài nước nhằm tìm kiếm những đối tác kinh doanh cũng như những cơ hội thị trường mới. Một số hội chợ thủy sản lớn Công ty thường xuyên tham gia : Hội chợ thủy sản Boston (Mỹ), hội chợ thủy sản Châu Âu Brusel (Bỉ), hội chợ thủy sản Vietfish ( Việt Nam)…Ngoài mục đích tham dự hội chợ, tìm kiếm khách hàng mới, đây cũng là dịp để công ty chăm sóc, thăm hỏi khách hàng cũ nhằm giữ mối quan hệ làm ăn tốt đẹp. - Phối hợp với Trung tâm xúc tiến thương mại Cà Mau, Phòng thương mại Việt Nam để tham gia các chương trình thương mại ở nước ngoài nhằm quảng bá thương hiệu ra các nước, đặc biệt là các thị trường trọng điểm : Mỹ, Châu Âu. Đồng thời, Công ty cũng không ngừng tiến hành nghiên cứu, tìm kiếm những thị trường mới để gia tăng kim ngạch xuất khẩu. - Tăng cường đưa các loại sản phẩm chế biến sẵn, hàm lượng giá trị gia tăng cao vào hệ thống siêu thụ trong và ngoài nước (ví dụ Costco, Sysco, Ahold, US Food service…) dưới nhãn hiệu Cadovimex để quảng bá thương hiệu Công ty. Đây là một bước tiến lớn trong việc xây dựng công ty khi trước đây sản phẩm của Công ty khi xuất ra nước ngoài thường mang nhãn hiệu của những đối tác nhập khẩu, nên thương hiệu Cadovimex hầu như không được biết đến. - Xây dựng, quảng bá thương hiệu trên mạng và trên hệ thống thông tin khác, Công ty đã đầu tư xây dựng một mạng thông tin nội bộ hoàn chỉnh, liên kết chặt chẽ các phòng ban, cùng với một trang website cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho khách hàng. Ngoài ra, Công ty tiến hành việc tiếp thị, giới thiệu và cháo bán sản phẩm qua email - Tổ chức một bộ phận chuyên trách Marketing tại Công ty và chi nhánh TP HCM, cũng như thành lập một chi nhánh tại Hoa Kỳ để tập trung cho việc quảng bá thương hiệu sản phẩm Công ty đến các khách hàng hiện có cũng như các khách hàng tiềm năng, tiến tới xây dựng một hệ thống riêng cho Công ty tại Hoa Kỳ và các thị trường tiềm năng. Về quan hệ với khách hàng : Hiện nay Công ty có quan hệ mua bán với trên 100 khách hàng ở nhiều nước, đặc biệt là Mỹ, Nhật, Bỉ… với những khách hàng truyền thống thường xuyên mua hàng với số lượng lớn ( chiếm trên 70% kim ngạch xuất khẩu ). Một số khách hàng lớn của công ty : Fishco ( Bỉ ), Mazzeta ( Mỹ ), Krustagroup ( Tây Ban Nha)… Mối quan hệ bán hàng được tạo dựng trên cơ sở uy tín của công ty, hợp tác các bên cùng có lợi. Với phương châm “chất lượng sản phẩm và an toàn cho người tiêu dùng”, Công ty luôn đảm bảo chất lượng cho từng đơn hàng, đảm bảo lợi ích cho mọi khách hàng. Các thương vụ đều dựa trên hợp đồng hoặc thư tín dụng L/C. Phương thức thanh toán chủ yếu L/C at sight – thư tín dụng trả ngay; ngoài ra còn có phương thức TT (Telegraphic Transfer) - chuyển tiền bằng điện, DP, DA được áp dụng cho khách hàng quen - có quan hệ mua bán thường xuyên lâu dài. Với phương thức thanh toán đa dạng , linh hoạt, số lượng khách hàng tìm đến với Công ty không ngừng tăng lên . Trong quá trình hợp tác kinh doanh giữa Công ty và các đối tác chưa có xảy ra vụ tranh chấp nào. Mọi vấn đề đều được giải quyết trên cơ sở thương thảo, đảm bảo quyền lợi hợp lý cho đôi bên. Mặc dù đã được thành lập hơn 20 năm, nhưng Công ty vẫn chưa có một bộ phận chuyên trách về Marketing. Từ trước đến nay, mọi họat động liên quan đến Marketing (nghiên cứu thị trường, tìm hiểu về hệ thống pháp luật, phong tục văn hóa, tập quán tiêu dùng, tiếp thị sản phẩm đến khách hàng ) vẫn đều được phòng kinh doanh thực hiện, nên hiệu quả tiếp thị không được cao. Điều này xuất phát từ nguyên nhân : Do phải đảm đương cùng một lúc nhiều công việc, nên bộ phận kinh doanh không có nhiều thời gian để nghiên cứu, phân tích dữ liệu chuẩn xác để đưa ra một chiến lược Marketing phù hợp. Công ty cũng chưa xác lập được hệ thống phân phối của riêng mình ở thị trường nước ngoài mà còn phải phụ thuộc nhiều vào nhà nhập khẩu. Cho nên sản phẩm của Công ty khi xuất ra nước ngoài thường mang những nhãn hiệu hàng hóa khác nhau tùy theo nhà nhập khẩu, nhà phân phối. Điều này làm cho công tác quảng bá thương hiệu sản phẩm Công ty gặp nhiều khó khăn. II.CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ 1..QUẢN TRỊ TỔNG QUÁT 1.1 Kế toán và tài chính a.Các chỉ tiêu cơ bản Năm tài chính của Công ty bắt đầu từ ngày 01 tháng 01 và kết thúc vào ngày 31 tháng 12 dương lịch hàng năm. Công ty hoạch toán theo đúng luật kế toán hiện hành, sử dụng hệ thống kế toán Việt Nam. Trích khấu hao TSCĐ Công ty thực hiện trích khấu hao TSCĐ theo phương pháp đường thẳng, dựa trên thời gian hữu dụng ước tính phù hợp với hướng dẫn tại Quyết định 206/2003/QĐ-BTC ngày 12 tháng 12 năm 2003 của Bộ Tài Chính. Số năm khấu hao của các loại tài sản cố định như sau : Nhóm TSCĐ Thời gian khấu hao ước tính Nhà