Xây dựng tập đoàn tài chính ngân hàng từ ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố Hồ Chí Minh

siết chặt trật tự kỷ cương trong việc chấp hành chính sách tiền tệ và có cơ chế phân biệt đối xử đới với từng ngân hàng - Một là, siết chặt kỷ cương việc chấp hành chính sách tiền tệ đồng thời mạnh dạn xử lý các ngân hàng hoạt động thiếu an toàn, vi phạm nghiêm trọng chính sách tiền tệ. Giải pháp là bên cạnh việc hoàn thiện chính sách theo đề nghị trên thì việc chế tài cần tăng gấp nhiều lần so hiện nay, ví dụ như phạt hàng tỷ đồng cho một vi phạm chính sách tiền tệ và thu hồi toàn bộ số lợi nhuận có được từ các vi phạm, xử lý hình sự cá nhân và thậm chí rút giấy phép hoạt động đối với ngân hàng vi phạm. - Hai là, ổn định tiền tệ và kìm chế lạm phát để góp phần ổn định kinh tế, tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động tài chính ngân hàng. Nền kinh tế bất ổn do nhiều nguyên nhân khác nhau, trong đó có một phần từ tiền tệ và chính sách điều hành tiền tệ của NHNN. Chính sách chưa kịp thời, chưa quyết liệt, việc cung tiền cho lưu thông chưa hiệu quả…dẫn đến lạm phát, người dân mất lòng tin vào đồng tiền đang nắm giữ. Các kênh đầu tư không phát huy tác dụng làm hạn chế lưu thông tiền tệ và không tạo ra giá trị cho xã hội. Giải pháp để ổn định tiền tệ thực sự không đơn giản vì liên quan đến nhiều yếu tố vĩ mô trogn và ngoài nước. Trong phạm vi nghiên cứu về ngân -178- hàng, giải pháp ổn định nên bắt đầu từ tái cấu trúc toàn diện hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện nay trong thời gian nhanh nhất, tức là về cơ bản nên hoàn thiện vào năm 2013 vì để càng lâu càng ảnh hưởng lớn đến đời sống kinh tế xã hội. - Ba là, NHNN nên yêu cầu các tổ chức tín dụng giảm tỷ lệ nợ xấu xuống một mức nào đó trong một khoảng thời gian nhất định so với hiện nay, nếu không sẽ đưa vào diện kiểm soát đặc biệt. Đồng thời thanh tra, kiểm tra và có chế tài xử lý nghiêm khắc với các trường hợp phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng rủi ro không đúng quy định. Theo tác giả thì các NHTM CP cần giảm tỷ lệ nợ xấu dưới 5% vào cuối năm 2013 bằng mọi biện pháp trước khi có sự can thiệp trực tiếp khác của nhà nước. Vấn đề đặt ra là NHNN cần thanh tra toàn diện tất cả các NHTM để xác định số nợ xấu thật sự đang tồn tại tại các ngân hàng để có hướng xử lý thích hợp. Vấn đề này phải làm thật nhanh để tránh những thất thoát hoặc những đổ vỡ tiếp theo có thể gây hậu quả nghiêm trọng hơn, tốt nhất là phải hoàn tất thanh tra các tồn tại của NHTM cuối năm 2013 để kịp thời có những sách lược phù hợp. NHNN cũng có thể bơm vốn cho các tổ chức tín dụng có khả năng phục hồi nhanh với một số yêu cầu chặt chẽ như không chia cổ tức trong một thời gian nhất định, cắt giảm lương, thưởng của lãnh đạo, hạn chế các hoạt động phái sinh Giải pháp cho việc bơm vốn là thông qua hình thức mua cổ phần ưu đãi của các tổ chức tín dụng đó, được hưởng cổ tức kể cả trong trường hợp tổ chức tín dụng bị lỗ và có quyền mua cổ phiếu phổ thông, giống như khoản đầu tư này vừa có tính chất một khoản vay và có tính chất sở hữu vốn. - Bốn là, phân loại và phân biệt đối xử với các NHTM CP hoạt động an toàn, hiệu quả và có khả năng phát triển thành những định chế tài chính lớn, có tính cạnh tranh cao. Giải pháp là một số chính sách không cào bằng đối với tất cả các ngân hàng, phải có chính sách ưu tiên để khuyến khích và thúc đẩy từng nhóm ngân -179- hàng. Ví dụ như tăng giảm tỷ lệ dự trữ bắt buộc, khác biệt về tỷ lệ tăng trưởng tín dụng, ưu đãi chính sách lãi suất tái cấp vốn. 3.4.3.4. Một số đề xuất khác Bên cạnh các giải pháp mang tính cơ bản và cụ thể, tác giả cũng mạnh dạn đề xuất một số giải pháp bổ trợ sau: - Một là, thực hiện việc phân loại và xếp hạng tín nhiệm công khai, định kỳ các tổ chức tín dụng để giúp khách hàng có sự lựa chọn thích hợp khi giao dịch tiền tệ và qua đó thúc đẩy bản thân ngân hàng phấn đấu hoàn thiện hơn. Giải pháp thực hiện là NHNN cần đưa ra tiêu chí rỏ ràng về phân loại NHTM (mạnh/yếu, tốt/xấu…) và minh bạch thông tin nợ xấu NHTM định kỳ. - Hai là, nâng cao chất lượng phân tích và dự báo kinh tế, tiền tệ giúp NHTM CP hoạch định chính sách, chiến lược kinh doanh phù hợp để đảm bảo an toàn hoạt động. Giải pháp thực hiện vấn đề này là, có thể giao nhiệm vụ cho Ủy ban Giám sát tài chính Quốc gia hoặc tổ chức xếp hạng tín nhiệm định kỳ đưa ra các dự báo, song song với dự báo của một số tổ chức nước ngoài hoặc của các NHNNg tại Việt Nam (HSBC, Fitch Rating…) để có phản ánh trung thực, minh bạch. - Ba là, nghiên cứu cho phép thành lập Ngân hàng Đầu tư để chuyên nghiệp hóa hoạt động đầu tư, góp phần phát triển thị trường thứ cấp. Có sự tách biệt giữa đầu tư trong NHTM sẽ góp phần giảm thiểu rủi ro đồng thời giúp các doanh nghiệp huy động vốn trực tiếp từ thị trường chứng khoán, tạo lập thị trường thứ cấp để tăng thanh khoản và phân tán rủi ro cho các loại sản phẩm tài chính. Bao gồm các nghiệp vụ như: dịch vụ phát hành-IPO, tư vấn mua bán, sáp nhập (M&A), nghiệp vụ đầu tư (principal trading), nghiên cứu (research), quản lí đầu tư (investment management), môi giới (prime brokerage). -180- KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 Từ những lý luận ở chương 1 và qua phân tích thực tiễn quá trình phát triển của hệ thống NHTM CP Việt Nam ở chương 2, trong chương 3 luận án đã đúc kết các vấn đề cơ bản sau: Tóm tắt chiến lược phát triển kinh tế cũng như của riêng ngành ngân hàng đến năm 2020, xem như đó là cơ sở pháp lý để các đề xuất mang tính giải pháp bám sát thực tiễn, không lệch quỹ đạo đã được chính phủ và NHNN định hướng. Từ nghiên cứu tập đoàn TC-NH trên thế giới, luận án đã mạnh dạn đề xuất mô hình tập đoàn TC-NH tại Việt Nam trong bối cảnh các NHTM nói chung đang đối mặt với những rủi ro, nguy cơ và lòng tin bị suy giảm, nhà nước đang quyết tâm tái cấu trúc toàn diện lại nền kinh tế cũng như hệ thống ngân hàng để thúc đẩy kinh tế tăng trưởng sau khủng hoảng. Về mô hình tập đoàn TC-NH luận án đề xuất sơ đồ tổ chức và đi sâu phân tích cơ cấu tổ chức tập đoàn và năng lực cần thiết để phù hợp mô hình tập đoàn TC-NH. Ở mô hình tập đoàn tác giả giới thiệu cơ cấu nhân sự và chức năng nhiệm vụ của các Ủy