Luận văn Phân tích tình hình phân phối, tiêu thụ sản phẩm và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sán phẩm

Đây chưa hẳn là những giải pháp hoàn toàn tối ưu và các giải pháp cá nhân tôi đưa ra cũng không phải là những giải pháp cuối cùng. Trên thực tế sẽ còn nảy sinh những vấn đề khác, mới hơn, cập nhật hơn, cần có những giải pháp tốt hơn và phù hợp hơn. Với đề tài nghiên cứu này,Tôi hy vọng sẽ đóng góp được một phần công sức nhỏ bé của mình nhằm cải thiện kết quả đạt động của Chi nhánh Hải Dương. Cũng hy vọng rằng: cá nhân Tôi cùng các bạn đồng nghiệp sẽ áp dụng được những nghiên cứu này vào thực tiễn với mục đích cuối cùng là đưa Chi nhánh Hải Dương ngày càng tiến xa hơn trên con đường phát triển, góp phần vào sự lớn mạnh của toàn Công ty Liên doanh Mỹ phẩm LG - VINA.

pdf83 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 4288 | Lượt tải: 5download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Phân tích tình hình phân phối, tiêu thụ sản phẩm và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sán phẩm, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ường xa hơn. Ngay như thị trấn Sặt, cách trung tâm thành phố 20km nhưng thỉnh thoảng mới thấy sự có mặt của DS Hải Dương. Hay thị trường Phả Lại , Chí Linh rất tiềm năng với số lượng dân thu nhập cao, lại chủ yếu sống bằng kinh doanh dịch vụ, du lịch thì đôi khi lại bị bỏ ngỏ, khách hàng phải mua hàng thông qua đường bưu điện hoặc nhờ người quen mua hộ. Nhưng có một yếu tố quan trọng hơn đó là tính thuyết phục trong tư vấn thì DS Hải Dương là yếu nhất. Có trường hợp DS đi bán hàng cùng M/u Artist mà giá của sản phẩm còn không nắm được rõ. Sản phẩm khác thì không biết chức năng là gì, cách dùng như thế nào. Khi vào quá trình tư vấn thì không được vấp váp dù ở bất cứ khâu nào vì như vậy cũng đồng nghĩa với việc không nắm rõ đặc tính sản phẩm thì làm sao khách hàng tin đây là sản phẩm tốt, đáng tin cậy. Cho dù đây chỉ là một vài trường hợp cá biệt nhưng cũng đủ nói lên được trình độ của DS Hải Dương cần có sự đầu tư nhiều hơn, sâu hơn. Thậm chí có thể phải tự bỏ tiền riêng để mua lấy sản phẩm, dùng thử để biết được cảm giác khi sử dụng như thế nào trong trường hợp Công ty không cấp hàng thử. Tự tạo cho mình cơ hội được tiếp xúc với nhiều khách hàng thì kinh nghiệm cũng dược bổ xung thêm phần phong phú và sự ứng đối trong giao tiếp cũng nhuần nhuyễn hơn. Tất cả là vì doanh số, để doanh số cao hơn và cũng là vì thu nhập của bản thân mỗi cá nhân. “Tất cả là vì doanh số và có doanh số có thể có tất cả” là phương châm áp dụng không chỉ ở duy nhất DeBON mà ở hầu hết các đơn vị kinh doanh có nguồn vốn từ nước ngoài. Qui chế này đầy nghiệt ngã nhưng cũng không thiếu sự thách thức cho những người năng động, dám nghĩ, dám làm. DTD là một kênh nằm trong chiến lược phát triển lâu dài của DeBON. Với tình trạng hiện tại thì Chi nhánh Hải Dương chỉ có thể trông chờ vào hai kênh là IS và GM nếu không có kế hoạch tích cực cải tiến và nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh DTD. Mà theo ý kiến cá nhân thì đây là một nhánh không thể bỏ qua, bắt buộc phải thực hiện cho bằng được trong mục tiêu phát triển toàn diện Chi nhánh. 2.2.3. Kết quả kinh doanh năm 2004: Năm 2004 báo hiệu một giai đoạn mới của Chi nhánh Hải Dương. Về chính sách sản phẩm của Chi nhánh không có gì thay đổi tuy nhiên trong nội bộ Chi nhánh lại có sự thuyên chuyển do một nhân viên M/u Artist nghỉ chế độ thai sản từ tháng 8 đến tháng 12. Một người còn lại không thể làm hết mọi việc của kênh nên phải có sự hỗ trợ từ kênh khác: nhân viên của bộ phận IS được bố trí 4h/ ngày để hỗ trợ kênh DTD trong suốt thời gian này. Như vậy về mặt nhân sự là Chi nhánh bị thiếu người (ba người làm phần việc của bốn người) trong một khoảng thời gian dài mà lại là thời gian khó khăn nhất, cần sự nỗ lực, phấn đấu của tất cả mọi thành viên. Bù lại Công ty đã nhập về một lượng hàng hoá phong phú về chủng loại đơn cử như dòng hàng làm trắng White Focus nay có thêm sản phẩm trang điểm hay hàng LACVERT với kỹ thuật Nano tiên tiến nhưng giá cả lại phù hợp với túi tiền hơn, bên cạnh đó vẫn đảm bảo lượng hàng cao cấp, đặc trị về đúng lịch. Tất nhiên mức doanh số cho các Chi nhánh sẽ tăng lên đáng kể. Tuy nhiên Chi nhánh Hải Dương không những không đạt chỉ tiêu mà còn thua kém kết quả năm trước. Sau đây là bảng tổng kết kết quả kinh doanh năm 2004: Đơn vị: 1.000.000đ Kênh KH TH Tỉ lệ đạt được IS 1.131,32 1.070,88 94,66% GM 1.308,10 1.214,740 92,87% DTD 2.611,13 2.035,64 77,96% Tổng 5.050,50 4.321,26 85,56% Theo tình hình phát triển chung của cả Công ty , tình hình phát triển của các Chi nhánh khác ở Miền Bắc - doanh số mà Công ty cho chi nhánh Hải Dương không quá cao so với năm 2003. Tổng khoán cả năm sẽ lên đến hơn 5 tỷ. Nhưng rõ ràng đây là mức doanh số khá cao đối với một chi nhánh được thành lập sau và thị trường Hải Dương dẫu sao cũng chỉ là một thị trường nhỏ. Đây thực sự không phải là công việc dễ dàng, nhất là trong lúc nhiều hãng mỹ phẩm khác bắt đầu tràn vào Hải Dương một cách ồ ạt:  Kênh IS phải lo đối phó với việc mỹ phẩm Amore lần đầu tiên đặt đại lý ở thị trường Hải Dương.  Kênh GM cũng gặp khó khăn hơn khi tập đoàn đa quốc gia Unilever chuẩn bị tung ra hàng loạt sản phẩm mỹ phẩm có giá cạnh tranh sít sao với dòng hàng Essance.  Kênh DTD lại vấp phải sự cạnh tranh của hãng Oriflame, một hãng mỹ phẩm của Thụy Điển, kinh doanh theo mạng với lượng nhân viên có đặc thù tương tự như DTD của DeBON. Đây chính là lý do mà Chi nhánh không có được sự tiến bộ như năm 2003. Hai kênh IS và GM có truyền thống là đạt khoán cao cũng không vượt qua được ngưỡng 100% lại thêm việc tỉ lệ của DTD xuống thấp nên tỉ lệ trung bình tụt xuống còn 85,56%. Như mọi năm, qui luật doanh số cũng có tháng tăng, tháng giảm. Quí II vẫn là quí mà tất cả các kênh đều gặp khó khăn nhưng quí I lại tương đối thuận lợi. Nhưng nhìn chung, năm 2004 chi nhánh Hải Dương rơi vào trạng thái đóng băng, hoạt động trì trệ, không đột biến - và cũng khônh hoàn thành kế hoạch kinh doanh mà Công ty giao cho. Điều này thể hiện qua kết quả kinh doanh năm 2004. Hải Dương sẽ không có một vị trí cao như mong đợi trong bảng xếp hạng toàn Công ty. Như trên đã đưa, lý do dẫn đến tình trạng này có nhiều, dàn trải ở khắp các kênh. Các năm trước, IS và GM là hai kênh gặp nhiều thuận lợi , may mắn thì sang năm nay sự việc không còn suôn sẻ nữa. Tóm lại, năm 2003 là năm mà tình hình tiêu thụ sản phẩm hoàn thành chỉ tiêu của Công ty tương đối thuận lợi, năm 2004 nảy sinh một số vấn đề mới mẻ hơn nên đã không đạt được kết quả khả quan, không hoàn thành được chỉ tiêu doanh số mà Công ty giao cho. Mục 2.3 sẽ giải thích nguyên nhân của hiện tượng này và từ đó định hướng giải pháp để cải tạo tình trạng hiện nay tại Chi nhánh. 