cửa, vật kiến trúc 05 - 25 năm Máy móc, thiết bị 05 -10 năm Phương tiện vận chuyển, thiết bị truyền dẫn 04 - 08 năm Thiết bị, dụng cụ quản lý 03 - 10 năm Mức lương bình quân Các bộ phận của công ty hưởng lương theo quy chế khoán sản phẩm hiện hành của Công ty. Mức thu nhập bình quân của Công ty năm 2005 là : 1.005.878 đ/tháng, năm 2006 là: 1.160.364đ/tháng, năm 2007 là: 1.259.842đ/tháng Thanh toán các khoản nợ đến hạn Công ty luôn thanh toán đầy đủ và đúng hạn các khoản nợ và các khoản vay của tổ chức tín dụng, tổ chức khác và cá nhân. Các khoản phải nộp theo luật định Công ty luôn thanh toán đầy đủ và đúng hạn các khoản thuế VAT, thuế thu nhập doanh nghiệp, và các khoản thuế khác theo các quy định của Nhà nước. Trích lập các quỹ theo luật định Công ty trích lập các quỹ theo tỷ lệ sau: - Quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ : không vượt quá 5% lợi nhuận sau thuế của Công ty và sẽ chỉ được tiếp tục trích nộp tới một giới hạn tích lũy bằng 10% vốn điều lệ của Công ty. - Các quỹ khác: trích lập theo quyết định của Đại hội đồng cổ đông Dư nợ vay ngân hàng Tại thời điểm 30/06/2008 dư nợ vay ngân hàng như sau : Công ty CP CB & XNK Thủy sản CADOVIMEX Bán cáo bạch - Nợ vay ngắn hạn Ngân hàng Hạn mức (đ) Dư nợ 30/06/2008 (đ) Ngân hàng No & PTNT 150.000.000.000 147.261.363.008 Ngân hàng ngoại thương 110.000.000000 82.933.024.448 Ngân hàng Đầu tư 130.000.000.000 101.905.651.456 Ngản hàng phát triển VN(*) (theo tỷ lệ tiền gửi 1:3) 126.300.000.000 Tổng 390.000.000.000 458.400.038.912 (*) Tiền gửi nếu là 1đồng thì đươc vay 3đồng. - Nợ vay dài hạn Ngân hàng Dư nợ 30/06/2008 (đ) Ngân hàng No & PTNT 1.500.000.000 Ngân hàng Phát triển Việt nam 7.754.810.930 Ngân hàng Công thương 3.542.800.000 Ngân hàng Đầu tư Đồng tháp 115.713.497.200 Tổng 128.511.108.130 Công ty vay ngắn hạn phục vụ cho nhu cầu vốn lưu động, chủ yếu là vay để mua nguyên liệu, các khoản vay dài hạn được sử dụng để tài trợ xây dựng các hạn mục đầu tư dài hạn. Công ty thanh toán nợ đúng hạn theo hợp đồng vay vốn, không có nợ quá hạn và nợ bảo lãnh. b.Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu Các chỉ tiêu ĐVT 2006 2007 2008 1. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán - Hệ số thanh toán ngắn hạn Lần 1,10 1,28 1,39 - Hệ số thanh toán nhanh Lần 0,66 0,67 0,73 2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn - Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn Lần 0,82 0,59 0,75 - Nguồn vốn chủ sở hữu/ Tổng nguồn vốn Lần 0,18 0,25 0,21 - Nợ phải trả/Nguồn vốn chủ sở hữu Lần 4,63 3,39 3,65 3. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động - Vòng quay hàng tồn kho Lần 6,85 2,73 0,99 - Doanh thu thuần/Tổng tài sản Lần 2,32 1,09 0,40 4. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời - Hệ số LNST/Doanh thu thuần % 1,87 2,31 0,43 - Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu % 24,37 11,50 0,83 - Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản % 4,33 2,53 0,17 Khả năng thanh toán của Công ty ngày càng được cải thiện, xu hướng tăng dần qua các năm, Công ty đảm bảo khả năng thanh toán. Việc giảm cơ cấu nợ phải trả trên tổng nguồn vốn, gia tăng cơ cấu vốn chủ sở hữu trên tổng vốn giúp Công ty cải thiện tốt hơn khả năng tự tài trợ của mình, giảm áp lực thanh toán nợ vay. Hiệu quả sản xuất kinh doanh ngày càng gia tăng thể hiện ở hệ số lợi nhuận sau thuế trên doanh thu thuần. Đây cũng là một trong những đặc điểm của ngành thủy hải sản, do yêu cầu lớn về hạ tầng cơ sở nên đòi hỏi phải có khả năng tiêu thụ lớn mới có thể có lợi nhuận tốt. Sự gia tăng trong sản lượng sản xuất và tiêu thụ như đã đề cập ở phần trên đã mang lại hiệu quả kinh doanh khả quan cho Công ty, làm tăng giá trị cổ phần mang lại hiệu quả đầu tư của các cổ đông. Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu năm 2007 giảm đáng kể so với năm 2006 (từ 24,37% còn 11,5%), lý do Công ty tăng vốn điều lệ từ 50 tỷ đồng lên 74,55 tỷ đồng, làm nguồn vốn chủ sở hữu tăng từ 74,9 tỷ lên 176,5 tỷ (trong đó có thặng dư vốn là 72,5 tỷ) tăng 235%. Các chỉ tiêu về năng lực hoạt động và các chỉ tiêu về khả năng sinh lời đến hết Quý 2/2008 có giảm là do tình hình Kinh tế Thế giới và trong nước khó khăn (lạm phát tăng cao, tỷ giá ngoại tệ biến động liên tục, giá của nguyên vật liệu đầu vào tăng,...), và do đặc thù của ngành thủy sản nói chung: trong quý 1 trái mùa vụ, nguyên liệu rất ít, sản xuất ít nên doanh số xuất khẩu cũng giảm so với các quý khác, sang quý 2 nguồn nguyên liệu có tăng lên, đặc biệt là quý 3 và quý 4 là mùa vụ chính của ngành thủy sản - phần lớn lợi nhuận và doanh số tăng nhiều ở hai quý này. Nhìn chung, tình hình tài chính của Công ty tốt, khả năng sinh lời cao hơn, đi kèm với độ an toàn tài chính cao. Có thể nói rằng Công ty ổn định sản xuất kinh doanh, phát triển bền vững. