Bài tập tình huống chiến lược và chính sách kinh doanh Tình huống 1

Vềlộtrình truyền thông, ngoài nội dung rõ ràng, dễhiểu, nhất quán, điều quan trọng nhất là phải truyền được cảm hứng và xây dựng chiến lược truyền thông cũng phải theo từng giai đoạn”. Thông thường, khi nói đến tổchức sựkiện, nhiều người vẫn cho rằng đó là hoạt động đối ngoại nhưng với Kinh Đô, đểviệc truyền thông nội bộ đạt hiệu quả, công ty thường xuyên tổchức các sựkiện trong nội bộnhân viên, chẳng hạn, tổchức các cuộc thi đểtruyền đạt cho nhân viên thông điệp của công ty bên cạnh việc phát hành bản tin nội bộ. - Trong việc đào tạo đội ngũkếthừa, chúng tôi đặt yếu tốnăng lực lên hàng đầu. Kinh nghiệm cho thấy, không gì tốt hơn là phát triển và bồi dưỡng nhân tài tại chỗ bằng những chương trình phát triển toàn diện nhưtổchức các khóa đào tạo MBA cho cán bộquản lý, nhân viên, nâng cao hệthống quản lý chất lượng ISO.

pdf61 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 07/09/2014 | Lượt xem: 2387 | Lượt tải: 3download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Bài tập tình huống chiến lược và chính sách kinh doanh Tình huống 1, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
áng kể để bảo vệ vị thế dẫn đầu thị trường của Kinh Đô hiện nay. Hệ thống phân phối được xem là một rào cản lớn nhất cho các doanh nghiệp khác muốn tham gia vào thị trường này hay các doanh nghiệp cùng ngành muốn mở rộng thị phần. Hoạt động marketing: Hoạt động nghiên cứu thị trường: Kinh đô triển khai kinh tế thị trường dưới nhiều hình thức khác nhau, cụ thể như: (i) tiến hành thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình bán hàng thông qua đội ngũ nhân viên marketing của công ty và nhà phân phối, từ đó công ty luôn nhận được những thông tin phản hồi để cải tiến sản phNm và sản xuất những sản phNm mới; (ii) thông qua các công ty tư vấn chuyên nghiệp, công ty tổ chức khảo sát nhu 32 cầu thị trường, khảo sát thăm dò hiệu quả các chiển dịch quảng cáo của công ty đối với người tiêu dùng, khảo sát cho mục đích xây dựng thương hiệu của công ty. Các hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty có những tác động rất tích cực đến chiến lược sản phNm và chiến lược kinh doanh của công ty, góp phần không nhỏ đến sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của công ty. Hoạt động quảng cáo, tiếp thị và quan hệ công chúng PR: Chính sách quảng cáo tiếp thị của công ty được thực hiện rất nhất quán với mục tiêu bảo đảm tính hiệu quả của quảng cáo, vừa giữ cho quảng cáo ở mức hợp lý để không làm tăng giá thành sản phNm. Trên thực tế, công ty thường tiến hành các chiến dịch quảng cáo theo mùa đối với những sản phNm mang tính mùa vụ như bánh Trung Thu, bánh cookies làm quà biếu vào dịp lễ Tết; các chiến dịch quảng cáo sản phNm mới trước khi tung sản phNm mới ra thị trường. Công ty áp dụng nhiều chương trình khuyến mãi, các chương trình khuyến mãi thường gắn liền với các dịp lễ như Tết, Trung Thu, Quốc tế thiếu nhi, Quốc tế phụ nữ, v.v. Các chương trình khuyến mãi của công ty thường thu được hiệu quả nhanh chóng do có tác động đến người tiêu dùng cuối cùng sản phNm của công ty. Công ty cũng rất chú ý xây dựng những hình thức khuyến mãi mới lạ, hấp dẫn để thu hút người tiêu dùng. Công ty tham gia nhiều hội chợ thương mại trong nước và quốc tế, hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao hàng năm nhằm mục tiêu quảng bá thương hiệu. e.Dịch vụ hậu mãi: Kinh đô rất chú trọng đến các dịch vụ hậu mãi để luôn phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Chính vì luôn tận tình phục vụ khách hàng nên thương hiệu của Kinh đô luôn dẫn đầu trong những năm qua. 2.2.Các hoạt động hỗ trợ (Support activities) a.Ban Quản Trị - chiến lược quản lý và phát triển Kinh đô đưa ra chiến lược phát triển bền vững, tuân thủ pháp luật, tích cực góp phần cho sự phát triển của xã hội. Công ty đặt mục tiêu đa dạng hóa sản phNm, tạo nhiều sản phNm có giá trị dinh dưỡng cao, đáp ứng thị người tiêu dùng trong và ngoài nước. b.Quản trị nguồn nhân lực Kinh đô rất chú trọng đến đội ngũ nhân viên và công nhân của mình thông qua chế độ làm việc phù hợp luật lao động, chế độ nghỉ ốm, thai sản được bảo đảm. Đặc biệt môi trường làm việc tại văn phòng và nhà xưởng luôn được thoáng mát. Các nguyên tác an toàn lao động cũng được đặc biệt tuân thủ nghiêm ngặt. 33 Liên quan đến chính sách tuyển dụng, Kinh đô tìm cách thu hút các nhân lực có năng lực vào làm việc tại công ty. Ngoài chính sách thu hút nhân tài, Kinh đô còn chú trọng đến việc đào tạo nhân viên để duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên lành nghề. c.Phát triển công nghệ Kinh đô đặc biệt chú trọng đến công tác nghiên cứu và phát triển sản phNm mới, xem đây không chỉ là nhiệm vụ riêng của R&D mà còn là trách nhiệm của BGĐ và HĐQT. Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phNm của Kinh Đô được tiến hành khá đa dạng bao gồm: (i) nghiên cứu sản xuất sản phNm mới, từ khâu sơ chế nghiên vật liệu, định hình đến khâu đóng gói bao bì của sản phNm; (ii) nghiên cứu biện pháp cải tiến những sản phNm hiện có về chất lượng, kiểu dáng, bao bì; (iii) nghiên cứu việc sản xuất sản phNm trên các dây chuyền công ty mới đầu tư hoặc dự kiến đầu tư; (iv) nghiên cứu việc sử dụng các nguyên vật liệu mới để đưa vào quá trình sản xuất sản phNm; (v) nghiên cứu việc sản xuất các sản phNm xuất khNu nhằm bảo đảm yêu cầu của khách hàng nước ngoài đối với các chỉ tiêu chất lượng sản phNm. Đối với hoạt động nghiên cứu, yếu tố con người đóng vai trò hết sức quan trọng. Hiên nay bộ phận R&D có trên 20 chuyên gia về lĩnh vực chế biến thực phNm được đào tạo cơ bản từ các trường đại học trong và ngoài nước, có nhiều kinh nghiệm thực tế và gắn bó với công ty từ những ngày đầu thành lập. Sự đầu tư đúng mức cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đã mang lại cho công ty kết quả khả quan. Mỗi năm Kinh đô bình quân đưa ra thị trường 40 sản phNm mới đáp ứng như cầu thưởng thức cũng như nhu cầu dinh dưỡng của người tiêu dùng, ví dụ như: nhóm dinh dưỡng bổ sung DHA, nhóm dinh dưỡng bổ sung canxi, nhóm dinh dưỡng bổ sung vitamin B, D, v.v. d.Mua sắm: Nguyên liệu chính được công ty sử dụng trong sản xuất bánh kẹo bao gồm bột mỳ, đường, trứng, sữa, dầu ăn, bơ shortening, và các hương liệu khác. Đối với bánh Trung Thu, thì nguyên liệu chính bao gồm bột mỳ, bột nếp, đường cát trắng đặc biệt, trứng vịt muối, nước cốt dừa, hạt sen, trà xanh, khoai môn, đậu xanh và hương liệu khác. Một loại vật liệu không kém phần quan trọng nữa là các loại bao bì từ chất liệu polypropylene, KOP, v.v. 34 Các loại nguyên liệu cơ bản như đường, trứng, bột được mua trong nước theo phương thức đấu thầu chọn giá. Các phụ gia như dầu, muối, hương liệu