2.3. Phân tích nguyên nhân ảnh hưởng tới tình hình tiêu thụ sản phẩm tại chi nhánh Hải Dương 2002-2004 Trong giai đoạn 2002-2004 có những thời điểm Chi nhánh Hải Dương có được kết quả rất tốt như năm 2003, nhưng cũng có thời kì như 2002 và năm 2004 tình hình kinh doanh của Chi nhánh không có nhiều khả quan , không hoàn thành được chỉ tiêu doanh số mà Công ty giao cho. Những thuận lợi như:  Uy tín sản phẩm đã được khẳng định trên thị trường từ nhiều năm trước: chất lượng đảm bảo, mẫu mã phong phú.  Chương trình khuyến mãi hấp dẫn.  Kênh phân phối có độ bao phủ tốt,... Thứ nhất, người tiêu dùng rất ưa chuộng sản phẩm của DeBON. Theo thống kê của Bộ Y tế: tỉ lệ người sử dụng sản phẩm nhãn hiệu DeBON bị dị ứng là 2,16%, thấp hơn nhiều so với hãng khác: Nadri là 6,09%, Lamy là 5,43%, Etude là 5,20%, Shiseido là 2,78%,... Nên DeBON có được một số lượng lớn khách hàng lâu năm. Đây là dẫn chứng thuyết phục nhất để tự hào về uy tín của hãng.  18 % khách hàng sử dụng sản phẩm lần đầu.  34% khách sử dụng sản phẩm trong khoảng thời gian dưới 3 năm.  48% khách sử đụng sản phẩm trong khoảng thời gian dưới 5 năm. Phần lớn khách hàng đều là những người quen sử dụng sản phẩm từ lâu năm. Điều này đồng nghĩa với việc sản phẩm DeBON đã dành được sự tin tưởng của người tiêu dùng. Hơn nữa, mỹ phẩm DeBON đã có một nền tảng đầy lợi thế đó là sản phẩm phong phú về chủng loại, mẫu mã cũng như giá cả. 65% ý kiến cho rằng chất lượng sản phẩm DeBON phù hợp với giá bán. Ngoài những sản phẩm cao cấp dành riêng cho giới thu nhập bình quân cao như ISA KNOX, DeBON cũng tung ra thị trường những sản phẩm làm đẹp giá trung bình dao động từ 50.000đ/sản phẩm thuộc dòng hàng Essance đến 300.000đ/sản phẩm thuộc dòng hàng E'Z up CLEAR WHITE, OPSY hay LACVERT. Mẫu mã của DeBON cũng được đánh giá khá tốt: chỉ có 22% ý kiến cho rằng phải cải tiến mẫu mã trong khi 78% hài lòng với mẫu mã hiện tại . Một khung giá linh hoạt, mẫu mã sản phẩm phong phú, hấp dẫn và chất lượng được đánh giá tương đương với giá cả chắc hẳn phải là một lợi thế cạnh tranh tuyệt vời. Thứ hai: chương trình khuyến mãi của mỹ phẩm DeBON thu hút được nhiều khách hàng. Hàng tháng chương trình được thay đổi với những sản phẩm đa dạng: từ những sản phẩm mẫu xinh xắn đến những tờ giấy thấm thuận tiện hay những sản phẩm là hàng tiêu dùng như ly, cốc, trang phục thời trang hoặc túi xách tay mẫu mã độc đáo,... cũng thu hút được sự chú ý của khách hàng. Cũng theo số liệu của cuộc điều tra tiến hành hồi tháng 8, tới 48% khách hàng rất thích khuyến mãi của DeBON, 36% khách hàng được hỏi cho là tương đối phong phú, chỉ duy nhất 16% còn lại là chưa hài lòng về những sản phẩm khuyến mãi hiện tại. Cũng rất khó để đáp ứng tất cả sở thích của khách hàng. Nên tỉ lệ 16% trên cũng đã là một sự thành công của hãng trong việc làm hài lòng khách đồng thời tác động tích cực đến nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng. Như mọi doanh nghiệp khác, Công ty cũng xem quà khuyến mãi theo mức doanh số mua hàng là một món quà cảm ơn vì sự tin dùng của khách đối với sản phẩm của hãng. Thứ ba : kênh phân phối của DeBON có độ bao phủ rất tốt. Hình thức phục vụ khá linh hoạt thể hiện ở phương thức phân phối: Với những đối tượng có nhu cầu mua sắm tại những địa điểm uy tín thì đã có những Showroom hiện đại nằm ở khu trung tâm, rất tiện cho việc tham quan cũng như lựa chọn sản phẩm. Với những khách hàng mà qui thời gian hạn hẹp, kênh Door To Door sẵn sàng phục vụ tại nhà hoặc tại nơi làm việc. Khách vẫn được đảm bảo tìm được sản phẩm uy tín, phù hợp với làn da cũng như điều kiện kinh tế. Còn với những khách hàng là sinh viên hoặc tiểu thương hay các bà nội trợ với thu nhập hàng tháng vẫn nằm trong vòng khiêm tốn thì vẫn có quyền tự làm đẹp bằng những sản phẩm với giá cả hợp lý, có thể tìm thấy ở bất cứ cửa hàng nào trên đường phố, trong siêu thị hay trong chợ. Với những hình thức phân phối hiệu quả như vậy, Mỹ phẩm DeBON có được một sự phục vụ khách hàng rất chu đáo. Đổi lại, hãng cũng có được từ khách hàng sự tin tưởng, đánh giá cao cho chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Theo số liệu thống kê của toàn Công ty, doanh thu hàng năm của Mỹ phẩm DeBON từ 9,2 tăng lên 11 rồi tới l3,2 tiếp đó là 15,3 triệu USD/năm chứng tỏ nhu cầu của khách hàng là rất lớn và có xu hướng ngày một tăng. Tại Hải Dương thì doanh thu không có hiện tượng tăng đột biến (3,9 tỷ năm 2002; 4,2 tỷ năm 2003; 5,05 tỷ năm 2004) nhưng chắc chắn lượng khách hàng tiềm ẩn không phải là nhỏ vì dân số thành thị mỗi năm một tăng lên, thu nhập bình quân trên đầu người cũng tăng nên nhu cầu cho dịch vụ làm đẹp nói chung, nhu cầu mỹ phẩm nói riêng sẽ được nâng cao không ngừng trong thời gian tới. Chi nhánh Hải Dương trong mối quan hệ với toàn Công ty cũng có được những lợi thế chung nhất định nhưng cũng mang nhiều đặc điểm riêng biệt. Trên thực tế cũng nảy sinh nhiều khó khăn, ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình thực hiện kế hoạch doanh số Công ty giao phó như :  Nhân sự của Chi nhánh không được đảm bảo có thể làm việc liên tục  Chi nhánh phải đối phó với sự cạnh tranh mạnh mẽ, đồng loạt từ các hãng Mỹ phẩm khác.  Công tác quảng cáo, khẳng định tên tuổi của hãng tại Chi nhánh trên phương tiện truyền thông còn rất khiêm tốn.  