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 2 năm 2006-2007 Năm 2006 lợi nhuận sau thuế là 18,60 tỷ đồng, sang năm 2007 là 20,49 tăng 10%, mặc dù Doanh thu năm 2007 giảm 110,24 tỷ đồng (từ 996,27 tỷ đồng giảm xuống còn 886,03 tỷ đồng). Tính đến hết Quý 2/2008, do tình hình Kinh tế Thế giới và trong nước khó khăn (lạm phát tăng cao, tỷ giá ngoại tệ biến động liên tục, giá của nguyên vật liệu đầu vào tăng,...) và do đặc thù của ngành thủy sản nên Doanh số Công ty chỉ đạt 349,232 tỷ đồng (chiếm 39,42% so với năm 2007) và Lợi nhuận là 1.586 triệu đồng (chỉ đạt 7,74% so với năm 2007). Phân tích các hệ số phù hợp trong khu vực kinh doanh -Chỉ tiêu cơ cấu nguồn vốn:Hệ số cơ cấu nguồn vốn của doanh nghiệp ở mức 75.23, tức là khi doanh nghiệp có 1 đồng nguồn vốn thì trong đó có 0.7523 đồng tiền nợ phải trả. Điều đó nói lên rằng doanh nghiệp đang phụ thuộc vào nguồn vốn vay. -Chỉ tiêu khả năng thanh toán:Chỉ tiêu này đánh giá mức độ hoạt động và thực hiện các nghĩa vụ thanh toán ngắn hạn. Chỉ tiêu này đến thời điểm 31/12/2008 đơn vị đạt 1.09 lần, tức là đơn vị có 1.08 đồng vốn lưu động dùng thanh toán cho 1 đồng nợ ngắn hạn và như vậy là tài sản lưu động đến ngày 31/12/2008 đủ khả năng để thanh toán các khoản nợ ngắn hạn. CHỈ TIÊU ĐVT KẾ HOẠCH NĂM 2008 THỰC HIỆN NĂM 2008 SO KẾ HOẠCH 1/-Chế biến mua ngoài : *Thành phẩm chế biến a-Xí nghiệp 72 b-Xí nghiệp Nam Long c-Cadovimex II *Gia công mua ngoài Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn 13.000 9.500 2.700 2.800 4.000 3.500 10.703,61 9.840,79 2.592,12 2.546,67 4.697 862,82 82,33% 103,58% 96% 91% 117% 25% 2/- KN XK triệu USD 75-80 55,79 71,9% 3/-Doanh số Tỷ VN 1.300 1.048,66 80,00% 4/-Lợi nhuận Tỷ VN 30-35 1.035 3,45 % 5/-Lương bình quân 1.000 1.500 1.517 101% 6/-Cổ tức/Cổ phiếu 20% 1.2. Quản trị hệ thống thông tin Xuất phát từ nguyên nhân trụ sở chính của Công Ty nằm ở vị trí vùng sâu vùng xa nên cơ sở hạ tầng viễn thông còn chưa hoàn thiện khiến công tác tổ chức mạng lưới công nghệ thông tin còn nhiều hạn chế, mối liên lạc giữa chi nhánh thành phố với trụ sở đôi lúc bị gián đoạn. Trong hệ thống máy tính ở Công Ty vẫn còn một số máy đời cũ, cấu hình thấp nên tốc độ xử lý khá chậm. Ngoài ra, việc xây dựng Website thành một cổng thông tin phong phú về doanh nghiệp vẫn chưa được Công Ty quan tâm (nội dung của Website Công Ty hiện nay khá sơ sài, chỉ bao gồm một vài thông tin khái quát về Công Ty). 1.3. Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó của cộng đồng với doanh nghiệp a. Quan hệ khách hàng: - Hiện nay Công Ty có quan hệ mua bán với trên 100 khách hàng ở nhiều nước, đặc biệt là Mỹ, Nhật, Bỉ…với những khách hàng truyền thống thường xuyên mua hàng với số lượng lớn (chiếm trên 70% kim ngạch xuất). Một số khách hàng lớn của Công Ty: Fishco ( Bỉ), Mazzeta ( Mỹ), Krustagroup ( Tây Ban Nha)... - Mối quan hệ bán hàng được tạo dựng trên cơ sở uy tín của công ty, hợp tác các bên cùng có lợi. Với phương châm “chất lượng sản phẩm và an toàn cho người tiêu dùng”, Công Ty luôn đảm bảo chất lượng cho từng đơn hàng, đảm bảo lợi ích cho mọi khách hàng. - Các thương vụ đều dựa trên hợp đồng hoặc thư tín dụng L/C. Phương thức thanh toán chủ yếu là L/C at sight – thư tín dụng trả ngay; ngoài ra còn có phương thức TT (Telegraphic transfer) – chuyển tiền bằng điện, DP, DA được áp dụng cho khách hàng quen - có quan hệ mua bán thường xuyên lâu dài. Với phương thức thanh toán đa dạng, linh hoạt, số lượng khách hàng tìm đến với Công Ty không ngừng tăng lên. - Trong quá trình hợp tác kinh doanh giữa Công Ty và các đối tác chưa có xảy ra vụ tranh chấp nào. Mọi vấn đề đều được giải quyết trên cơ sở thương thảo, đảm bảo quyền lợi hợp lý cho đôi bên. b. Những thành tựu đã đạt được Công ty đạt được các khen thưởng sau: Năm 1997 – 2000, đạt danh hiệu Doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả Đồng bằng Sông Cửu Long, tại Hội chợ triển lãm EXPO trao tặng Năm 1995-1997 Thủ Tướng Chính Phủ tặng Bằng khen Năm 1996, 1997,1999, 2002 Bộ Thủy Sản tặng cờ thi đua xuất sắc Năm 1999 nhận Bằng khen về thành tích phong trào văn hóa văn nghệ do Bộ Văn Hóa Thông Tin tặng Năm 2001, đạt Huân chương lao động hạng nhất do Chủ tịch nước trao tặng Năm 2003, 2006, đạt giải thưởng “Sao vàng Đất Việt” do Ủy ban Trung ương Hội Liên Hiệp Thanh Niên Việt Nam trao tặng Năm 2003 đạt giải thưởng “ Mai Vàng Hội Nhập” Năm 2004 nhận Bằng khen về thành tích An ninh Quốc phòng do Bộ Công An tặng Năm 2005, đạt danh hiệu “Doanh nghiệp uy tín chất lượng” do Ban tổ chức mạng doanh nghiệp Việt nam trao tặng Năm 2006, đạt giải cúp vàng thương