hầu hết được mua từ các nhà cung cấp trong nước. Bao bì được cung cấp bởi các nhà sản xuất lớn và có uy tín. Danh sách các nhà cung cấp: Sự ổn định của các nguồn cung ứng nguyên vật liệu: các nhà cung cấp nguyên vật liệu chính cho công ty đều có nhà máy đóng tại địa bàn TPHCM, vì vậy nguồn nguyên liệu luôn sẵn có, chi phí vận chuyển không đáng kể. Trứng và sữa là nông sản từ gia cầm và bò, đang được sản xuất với quy mô lớn và sử dụng rộng rãi tại Việt Nam. Những năm qua, do nhu cầu tiêu dùng nội địa tăng nhanh nên số lượng gia cầm và bò được chăn nuôi tại trang trại và hộ gia định cũng tăng mạnh. Bột mỳ là sản phNm tuy Việt Nam không sản xuất được do điều kiện tự nhiên, nhưng lại là mặt hàng phổ biến trên thị trường do được cung cấp rộng rãi bởi nhiều công ty nhập khNu. Hiện nay, ở nước ta có rất nhiều công ty sản xuất đường và các loại gia vị (dầu ăn, muối, hương liệu, v.v.) các sản phNm nhập khNu cũng rất nhiều và phong phú. Vì thế, không có sự hạn chế về lượng đối với các loại nguyên liệu này. Stt Nguyên liệu Nhà cung cấp 1. Đường Công ty TNHH Quốc tế Nagajuna 2. Bột mỳ Công ty bột mỳ Bình Đông 3. Sữa Vinamilk 4. Trứng Tổng công ty nông nghiệp Sài Gòn 5. Dầu ăn các loại Công ty cổ phần dầu thực vật Tường An 6. Gia vị Công ty Vianco 7. Carton Công ty công nghiệp Tân Á 8. Giấy cuộn Công ty bao bì nhựa Tân Tiến 9. Hũ nhựa, khay nhựa Công ty TNHH nhựa Đại Đồng Tiến 10. Dầu DO Công ty xăng dầu khu vực II 11. Gas Công ty gas công nghiệp 35 Ảnh hưởng của giá cả nguyên vật liệu đến doanh thu và lợi nhuận: Chi phí nguyên vật liệu chiếm khoảng 65%-75% giá thành sản phNm, do đó việc tăng hoặc giảm giá nguyên liệu sẽ có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của công ty. Do thị trường sản phNm của công ty có tính cạnh tranh cao, nên công ty không thể điều chỉnh ngay giá bán khi giá nguyên vật liệu đầu vào gia tăng, dẫn đến lợi nhuận gộp trong ngắn hạn giảm. Trong dài hạn, nếu thị trường đồng loạt điều chỉnh giá bán, thì doanh thu của công ty sẽ tăng. 36 2.3. So sánh chuỗi giá trị của Kinh đô với đối thủ trong ngành Chuỗi giá trị Trọng số Kinh đô Bibica Hải Hà Hoạt động hỗ trợ: Quản trị, chiến lược, tài chính, v.v. 16% 4 4 4 Quản trị nguồn nhân lực 6% 3 4 3 Nghiên cứu sản phNm mới R&D 6% 4 3 3 Thu mua nguyên vật liệu đầu vào 6% 3 3 3 Hoạt động chủ yếu: Lưu trữ nguyên vật liệu đầu vào 5% 3 3 3 Công nghệ sản xuất, kỹ thuật chế biến 15% 4 3 3 Công nghệ đóng gói bao bì 15% 4 3 3 Hoạt động của kênh phân phối 16% 4 3 3 Hoạt động marketing 10% 3 3 3 Dịch vụ hậu mãi 5% 3 3 3 Tổng cộng 100% 3,65 3,24 3,16 Ghi chú: áp dụng thang điểm tối đa là 4. 37 Kết luận: Kinh đô đạt số điểm cao hơn so với các đối thủ là 3,65 điểm chủ yếu là nhờ vào các khâu sản xuất chế biến bánh kẹo, bao bì đa dạng, và đặc biệt là nhờ vào kênh phân phối rộng khắp và hiệu quả. 3.Xác định năng lực cốt lõi (core competencies) của Kinh đô 3.1.Công nghệ chế biến và sản xuất: Công ty có kỹ thuật chế biến và pha chế sản phNm, đặc biệt là công thức pha chế phụ gia, nhờ đó mà các loại sản phNm của Kinh Đô có mùi vị hấp dẫn và riêng biệt. Đây là một lợi thế cạnh tranh rất lớn của Kinh Đô, luôn được sử dụng triệt để nhằm vượt qua những đối thủ trong ngành có dây chuyền máy móc thiết bị hiện đại giống như mình Mẫu mã đa dạng và luôn đổi mới: hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phNm của Kinh Đô