Trình độ tư vấn, thuyết phục khách hàng và dịch vụ sau bán dừng lại ở mức bình thường,.... Khó khăn về nhân sự: Như đã nêu rõ ở phần năm 2004 tháng 8 đến tháng 12, một M/u Artist nghỉ theo chế độ thai sản nên một người còn lại không thể làm hết công việc còn lại. Chi nhánh không thể có được biện pháp nào tốt hơn là tự vận động: yêu cầu các bộ phận khác hỗ trợ thêm cho kênh DTD. Nhưng sự rắc rối này không kéo dài, sáu tháng cuối năm vẫn được đảm bảo không có vị trí nào khuyết người, mùa kinh doanh mới vẫn có thể được tiến hành trôi trảy. Khó khăn vì phải đối phó với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ hãng khác: Trong nền kinh tế mở, bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải chấp nhận cạnh tranh cho dù đây luôn luôn là việc mất nhiều thời gian, công sức và tiền bạc. Hải Dương là một thành phố nhỏ, tốc độ đô thị hoá còn chậm, mức thu nhập bình quân trên đầu người còn chưa cao. Việc có mặt của càng nhiều hãng mỹ phẩm thì thị phần giảm đi là điều tất yếu. Tất cả các kênh phân phối của DeBON đều có nguy cơ phải đối mặt với sự cạnh tranh ráo riết của các hãng mỹ phẩm khác như Coréana, Lamy, L'oréal, Shiseido, Oriflame...Với Image Shop Hải Dương, từ trước tới nay chưa có một cửa hàng nào có thể sánh được về sự hiện đại của thiết bị và sự vững chắc về chuyên môn thì nay thế độc quyền đó đã bị chia xẻ. Amore với nhãn hiệu La neige cũng đã làm mưa gió trên thị trường thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội nay tìm cách đầu quân mở rộng thị trường xuống Hải Phòng, Hải Dương. Shop Amore khai trương vào tháng 04.2004 cũng tạo được tiếng vang nhất định khi có chương trình đặc biệt trong tháng khai trương. Sự tò mò của khách hàng từ những cái mới lại là điều tất yếu không tránh khỏi. Một cửa hàng mới, một hình ảnh mới, một chương trình mới ít nhiều cũng đã làm ảnh hưởng đến doanh thu của kênh Image Shop. Để khắc phục điều này chỉ còn cách duy nhất tăng cường thêm cho Image Shop DeBON một sự sâu sắc về chuyên môn, sự nhiệt tình hơn trong tư vấn và một phong thái riêng về một hãng mỹ phẩm uy tín, có tên tuổi truyền thống trên thị trường. Không phải từ trước tới giờ DeBON chưa tiến hành việc này nhưng bây giờ lại càng phải tiến hành chặt chẽ thêm nữa thì mới mong có được sự trung thành của khách đối với những nhãn hiệu của hãng. ở kênh GM, sự việc mang tính phổ biến hơn, lan trên diện rộng hơn. Đơn cử trường hợp sản phẩm son của Essance có giá là 44.000đ/cây trong khi sản phẩm cạnh tranh giá bán bằng một nửa thì không thể lấy giá làm lợi thế mà phải đảm bảo màu sắc phong phú, độ mịn cao, tính giữ ẩm và độ dưỡng môi tuyệt đối. Không chỉ với một loại sản phẩm mà phải dành ưu thế toàn diện thì chắc chắn đối thủ cạnh tranh sẽ khó gây tác động cho việc kinh doanh của toàn kênh. Tất nhiên, đây cũng chỉ là giải pháp tạm thời vì rất có thể nhiều sự kiện khác mới nảy sinh trong tương lai mang tính phức tạp hơn, qui mô rộng hơn thì yêu cầu có những giải pháp triệt để hơn. Để lấy lại được kết quả tốt như đã từng có thì phải bắt đầu từ tổng Công ty. Chính sách bán hàng phải thể hiện được sự quan tâm đến khách hàng đồng thời mang lại lợi nhuận ổn định và lâu dài thì việc cạnh tranh lành mạnh mới đem về thắng lợi cho Hãng. Sự việc tại kênh DTD lại mang màu sắc khác mặc dù cũng là bị cạnh tranh. Oriflame là một hãng mỹ phẩm mới tại thị trường Việt Nam nói chung. Hoạt động kinh doanh có nhiều nét tương đồng với mạng lưới bảo hiểm hiện thời, tức là chỉ có kênh DTD với sơ đồ mạng. Có một lợi thế mà Oriflame khai thác rất tốt đó là việc đảm bảo thông suốt quá trình kinh doanh không có nhiều kênh phân phối chồng chéo nhưng lợi nhuận nhân lên theo số lượng người được giới thiệu kế tiếp trong mạng của từng cá nhân là rất lớn. Thêm vào đó là mặt hàng phong phú với giá cả vừa túi tiền đã kích thích được sở thích của khách hàng. Mô hình này đã thành công ở Singapore trong vòng 10 năm trở lại đây. Tại thành phố Hồ Chí Minh, số lượng khách hàng biết và sử dụng thường xuyên nhãn hiệu này đang ngày một tăng lên. Chính phong cách phục vụ mới, mẫu mã mới với một tên tuổi đến từ Châu Âu đã làm nên một sự thay đổi trong quan niệm về mỹ phẩm của người tiêu dùng. DeBON với hàng chục nghìn nhân viên DTD đang phải chống chọi với sự cạnh tranh ráo riết từ bên ngoài. Sáu năm kinh nghiệm ở thị trường Việt Nam cũng sẽ giúp ích cho DeBON trong việc chiếm lĩnh thị trường. Chấp nhận cạnh tranh là điều hiển nhiên. Củng cố và làm mới mình là việc phải làm trong lúc này. Thứ ba, công tác quảng cáo khuếch trương tên tuổi của hãng tại thị trường Hải Dương không được tiến hành thường xuyên. Qua cuộc điều tra hồi tháng 8, kết quả thu lại cũng khá bất ngờ:  17% mua hàng qua tác động của quảng cáo.  33% mua hàng theo tư vấn của người bán hàng.  41%% mua hàng theo nhu cầu sử dụng  9% mua hàng theo tham khảo ý kiến bạn bè hoặc qua sách báo. Tỉ lệ khách hàng tìm đến với hãng vì có nhu cầu sử dụng là quá cao. Cũng như trong 5 người mới có chưa đến 1 người sau khi xem quảng cáo mà nảy sinh nhu cầu mua mỹ phẩm là tỉ lệ không làm hài lòng bất cứ một nhà quản lý nào. Trong thời buổi cạnh tranh ráo riết, ngân quỹ chi cho quảng cáo của doanh nghiệp có thể lên tới 20% đổi lại phải mang về một tỉ lệ tăng doanh thu hợp lý. Có thể khi tung ra một sản phẩm mới, một chương trình mới, Công ty vẫn cho đăng quảng cáo trên các tạp chí dành cho phụ nữ như: Thời trang trẻ, Mỹ phẩm, Thế giới phụ nữ, Tiếp thị & Gia đình,... Tuy nhiên hình thức này cũng không mang lại kết quả cao hơn cho Chi nhánh: tỉ lệ này chỉ dừng lại ở con số 17% khách hàng sau khi xem một chương trình quảng cáo trên báo, trên truyền hình,... mà tìm đến với sản phẩm. Hay chỉ có 34% người được hỏi biết đến các chương trình được tài trợ bởi Mỹ phẩm DeBON. Hoặc chỉ có tên của dòng hàng như LACVERT, Essance là được nhiều người biết đến (154 người/200 phiếu điều tra), trong khi chỉ có 24 người biết tới sản phẩm WHITE FOCUS hay WIW hoặc 89 người có biết là ISA KNOX là dòng hàng cao cấp nhất của DeBON,... cũng có thể phát sinh từ nguyên nhân công tác quảng cáo, khuếch trương tên tuổi hãng tại thị trường Hải Dương còn quá yếu. Trong nền kinh tế mở, doanh nghiệp nào tìm được con đường an toàn nhất mà lại vững vàng nhất để đến được với khách hàng thì doanh nghiệp đó đã có được thành công. Hải Dương là một thị trường tiềm năng, nếu khai thác tốt hơn thì thị phần của mỹ phẩm DeBON không chỉ dừng lại ở con số 41% mà sẽ lớn hơn nữa. Thứ tư trình độ của nhân viên tư vấn cũng đặt ra một số vấn đề cấp bách cần có ngay giải pháp thích ứng. Yêu cầu của thực tế cao hơn, khắt khe hơn so với trình độ hiện tại của nhân viên. Những tỉ lệ sau đây thể hiện rất rõ điều này:  33% khách hàng mua theo sự tư vấn của người bán hàng.  19% khách hàng không hài lòng về trình độ tư vấn của nhân viên bán hàng  52% khách hàng nhận được điện thoại hỏi thăm của nhân viên bán hàng Đây là một loạt con số đáng báo động! 33% có nghĩa là cứ 10 người mới có chưa đầy 