hiệu Việt “Uy tín chất lượng” do mạng Thương hiệu trao tặng. Năm 2001 đến 2005 nhận Bằng khen về thành tích xuất khẩu do Bộ Thương Mại trao tặng Ngoài ra, Công ty còn được trao tặng bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, Bộ Thủy Sản, Bộ Tài chính, Bộ Công an, Bộ Văn hóa Thông tin,... Bên cạnh đó, công ty cũng tham gia nhiều hoạt động xã hội, các phong trào đền ơn đáp nghĩa do đó tạo được uy tín tốt đẹp và sự đồng thuận từ xã hội. Điển hình như: Trong hoạt động đền ơn đáp nghĩa của huyện Cái Nước trong tháng 5/2009 vừa qua, trong số hơn 880 triệu đồng huy động vào quỹ đền ơn đáp nghĩa, ngoài khoảng đóng góp của ngành giáo dục gần 250 triệu đồng; thì một số cơ quan khác như: Bưu điện, Ban Quản lý dự án và công ty Cadovimex cũng có số đóng góp vài chục triệu đồng. Hoạt động này cho thấy niềm tri ân của công ty đối với các gia đình đã cống hiến máu, xương cho công cuộc giải phóng quê hương, đất nước. Trong hoạt động trao tặng 22 chiếc xe đạp cho các em học sinh là con thương binh và dân tộc nghèo ở các trường trung học phổ thông, trung học cơ sở trên địa bàn huyện Phú Tân, ông Tăng Gia Phong, Phó tổng giám đốc Công ty CADOVIMEX thị trấn Cái Đôi Vàm đã ủng hộ gần 20 triệu đồng. 2QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 2.1. Chính sách đối với người lao động a. Các tổ chức đoàn thể trong Công ty. Các tổ chức hoạt động tồn tại trong Công ty là Đảng cộng sản Việt Nam, Đoàn thanh niên, Hội phụ nữ hoạt động theo Hiến pháp, pháp luật của Nước Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam và điều lệ tổ chức đoàn thể đó. Công ty luôn tôn trọng và tạo điều kiện để các tổ chức trên hoạt động đúng chức năng, nhiệm vụ, điều lệ của mình. Số lượng người lao động trong công ty Tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty đến 30/06/2008 là: 2.214 người. Trong đó : + Đại học và trên đại học: 74 người chiếm 3.35% + Cao đẳng và trung cấp: 230 người chiếm 10.39% + Công nhân lành nghề: 1.910 người chiếm 86.26% Tiền lương Lương bình quân trong năm 2008 là : 1.517.652 đ/ người / tháng So sánh với các công ty có cùng quy mô : thu nhập của người lao động tại công ty là trung bình. Chính sách đào tạo, lương thưởng, trợ cấp Chế độ làm việc Công ty cổ phần chế biến xuất nhập khẩu thủy sản Cadovimex thực hiện nghiêm chỉnh Bộ Luật Lao động của Việt Nam, triển khai cụ thể đến toàn bộ công nhân viên. Công ty thực hiện đúng và đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ ốm đau, thai sản,… theo quy định của nhà nước đối với toàn bộ cán bộ công nhân viên. Công ty cũng đã thành lập trạm xá tại mỗi xí nghiệp sản xuất để giải quyết khám chữa bệnh kịp thời cho công nhân viên. Ngoài ra công ty còn tổ chức khám sức khỏe định kỳ mỗi năm 01 lần cho toàn bộ cán bộ công nhân viên. Công ty luôn làm tốt công tác bảo hộ lao động, trang bị đầy đủ bảo hộ lao động, thực hiện nghiêm các quy định về bảo hộ lao động và các quy chế an toàn lao động. Công ty có hệ thống nước sạch phục vụ sinh họat, vệ sinh một cách đầy đủ và an toàn cho cán bộ công nhân viên. Công ty thực hiện chế độ làm việc 6 ngày/tuần, thời gian làm việc 44 giờ/tuần đối với lao động gián tiếp và 48 giờ/tuần đối với lao động trực tiếp. Tuy nhiên do đặc thù của ngành thủy sản là sản xuất theo mùa vụ nên vào con nước mùa vụ làm việc hơn 8 giờ/ngày, vào những ngày ngoài con nước làm việc ít hơn 8 giờ/ngày nhưng vẫn đảm bảo 48 giờ/tuần, đảm bảo cung cấp bữa ăn giữa ca. Hàng năm cán bộ công nhân viên được tổ chức đi tham quan du lịch, nghỉ mát. Chính sách tuyển dụng đào tạo Quy trình tuyển dụng của công ty: bắt nguồn từ nhu cầu của các bộ phận, trưởng các bộ phận đề nghị tuyển dụng nhân sự gởi nội dung yêu cầu về phòng tổ chức thực hiện chức năng tuyển dụng. Công ty rất xem trọng chính sách tuyển dụng, chọn người có năng lực trình độ, ngày càng nâng tỷ lệ cán bộ quản lý, khoa học kỹ thuật trong công ty. Hàng năm Công ty thực hiện đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ mọi mặt cho cán bộ công nhân viên. Công ty tổ chức học tập và thi tay nghề hàng năm cho công nhân trực tiếp sản xuất để nhận xét nâng bậc tay nghề và nâng bậc lương. Chính sách lương thưởng, trợ cấp Công ty trả lương dựa trên đơn giá tiền lương do Công ty xây dựng, trên cơ sở tham khảo mặt bằng lương các đơn vị cùng ngành trong địa bàn, Công ty cũng hoàn tất việc xây dựng đơn giá lương cho từng công đoạn, thực hiện trả lương khoán sản phẩm theo sản lượng sản xuất. Công ty xây dựng quy chế khen thưởng, hàng tháng căn cứ vào quy chế, Phòng tổ chức tính khen thưởng theo quy định nhằm nâng cao tinh thần hăng say lao động, sáng tạo trong cán bộ công nhân viên công ty. Cuối năm xét chọn cán bộ công nhân viên có thành tích