ban, Hội đồng trực thuộc tập đoàn để làm cơ sở tham khảo. Cơ cấu tổ chức này có thể thu nhỏ áp dụng cho riêng NHTM CP chứ không nhất thiết phải áp dụng cho cả tập đoàn TC-NH. Luận án cũng đưa ra giải pháp chủ yếu hình thành tập đoàn TC-NH trên địa bàn TP. HCM và cũng lưu ý việc gia tăng quy mô tài chính thông qua hợp nhất, sáp nhật hay mua lại chỉ làm tăng quy mô về mặt cơ học chứ không làm thay đổi chất lượng hoạt động, vì vậy vấn đề là NHTM cần nâng cao năng lực hoạt động dựa trên sự thay đổi về “chất” mới có thể tiếp tục phát triển lâu dài. Một vấn đề khác là luận án cũng đề nghị là các NHTM CP trên địa bàn bên cạnh việc sáp nhập, mua lại lẫn nhau cũng nên mạnh dạn sát nhập, mua lại với các định chế tài chính khác, trong nước lẫn nước ngoài để hình thành một tập -181- đoàn TC-NH lớn mạnh. Tuy nhiên để làm được việc đó thì trước hết các NHTM CP phải củng cố hoạt động trên nhiều lĩnh vực, từ cơ cấu tổ chức quản lý, nhân sự đến năng lực tài chính, sản phẩm dịch vụ, công nghệ…mà đặc biệt là cơ chế kiểm soát và phòng ngừa rủi ro phải được hoàn thiện trước tiên. Cơ chế kiểm soát rủi ro là bất kỳ quan hệ giao dịch nào, bất kỳ khâu nào, mắc xích nào trong hệ thống đều được giả định, mô phỏng tình huống rủi ro và biện pháp xử lý thích hợp. Đồng thời thường xuyên kiểm tra, giám sát như phân tích cơ chế giám sát của HSBC ở chương 1 luận án. Trong phân tích và đề xuất ở chương 3 luận án luôn dựa trên cơ sở lý luận ở chương 1 và thực trạng ở chương 2 nên nội dung được kết nối chặt chẽ. Trong từng đề xuất tác giả đều đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm tăng tính thuyết phục. Ví dụ như liên quan đề xuất về nâng cao năng lực cạnh tranh, bên cạnh các giải pháp cơ bản như: tăng vốn, nâng cao khả năng sinh lời, khả năng thanh toán…thì tác giả cũng mạnh dạn đề nghị hạn chế các lĩnh vực đầu tư của NHTM CP mặc dù luật không cấm. Luận án vận dụng các bài học kinh nghiệm ở Mỹ, Trung Quốc để giúp ngân hàng xử lý nợ xấu, hay đề xuất lộ trình áp dụng các nguyên tắc, chuẩn mực quốc tế vào hệ thống ngân hàng Việt Nam. Đặc biệt để nâng cao năng lực hoạt động và thúc đẩy hình thành tập đoàn TC-NH, luận án đề nghị giải pháp vừa thừa nhận mô hình tập đoàn nhưng đồng thời đề nghị xây dựng lộ trình tiệm cận các tiêu chuẩn quốc tế như hiệp ước Basel 3, qua đó có thể giảm bớt số lượng ngân hàng yếu kém, từng bước cũng cố hệ thống ngân hàng đảm bảo hoạt động an toàn và nâng cao năng lực cạnh tranh. Hay trong các giải pháp của mình, luận án đã mạnh dạn kiến nghị hình thành Ngân hàng Đầu tư nhằm tăng tính chuyên môn hóa và đẩy mạnh các hoạt động tài chính tiền tệ trên thị trường thứ cấp, góp phần tăng huy động vốn và tăng thanh khoản cho nền kinh tế nói chung. -182- KẾT LUẬN Trên cơ sở tập hợp, lý giải, phân tích và chứng minh với các dữ liệu, thông tin một cách khoa học, kết hợp với thực tiễn luận án đã hoàn thành một số nội dung sau: Thứ nhất, hệ thống hóa những vấn đề mang tính lý luận về TĐKT và tập đoàn TC-NH. Luận án cũng đề cập đến những điều kiện kinh tế xã hội tác động đến sự ra đời của một số tập đoàn TC-NH trên thế giới để làm cơ sở lý luận cho nội dung nghiên cứu. Luận án cũng đề cập đến những mặt tích cực cũng như hạn chế của tập đoàn để rút ra các bài học kinh nghiệm cần thiết. Xét về tổng thể, những nội dung được đề cập trong luận án phù hợp với mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu đã được xác định, là cơ sở lý thuyết khá hoàn chính để đi sâu vào các nội dung tiếp theo. Thứ hai, trên cơ sở khái quát quá trình hình thành và phát triển của hệ thống ngân hàng Việt Nam tác giả đã chỉ ra những mặt đạt được cũng như chưa được, những điểm mạnh, điểm yếu của các Ngân hàng Việt Nam mà tập trung chủ yếu vào NHTM CP tại thành phố Hồ Chí Minh, có so sánh đối chiếu với chương lý luận để chỉ ra những hạn chế, nguyên nhân hạn chế để NHTM CP điều chỉnh nếu muốn rút ngắn khoảng cách với các ngân hàng trong khu vực hay trên thế giới. Trong đó tác giả cũng phân tích những hạn chế từ cơ chế quản lý của cơ quan chức năng cũng như sự vi phạm chủ quan nghiêm trọng chính sách tiền tệ của NHTM CP gần đây, gây mất lòng tin với khách hàng, nhà đầu tư, cổ đông cũng như ảnh hưởng đến tăng trưởng kinh tế chung. Thứ ba, với chiến lược và mục tiêu phát triển kinh tế xã hội Việt Nam, mục tiêu phát triển của NHNN Việt Nam đến năm 2020, tác giả cho rằng xu hướng phát triển theo mô hình tập đoàn TC-NH trên địa bàn là xu hướng tất yếu khách quan nên mạnh dạn đề xuất mô hình tập đoàn TC-NH, đề xuất năng lực cần thiết của chính bản thân NHTM CP để phù hợp với mô hình đó. Đồng thời kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước cải thiện hoặc bổ sung những chính -183- sách cần thiết nhằm thúc đẩy sự hình thành các tập đoàn TC-NH, mà trước mắt là chấn chỉnh, cũng cố và lành mạnh hoạt động các NHTM CP trên địa bàn. Tóm lại, xét về tổng thể luận án đã có những đóng góp mới như sau: Một là, hệ thống hóa các vấn đề lý luận về tập đoàn tài chính ngân hàng cũng như các điều kiện kinh tế xã hội cần thiết để hình thành tập đoàn tài chính ngân hàng ở Việt Nam. Hai là, tiếp cận phân tích một số tập đoàn tài chính ngân hàng trên thế giới, chỉ ra những mặt đạt được cũng như các hạn chế, dù đó là “megabank” hay “too big to fail”, nhằm rút ra các bài học cần thiết về quản lý nhà nước và quản trị ngân hàng thương mại. Ba là, phân tích thực trạng hoạt động của NHTM CP Việt Nam nói chung và ở TP. HCM nói riêng. Trên cơ sở thống kê dữ liệu và phân tích với các chỉ số cụ thể, luận án chỉ ra điểm yếu cũng như đề cập các vi phạm của NHTM CP cần phải chấn chỉnh. Bốn là, đề xuất đẩy nhanh quá trình sáp nhập, hợp nhất các NHTM CP yếu kém, thậm chí cho phá sản để lập lại trật tự kỷ cương trong lĩnh vực ngân hàng cũng như sớm hình thành tập đoàn TC-NH theo lộ trình đã đề nghị nhằm tạo điều kiện cho các NHTM CP hoạt động an toàn, cạnh tranh và hiệu quả Năm là, luận án đưa ra các kiến nghị chủ yếu và giải pháp cụ thể để tăng tính thực tế, tính khoa học trong nghiên cứu. Bên cạnh các để xuất với cơ quan quản lý nhà nước, là tập trung một số đề xuất, giải pháp cho bản thân NHTM CP để năng cao năng lực hoạt động, có cả đề xuất thực hiện theo lộ trình của Hiệp