4 người đồng ý mua sản phẩm khi nghe tư vấn của nhân viên bán hàng. Có thể tỉ lệ này ở kênh Image Shop sẽ cao hơn rất nhiều vì khi có chủ ý đi mua sắm, khách hàng mới tìm đến những cửa hàng nên số khách ra khỏi cửa hàng mà không chọn được sản phẩm nào là khá hiếm. Nhưng với nhân viên tiếp thị thì đây lại là chuyện thường xuyên. Các cuộc thăm khách hàng, mời chào, giới thiệu sản phẩm,... nhưng chưa chắc chắn khách có nhu cầu mua hàng ngay tại thời điểm đó hay không hoặc giả có nhu cầu nhưng lại chưa đủ khả năng thanh toán thì cũng là thất bại. Tuy nhiên, bằng cách giải thích nào đi chăng nữa thì tỉ lệ 33% là quá thấp. Điều này cũng xuất phát từ nguyên nhân trình độ tư vấn, thuyết phục khách hàng chưa đạt được hiệu quả. Đây là một vấn đề hoàn toàn tế nhị vì không hề có một một nguyên tắc nào cụ thể để khi áp dụng là mang lại hiệu quả. Cũng vì thế mới có người bán “đắt hàng”, có người lại mang tiếng là “không có duyên bán hàng”. Tiếp xúc với “ Nhân viên bán hàng xuất sắc” chị Trần thị Thanh Phương - giải thưởng Bạc năm 2002 giải thưởng Vàng năm 2003 giải thưởng Vàng 6 tháng đầu năm 2004 với doanh số bình quân hơn 50 triệu đồng/ tháng thì được “ bật mí ”: “Thực ra bán được hay không là hoàn toàn phụ thuộc vào chính mình. Nền tảng của sự thành đạt là niềm say mê. Bạn say mê, hứng thú và tự nỗ lực là bạn đã có 80% thắng lợi. 20% còn lại là do may mắn bằng linh cảm nghề nghiệp.” Linh cảm nghề nghiệp thì không phải ai cũng có. May mắn thì người gặp ít, người gặp nhiều. Nhưng đến 80% là do sự nỗ lực từ bản thân. Bạn có được đầy đủ kiến thức về sản phẩm, có kỹ năng thuyết phục khách hàng cùng với một nụ cười thì chẳng có khách hàng nào có thể từ chối lời mời của bạn. Thêm một con số nữa làm cho Ban lãnh đạo và nhân viên Chi nhánh không khỏi phiền lòng:  58% tổng số khách hàng hoàn toàn hài lòng sau khi nghe tư vấn của nhân viên bán hàng  23% cho nhận xét bình thường  19% khách phàn nàn là thái độ của nhân viên tư vấn không được nhiệt tình, kiến thức mỹ phẩm chưa chắc chắn. Thêm nữa là :  52% khách hàng nhận được điện thoại hỏi thăm từ nhân viên tư vấn . Sản phẩm của Công ty thuộc dòng những sản phẩm làm đẹp, hiệu quả sử dụng không thể thấy ngay trong những lần sử dụng đầu tiên. Thêm nữa là những dịch vụ đi kèm phải vươn tới trình độ hoàn hảo như Massage, dịch vụ chăm sóc da đặc biệt, trang điểm, dạy trang điểm,... 19% khách không thấy hài lòng khỉ nghe bạn tư vấn thì không thể hy vọng trong số này có dù chỉ một người đồng ý mua sản phẩm mà bạn giới thiệu. Cũng có nghĩa là cứ 10 người thì có khoảng 2 người sẽ tìm sản phẩm của hãng khác hay bạn chỉ có cơ hội thành công với chỉ 8 người còn lại. Vậy làm thế nào để giảm con số này xuống tới mức thấp nhất? Đây quả là vấn đề không đơn giản. Trong nền kinh tế thị trường, chấp nhận cạnh tranh nhưng để chiến thắng lại cần kết hợp nhiều yếu tố khác ngoài chất lượng sản phẩm đó là chất lượng dịch vụ cung cấp có nghĩa là dịch vụ sau bán hàng. Chỉ có hơn một nửa khách hàng được nhân viên hỏi thăm về cách sử dụng, cách bảo quản hoặc cảm giác sau khi sử dụng. Có thể, với quan điểm kinh doanh cũ, những cuộc điện thoại đó không giúp gì cho quá trình bán hàng nhưng trong nền kinh tế cạnh tranh: thu được lợi nhuận trên cơ sở thoả mãn cao nhất nhu cầu của người tiêu dùng thì điều đó lại vô cùng cần thiết. Hơn nữa sản phẩm là mỹ phẩm làm đẹp, cách sử dụng cầu kì thì càng nên thăm hỏi khách hàng nhiều hơn. Mục đích đầu tiên là để nhắc nhở cách sử dụng, bảo quản sao cho đúng nhằm tránh đi nguy cơ khách sử dụng nhầm hoặc bảo quản không tết dẫn đến sự biến chất của sản phẩm, gây cảm giác không ưng ý hoặc nguy hiểm cho người sử dụng. Ngoài ra, đó thể hiện sự quan tâm, có trách nhiệm với sản phẩm mà mình kinh doanh. Khi làm vừa lòng một khách hàng cũng có nghĩa là bạn có cơ hội được phục vụ người đó những lần sau và cả nhiều người khác nữa khi họ biết được bạn là người bán hàng tận tâm, có trách nhiệm. Điều này cũng đồng nghĩa với việc bạn thành công và bạn sẽ được mức thưởng xứng đáng cả về vật chất lẫn tinh thần. Trên thực tế có nhiều cách để tác động vào doanh số của một Chi nhánh nhưng quan trọng là nâng cao nhận thức của nhân viên. Mọi việc bắt đầu bằng thực tế và cũng vì thực tế cuộc sống của mỗi cá nhân. Lòng tự hào về truyền thống của hãng cũng có thể tác động lớn vào ý thức, nâng cao tính trách nhiệm với công việc. Về phía Công ty, sản phẩm mới, chương trình mới hấp dẫn hơn là thể hiện cho sự chấp nhận thay đổi để phù hợp với thực tế, với xu thế cạnh tranh của thị trường. Thời gian còn lại là sự thử nghiệm của những phương án táo bạo trong hy vọng mang lại kết quả khả quan. Trong phần III là phần mà Tôi đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của Chi nhánh Hải Dương. Đây chưa phải đã nêu hết được tất cả các giải pháp cần thiết và có thể trong thực trạng của Chi nhánh nhưng cũng phần nào xuất phát từ hiện thực khách quan và hy vọng những giải pháp này tìm được hiệu quả trên thực tế. Phần III MộT Số GIảI PHáP NHằM NÂNG CAO hiệu quả tiêu thụ SP CHO CHI NHáNH HảI dương Trên đây là những phân tích về tình hình tiêu thụ sản phẩm nhãn hiệu DeBON tại Hải Dương, kết quả và nguyên nhân. Hải Dương là thành phố cấp hai, tiềm năng kinh tế rất lớn , là đường nối giữa Hà Nội với Hải Phòng mà Hà Nội – Hải Phòng- Quảng Ninh là một tam giác kinh kế trọng điểm của các tỉnh phía Bắc. Chi nhánh DeBON tại Hải Dương , như Tôi trình bày ở phần trên, đã có những thời điểm hoạt động rất tốt như năm 2003, dẫn đầu trong khối các Tỉnh (ngoại trừ Hà Nội, Hải Phòng và thành phố Hồ Chí Minh). Trong năm 2004 tình hình không được khả quan như trước. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến hiện tượng này.Và mỗi nguyên nhân đều có giải pháp riêng. Nhưng cá nhân Tôi nhận thấy nên tác động vào các yếu tố sau:  Chính sách sản phẩm (giá, thay đổi bao bì, mẫu mã, tăng cường lượng hàng mỗi tháng,..)  