xuất sắc trong năm và xếp lọai A, B, C, đồng thời đề nghị UBND tỉnh, Bộ Thủy sản tặng bằng khen. Đồng thời thưởng năm theo thời gian công tác từng cán bộ và công nhân. Các khoản phúc lợi được trích để xây nhà tập thể cho công nhân nghỉ ngơi, ngoài ra Công ty còn xây nhà ăn phục vụ cho công nhân 02 bữa chính và 01 bữa ca 3 trong những ngày tăng ca. Chính sách cổ tức Căn cứ theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty đã được Đại hội Cổ đông thông qua, chính sách phân phối lợi nhuận và cổ tức cho cổ đông của Công ty được quy định như sau: Công ty sẽ chi trả cổ tức cho cổ đông khi Công ty kinh doanh có lãi. Cổ tức sẽ được công bố và chi trả từ lợi nhuận giữ lại của Công ty nhưng không được vượt quá mức do Hội đồng quản trị đề xuất sau khi đã tham khảo ý kiến cổ đông tại Đại hội đồng cổ đông. Theo kế hoạch năm 2008, Công ty sẽ trả cổ tức theo tỷ lệ 20%/mệnh giá. Đây là mức cổ tức tương đối cao so với các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề và các Công ty niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán. Với mức cổ tức này Công ty phải dùng hơn 50% lợi nhuận sau thuế trong năm 2007 để chi trả cổ tức, phần lợi nhuận còn lại Công ty sẽ dùng bổ sung các quỹ và bổ sung nguồn vốn kinh doanh tại thời điểm thích hợp. Đây cũng là chính sách nhằm làm gia tăng lợi ích của cổ đông Công ty. Những nhận xét trên chỉ mang tính tham khảo mà không hàm ý đảm bảo giá trị của chứng khoán. 3 PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ Công ty đã xây dựng dây chuyền sản xuất khép kín từ khâu lắp đặt đến vận hành với các thông số tối ưu. Công ty cũng chú trọng công tác đầu tư trang bị máy móc thiết bị hiện đại như: máy rửa, máy phân cỡ, máy lựa tạp chất, các thiết bị kiểm tra chất lượng vi sinh, kháng sinh để kịp thời phát hiện sai lỗi trong quá trình sản xuất. Quản lý sản xuất kinh doanh tại các phòng ban đều có trang bị máy tính nối mạng nội bộ để kịp thời nắm bắt thông tin giữa các bộ phận và xử lý công việc nhanh chóng, khoa học. Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Công ty luôn chú trọng phát triển các sản phẩm, mặt hàng mới. Thực hiện điều này, Công ty đã thành lập phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chuyên nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, thị hiếu người tiêu dùng, ngoài ra còn nghiên cứu những tồn tại trong sản xuất, chất lượng hàng hóa nhằm phát triển cải tiến các khâu trong sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm cho phù hợp với xu hướng cạnh tranh ngày càng gia tăng trên thị trường. MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG Yếu tố bên trong Tầm quan trọng Mức độ phản ứng Điểm Ban lãnh đạo nhiều kinh nghiệm 0.1 3 0.3 Có uy tín, đuơc nhiều NH hỗ trợ 0.05 3 0.15 Thương hiệu mạnh 0.15 4 0.6 Hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế 0.15 4 0.6 Chủ động được nguồn nguyên liệu 0.1 3 0.3 Chi phí cố định cao,máy móc cũ 0.15 2 0.3 Đãi ngộ kém 0.1 1 0.1 Chưa có hệ thống phân phối riêng ở nước ngoài 0.05 2 0.1 Chưa chú trọng thị trường trong nước,quá phụ thuộc vào xuất khẩu 0.05 2 0.1 Quá tập trung vào một số thị trường xuất khẩu chính. 0.1 2 0.2 Tổng 1 2.75 1.Ban lãnh đạo nhiều kinh nghiệm: Những lãnh đạo cấp cao thì đã hoạt động lâu năm trong ngành và dày dạn kinh nghiệm,nhưng những người quản lý ở cấp thấp thì còn yếu kém,trình độ chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của công ty. 2.Có uy tín,được sự tín nhiệm của nhiều ngân hàng:doanh nghiệp dễ dàng trong việc vay vốn đầu tư,tuy nhiên trong giai đoạn “khó khăn” này thì 1 số các ngân hàng vẫn còn phải thẩm định kỹ khả năng sinh lời của đồng vốn trước khi cho vay. 3.Thương hiệu mạnh:Cadovimex là 1 trong tốp 5 doanh nghiệp xuất khẩu thủy hải sản lớn nhất nước ta,thuận lợi trong việc tạo long tin đối với khách hàng trong nước cũng như quốc tế. 4.Hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế:doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn ISO – HACCP –BRC – COCSO.Quản lý chất lượng luôn luôn được chấn chỉnh và cải tiến,giúp công ty vượt qua được nhiều rào cản về chất lượng của các quốc gia nhập khẩu. 5.Chủ động được nguồn nguyên liệu:công ty nằm trong khu vực trọng điểm nuôi trồng thủy hải sản của của cả nước là tỉnh Cả Mau nên rất thuận lợi cho việc thu mua nguồn nguyên liệu cho công ty.Tuy nhiên,tình hình cạnh tranh thu mua nên gây ra thiều nguồn nguyên liệu nên phải thu mua từ các tỉnh khác,tốn thêm chi phí vận chuyển. 6.Máy móc thiết bị cơ bản đáp ứng sản xuất,vận hành tương đối ổn định nhưng do cũ nên sản xuất hao phí cao so với các nhà máy trong vùng . 7.