ước Basel 3 đến năm 2019 nhằm hạn chế rủi ro cho hệ thống ngân hàng Việt nam. Sáu là, đề xuất xử lý nợ xấu NHTM CP phải có sự tham gia của nhà nước theo bài học kinh nghiệm từ các nước như: Mỹ, Hàn Quốc và Trung Quốc. Bên cạnh đó việc xử lý nợ xấu trước hết phải bắt đầu từ tài sản của -184- chính NHTM CP nhằm nâng cao hơn nữa trách nhiệm các chủ sở hữu ngân hàng. Bảy là, củng cố năng lực hoạt động NHTM CP thông qua việc chú ý xây dựng chuẩn mực nghề nghiệp, chuẩn mực đạo đức của cán bộ nhân viên ngân hàng vì rủi ro từ đạo đức nghề nghiệp trong lĩnh vực ngân hàng ngày một tăng cao và gây hậu quả nghiêm trọng. Nhìn chung luận án có phạm vi nghiên cứu khá rộng và còn nhiều nội dung cần nghiên cứu sâu hơn, nhưng qua phân tích tác giả hy vọng những đề xuất kiến nghị có tính thiết thực cho NHTM CP trên địa bàn cũng như các nhà quản lý có thêm cơ sở trước khi quyết đoán về mô hình tập đoàn TC-NH. Bên cạnh các mặt đạt được, tác giả cũng nhận thấy đề tài còn có những hạn chế nhất định như tham khảo HSBC, OCBC Group hay Sacombank nên chưa thể đại diện đầy đủ nhất về tập đoàn TC-NH. Hay giải pháp để hình thành tập đoàn TC-NH thông qua việc kết hợp với NHNNg, tập đoàn TC-NH nước ngoài cũng chưa được phân tích sâu. Một vấn đề khác cũng có thể xem như hạn chế là chưa sử dụng phương pháp định lượng bởi lẻ định lượng sự tác động của một mô hình chưa có đến tăng trưởng kinh tế cần rất nhiều dữ liệu, thông tin và thời gian để có một kết quả thuyết phục hơn. Mặc dù hiện nay mô hình tập đoàn kinh tế ở Việt Nam chưa thành công và mô hình tập đoàn TC-NH từ NHTM CP cũng chưa đặt làm trọng tâm trong tái cấu trúc ngân hàng, nhưng tác giả tin tưởng vào sự phát triển tất yếu của mô hình này trong tương lai, dù dưới hình thức hay tên gọi khác. Trong quá trình nghiên cứu có rất nhiều ý kiến, nhận định, đánh giá, báo cáo về NHTM hay tập đoàn TC-NH và cùng dựa trên những thông tin chung, những lý luận mang tính kinh điển nên sẽ có những chồng chéo, trùng lắp là khó tránh khỏi. Tuy nhiên tác giả khẳng định đó không phải là những sao chép mà là những gì tác giả nắm bắt và trình bày với phong cách riêng. -185- Tác giả chân thành cám ơn quý Thầy Cô, các nhà khoa học, cán bộ quản lý nhà nước, đồng nghiệp đã quan tâm giúp đỡ và tạo điều kiện để luận án được hoàn thành. Tuy nhiên do còn nhiều vấn đề cần hoàn thiện nên rất mong nhận được sự góp ý, giúp đỡ của quý Thầy Cô và bạn đọc quan tâm đến đề tài này. -186- DANH MỤC Các công trình nghiên cứu có liên quan của tác giả đã đƣợc công bố 1. Ngô Văn Tuấn (2006), Nhận diện một số thách thức và cơ hội đối với ngân hàng TMCP khi Việt Nam gia nhập WTO, Tạp chí công nghệ ngân hàng số 11, tháng 7-8/2006, trang 15. 2. Ngô Văn Tuấn (2006), Định hướng xây dựng và phát triển thương hiệu ngân hàng, Tạp chí công nghệ ngân hàng số 13, tháng 11- 12/2006, trang 45. 3. Ngô Văn Tuấn (2008), Tập đoàn tài chính ngân hàng Việt Nam và một số vấn đề quan tâm, Tạp chí Công nghệ Ngân hàng, số 26, tháng 5/2008, trang 16. -187- TÀI LIỆU THAM KHẢO - TIẾNG VIỆT 1. PGS.,TS. Nguyễn Đăng Dờn (2010), Quản trị ngân hàng thương mại hiện đại, nxb Phương Đông, TP. HCM. 2. TS. Hồ Diệu (2002) Ngân hàng thương mại, nxb Thống kê, TP. HCM. 3. Lê Thị Huyền Diệu (2006), Tập đoàn tài chính – sự hướng đến của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong tương lai, nxb VH-TT, Hà Nội. 4. Minh Đức (2008) , Cần nâng chuẩn an toàn vốn các Ngân hàng? Tọa đàm đánh giá tình hình thực hiện các quy định an toàn trong hoạt động và quản lý rủi ro tại các ngân hàng thương mại Việt Nam, do Công ty Ernst & Young phối hợp cùng Ngân hàng Nhà nước tổ chức, 8/2008. 5. Nguyễn Thị Hồng (2010) Định hướng phát triển kinh tế Tp. HCM, VCCInews. 6. TS. Lê Hùng (2004), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM CP trên địa bàn TP. HCM, Viện Kinh tế TP. HCM. 7. TS. Lê Hùng (2006), Bàn về tập đoàn tài chính ngân hàng ở Việt nam, nxb VH-TT, Hà Nội. 8. TS. Ngô Hướng – Tô Kim Ngọc (2001), Giáo trình lý thuyết tiền tệ Ngân hàng, nxb Thống kê, Hà Nội. 9. TS. Nguyễn Đại Lai (2006), Nhận dạng về tập đoàn tài chính - đề xuất khái niệm và khuyến nghị đối với các ngân hàng thương mại ở Việt Nam, nxb VH-TT, Hà Nội. 10. Đặng Văn Mỹ (2010), Tập đoàn kinh tế: định hướng chiến lược kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu hóa, Tạp chí công nghệ và Khoa học, Đại học Đà Nẵng, số 5. 2010. 11. TS. Lê Xuân Nghĩa (2006), Một số vấn đề về chiến lược phát triển ngành ngân hàng Việt nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, Tài liệu -188- hội thảo khoa học về Vai trò của hệ thống ngân hàng trong 20 năm đổi mới ở Việt nam. Tháng 1/2006 – Hà Nội. 12. TS. Lê Xuân Nghĩa (2006), Bàn về việc hình thành tập đoàn tài chính – ngân hàng ở Việt Nam, NXB VH-TT. 13. PGS.,TS. Nguyễn Thị Nhung, TS Lê Tuyết Hoa (2011), Tiền tệ ngân hàng, nxb Phương Đông, TP. HCM. 14. Phạm Đức Trung (2010), Mô hình kinh tế tư nhân: kinh nghiệm từ Đức, Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế TW. 15. Ths. Doãn Hữu Tuệ (2008) Những mô hình tập đoàn kinh tế tiêu biểu châu Á, Vietnamnet. 16. TS.Vũ Quang Việt (2008), Tập đoàn, ý nghĩa kinh tế và nguy hiểm trước mắt, Thời báo kinh tế Sài Gòn. 17. ADB (2010), Tổng quan hệ thống Ngân hàng Việt Nam, www.adb.com. 18. Bộ Tài Chính (2009), Luật Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Luật các TCTD, nxb Tài chính, TP. HCM. 19. Chính phủ (2004), Nghị định số 153/2004/NĐ-CP ngày 9/8/2004 về việc chuyển đổi các Tổng công ty Nhà nước sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. 20. Chính phủ (2009), Nghị định 59/2009/NĐ-CP, ngày 16/7/2009 về tổ chức và hoạt động của ngân hàng thương mại, Hà Nội. 21. Công ty tư vấn quản lý MCG (2006), Nghiên cứu khả năng cạnh tranh và tác động của tự do hóa dịch vụ tài chính: trường hợp ngành ngân hàng, Hà Nội. 22. NHNN chi nhánh TP. HCM, Báo cáo tổng kết 2000-2011. 