Chính sách đãi ngộ (chính sách thưởng cho nhân viên: cả về tinh thần lẫn vật chất)  Chính sách thị trường (tạo nhiều chương trình khuyếch trương tên tuổi cũng chính là lấn át đối thủ cạnh tranh)  Chiến lược đào tạo lâu dài, nâng cao trình độ cho nhân viên Trong đó có những nhân tố thuộc tầm vĩ mô, thuộc quyền quyết định từ phía Công ty như chính sách giá, mẫu mã, bao bì hay chính sách đãi ngộ,... Tuy nhiên trong khuôn khổ Chi nhánh, Tôi chỉ xin chú trọng vào những giải pháp khả thi đối với chính Chi nhánh: nhấn mạnh công tác đào tạo để nâng cao trình độ của nhân viên, nhất là nhân viên bán hàng trực tiếp và công tác khuyếch trương tên tuổi của hãng tại thị trường Hải Dương. Do trình độ của nhân viên chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng (điều này thấy rất rõ qua kết quả điều tra thị trường tháng 8.2004 và do công tác mở rộng thị trường Hải Dương, gây sức ép cho đối thủ còn yếu và bị động. 3.1. GiảI pháp mở rộng thị trường bằng cách khuếch trương thương hiệu Việc khuếch trương tên tuổi của Công ty là việc cần làm vào mọi thời điểm, dưới mọi hình thức có thể. Thực tế, Công ty Liên doanh Mỹ phẩm LG - VINA cũng đã từng thực hiện và thực hiện rất tốt trên các thị trường như Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh với các chiến dịch tặng sản phẩm mẫu, tờ bướm, tham gia hội chợ triển lãm, đăng quảng cáo trên các báo có số lượng bạn đọc lớn như: Thời trang trẻ, Mỹ phẩm, Thế giới phụ nữ, Tiếp thị & Gia đình,.. hoặc trên mạng lưới truyền hình; nhận tài trợ cho một chương trình ca nhạc, biểu diễn thời trang, cuộc thi hoa hậu...Và việc quảng bá thương hiệu mang lại lợi ích theo nhiều chiều mà từ lâu người làm kinh tế đều nhận thấy được. Các nhà kinh tế thì gọi là giá trị vô hình của thương hiệu. Công tác bảo vệ và nâng cao uy tín cho thương hiệu không phải là việc của riêng Ban lãnh đạo Công ty mà là của toàn thể thành viên trong Công ty. Nhưng tại Chi nhánh Hải Dương thì các hoạt động này lại rất mờ nhạt trong khi các chương trình ca nhạc, thời trang,.. tại Hải Dương lại thu hút được sự chú ý mạnh từ công chúng. Theo số liệu thống kê thì từ ba năm trở lại đây, Chi nhánh không tham gia vào một hội chợ nào dù là hội chợ xuân, thời điểm mà lượng mua sắm cuối năm của tất cả mọi người dân được đẩy lên cao nhất trong một năm. Chương trình tổ chức riêng lẻ theo đơn vị kênh cũng có những giá trị riêng tuy nhiên không thực sự gây tiếng vang mạnh mẽ. Theo đà phát triển chung của xã hội, thu nhập của người dân Hải Dương không chỉ dừng lại ở con số 560 USD/người/năm 2002 hay 605 USD/ người/năm 2003 và dân số cũng không còn là hơn 1,682 triệu người (Số liệu của Cục Thống kê) mà sẽ là 1,8 triệu hoặc hơn thế nữa. Khi đời sống đã được nâng lên thì nhu cầu làm đẹp sẽ trở thành nhu cầu tất yếu. Theo số liệu thu được từ cuộc điều tra về thị trường Mỹ phẩm do Chi nhánh Hải Dương tiến hành vào tháng 8.2004 : Chi nhánh Hải Dương hiện đang có thị phần là 41 % nhưng không ai có thể quả quyết rằng trong tương lai Chi nhánh có giữ được con số đó hay không? Biện pháp xúc tiến quảng cáo thương hiệu không còn là chuyện mới mẻ nữa nhưng bắt đầu càng sớm, càng liên tục thì càng có lợi. Vậy là một chiến lược mang lại hiệu quả rất tốt trong thời buổi kinh tế thị trường: vừa làm cho tên tuổi của Hãng được nổi bật lên, tăng được doanh thu cũng đồng thời thu hẹp thị phần của đối thủ lại. Rõ ràng là một công nhưng lại được nhiều việc! Với ý kiến cá nhân, Tôi thấy Chi nhánh cần tham gia tích cực các hoạt động tài trợ cho những chương trình có quy mô lớn được tổ chức hàng năm như. Hội chợ hàng tiêu dùng, Hôi chợ xuân, “ Người đẹp Hải Dương”, Lễ hội du lịch Côn Sơn, Kiếp Bạc. Đơn cử trường hợp của Chi nhánh Huế - một Chi nhánh có qui mô tương đương như Chi nhánh Hải Dương - cũng đã từng tham gia hội chợ triển lãm. Theo số liệu thống kê của Chi nhánh này tháng 12 sau khi tham gia hội chợ “ Hội chợ thương mại 2001”: Chi phí tham gia hội chợ: Khoản mục Số lượng Đơn giá Thành tiền - Chi phí thuê bao gian hàng 01 4.000.000đ 4.000.000đ - Chi phí tủ kệ trưng bày 02 250.000đ 500.000đ Tổng cộng: 4.500.000 đ Lượng lợi nhuận tăng: Doanh số tháng 11 Doanh số tháng 12 Lượng tăng doanh số Tỉ lệ lợi nhuận trên doanh số Lợi nhuận tăng thêm (Triệu đồng) % (Triệu đồng) 365 449 + 84 20 + 16,81 Dựa vào số liệu của hai bảng trên dễ dàng thấy được: tổng lợi nhuận tăng thêm là: 16,8 - 4,5 = 12,3 (triệu đồng). Tuy chỉ xét doanh số của tháng kế tiếp là tháng 12 nhưng cũng đã thấy được công tác này là có hiệu quả với Chi nhánh và đây mới chỉ là những con số tính toán được, ngoài ra còn có thể có những lợi ích khác như : khẳng định thêm sự phát triển của thương hiệu DeBON trên thị trường Huế, quảng bá tên tuổi của Chi nhánh, tạo cơ hội để khách hàng biết thêm về sản phẩm của hãng,... Chi nhánh Huế cũng có bề dày hoạt động, số lượng nhân sự tương đương như Chi nhánh Hải Dương. Chi nhánh Huế đã thành công vậy đây cũng là một cách có thể vận dụng được trong vị trí của Chi nhánh Hải Dương. Tất nhiên yếu tố chi phí rất quan trọng, cần được tính toán hợp lý vì nó quyết định tính khả thi của đề xuất , nhưng Chi nhánh nên chọn ra một giải pháp tốt nhất, phù hợp nhất mà mang lại hiệu quả cao. Ví dụ như giải pháp trở thành nhà tài trợ của cuộc thi “ Người đẹp Hải Dương ”. Chi phí để trở thành một nhà tài trợ chính thức cho cuộc thi “ Người đẹp Hải Dương ”: 50 triệu đồng. Chi phí cho quà tặng cho ba người đạt giải cao nhất: - Giải nhất: Một tấm séc trị giá 5 triệu đồng và một bộ Mỹ phẩm DEBON trị giá 3 triệu đồng - Giải nhì: Một tấm séc trị giá 3 triệu đồng và một bộ Mỹ phẩm DEBON trị giá 2 triệu đồng - Giải ba: Một tấm séc trị giá 2 triệu đồng và một bộ Mỹ phẩm DEBON trị giá 1 triệu đồng. Tổng chi phí cho lần tài trợ này là: 66 triệu đồng. Đầu tư khoản chi phí này, Chi nhánh có cơ hội được quảng cáo trực tiếp trên truyền hình và giới thiệu sản phẩm bằng việc phát quà cho khán giả là những sản phẩm mẫu, chưa kể đến việc phát lại băng hình của đài phát thanh và truyền hình Hải Dương vào những ngày sau cuộc thi. Đây là một dịp để tự đem sản phẩm của mình giới thiệu rộng rãi cho đông đảo khách hàng, tôn vinh tên tuổi của Công ty. Cuộc thi “ Người đẹp Hải Dương ” là một trong những chương trình thu hút được số lượng đòng đảo người xem nhất của thành phố. Hơn nữa đây là một cuộc thi sắc đẹp của phụ nữ thì việc mọi phụ nữ cũng để tâm theo dõi là chuyện tất nhiên. Họ xem chương trình, ngắm những trang phục đẹp, những gương mặt đẹp được trang điểm theo phong cách mới, được chứng kiến tên hãng, được dùng thử sản phẩm của một hãng mỹ phẩm nổi tiếng ở nhiều nước trên thế giới là một điều thú vị. Chi phí này cũng tương đương như chi phí quảng cáo trên truyền hình Hải Dương hai lần/ ngày trong một tuần liên tục với đơn giá phát quảng cáo băng hình thời