Đãi ngộ kém:chế độ lương thưởng của công ty dành cho công nhân viên chưa thỏa đáng và thấp hơn so với các công ty trong ngành.Hiện tại đang có những định hướng tăng lương bình quân công nhân lên khoảng 1500000đ/người/tháng và chính sách thu hút nhân tài. 8.Chưa có hệ thống phân phối riêng tại nước ngoài:là 1 doanh nghiệp có uy tín và có sản lượng xuất khẩu lớn nhưng doanh nghiệp vẫn chưa thiết lập được 1 hệ thống phân phối của riêng mình tại EU nên khó khăn và tốn chi phí vận chuyển,lưu kho,gây nhiều hạn chế trong đầu ra của sản phẩm. 9+10.Chưa chú trọng thị trường trong nước,quá tập trung vào xuất khẩu+Quá tập trung vào 1 số thị trường xuất khẩu chính:Gây khó khăn cho công ty nếu như hoạt động xuất khẩu vào các thị trường chính gặp vấn đề trục trặc. Nhận xét: Theo ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho thấy Cadovimex có một nội bộ vững mạnh với thang điểm trên 2.75.Qua phân tích trên cho thấy lợi thế của Doanh nghiệp là Thương hiệu vững mạnh cũng như hế thống quản lý đạt tiêu chuẩn quốc tế,ngoài ra điểm mạnh của Doanh nghiệp còn là đội ngũ lãnh đạo nhiều kinh nghiệm và uy tín lâu năm trên thương trường,điều này tạo điều kiện tốt cho Cadovimex phát triển hơn nữa trong lĩnh vực xuất khẩu.Tuy nhiên Cadovimex vẫn tồn tại một số điểm yếu về chế độ đãi ngộ cũng như các hoạt động về marketing và bán hàng,công ty cần khắc phục những điểm yếu này để đạt được thành công hơn nữa trong hoạt động sản xuất kinh doanh. PHẦN 4 :HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CADOVIMEX 4.1.Xây dựng các phương án chiến lược: Ma trận SWOT 4.2. Phân tích các chiến lược 4.2.1.Nhóm chiến lược thị trường 4.2.2.Nhóm chiến lược sản phẩm 4.2.3.Chiến lược kết hợp về phía trước 4.2.4.Chiến lược kết hợp về phía sau 4.3. Đánh giá các chiến lược: Ma trận QSPM 4.3.1.Nhóm chiến lược thị trường 4.3.2.Nhóm chiến lược sản phẩm 4.4. Lựa chọn chiến lược 4.1.Xây dựng các phương án chiến lược: Ma trận SWOT SWOT CƠ HỘI Tỉ giá tăng Nền kinh tế đang phục hồi-Thị trường tăng trưởng trở lại Được hưởng chế độ GSP của EU Ảnh hưởng của luật IUU NGUY CƠ Giá nguyên liệu tăng Lãi suất NH tăng và diễn biến bất thường Sự gia tăng các yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm và rào cản thương mại khác Thị trường chứng khoán sụt giảm Thiếu hụt nguồn nhân lực Nguồn nguyền liệu ko ổn định, chất lượng nguyên liệu đầu vào thấp Cạnh tranh gay gắt về nguồn nguyên liệu,nhân lực và đầu ra giữa các công ty trong ngành ĐIỂM MẠNH Ban lãnh đạo nhiều kinh nghiệm Có uy tín, đuơc nhiều NH hỗ trợ Thương hiệu mạnh Hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế Chủ động được nguồn nguyên liệu S1 + S2+O1+O2èTận dụng những cơ hội thuận lợi,tăng cường các hoạt động xuất khẩu nhằm nâng cao thị phần tại thị trường EU (Thâm nhập thị trường) -S4+O4 è Chiếm lĩnh thị trường bỏ trống của các DN không đáp ứng yêu cầu. (Thâm nhập thị trường) S5 + T1 + T6 + T7è ký hợp đồng dài hạn với nhà cung ứng đồng thời tự xây dựng vùng nuôi trồng để ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào (Kết hợp về phía sau) S3 + S4 +T3è không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng và khẳng định thương hiệu (Phát triển sản phẩm) ĐIỂM YẾU Chi phí cố định cao,máy móc cũ Đãi ngộ kém, Chưa có hệ thống phân phối riêng ở nước ngoài Chưa chú trọng thị trường trong nước,quá phụ thuộc vào xuất khẩu.. Quá tập trung vào một số thị trường xuất khẩu chính. - O2+O3 + W3 +O4è lập 1 hệ thống phân phối hàng ở EU, tạo mối quan hệ với các kênh phân phối để quản lý và xúc tiến thương mại (chiến lược kết hợp về phía trước) -W1+ T3 è Thay đổi hệ thống máy móc cũ,thay thế bằng hệ thống công nghệ mới để đảm bảo tiêu chuẩn và các yêu cầu về vệ sinh an toàn thực phẩm của EU. (Phát triển sản phẩm) - W4+W5+ T3 è Đa dạng hóa thị trường xuất khẩu-giảm thiểu rủi ro (khi bất ngờ có rào cản thương mại từ các thị trường xk làm giảm sản lượng của cty thì việc đa dạng hóa thị trường xk sẽ giúp hoạt động kd của cty không bị biến động nhiều) (phát triển thị trường) 4.2. Phân tích các chiến lược 4.2.1.Nhóm chiến lược thị trường -Thâm nhập thị trường Chiến lược 1 :Sự hồi phục của nền kinh tế sẽ làm gia tăng nhu cầu về các sản phẩm thủy hải sản cộng với việc tỷ giá gia tăng càng làm cho hoạt động xuất nhập khẩu trở nên thuận lợi,đem nhiều lợi nhuận về cho công ty.Với uy tín cao và được sự ủng hộ,hỗ trợ của hệ thống ngân hàng trong tỉnh cũng như ngoài tỉnh,chiến lược này tập trung vào việc tăng thị phần của công ty ở thị trường EU bằng các hoạt động xúc tiến thương mại,tăng cường quảng bá và tìm kiếm đối tác mới cũng như giữ mối quan hệ với các đối tác truyền thống,mở rộng xuất khẩu sang các quốc gia khác trong EU,nâng cao tính cạnh tranh của Doanh nghiệp ở thị trường này. Chiến lược 2 : Việc ban hành bộ luật truy xuất nguồn gốc IUU