23. NHNN Việt Nam (2005), Nâng cao năng lực quản trị rủi ro của các NHTM VN, Kỷ yếu hội thảo khoa học, nxb Phương Đông. 24. NHNN Việt Nam (2006), Xây dựng mô hình tập đoàn tài chính - ngân hàng, Kỷ yếu Hội thảo khoa học, nxb VH-TT. -189- 25. NHNN Việt Nam (2007), Quyết định 18/2007/QĐ-NHNN ngày 25/4/2007, v/v sửa đổi, bổ sung một số điều của quy định về phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng của tổ chức tín dụng ban hành theo Quyết định 493/2005/QĐ- NHNN ngày 22/4/2005, Hà Nội. 26. NHNN Việt Nam (2010), Thông tư 13/2010/TT-NHNN ngày 20/5/2010 quy định về các tỷ lệ đảm bảo an toàn hoạt động của tổ chức tín dụng. 27. NHNN Việt Nam (2011), Kỷ niệm 60 năm thành lập Ngân hàng Nhà nước Việt nam, Hà Nội. 28. NHNN Việt Nam (2008, 2009, 2010, 2011), Báo cáo thường niên, Hà Nội. 29. NHNN Việt Nam (2011), Dự thảo chiến lược phát triển ngân hàng Việt Nam 2011 – 2020. 30. Viện nghiên cứu kinh tế TP. HCM (2008), Lời giải nào cho thách thức ngành ngân hàng khi Việt Nam là thành viên của WTO. 31. Tạp chí Ngân hàng, Tạp chí Công nghệ ngân hàng, Tạp chí Tài chính các năm 2005 – 2011. - TIẾNG NƢỚC NGOÀI 32. Andrew H. Thorson (2004)"Zaibatsu" and "Keiretsu" – Understanding Japanese Enterprise Groups, . 33. Grey.N.Gregorious and Christian Hoppe (2007), The handbook of credit portfolio management, Mc Grow Hill prof Med/Tech 2008 34. Joel Bessis (2011), Risk management in banking, John Wiley & Sons Ltd. 35. Peter S.Rose (1999), Commercial bank management, Iwrim. 36. Sanjay Calra (2012), Banking system restructuring (2012), IMF Resident Preresentative Viet Nam -190- 37. Sung-Hee Jwa (2002), The Evolution of Large Corporations in Korea, Edgar Elgar, Cheltenham, UK. 38. Basel III: International frameword for liquidity risk measurement, standards and monitoring (2010), Bank for international settlements communications CH-4002 Basel, Switzerland (www.BIS.org) 39. Causes of the 2007–2012 global financial crisis, wikipedia, the free encyclopedia 40. Description of Financial Conglomerates and their Structures, 41. The Economist, May 20th 2006– A Survey of International Banking – p.4. 42. The directive 2002/87/EC of the European parliament and of the council, eur-lex.europa.eu 43. Vietnamese banks remained weak in 2011, - WEBSITE 44. www.acb.com.vn, Ngân hàng TMCP Á Châu. 45. www.basel.iii.accord.com 46. www.chinhphu.vn, Chính phủ nước CHXHCN Việt Nam. 47. www.citigroup.com, Citigroup. 48. www.eab.com.vn, NHTM CP Đông Á. 49. 50. www.eximbank.com.vn, NHTM CP xuất nhập khẩu Việt Nam 51. www.forbes.com 52. www.hsbc.com, Ngân hàng HSBC. 53. www.mof.gov.vn , Bộ tài chính. 54. www.ocbc.com 55. www.sacombank.com.vn, NHTM CP Sài Gòn Thương Tín. -191- 56. www.saigonbank.com.vn, NHTMCP Sài Gòn công thương 57. www.sbv.gov.vn, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. 58. 59. www.thebankerdatabase.com 60. 61. Trang web khác trong và ngoài nước PHỤ LỤC Phụ lục 1 Khảo sát hoạt động Sacombank theo mô hình tập đoàn TC-NH và một số nhận định chung Khảo sát Sacombank theo mô hình tập đoàn Sacombank chính thức đi vào hoạt động từ ngày 21/12/1991 trên cơ sở chuyển thể và sát nhập Ngân hàng Phát triển Kinh tế Gò Vấp, và 3 hợp tác xã tín dụng: Tân Bình, Thành Công và Lữ Gia. Vào thời điểm đó các đơn vị này cực kỳ khó khăn về tài chính, khởi đầu với 3 tỷ đồng và địa bàn hoạt động chủ yếu ở các quận ven ngoại thành. Trong những năm đầu mới thành lập Sacombank chỉ chủ trương tập trung xử lý các khoản nợ khó đòi từ hợp tác xã tín dụng để lại, từng bước mở rộng mạng lưới, phát hành kỳ phiếu, thực hiện dịch vụ chuyển tiền nhanh nhằm cũng cố nội lực để phát triển lâu dài. Giai đoạn 1995 - 1998, Sacombank tập trung cho nhiệm vụ hoạch định và phát triển song song với việc tiếp tục củng cố và chấn chỉnh. Giai đoạn này Sacombank có sáng kiến phát hành cổ phiếu đại chúng, vốn điều lệ của Sacombank đã tăng từ 23 tỷ đồng lên 71 tỷ đồng. Giai đoạn 1999 - 2001, vốn điều lệ từ 71 tỷ đồng tăng lên 190 tỷ đồng. Sacombank tiến hành đầu tư xây dựng Hội sở lớn tại trung tâm TP. HCM, đồng thời nâng cấp trụ sở các Chi nhánh trực thuộc; mở rộng mạng lưới đến hơn 20 tỉnh thành và các vùng kinh tế trọng điểm, đồng thời xác lập quan hệ với hơn 80 chi nhánh NHNNg trên khắp thế giới. Đồng thời, Sacombank trở thành thành viên của Hiệp Hội Viễn Thông Liên Ngân Hàng toàn cầu (SWIFT),Visa và Master Card. Giai đoạn 2001 - 2005, hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kinh tế và mục tiêu phát triển đề ra cho thời kỳ kế hoạch 5 năm. Đặc biệt với sự tham gia góp vốn của ba cổ đông nước ngoài là các tổ chức tài chính - ngân hàng mạnh trên thế giới và khu vực đã hỗ trợ Sacombank tiếp cận công nghệ tiên tiến và kinh nghiệm quản trị điều hành hiện đại. Đồng thời, Ngân hàng bước đầu phát triển thành công mô hình hợp tác liên doanh, liên kết thông qua việc góp vốn thành lập Công ty liên doanh quản lý quỹ - Công ty chứng khoán - Công ty bảo hiểm. Năm 2006, đánh dấu năm đặc biệt khi Sacombank là ngân hàng đầu tiên niêm yết cổ phiếu trên trung tâm giao dịch chứng khoán TP. HCM. với mã chứng khoán STB. Sau đó một năm, ngày 16/5/2007, Sacombank công bố hình thành Tập đoàn Tài chính Sacombank (Sacombank Group). Đây là tập đoàn tài chính tư nhân đầu tiên, có hạt nhân là ngân hàng, với 11 công ty thành viên, gồm 5 công ty trực thuộc: công ty Chứng khoán SBS, Cho thuê tài chính SBL, Kiều hối SBR, Quản lý nợ và khai thác tài sản SBA, Vàng bạc đá quý SBJ. Và 6 công ty thành viên hợp tác chiến lược trong tập đoàn là Đầu tư Sài Gòn thương tín, Xuất nhập khẩu Tân Định, Đầu tư xây dựng Toàn Thịnh Phát, Địa ốc Sài Gòn thương tín, Liên doanh quản lý quỹ đầu tư chứng khoán Việt Nam, trường đại học Yersin Đà Lạt. Những nhân tố để Sacombank có được sự thành công như trên có thể kể đến trước hết, Sacombank năng động thực thi chủ trương đổi mới của ngành và năng lực làm việc của đội ngũ CBNV; thứ hai, Sacombank đã sớm tự xác lập định hướng phát triển lâu dài, xây dựng một lộ trình với từng mục tiêu cụ thể, hình thành hành lang pháp lý rõ ràng, luôn xem củng cố và phát triển là hai nhiệm vụ trung tâm hàng đầu; thứ ba, Sacombank đã tập trung hết sức cho việc tăng cường nội lực, mở rộng mạng lưới hoạt động, thiết lập chặt chẽ các mối quan hệ với các đối tác chiến lược trong lẫn ngoài nước để thu hút ngày càng nhiều các nguồn lực bên trong và giảm bớt áp lực cạnh tranh bên ngoài; và cuối cùng, Sacombank đã biết sử dụng triệt để các chính sách lợi ích vật chất – tinh thần và văn hóa, để tạo dựng và phát triển