lượng 30 giây: Trước giải trí tối (từ 21h): 3,5 triệu đồng/ lần. Giữa giải trí tối (từ 21h45): 5,4 triệu đồng/ lần. Không kể đến việc bán hàng sau khi có một thời gian tăng cường công tác quảng bá thương hiệu được hỗ trợ rất nhiều. Trong thời đại mà thông tin lan rộng với tốc độ chóng mặt thì tạo ra sự kích thích tìm hiểu sản phẩm cho khách hàng là một việc mang tầm chiến lược lâu dài. Khách nghe tên hãng, được dùng thử sản phẩm tất yếu sẽ nảy sinh nhu cầu làm đẹp và việc tìm đến mua sản phẩm cũng chỉ là vấn đề thời gian. Việc chuẩn bị để đón tiếp một lượng khách lớn sau những cuộc thi như vậy là đương nhiên mà Mỹ phẩm DeBON đã từng gặp ở những cuộc thi với qui mô lớn như: “ Nhà trang điểm chuyên nghiệp - DeBON 2002 ” tại thành phố Hồ Chí Minh (Doanh thu tăng 32%) hay hoặc một thành viên khác cũng của tập đoàn LG là LG - Electronic đã rất thành công trong công việc kinh doanh kể từ khi tham gia là nhà tài trợ chính thức cho chương trình “ Đường lên đỉnh Olympia ” (Doanh thu tăng 24%) hoặc dầu gội đầu Double Rich - nhánh hàng hoá gia dụng của Công ty Liên doanh Mỹ phẩm LG - VINA đã và đang thành công sau khi liên tục là nhà tài trợ cho chương trình “ Hành trình văn hoá ” (Doanh thu tăng trung bình 35%),... Quảng bá thương hiệu không phải là một việc làm mới mẻ nữa mà hiệu quả của nó lại có tầm lan rất rộng. Chi nhánh có thể lựa chọn giải pháp phù hợp nhất, chi phí tiết kiệm nhất nhưng mang lại hiệu quả cao trong số giải pháp như: quảng cáo trên truyền hình, báo chí, tham gia hội chợ triển lãm, tổ chức hội nghị khách hàng,....Từ trước đến nay, Chi nhánh Hải Dương chưa mạnh dạn xúc tiến công việc mang lại lợi ích đa chiều này cũng vì lý do chi phí. Với mỗi đề xuất xin cấp chi phí đều phải có một sự giải trình xác đáng. Nhưng với những lý do hoàn toàn chính đáng và hoàn toàn vì tương lai của Chi nhánh trước nguy cơ xâm lấn thị trường của các Hãng khác thì không phải Chi nhánh Hải Dương không có cơ hội để thực hiện ý định này. Thêm nữa là vào thời điểm này, khi chưa có quá nhiều đối thủ cạnh tranh thâm nhập thị trường Hải Dương thì việc tăng cường công tác khuếch trương tên tuổi là rất hợp lý. Đây là cách chứng tỏ tiềm năng mạnh mẽ của một hãng mỹ phẩm đã có tên tuổi trên thị trường thế giới như Hồng Kông, Australia, Hoa Kì,... cũng như tại thị trường Việt Nam. Sẽ không có một khách hàng nào lại từ chối mua hàng của một Công ty có thế lực kinh tế mạnh mẽ và có cơ hội phát triển như vậy. 3.2. Giải pháp tăng cường công tác đào tạo Trước tiên, xin đề cập đến yếu tố trình độ của nhân viên bán hàng. Đây là một vấn đề khá trừu tượng. Ngoài những cá nhân có khả năng bẩm sinh: giao tiếp linh hoạt, nói năng nhẹ nhàng, khả năng ứng đối với khách hàng tốt thì hầu như ai cũng phải trải qua những khoá đào tạo đầu vào và những khoá đào tạo liên tục trong quá trình làm việc. Và không hẳn cứ dự khoá đào tạo là có được khả năng tư vấn và bán hàng tốt. Điều này ít nhiều còn phụ thuộc vào trình độ hiểu biết, tiếp thu hay sự thiện chí tích luỹ thêm kiến thức của nhân viên. Sau một khoá đào tạo ngắn ngày thì khi được hỏi: “ Bạn thu lại được những gì qua những buổi học vừa rồi? ”. Không ít người trả lời: “ Kiến thức quá rộng, không thực tế ” hoặc “ Bài giảng thiếu tính hấp dẫn, tính thu hút học viên ”... Nhưng điều cần thiết là việc áp dụng linh hoạt kiến thức vào thực tế thì lại là một chuyện khác. LG - VINA cũng thường xuyên tổ chức lớp học cho nhân viên tư vấn và nhân viên bán hàng song song với việc gửi tài liệu hướng dẫn hàng tháng tới tất cả các Chi nhánh. Những khoá học như vậy hầu hết là dựa trên cơ sở cập nhật kiến thức về sản phẩm mới, chương trình mới, chính sách mới. Thông thường nhân viên tại Chi nhánh Hải Dương có lịch học hàng tháng. Nhưng theo thống kê của bộ phận tư vấn thì toàn bộ cả năm 2004, bộ phận đào tạo của Công ty tổ chức được duy nhất một lớp học vào giữa tháng 05/2004. Như vậy chỉ hy vọng vào sự nỗ lực của riêng mỗi cá nhân, họ tự cập nhật thêm kiến thức cho mình, tự hoàn thiện khả năng giao tiếp, tư vấn cho khách hàng. Mỹ phẩm tuy không biến động dữ đội như ngành thời trang nhưng cũng không quá chậm chạp. Mỹ phẩm cũng có sự thay đổi theo mùa, theo xu hướng trang phục. Đây là thị trường béo bở với các nhà đầu tư khi trình độ dân trí được nâng cao, đời sống con người được cải thiện thì nhu cầu làm đẹp tất nhiên sẽ phát sinh. Việt Nam mới mở cửa được không lâu nhưng đã biết hoà mình vào xu thế chung của thời đại. Cầu làm nảy sinh cung, đó là quy luật muôn đời. Các hãng Mỹ phẩm bắt đầu chen chân vào Việt Nam. Giữa một rừng tên tuổi, nhãn hiệu thì làm thế nào để khách hàng chọn sản phẩm của hãng mình thì không phải là chuyện đơn giản. DeBON có thuận lợi là đi tiên phong chiếm lĩnh thị trường sớm hơn cả nhưng để giữ được khách hàng trung thành tuyệt đối với mình thì sự việc lại không hề đơn giản. Đảm bảo chất lượng hàng hoá phù hợp với nhu cầu thị trường là bước đầu tiên. Như vậy cũng chưa đủ, phải tạo ra cơ hội để lôi cuốn được khách hàng rồi công việc tiếp theo là tạo ra sức hút, giữ người ta ở lại bên mình. Quả thực là vô cùng khó! Công ty cũng chỉ có thể phấn đấu để nâng cao chất lượng, mẫu mã, phòng Marketing đề ra phương án thu hút khách nhưng liệu có thành công hay không lại hoàn toàn phụ thuộc vào đội ngũ thực hiện, chính là những nhăn viên tư vấn và bán hàng, những người đóng góp phần to lớn vào việc thay đổi doanh số của cả Công ty. Nhưng làm thế nào để có được những nhân viên tư vấn, bán hàng có trình độ? Chỉ duy nhất công tác đào tạo mới giúp thoả mãn yêu cầu này. Vậy thế nào là người bán hàng có trình độ? Chắc chắn đó phải là người trung thực, có khả năng giao tiếp với nhiều người, nhanh nhạy nắm bắt nhu cầu của khách hàng và tìm ra được giải pháp làm thoả mãn tối đa nhu cầu đó. Thể hiện rõ nhất là hiệu quả công việc mà họ thu về sau một thời gian nhất định. Không những thế, chính họ là người thu nhận và phản hồi cho ban lãnh đạo những phản ánh của khách hàng đại lý hoặc người tiêu dùng về sản phẩm của doanh nghiệp, về xu hướng tiến triển của thị trường, về hoạt động của đối thủ cạnh tranh, về những sản phẩm mới xuất hiện hoặc các biện pháp chiêu thị mà các nhà sản xuất khác đang áp dụng,... Tiếp xúc với họ, ta thấy được sự tự tin, năng động của một con người hiện đại. Với họ, bán hàng không chỉ đơn thuần là đưa hàng cho khách rồi thu tiền về, trái lại là cả một nghệ thuật: Nghệ thuật chiều lòng người mà không phải ai cũng làm được. Theo họ, tiến trình cơ bản của việc bán hàng gồm có: BƯớC CHUẩN Bị - TIếP CậN - TƯ VấN - KếT THúC - HậU MãI  Bước chuẩn bị: Nhân viên phải trang bị một kiến thức phong phú về sản phẩm để có được sự tự tin trước những câu trả hỏi của khách: thành phần, chất lượng, đặc điểm, hiệu quả, tính an toàn, giá cả,... Không những thế, kiến thức đó giúp cho việc tư vấn được dễ dàng hơn, chọn được cho khách một sản phẩm phù hợp nhất. Còn khi phải đối diện với những lời phản bác, kiến thức cũng giúp cho mình vững vàng hơn, thuyết phục khách một cách khoa học hơn.  