sẽ gây khó khăn không ít cho các Doanh nghiệp XNK thủy hải sản của Việt Nam,đặc biệt là các Doanh nghiệp chưa có hệ thống kiểm soát về việc truy xuất nguồn gốc.Việc không đáp ứng được các yêu cầu của EU về chất lượng và nguồn gốc thủy sản sẽ làm cho các Doanh nghiệp này không xuất hàng sang EU được nữa,từ đó dẫn đến một khoảng trống lớn trong thị trường này.Nhưng đây lại là cơ hội cho những doanh nghiệp đã có hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn cũng như đã có sự chuẩn bị cho bộ luật này từ trước như Cadovimex.Chiến lược này tập trung vào việc chiếm lĩnh thị phần bỏ lại của những Doanh nghiệp không đạt các tiêu chuẩn của EU,tăng cường quảng bá hình ảnh của Cadovimex tại thị trường EU,tham gia các buổi hội chợ,giới thiệu sản phẩm,... -Phát triển thị trường Việc tập trung vào một số thị trường chính cũng như hoàn toàn không quan tâm đến thị trường trong nước sẽ gây khó khăn cho công ty nếu như có trục trặc ở mảng thị trường chính.Chẳng hạn như khi chính phủ nước sở tại bất ngờ ban hàng một bộ luật hoặc 1 bộ tiêu chuẩn nào đó làm cho công ty bất ngờ,không phản ứng kịp dẫn đến sản lượng xuất khẩu giảm đột ngột thì việc đa dạng hóa thị trường xuất khẩu sẽ giúp công ty ổn định được hoạt động sản xuất kinh doanh và vượt qua được giai đoạn khó khăn này.Chiến lược tập trung vào việc phát triển thêm các thị trường khác ngoài những thị trường truyền thống ở EU thông qua các hoạt động nghiên cứu thị trường,tìm hiểu về thị hiếu khách hàng cũng như nền văn hóa,phong tục tập quán,xúc tiến các hoạt động đầu tư,đặt các văn phòng đại diện cũng như liên hệ tìm kiếm sự giúp đỡ từ các cơ quan xúc tiến thương mại ở nước sở tại,... 4.2.2.Nhóm chiến lược sản phẩm Chiến lược 1: Xã hội ngày càng phát triển,đòi hỏi của người tiêu dung ngày càng cao,không chỉ là chất lượng sản phẩm mà còn là xuất xứ,nguồn gốc cũng như những tiêu chuẩn khác.Vì vậy nguy cơ các Doanh nghiệp thủy hải sản Việt Nam phải đối mặt với các rào cản về vệ sinh an toàn thực phẩm là rất lớn.Với lợi thế thương hiệu mạnh cũng như sở hữu hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế, Cadovimex cần phải nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm của mình,nhằm khẳng định được thương hiệu cũng như tạo hình ảnh “sản phẩm sạch” ở thị trường châu Âu,đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường này.Chiến lược bao gồm các hoạt động nghiên cứu,nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm,hệ thống quản lý ,...tiến tới việc hoàn thiện các giấy tờ,đáp ứng các tiêu chuẩn do các tổ chức uy tín trên Thế Giới đề ra,... Chiến lược 2 : Như đã phân tích ở trên,với việc xuất hiện ngày càng nhiều của những rào cản,những yêu cầu về vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm cũng như chất lượng sản phẩm thì việc thay đổi hệ thống máy móc cũ kĩ bằng những máy móc mới hiện đại hơn là một đòi hỏi hết sức cấp bách của công ty.Chiến lược này được thực hiện qua hoạt động đổi mới hệ thống máy móc,tái cơ cấu lại dây chuyền sản xuất,nâng cao năng suất làm việc,tiến tới tự động hóa các khâu trong quá trình chế biến,đáp ứng được các tiêu chuẩn của EU đề ra,... 4.2.3.Chiến lược kết hợp về phía trước Với những ưu thế sắp có được ở thị trường EU như thị trường đang tăng trưởng trở lại sau suy thoái và việc được hưởng chế độ GSP thì việc chưa có hệ thống phân phối ở thị trường này là một điều hết sức đáng tiếc.Vì vậy chiến lược này tập trung vào các hoạt động xây dựng hệ thống các văn phòng đại diện cũng như các cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở EU nhằm mục đích làm cho người tiêu dung biết rõ hơn về thương hiệu Cadovimex cũng như những sản phẩm chất lượng cao của công ty. 4.2.4. Chiến lược kết hợp về phía sau Nguyên liệu đầu vào chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu giá thành sản phẩm của Cadovimex nên bất cứ sự biến động lớn nhỏ nào của yếu tố này đều ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty,vì vậy chiến lược này tập trung vào các hoạt động nhằm ổn định nguồn nguyên liệu của công ty bao gồm 2 giải pháp chính : thứ nhất,kí hợp đồng dài hạn với các nhà cung ứng nguyên liệu và thứ hai,với lợi thế về địa điểm đặt công ty thì Cadovimex có thể tự xây dựng nguồn nguyên liệu cho riêng mình,không phải phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu mua ngoài nữa. 4.3. Đánh giá các chiến lược: Ma trận QSPM 4.3.1.Nhóm chiến lược thị trường Các nhóm yếu tố Nhóm chiến lược về thị trường Phân loại Chiến lược 1 Chiếnlược 2 Yếu tố bên ngoài AS TAS AS TAS Tỉ giá tăng 3 4 12 4 12 Nền kinh tế đang phục hồi 3 4 12 4 12 Được hưởng chế độ GSP của EU 2 4 8 2 4 Ảnh hưởng bởi bộ luật IUU 4 4 16 3 12 Nguồn nguyền liệu ko ổn định, chất lượng