được một đội ngũ cán bộ điều hành vững vàng trước mọi tình huống, một lực lượng nhân viên năng động trẻ trung và đặc biệt, Sacombank đã hình thành và phát triển được một hệ khách hàng truyền thống gắn bó lâu dài. Tất cả các nhân tố này đã tạo cho Sacombank một nền tảng phát triển bền vững. Về công nghệ thông tin, Sacombank đã có những chiến lược đầu tư đúng đắn khi nhanh chóng ứng dụng một trong những công nghệ ngân hàng tiên tiến nhất thế giới (hệ điều hành Temenos của Thụy Sỹ trị giá hơn 4 triệu USD. Đến cuối năm 2010 Sacombank có 8.507 cán bộ nhân viên được đào tạo kỹ về phong cách phục vụ chuyên nghiệp, nhiệt tình; các sản phẩm, dịch vụ không ngừng được sáng tạo, cải tiến, và nâng cao chất lượng (“Cho vay Lãi cấn trừ - Bất động sản”, dòng sản phẩm đầu tiên có mặt ở Việt Nam). Đối tác nước ngoài chiến lược là những tên tuổi của thị trường tài chính thế giới như Ngân hàng ANZ, Quỹ Dragon Capital và hiện đang niêm yết 917.923.013 cổ phiếu trên thị trường chứng khoán với 74.132 cổ đông pháp nhân lẫn cá nhân. Sacombank hiện tiếp tục mở rộng và hoàn thiện hệ thống các công ty trực thuộc và công ty liên kết trong các lĩnh vực chứng khoán (Công ty Sacombank Securities), quản lý nợ và khai thác tài sản (Công ty AMC), kiều hối (Công ty SacomRex), cho thuê tài chính (Công ty SacombankLeasing), thẻ, vàng bạc, bảo hiểm, đào tạo… Mục tiêu của Sacombank trong 10 năm tiếp theo là hình thành một tập đoàn Tài chính đa chức năng – đa sở hữu mà trong đó Sacombank là đơn vị hạt nhân với phương châm hành động “Biến cơ hội thành lợi thế so sánh, biến cạnh tranh thành động lực phát triển, biến sở đoản thiếu hợp tác thành thế mạnh hợp tác, và cuối cùng biến thách thức thành đòn bẩy để đẩy nhanh quá trình hội nhập”. Qua gần 20 năm phát triển, Sacombank là một trong những NHTM CP có quy mô và tốc độ tăng trưởng hàng đầu Việt Nam với mạng lưới 378 điểm giao dịch và là NHTM CP Việt Nam đầu tiên khai trương chi nhánh tại Lào và Campuchia. Đặc biệt trong những năm qua, Sacombank đã đạt được những thành quả nổi bật trong hoạt động thanh toán quốc tế và quản lý tiền mặt thông qua mối quan hệ hợp tác với hơn 11.000 đại lý của 300 ngân hàng tại 81 quốc gia và vùng lãnh thổ. Bên cạnh đó, Sacombank đã vinh dự được các định chế tài chính quốc tế như IFC, FMO, ADB, Proparco, RDF, SMEDF tín nhiệm cấp các nguồn vốn ủy thác để hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Tính đến hiện tại, tổng nguồn vốn ủy thác trực tiếp Sacombank nhận từ các tổ chức nước ngoài này hơn 2.300 tỷ đồng. Tuy nhiên đến nay Sacombank vẫn chưa được thừa nhận là một tập đoàn TC-NH của Việt Nam bởi phần nhiều do yếu tố khách quan, đó là về mặt pháp lý chưa có bất kỳ văn bản nào của chính phủ quy định về mô hình này, và xa hơn là cấu trúc, tổ chức, quy mô, lĩnh vực hoạt động thế nào cũng chưa có những hướng dẫn cụ thể. Một số nhận định từ việc khảo sát mô hình tập đoàn TC-NH của Sacombank. Mặc dù chưa được thừa nhận chính thức bởi các thể chế pháp lý nhưng qua khảo sát các tập đoàn trên thế giới và hoạt động thực tế của Sacombank, tác giả có một số nhận định như sau: - Năng lực tài chính trước hết và luôn luôn đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh cả tập đoàn. Quy mô tài chính lớn cho phép tập đoàn tăng cường nội lực, đầu tư trang thiết bị công nghệ hiện đại như mong muốn đồng thời tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Sacombank thời gian qua đã tăng vốn điều lệ rất tốt và có những thời điểm là NHTM CP lớn nhất cả nước. - Một vấn đề tiếp theo là việc hoạch định chiến lược kinh doanh dựa trên sự nhạy bén với thị trường trong nước và thế giới. Sự nhạy bén thể hiện ở tầm nhìn và các xử lý trong từng tình huống cụ thể. Từ năm 2000 Sacombank đã hoạch định chiến lược kinh doanh, phát triển mạng lưới đến 2010 và 2015 là phủ sóng toàn quốc, kể cả 3 nước Đông Dương. Hoặc chuyển từ chiến lược phát triển nhanh sang phát triển bền vững, an toàn trong giai đoạn khủng hoảng tài chính thế giới. Mở rộng thu nhập từ tín dụng sang dịch vụ và từ các công ty trực thuộc. - Công tác tái cấu trúc luôn thực hiện thường xuyên trong mọi lĩnh vực, ở mọi thời điểm để hướng tới sự hoàn thiện. Cơ cấu nhân sự trong HĐQT và Ban điều hành thường có một số thành viên không tham gia vào công tác quản trị điều hành của tập đoàn để đảm bảo tính khách quan, minh bạch và dân chủ. Cùng với cơ cấu tổ chức là hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ nhằm chống tham nhũng, lạm dụng chức vụ tham ô tài sản, do đó duy trì sự đúng đắn của báo cáo tài chính, đảm bảo các thông tin tài chính có tính trung thực. Một nhận định khác trong quá trình hình thành tập đoàn từ Sacombank là được thực hiện thông qua một số phương thức cơ bản sau: - Sớm cổ phần hóa và thu hút các nhà đầu tư chiến lược nước ngoài để tận dụng cơ hội phát triển vốn, sản phẩm dịch vụ và đào tạo nhân lực, phát triển hệ thống ngân hàng đại lý toàn cầu - Mở rộng và chuyển giao hoạt động kinh doanh ra các công ty con, công ty trực thuộc để chuyên nghiệp hóa và khai thác triệt để thị trường của nhau, đồng thời mở rộng quy mô hoạt động. - Sáp nhập, mua lại NHTM CP và các công ty cổ phần tiềm năng để dần tiến đến hình thành tập đoàn. Các công ty tự nguyện đứng chung với Sacombank để tạo nên một tập đoàn có quy mô, thương hiệu và thị trường lớn hơn - Biết tận dụng triệt để việc đánh bóng thương hiệu làm gia tăng giá trị chung cho cả tập đoàn và tạo dựng một vị thế riêng trên thị trường. Sự kết hợp thương hiệu làm gia tăng ảnh hưởng lên tài sản hữu hình và tài sản vô hình. - Về tổ chức, Sacombank đã thành lập Hội đồng chủ tịch tập đoàn mà trong đó chủ yếu sử dụng HĐQT và ban lãnh đạo cấp cao của ngân hàng mẹ làm nòng cốt, bổ sung thành viên là chủ tịch các công ty thành viên và thậm chí có cả đệ tam nhân độc lập để giúp bộ máy quản trị tập đoàn vừa đảm bảo tính thống nhất, tránh xung đột trong các quyết định liên quan trong tập đoàn, vừa đảm bảo tính khách quan minh bạch. Về tổng thể, qua số liệu thống kê cho thấy sau khi hoạt động theo mô hình tập đoàn TC-NH năm 2007 thì đến năm 2010 Sacombank đã có những bước phát triển đáng kể: - Vốn điều lệ tăng trong 3 năm, từ 2008 – 2010, gấp 1,2 lần so 3 năm trước đó (2005 – 2007) - Tổng huy động tiền gửi tăng gấp 2 lần, cho vay tăng gấp 2,2 lần. - Tổng tài sản tăng tương ứng 1,9 lần so giai đoạn 2005 - 2007 - Riêng lợi nhuận do ảnh hưởng khủng hoảng tài chính toàn cầu nên lợi nhuận cuối cùng rất cao nhưng chỉ đạt 0,85% so 3 năm trước đó Nhìn chung những con số thống kê trên đã cho phản ánh một phần nào đó hiệu quả nhất định của mô hình tập đoàn TC-NH mà Sacombank đang theo đuổi. Tuy nhiên bên cạnh những thành quả đạt được Sacombank phải trả giá khá nhiều cho quá trình phát triển, thể hiện rỏ nhất ở hai lĩnh vực cơ bản là nhân sự và pháp chế. Tuy phát triển nhanh nhưng không kiểm soát được nên rủi ro nhân sự đã xảy ra gây tổn thất cho ngân hàng về người và tài sản. Việc phát triển nhanh các nghiệp vụ nhưng không lường hết các yếu tố pháp lý nên đã xảy ra tranh chấp và ngân hàng phải đền bù thiệt hại rất nhiều để giữa uy tín cho ngân hàng. Và một bài học vô cùng đắt giá cho những người sáng lập là không nắm giữ được số cổ phần tối thiểu chi phối để bị thay đổi chủ sở hữu thông qua thị trường chứng khoán. Mô hình tổ chức tập đoàn Sacombank Quản trị Kiểm soát Điều hành Tham mưu, nghiệp vụ BAN CỐ VẤN CẤP CAO HỘI ĐỒNG CHỦ TỊCH VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN ỦY BAN KIỂM SOÁT ỦY BAN CHIẾN LƢỢC ỦY BAN ĐIỀU HÀNH ỦY BAN HỢP TÁC ỦY BAN NHÂN SỰ ỦY BAN NGÂN SÁCH VÀ ĐÃI NGỘ ỦY BAN PHÁP CHẾ ỦY BAN TÁI CẤU TRÚC Thành viên CÔNG TY THÀNH VIÊN Phụ lục 2 Lộ trình cụ thể của việc thực hiện Hiệp ƣớc Basel 3 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Tỷ lệ vốn chủ sở hữu tối thiểu 3,5% 4,0% 4,5% 4,5% 4,5% 4,5% 4,5% Vốn đệm dự phòng 0,625% 1,25% 1,875% 2,5% Vốn chủ sở hữu tối thiểu cộng vốn đệm dự phòng 3,5% 4,0% 4,5% 5,125% 5,76% 6,375% 7% Loại trừ khỏi vốn chủ sở hữu các khoản vốn không đủ tiêu chuẩn 20% 40% 60% 80% 100% 100% Tỷ lệ vốn cấp 1 tối thiểu 4,5% 5,5% 6,0% 6,0% 6,0% 6,0% 6,0% Tỷ lệ tổng vốn tối thiểu 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% Tỷ lệ tổng vốn tối thiểu cộng vốn đệm dự phòng bắt buộc 8% 8% 8% 8,625% 9,125% 9,875% 10,5% Loại trừ khỏi vốn cấp 1 và cấp 2 các khoản không đủ tiêu chuẩn Thực hiện theo lộ trình 10 năm bắt đầu từ năm 2013 Vốn dự phòng chống hiệu ứng chu kỳ Tùy theo điều kiện quốc gia: mức từ 0% - 2,5% Nguồn: Phụ lục 3 Hợp nhất & Sáp nhập ngân hàng: Những kinh nghiệm phải học hỏi từ Mỹ Xu hƣớng hợp nhất, sáp nhập ngân hàng ở Mỹ - có thể tạo hệ quả tốt lẫn xấu - trong từng giai đoạn riêng biệt là những bài học kinh điển để các nƣớc học hỏi. Làn sóng sáp nhập ngân hàng tại Việt Nam đã có bước chuyển động đầu tiên với thương vụ hợp nhất 3 ngân hàng có trụ sở chính tại TPHCM là Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB), Việt Nam Tín Nghĩa (TinNghiaBank) và Đệ Nhất (Ficombank). Hoạt động sáp nhập, hợp nhất tuy còn khá mới mẻ trong lĩnh vực ngân hàng Việt Nam nhưng đã trải qua một giai đoạn tương đối lâu ở các nền kinh tế phát triển. Trong phạm vi nghiên cứu này, chúng tôi sẽ thảo luận về bối cảnh lịch sử của hệ thống ngân hàng Mỹ và làn sóng sáp nhập xảy ra trong lĩnh vực này trong vài thập niên qua. Làn sóng sáp nhập vẫn thường được xem là giải pháp tất yếu trong điều kiện quá tải ngân hàng (overbanking). Tuy vậy, nó vẫn có những giai đoạn riêng biệt tương ứng với một tập hợp các điều kiện vĩ mô, thị trường, quy định và chiến lược phát triển của các NH. Xu hướng hợp nhất, sáp nhập ngân hàng ở Mỹ - có thể tạo hệ quả tốt lẫn xấu - trong từng giai đoạn riêng biệt là những bài học kinh điển để các nước học hỏi. Giai đoạn khủng hoảng những năm 1980 Làn sóng sáp nhập ngân hàng trong giai đoạn này được kích hoạt bởi sự kết hợp của hai yếu tố. Yếu tố đầu tiên là quy định nghiêm cấm mở rộng chi nhánh ngân hàng ngoài tiểu bang và thậm chí ngoài quận, hạt đang hoạt động. Điều này đã khiến cho những ngân hàng hoạt động tốt không thể nắm bắt được những cơ hội ngoài khu vực thị trường mà họ đang hoạt động. Các ngân hàng này chỉ có thể mở rộng kinh doanh ra ngoài một phần đối với hoạt động phi ngân hàng. Yếu tố thứ hai là thời giai lâm nạn rất dài của hệ thống ngân hàng trong khoảng 10 năm bắt đầu từ năm 1981. Ngành công nghiệp tiết kiệm sụp đổ, và nhiều ngân hàng gặp khó khăn do những vấn đề tín dụng từ những khoản cho vay các nước Mỹ Latin, các khu vực giàu dầu mỏ trong nước, đến những khoản cho vay bất động sản thương mại và sáp nhập tập đoàn. Mức độ nghiêm trọng của cuộc khủng hoảng này đã gây áp lực buộc Chính phủ Mỹ phải đồng ý với các điều kiện giải cứu ít tốn kém nhất. Từ đó, các tổ chức thất bại hoặc có vấn đề thường bị thâu tóm bởi những NHTM có định hướng mở rộng.Đáng chú ý là NationsBank (NCNB) đã tăng trưởng thông qua những hoạt động mua lại khôn ngoan trong thời gian này. Cụ thể, NCNB đã mở rộng ra ngoài phía Bắc Carolina lần đầu vào năm 1982 khi mua lại First National Bank. Đến 1988, tổng tài sản của NCNB đã tăng đến 60 tỷ USD sau thương vụ mua lại First Republic Bank. Năm 1987, Cơ quan lập pháp bang Texas đã cho phép sự thâm nhập của các ngân hàng ngoài tiểu bang. Trong cùng năm đó, Chemical Bank of New York đã thâu tóm Texas Commerce Bank với giá trị tài sản 11.4 tỷ USD. Tương tự, Interfirst Bank với giá trị tài sản 8.8 tỷ USD đã bị thâu tóm bởi RepublickBank. Chỉ trong vòng 2 năm, thị trường Texas đã bị thống lĩnh bởi 5 tổ chức bên ngoài bang này.Những thương vụ sáp nhập với sự trợ giúp của Chính phủ chiếm đa số trong các vụ sáp nhập ngân hàng ở Mỹ giai đoạn 1982 – 1989. Cuộc khủng hoảng này cũng đã dẫn đến một sự thay đổi trong các quy định pháp lý của hệ thống ngân hàng Mỹ. Giai đoạn nâng cấp ngân hàng bán lẻ ở Mỹ những năm 1990 – 1997 Trong một giai đoạn chuyển động mới, các ngân hàng Mỹ buộc phải từ bỏ những chiến lược phát triển cũ và thay vào đó là những cải cách trong bối cảnh kinh tế và môi trường cạnh tranh khốc liệt. Hầu hết những ngân hàng lớn đều theo đuổi chiến lược phát triển theo định hướng nâng cấp ngân hàng bán lẻ; bao gồm việc xác định nhóm đối tượng khách hàng lớn tiềm năng, sau đó phân phối cả những dịch vụ ngân hàng truyền thống như cho vay tiêu dùng ngắn hạn, thế chấp dài hạn, dịch vụ lưu ký và những dịch vụ phi truyền thống như quỹ tương hỗ, bảo hiểm và tư vấn đầu tư. Những ngân hàng này có thể gia tăng doanh thu bằng cách tìm kiếm và mở rộng đối tượng khách hàng để cung cấp những dịch vụ tài chính đa dạng nhằm thu phí dịch vụ. Chính vì vậy, họ phải hướng tới việc mở rộng thị trường hoạt động thông qua nhiều cách khác nhau như mở rộng chi nhánh hoặc mua lại, sáp nhập các ngân hàng để tận dụng nguồn khách hàng sẵn có. Việc theo đuổi chiến lược nâng cấp ngân hàng bán lẻ và thu phí dịch vụ đã dẫn đến giai đoạn mới của làn sóng sáp nhập. Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng những ngân hàng này kinh doanh không hiệu quả hơn và mang lại nhiều lợi nhuận hơn những ngân hàng mà họ mua lại và sau đó thay thế; nghĩa là lợi nhuận giữ lại không đủ cho việc sáp nhập. Vậy bằng cách nào họ có thể thực hiện đƣợc việc sáp nhập và mở rộng? Câu trả lời là Wall Street đã cung cấp vốn cần thiết cho việc mua lại và hoán đổi cổ phiếu của các ngân hàng trong suốt làn sóng sáp nhập này. Và chính những trung tâm môi giới và ngân hàng đầu tư này sẽ thu được khoản lệ phí khổng lồ. Hay nói một cách khác, Wall Street đã góp phần đẩy mạnh làn sóng sáp nhập nhằm tăng cường giá trị nhượng quyền thương mại cho các cổ đông của ngân hàng. Một số ngân hàng theo định hướng nâng cấp ngân hàng bán lẻ và mở rộng phạm vi hoạt động của thị trường đã trải qua giai đoạn khó khăn liên quan đến việc phát triển quá nhanh, trong đó có First Union và Wells Fargo. Ngược lại, ngay cả những ngân hàng đã rất thành công trong việc mở rộng cũng phải suy nghĩ những bước phát triển tiếp theo. Tốc độ các vụ sáp nhập tại thị trường ngân hàng bán lẻ ở Mỹ bắt đầu chậm lại từ sau năm 1997 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng châu Á và giá của cổ phiếu ngân hàng đã suy giảm. Tuy nhiên, một giai đoạn mới trong làn sóng sáp nhập cũng bắt đầu từ đó. Giai đoạn toàn cầu hóa siêu ngân hàng (megabank) Giai đoạn này liên quan đến việc một vài siêu ngân hàng (megabank) thâu tóm các siêu ngân hàng nước ngoài. Trường hợp điển hình lớn nhất là thương vụ Chase mua lại ngân hàng đầu tư Robert Fleming Holdings của Anh trị giá 7.7 tỷ USD vào tháng 4/2000. Tuy vậy, thương vụ này mau chóng bị lu mờ trước việc mua lại J.P. Morgan, ngân hàng thương mại lớn thứ năm ở Mỹ, với giá trị 36 tỷ USD. Ngoài ra, thời gian này còn chứng kiến việc thâm nhập vào thị trường Mỹ của các siêu ngân hàng nước ngoài. Tháng 2/1999, Deutsche Bank (Đức) đã thâu tóm Baners Trust. Tháng 7/2000, UBS (Thụy Sỹ) đã mua lại công ty PaineWebber trị giá 12 tỷ USD. Vào năm 1999, Quốc hội Mỹ bãi bỏ đạo luật Glass-Steagall Act ban hành năm 1933 vốn yêu cầu các ngân hàng, ngân hàng đầu tư, công ty chứng khoán và công ty bảo hiểm hoạt động độc lập, và thay vào đó cho phép hoạt động hợp nhất một cách công khai. Sau đó, hoạt động sáp nhập bởi các siêu ngân hàng nhắm vào những thị trường phi ngân hàng, sáp nhập bởi những công ty tài chính nhắm vào thị trường ngân hàng và sáp nhập giữa những công ty cho thuê tài chính với nhau cũng diễn ra khá sôi động. Sự mở rộng và phát triển mạnh mẽ các sản phẩm tài chính đã đánh dấu một giai đoạn mới và phức tạp trên thị trường này. Giai đoạn “quá lớn không thể sụp đổ” (“too big to fail”) Năm 2000, Quốc hội Mỹ ban hành đạo luật Hàng hóa tương lai (Commodity Futures Modernization Act) cho phép các ngân hàng Mỹ, các đại lý môi giới và các tổ chức tài chính phát triển thị trường, và giao dịch những sản phẩm tài chính không bị kiểm soát, bao gồm hoán đổi rủi ro tín dụng, hoán đổi ngoại tệ, hoán đổi lãi suất … Năm 2002, Bộ Tài chính Mỹ cùng với các cơ quan quản lý liên bang đã nới lỏng những quy định liên quan đến dự trữ bắt buộc ở các NHTM. Tiếp theo đó, năm 2004, Ủy ban Chứng khoán Mỹ (Securities and Exchange Commission–SEC) đã nới lỏng các yêu cầu vốn cho các đại lý môi giới lớn. Một giai đoạn dài bùng nổ với những sản phẩm tài chính cải tiến đầy rủi ro bao gồm nghĩa vụ nợ thế chấp, hoán đổi rủi ro tín dụng, quỹ đầu tư ETF… đã kéo theo sự phát triển lớn mạnh, phức tạp với nhiều hoạt động rủi ro cao hơn ở các tổ chức tài chính Mỹ. Khi những quy định và luật lệ được nới lỏng hơn, các tổ chức tài chính đã tăng trưởng nhanh chóng về quy mô cũng như độ phức tạp; và đáng chú ý các tổ chức này cũng bắt đầu đóng vai trò ngày càng quan trọng trong nền kinh tế Mỹ. Chính vì điều này, các nhà hoạch định bắt đầu quan ngại về tầm ảnh hưởng quá lớn của nó đến nền kinh tế. Thực tế đã cho thấy, sự quan ngại này hoàn toàn có sơ sở khi những tổ chức tài chính “quá lớn không thể sụp đổ” (too big to fail), hay còn có tên gọi khác SIFIs (Systemically Important Financial Institutions), đã ra đời. Theo Hội đồng Bình ổn Tài chính (Financial Stability Board – FSB), có khoảng 8 SIFIs ở Mỹ gồm Bank of America, Goldman Sachs, JPMorgan Chase, Citigroup, Morgan Stanley, Bank of New York Mellon Corporation, Wells Fargo, State Street. Sự phát triển quá nóng của thị trường tài chính đã kéo theo những hệ lụy khôn lường; cụ thể là cuộc khủng hoảng tài chính 2007 – 2008 và kéo theo cuộc suy thoái kinh tế kéo dài. Không nằm ngoài xu hướng, hàng loạt các ngân hàng buộc phải phá sản với những khoản lỗ khổng lồ. Điển hình nhất là vụ sụp đổ lịch sử của ngân hàng đầu tư Lehman Brothers. Trước những ảnh hưởng domino, ngày 3/10/2008, Quốc hội Mỹ đã thông qua và Tổng thống George Bush đã ký vào Đạo luật Ổn định khẩn cấp nền kinh tế (Emergency Economic Stabilization Act). Đạo luật này đã thông qua Chương trình giải cứu tài sản rủi ro (Troubled Asset Relied Program – TARP) trị giá lên tới 700 tỷ USD để ngăn chặn sự sụp đổ của những tổ chức tài chính (lớn) và làm nguy hại đến nền kinh tế Mỹ. Tiếp theo đó, vào tháng 1/2010, Tổng thống Barack Obama cũng tuyên bố rằng Mỹ sẽ sử dụng mọi biện pháp để hạn chế quy mô quá lớn của các ngân hàng, cũng như việc hạn chế việc hợp nhất trong khu vực tài chính. Tuy nhiên, cũng nên nhìn nhận rằng, giai đoạn tới là cơ hội mới cho làn sóng sáp nhập khi mà hầu hết các ngân hàng đã trở nên suy yếu đáng kể - (Vietstock.com.vn) Phụ lục 4 Tái cấu trúc ngân hàng: Bài học từ thành công của Hàn Quốc Năm 1997 hệ thống tài chính Hàn Quốc đứng bên bờ vực đổ vỡ do các tập đoàn đầu tƣ dàn trải gây thua lỗ, nợ xấu các ngân hàng tăng cao. Vậy nhƣng chỉ sau 5 năm kinh tế Hàn Quốc đã “lột xác”. Cuối năm 1997, khi cuộc khủng hoảng tài chính châu Á lan rộng, Hàn Quốc đã phải vay tổng cộng 57 tỷ USD từ Quỹ tiền tệ thế giới IMF để cứu nguy hệ thống ngân hàng và giúp nền kinh tế khỏi đổ vỡ. Đây là hậu quả của một thời gian dài chính phủ dễ dãi trong việc cấp tín dụng cho các tập đoàn lớn khiến hoạt động đầu tư trở nên dàn trải, nợ xấu các ngân hàng tăng cao. Vậy nhưng bằng những chính sách tái cấu trúc đúng hướng, chỉ sau 5 năm kinh tế Hàn Quốc đã lấy lại thăng bằng và phát triển mạnh mẽ cho đến tận ngày nay. Có rất nhiều kinh nghiệm quý giá Việt Nam có thể học hỏi từ đất nước xứ sở kim chi này. 1. Sự nuông chiều với các chaebol và quả bom nợ xấu Năm 1960, với mục tiêu thúc đẩy nền kinh tế phát triển nhanh dựa vào xuất khẩu, chính phủ Hàn Quốc đã có chính sách khuyến khích hình thành các tập đoàn lớn làm đầu tàu cho nền kinh tế. Khác với Việt Nam, các tập đoàn này đều là của tư nhân được quản trị theo kiểu gia đình và được gọi là các chaebol. Mối quan hệ dễ dãi quá mức giữa các chaebol và chính phủ Hàn Quốc khi đó đã giúp các tập đoàn này dễ dàng vay vốn từ ngân hàng. Bên cạnh đó việc cho phép các chaebol đầu tư không hạn chế vào các tổ chức không phải ngân hàng trong những năm 1990 đã khiến các tập đoàn này mở rộng đầu tư quá mức và nợ nần chồng chất. Tính đến năm 1998, số nợ của các tập đoàn này đã tương đương 175% GDP của Hàn Quốc, dẫn đến thâm hụt tài khoản vãng lai. Đáng chú ý là vào thời điểm đó, do chính sách quản chặt dòng vốn đầu tư của nước ngoài, các khoản thâm hụt tài khoản vãng lai hầu hết được tài trợ bằng chính nguồn vốn vay ngắn hạn từ các định chế tài chính trong nước. Những định chế này lại đi vay các ngân hàng nước ngoài tại Hàn Quốc để có vốn cho vay. Việc này đã dẫn tới một lượng khổng lồ nợ vay ngắn hạn không ổn định từ nước ngoài. Năm 1997, khi khủng hoảng nổ ra khiến hoạt động xuất khẩu giảm sút còn chính sách tiền tệ bị thắt chặt, nhiều chaebol quy mô trung bình phá sản và các khoản nợ xấu tại các định chế tài chính trong nước tăng vọt. Lo ngại mất vốn, các ngân hàng nước ngoài ồ ạt gõ cửa các ngân hàng, công ty tài chính Hàn Quốc đòi nợ. Tuy nhiên các định chế tài chính trong nước không thể hoàn trả bởi họ đã đem nguồn vốn vay ngoại tệ ngắn hạn cho các chaebol vay đầu tư dài hạn. Và khi lượng dự trữ ngoại hối của nhà nước không đủ để cấp vốn ứng cứu thị trường, cuối năm 1997 chính phủ Hàn Quốc buộc phải cầu viện IMF. Có thể thấy 3 nguyên nhân chính dẫn tới khủng hoảng tài chính tại Hàn Quốc đó là: sự quản lý của các cổ đông với các chaebol rất yếu kém do không có sự tách bạch rõ ràng giữa quan hệ sở hữu và quản lý (các chaebol thực chất là công ty gia đình và cổ phần do các công ty liên kết nắm giữ). Hai là, mặc dù các ngân hàng đã được cổ phần hóa nhưng chính phủ vẫn có thể can thiệp vào quyết định cho vay của họ. Và mối quan hệ dễ dãi quá mức giữa chính phủ và giới doanh nghiệp khiến các chaebol dễ dàng vay vốn ngân hàng. Ba là, việc các tập đoàn được phép đầu tư không hạn chế vào các quỹ đầu tư, công ty tài chính khiến họ càng dễ dàng vay vốn từ các kênh này. Một mặt họ tăng cường phát hành trái phiếu và giấy tờ có giá trên thị trường vốn, mặt khác không ngừng vay từ các ngân hàng. Và chính các ngân hàng cũng đứng ra mua trái phiếu, giấy tờ có giá của chaebol. 2. Tái cấu trúc hệ thống tài chính Trước tình hình khủng hoảng nêu trên, chính phủ Hàn Quốc đã tung ra 3 biện pháp để giải quyết tình hình. Một mặt ngân hàng trung ương Hàn Quốc bơm mạnh vốn vào hệ thống tài chính (tương đương 14% GDP). Đồng thời chính phủ tung tiền mua lại nợ xấu (tương đương 7% GDP) và áp dụng chính sách bảo vệ người gửi tiền (tương đương 5% GDP). Các ngân hàng thiếu hụt vốn được cấp thêm vốn trong khi các định chế tài chính phi ngân hàng bị đóng cửa. Người dân được bảo đảm rằng tiền gửi của họ được chính phủ bảo lãnh. Chính phủ Hàn Quốc cũng chủ động mời các nhà đầu tư nước ngoài tái cấp vốn các ngân hàng và nâng cao khả năng quản trị. Cuối năm 1997, 14 trong tổng số 26 ngân hàng thương mại của Hàn Quốc có tỷ lệ an toàn vốn dưới 8% (2 ngân hàng thậm chí mất khả năng thanh toán). Đợt bơm vốn đầu tiên được thực hiện trong giai đoạn 1998 – 1999. Đến khi tập đoàn Daewoo phá sản năm 1999, 8 trong tổng số 17 ngân hàng có tỷ lệ an toàn vốn dưới 8% vào nửa sau năm 2000 (5 trong số này đã mất khả năng thanh toán). Do vậy chính phủ phải tiến hành bơm vốn đợt hai. Trong quá trình bơm vốn cho các ngân hàng, chính phủ Hàn Quốc đã yêu cầu lãnh đạo các ngân hàng yếu kém từ chức đồng thời giảm vốn. Chính phủ can thiệp vào việc quản lý bằng đề ra các chỉ tiêu kinh doanh. Sau khi cấp vốn, việc thu hồi ngân sách được thực hiện bằng cách bán cổ phần của các ngân hàng bị quốc hữu hóa cho nhà đầu tư. Cách làm này đã giúp chính phủ nâng cao giá trị các ngân hàng và giảm thiểu thiệt hại cho ngân sách. Cùng lúc đó Seoul đưa ra các chuẩn khắt khe hơn đối với việc phân loại nợ nhằm bơm đủ vốn và khôi phục niềm tin của nhà đầu tư vào các ngân hàng khó khăn. Để giải quyết lượng nợ xấu của các ngân hàng lên tới 92 tỷ USD, tương đương 20% GDP, Hàn Quốc thành lập một công ty xử lý nợ (KAMCO) trực thuộc chính phủ để mua lại nợ theo giá thị trường. Chi phí mà chính phủ bỏ ra để mua lại số nợ này chỉ là 33 tỷ USD với tỷ lệ chiết khấu bình quân 64%. Sau đó số nợ xấu này được xử lý bằng cách phát hành các chứng khoán được đảm bảo bằng các tài sản này cũng như bán trực tiếp. Chính nhờ sự xuất hiện của công ty xử lý nợ tập trung đã tạo ra một thị trường giao dịch nợ xấu và khuyến khích các ngân hàng bán bớt nợ xấu. Các biện pháp này đã giúp cải thiện nhanh chóng tình hình tài chính cũng như quản trị của các ngân hàng. Tỷ lệ nợ xấu tại các ngân hàng đã giảm mạnh từ mức đỉnh 13,6% vào năm 1999 xuống chỉ còn 2,4% trong năm 2002. Tỷ lệ an toàn vốn tăng mạnh từ mức đáy 7% năm 1997 lên 10,5% năm 2002. Hầu hết các khoản nợ xấu bị cho là phải xóa nợ cũng dần được thu hồi. Mức xếp hạng tín nhiệm các ngân hàng hồi phục và đến đầu năm 2001 chính phủ Hàn Quốc không còn phải bảo đảm tiền gửi cho người dân. Sau 5 năm thua lỗ, các ngân hàng bắt đầu có lời từ năm 2001 và tăng trưởng nhanh từ 2002 và phát triển ổn định cho đến nay. (www.dantri.com.vn)