Bước tiếp cận: đây là thời điểm có ảnh hưởng rất lớn tới quyết định của khách. Ngay từ giây đầu tiên phải tạo được ấn tượng tốt, cho khách thấy: sự an toàn khi tiếp xúc với bạn. Có thể bằng lời nói, lời mời chào, cung cấp thông tin, dịch vụ,...  Bước tư vấn: đây là bước bạn phải thể hiện được kiến thức của mình, đôi khi là cả kinh nghiệm có được sau một quá trình bán hàng, đã tiếp xúc với nhiều trường hợp tương tự. Nhất thiết phải nêu được công dụng của sản phẩm vì đây chính là mục đích mà họ gặp gỡ bạn hôm nay. Khi khách hàng tập trung, tỏ ý muốn xem hàng thì nhất định bạn phải đưa ra được một số sản phẩm cùng loại để tạo cơ hội cho khách so sánh, cân nhắc, lựa chọn cùng lúc với sự tư vấn nhiệt tình, đúng mực.  Bước kết thúc: sau khi khách đã lựa được sản phẩm ưng ý hay không, bạn cũng nên bày tỏ sự cảm ơn vì họ đã dành thời gian nghe bạn tư vấn.  Bước hậu mãi: bạn phải đưa ra hướng dẫn cụ thể về cách sử dụng cho từng sản phẩm, cách bảo quản, và những vấn đề liên quan có thể gặp trong quá trình sử dụng. Việc thăm hỏi khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm cũng là điều quan trọng. Công tác này cho thấy sự quan tâm, có trách nhiệm của Công ty, mà đại diện là nhân viên bán hàng, với sản phẩm đã bán. Có nhiều cách để tiếp cận và mời chào khách nhưng đây là một qui trình căn bản. Để thành công bạn phải biết kết hợp giữa kiến thức với khả năng ứng phó trước mọi tình huống cùng tính sáng tạo có kèm thêm lòng kiên trì và sự nhiệt tình. Vả lại, khách hàng của bạn hầu hết là nữ giới thì sự thận trọng của bạn phải tăng lên gấp hai lần. Điều cần thiết là bạn hãy luôn tạo cho người đối diện lòng tin vào chính bạn. Ngay cả trang phục, kiểu tóc, giọng nói, cách phát âm đến tư cách, thái độ cũng phải đúng đắn. Đón khách hàng là một nụ cười thân thiện, đúng mực thì hiệu quả sẽ không từ chối bạn. Yếu tố trình độ cũng ảnh hưởng rất nhiều đến kết quả hoạt động của một nhân viên bán hàng. Bạn là một người được đào tạo căn bản ngay từ trên ghế nhà trường thì lời nói, hiểu biết, tính thuyết phục của bạn sẽ khác xa với một người chỉ được học đến bậc phổ thông. Là một nhân viên tư vấn bán hàng, càng có học vấn, càng dễ dàng tiếp chuyện với khách hàng hơn. Thêm vào đó, bạn được học chiến lược khen ngợi trong tư vấn hay những nguyên tắc cơ bản của nghệ thuật ứng xử thì sự thành công của bạn đang nằm trong tầm tay. Ví dụ: Chỉ với giọng nói hết sức chân tình, bạn nói với khách: “Màu khăn choàng này hợp với trang phục của chị lắm!” chắc chắn khách sẽ thấy hài lòng không những về gu thẩm mỹ của mình mà còn về sự tinh ý của người bán hàng. Khách hàng sẽ thấy mình được quan tâm và họ sẽ không ngần ngại bỏ một chút thời gian để nghe bạn tư vấn. Hay thay vì bạn dùng cách phủ định: “Em không có sản phẩm A”, hãy thử một lần nói khẳng định: “Em cho chị xem sản phẩm B nhé ”. Nghệ thuật bán hàng bao gồm nhiều nguyên tắc. Bạn không học hỏi thì không bao giờ bạn thành công. Không thể phủ nhận những tài năng bẩm sinh nhưng đến 90% các kỹ năng người bán hàng có được là do từ đào tạo bằng lý thuyết và bằng thực tế tình huống. Nếu không có được hệ thống đào tạo nhân viên làm việc có hiệu quả thì hàng hoá tồn đọng, không giải toả được là điều khó tránh khỏi, cũng có nghĩa là lợi nhuận vẫn còn ở đâu đó, xa vời. Theo điều tra trên thị trường Hải Dương thì 26% khách hàng được hỏi đã đưa ra một câu trả lời chung là trình độ nhân viên tiếp thị bán hàng của DeBON vàn còn kém: cả về kiến thức sản phẩm cũng như sự quan tâm tới khách hàng sau khi bán sản phẩm. 26% không phải là con số nhỏ. Mục tiêu của mọi thành viên trong Chi nhánh là phải giảm con số này xuống tới mức thấp nhất có thể. Vậy chỉ có cách là phải mở thêm những lớp học, tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao trình độ. Thêm một lý do xác đáng nữa để giải thích cho việc cần xúc tiến ngay công tác đào tạo để nâng cao trình độ cho đội ngũ DS đó là dựa vào thống kê kết quả doanh số của những nhân viên đã được tham gia nhiều khoá đào tạo Sau khi có cơ hội tiếp xúc, học hỏi nhân viên phòng Đào tạo của Công ty hay trao đổi kinh nghiệm với đồng nghiệp thuộc các Chi nhánh khác, DS bán giỏi như Trần Thanh Mỹ Lê ,Trịnh Hồng Hương,... đã có được doanh số rất cao. Chính sự tự tin hơn trong tư vấn cho khách hàng, sự nắm vững chuyên môn đã giúp họ có được lòng tin của khách hàng vào sản phẩm, từ đó khách hàng rất sẵn lòng sử dụng và mong muốn được chăm sóc lâu dài. Trường hợp của Trần Thanh Mỹ Lê , doanh số đã tăng lên đều hàng tháng khoảng 3,5 - 5,7 triệu (khoảng 33%). Trường hợp của Trịnh Hồng Hương, doanh số đã tăng lên đều hàng tháng khoảng 2,8 - 5,0 triệu (khoảng 28%). Với thực tế này, Chi nhánh có quyền hy vọng vào một kết quả doanh số khả quan hơn sau khi tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên của kênh DTD ( Kênh bán hàng trực tiếp.) Tuy nhiên cũng phải cân nhắc đào tạo cái gì, đào tạo như thế nào và đào tạo trong bao lâu? Thông thường với sản phẩm là mỹ phẩm thì Chi nhánh chọn ra loại hình đào tạo phù hợp trong số các loại hình sau:  Giá  Trang điểm  Sản phẩm  Cách tiếp cận khách hàng  Hậu bán  Tư vấn tổng hợp,.... Với những khoá đào tạo về giá, về sản phẩm, trang điểm cơ bản thì M/u Artist tại Chi nhánh có thể tiến hành lập lớp hàng tuần hoặc hàng tháng. Còn với các loại hình còn lại thì nhất thiết cần phải có sự giúp đỡ từ phía phòng Đào tạo của Tổng Công ty. Nên phải đầu tư thêm một khoản chi phí trong trường hợp này là hoàn toàn đúng đắn. Uớc tính một kỳ đào tạo, chi phí cho hai ngày với sự giúp đỡ của hai nhân viên thuộc phòng đào tạo của Công ty bao gồm: Khoản mục Số lượng Đơn giá (đ) Thành tiền (đ) (1) (2) (3) (4)=(2)*(3) Vé máy bay 2*2 1.370.000 5.480.000 