nguyên liệu đầu vào thấp,giá tăng 3 2 6 2 6 Lãi suất NH tăng và diễn biến bất thường 2 2 4 2 4 Sự gia tăng các yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm và rào cản thương mại khác 4 3 12 3 12 Thị trường chứng khoán sụt giảm 2 2 4 2 4 Thiếu hụt nguồn nhân lực 2 2 4 2 4 Cạnh tranh gay gắt về nguồn nguyên liệu,nhân lực và đầu ra giữa các công ty trong ngành 3 2 6 2 6 Yếu tố bên trong Ban lãnh đạo nhiều kinh nghiệm 3 4 12 4 12 Có uy tín, đuơc nhiều NH hỗ trợ 3 3 9 3 9 Thương hiệu mạnh 4 4 16 3 12 Hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế 4 4 16 3 12 Chủ động được nguồn nguyên liệu 3 3 9 3 9 Chi phí cố định cao,máy móc cũ 2 1 2 1 2 Đãi ngộ kém 1 2 2 2 2 Chưa có hệ thống phân phối riêng ở nước ngoài 2 2 4 2 4 Chưa chú trọng thị trường trong nước,quá phụ thuộc vào xuất khẩu 2 1 2 3 6 Quá tập trung vào một số thị trường xuất khẩu chính. 2 2 4 1 2 Tổng 160 146 4.3.1.Nhóm chiến lược sản phẩm Các nhóm yếu tố Nhóm chiến lược về sản phẩm Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Yếu tố bên ngoài AS TAS AS TAS Tỉ giá tăng 3 1 3 3 9 Nền kinh tế đang phục hồi 3 1 3 2 6 Được hưởng chế độ GSP của EU 2 1 2 2 4 Ảnh hưởng bởi bộ luật IUU 4 1 4 3 12 Nguồn nguyền liệu ko ổn định, chất lượng nguyên liệu đầu vào thấp,giá tăng 3 4 12 2 6 Lãi suất NH tăng và diễn biến bất thường 2 2 4 2 4 Sự gia tăng các yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm và rào cản thương mại khác 4 4 16 3 12 Thị trường chứng khoán sụt giảm 2 2 4 2 4 Thiếu hụt nguồn nhân lực 2 2 4 2 4 Cạnh tranh gay gắt về nguồn nguyên liệu,nhân lực và đầu ra giữa các công ty trong ngành 3 3 9 3 9 Yếu tố bên trong Ban lãnh đạo nhiều kinh nghiệm 3 2 6 2 6 Có uy tín, đuơc nhiều NH hỗ trợ 3 2 6 4 12 Thương hiệu mạnh 4 3 12 2 8 Hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế 4 4 16 3 12 Chủ động được nguồn nguyên liệu 3 4 12 2 6 Chi phí cố định cao,máy móc cũ 2 2 4 4 8 Đãi ngộ kém 1 2 2 2 2 Chưa có hệ thống phân phối riêng ở nước ngoài 2 1 2 1 2 Chưa chú trọng thị trường trong nước,quá phụ thuộc vào xuất khẩu 2 0 0 0 0 Quá tập trung vào một số thị trường xuất khẩu chính. 2 2 4 1 2 Tổng 125 128 4.4 Lựa chọn chiến lược Từ kết quả ma trận QSPM căn cứ vào số điểm hấp dẫn, ta rút ra kết luận: Đối với nhóm chiến lược thị trường: Chiến lược được chọn là chiến lược 1 Đối với nhóm chiến lược sản phẩm: Chiến lược được chọn là chiến lược 2 Ngoài ra ta còn 2 chiến lược kết hợp về phía trước và phía sau Tổng hợp lại ta sẽ chọn các chiến lược sau đây để thực hiện: 1/ Chiến lược thâm nhập thị trường (chiến lược 1 ở nhóm Chiến lược thị trường) Thực hiện: -Tăng cường quảng bá hình ảnh và các hoạt động xúc tiến thương mại -Tích cực tìm kiếm đối tác mới-giữ quan hệ với các đối tác truyền thống -Mở rộng xuất khẩu sang các quốc gia khác trong EU 2/ Chiến lược phát triển sản phẩm (chiến lược 2 ở nhóm chiến lược về sản phẩm) Thực hiện: . -Thay đổi hệ thống máy móc cũ kĩ bằng các trang thiết bị hiện đại -Tái cơ cấu dây chuyền sản xuất -Nâng cao tay nghề công nhân,nâng cao năng suất làm việc 3/ Chiến lược kết hợp về phía trước Giải pháp: -Xây dựng các văn phòng đại diện ở các thị trường chính -Mở rộng hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm -Tiến tới xây dựng riêng một hệ thống phân phối cho công ty 4/ Chiến lược kết hợp về phía sau Giải pháp: thứ nhất,kí hợp đồng dài hạn với các nhà cung ứng nguyên liệu và thứ hai,với lợi thế về địa điểm đặt công ty thì Cadovimex có thể tự xây dựng nguồn nguyên liệu cho riêng mình,không phải phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu mua ngoài nữa. -Rà soát lại danh sách các nhà cung ứng nguyên liệu. -Tiếp tục kí hợp đồng dài hạn với các nhà cung ứng nguyên liệu có uy tín tốt – Lập một hệ thống kiểm soát nguồn nguyên liệu đầu vào chặt chẽ hơn,đưa ra một số quy định nhằm ràng buộc trách nhiệm của nhà cung ứng đối với chất lượng sản phẩm. -Tiến tới thành lập vùng nguyên liệu cho riêng mình –giúp công ty tự chủ về nguồn nguyên liệu đầu vào TÀI LIỆU THAM KHẢO Trang web chính thức của công ty www.cadovimex.com TS Nguyễn Hữu Lam- Quản trị chiến lược- Phát triển vị thế cạnh tranh-Trường ĐH Kinh tế TPHCM NXB thống kê Đỗ Thị Vân Anh-2006. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH gad Petrolimex Cần Thơ. Luận văn tốt nghiệp Đại học Khoa Kinh tế. Trường Đại Học An Giang Lâm Thị Như Nguyệt. 2005. Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho xí nghiệp đông lạnh thuỷ sản Afiex. Luận Văn Tốt Nghiệp Đại Học. Khoa Kinh Tế.Trường Đại Học An Giang. Các bài đăng trên các báo thông tin điện tử Báo dân trí: Báo Vnexpress: Thời báo kinh tế Việt Nam: Trang tin kinh tế: Báo Diễn Đàn Doanh Nghiệp : Một số tài lệu được cung cấp từ phía Công ty.