Lưu trú 2*2 200.000 800.000 Chi phí khác 2 300.000 600.000 TổNG CộNG 6.880.000 Vậy chi phí đào tạo cho một năm sẽ là 82,56 triệu đồng để doanh thu sẽ tăng ước tính 60 triệu đồng/ tháng. Sau đây sẽ là chi tiết: Lượng DT tăng một năm (triệu đồng) ( 1 ) 60*12 = 720 Tỉ lệ LN trên DT (%) (2) 20 Tống LN tăng thêm (triệu đồng) (3 ) = (1) * (2) 20% *720 =144 Chi phí đào tạo cả năm (triệu đồng) (4) 6,88*12 = 82,56 LN gia tăng còn lại (triệu đồng) (5) = (3) - (4) 144-82,56 = 68,16 Rõ ràng đây là một giải pháp khả thi cho Chi nhánh Hải Dương. Cho đến thời điểm hiện tại, Chi nhánh có khoảng 30 DS đảm bảo hơn 50% doanh số của toàn Chi nhánh . Giải pháp tăng cường trình độ nhân viên kênh DTD cũng là tăng doanh số bình quân của mỗi DS cũng chính là tăng doanh số của toàn Chi nhánh. Khi đầu tư một khoản chi phí cho đào tạo ước tính chiếm 10% phần doanh thu tăng lên là niềm mong ước của người làm kinh doanh. Thêm nữa là có được đội ngũ nhân viên làm việc khoa học, hiệu quả về lâu dài thì việc xúc tiến biện pháp này chỉ còn là vấn đề thời gian. Trưởng Chi nhánh cũng nên mạnh dạn xin đề xuất cho chương trình tăng cường đào tạo này. Trong lớp học này, bộ phận bán hàng tại Chi nhánh sẽ có điều kiện cập nhật kiến thức chung về ngành mỹ phẩm, về xu thế chung của nhu cầu thị trường và quan trọng hơn, họ trực tiếp tham gia vào cuộc trao đổi về từng trường hợp tiếp xúc, gặp gỡ với khách hàng, những điều vướng mắc và cách giải quyết mà có thể chính họ đang ở trong hoàn cảnh đó mà không biết xử lý ra sao. Bộ phận đào tạo có điều kiện đi nhiều nơi, có nhiều kinh nghiệm trong tư vấn và xử lý vướng mắc, họ sẽ nhân cơ hội này truyền đạt lại kiến thức có được. Đây chính là kinh nghiệm thực tế quý báu mà một nhân viên tư vấn bán hàng cần thu nạp. Với mỗi buổi học mà đi sâu khai thác kinh nghiệm thực tế thì chắc chắn người nghe không thấy nhàm chán vì bản thân họ cần những kiến thức này mà để tìm trong sách vở không dễ dàng gì. Hơn thế, họ biết cách áp dụng vào trường hợp cụ thể nhằm nâng cao hơn kết quả doanh số của chính bản thân và của Chi nhánh. Với người làm kinh doanh, một đồng chi phí bỏ ra cũng phải cân nhắc trước sau nhưng xúc tiến đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng bán hàng của nhân viên là điều vô cùng cần thiết và sẽ mang lại nguồn lợi lớn về lâu dài cho chính bộ phận DTD (lương sẽ cao hơn, thưởng cũng sẽ cao hơn), cho Chi nhánh (khi đạt chỉ tiêu thì toàn Chi nhánh cũng có được những phần thưởng xứng đáng) và cho cả Công ty (doanh thu tăng cũng chính là lợi nhuận tăng). Vậy thì việc đạt được chỉ tiêu Công ty đề ra cho Chi nhánh là việc không quá khó khăn. Nói tóm lại, kỹ năng bán hàng, cảm nhận việc bán hàng là điều không phải tự nhiên mà có, tất cả phải qua đào tạo, qua trải nghiệm thực tế mới thành. Sẽ không có một nữ khách hàng nào có thể ngoảnh đi trước một nụ cười, một lòng nhiệt tình và một cơ hội được làm đẹp. Điều này đồng nghĩa với sự thành công mà từ lâu nay Công ty đã từng đạt được. Nhưng liệu có thành công mãi mãi hay không thì lại là một vấn đề hoàn toàn khác . Trên địa vị của một Công ty, để tăng doanh thu thì có rất nhiễu cách nhưng chỉ có cách là bồi dưỡng, nâng cao nhận thức cho nhân viên, tạo niềm tin vào sự vững mạnh của Công ty là biện pháp mang lại hiệu quả lâu bền nhất. KếT LUậN Trong nền kinh tế thị trường, quá trình phân phối và tiêu thụ sản phẩm là quá trình đầy khó khăn và thử thách đối với mọi doanh nghiệp mà muốn tồn tại và phát triển doanh nghiệp chỉ còn cách duy nhất là phải vượt qua. Chi nhánh Công ty Liên doanh Mỹ phẩm LG - VINA tại Hải Dương có thị trường tương đối rộng lớn và khả năng tiềm tàng với dân số hiện tại là xấp xỉ 1,7 triệu người, thu nhập bình quân là 605 USD / người / năm, đã được công nhận là đô thị loại hai cấp quốc gia. Năm 2003 là năm Chi nhánh hoạt động tương đối tốt so với toàn Công ty, năm 2004 kết quả không được khả quan nhiều, chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch thấp hơn năm 2003. Chính vì vậy, dựa trên kiến thức đã được học, kinh nghiệm một số năm công tác, đặc biệt có hai năm làm việc trong ngành mỹ phẩm và thông qua một số phân tích về tình hình phân phối và tiêu thụ sản phẩm thực tế,Tôi đã đưa ra một số biện pháp với hy vọng giúp cho tình tiêu thụ sản phẩm của Chi nhánh tại Hải Dương đạt kết quả tốt hơn nữa trong những năm tới. Đây chưa hẳn là những giải pháp hoàn toàn tối ưu và các giải pháp cá nhân tôi đưa ra cũng không phải là những giải pháp cuối cùng. Trên thực tế sẽ còn nảy sinh những vấn đề khác, mới hơn, cập nhật hơn, cần có những giải pháp tốt hơn và phù hợp hơn. Với đề tài nghiên cứu này,Tôi hy vọng sẽ đóng góp được một phần công sức nhỏ bé của mình nhằm cải thiện kết quả đạt động của Chi nhánh Hải Dương. Cũng hy vọng rằng: cá nhân Tôi cùng các bạn đồng nghiệp sẽ áp dụng được những nghiên cứu này vào thực tiễn với mục đích cuối cùng là đưa Chi nhánh Hải Dương ngày càng tiến xa hơn trên con đường phát triển, góp phần vào sự lớn mạnh của toàn Công ty Liên doanh Mỹ phẩm LG - VINA. Sau cùng, Tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy Nguyễn Quang Chương , các Thầy, Cô giáo trong khoa Kinh tế và Quản lý, Ban lãnh đạo Công ty Liên doanh Mỹ phẩm LG – VINA, chi nhánh Hải Dương và các bạn đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ để Tôi có thể hoàn thành luận án tốt nghiệp này. TàI LIệU THAM KHảO 1. Philip Kotler : Marketing căn bản, Nhà xuất bản thống kê, 1998 2. PGS., PTS. Trần Minh Đạo : Marketing, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội, 2003 3. PGS, TS. Nguyễn Bách Khoa, Thạc sĩ Phan Thu Hoài : Marketing thương mại quốc tế, Nhà xuất bản Giáo dục, 1999 4. TS. Trần Văn Bình, Bài giảng môn Marketing , Hà Nội 2002. 5. Tạp chí Mỹ phẩm số tháng 2, 6 năm 2002; số 5, 6, 7, 8 và 10 năm 2003 . 6. Tạp chí Tiếp thị và Gia đình. 7. Tạp chí Người tiêu dùng. 8. MBA Nguyễn Tiến Dũng - Bài giảng môn : Quản trị Marketing - HN T8-2003 9. PGS. TS. Phạm Thị Gái - Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh. NXB Thống kê - 2004. 10.Tâm lý trong quản quản lý kinh doanh - Đỗ Văn Phức Đại học Bách khoa HN , NXB Văn hoá thông tin năm 2003 .

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfLUẬN VĂN- Phân tích tình hình phân phối, tiêu thụ sản phẩm và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sán phẩm.pdf
Luận văn liên quan