được tiến hành khá đa dạng bao gồm: (i) nghiên cứu sản xuất sản phNm mới, từ khâu sơ chế nghiên vật liệu, định hình đến khâu đóng gói bao bì của sản phNm; (ii) nghiên cứu biện pháp cải tiến những sản phNm hiện có về chất lượng, kiểu dáng, bao bì; (iii) nghiên cứu việc sản xuất sản phNm trên các dây chuyền công ty mới đầu tư hoặc dự kiến đầu tư; (iv) nghiên cứu việc sử dụng các nguyên vật liệu mới để đưa vào quá trình sản xuất sản phNm; (v) nghiên cứu việc sản xuất các sản phNm xuất khNu nhằm bảo đảm yêu cầu của khách hàng nước ngoài đối với các chỉ tiêu chất lượng sản phNm. Sự đầu tư đúng mức cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đã mang lại cho công ty kết quả khả quan. Mỗi năm Kinh đô bình quân đưa ra thị trường 40 sản phNm mới đáp ứng như cầu thưởng thức cũng như nhu cầu dinh dưỡng của người tiêu dùng. 3.2.Hệ thống phân phối vượt trội: Hệ thống phân phối lớn mạnh và rộng khắp Việt Nam là một lợi thế cạnh tranh to lớn mà đến nay chưa có đối thủ nào có khả năng vượt qua Kinh đô. Hệ thống phân phối của Kinh đô chủ yếu thông qua 3 kênh chính như sau: hệ thống đại lý, hệ thống các siêu thị, và hệ thống bakery của tập đoàn Kinh đô. Hệ thống đại lý, nhà phân phối: với khoảng 200 nhà phân phối, và gần 190.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc, Kinh đô là doanh nghiệp bánh kẹo có hệ thống đại lý trong nước lớn nhất. Hệ thống đại lý này đóng góp khoảng 85% doanh số của công ty. Hệ thống siêu thị: 120 siêu thị lớn nhỏ tại Việt Nam, chủ yếu tập trung ở TPHCM, là thị trường chính của Kinh đô, hệ thống siêu thị đóng góp khoảng 10% doanh số của Kinh đô. Hệ thống bakery: được xây dựng và bắt đầu từ năm 1999, hiện nay hệ thống bakery Kinh đô đã phát triển thành khoảng 60 cửa hàng có quy mô lớn tại TPHCM và Hà Nội. Hệ thống phân phối lớn mạnh là một lợi thế cạnh tranh đáng kể để bảo vệ vị thế dẫn đầu thị trường của Kinh Đô hiện nay. Hệ thống phân phối được xem là một rào cản lớn nhất 38 cho các doanh nghiệp khác muốn tham gia vào thị trường này hay các doanh nghiệp cùng ngành muốn mở rộng thị phần. 4.Vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khách trong ngành. 4.1.Vị thế của công ty trong ngành: Hiện nay tập đoàn Kinh Đô được xem là nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu tại Việt Nam. Công ty nắm thị phần đáng kể trong phân khúc bánh kẹo chính ở Việt Nam như: bánh trung thu chiếm 75% thị phần, bánh quy chiếm khoảng 50% thị phần, bank cookies chiếm khoảng 30% thị phần, bánh mì tươi và bánh bông lan chiếm khoảng 30% thị phần. Tính chung các sản phNm bánh kẹo của công ty chiếm khoảng 30% thị phần cả Việt Nam. Theo kết quả khảo sát năm 2008, thì của 100 người thì có đến 90 người biết đến nhãn hiệu “Kinh Đô”. Sản phNm bánh kẹo của Kinh Đô được người tiêu dung bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao trong nhiều năm liền từ 1997 đến 2009. Gần đây nhất, Kinh Đô được bình chọn vào bảng TopTen hàng Việt Nam chất lượng cao. Những lợi thế cạnh tranh nổi bật của Kinh Đô so với các doanh nghiệp khác trong ngành: - Thương hiệu Kinh Đô nổi tiếng như là một nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam; - Hệ thống phân phối lớn mạnh và rộng khắp Việt Nam. Công ty đã thiết lập được hệ thông phân phối với khoảng 180 nhà phân phối chính, phân phối các sản phNm của Kinh Đô thông qua hệ thống 190.000 cửa hàng bán lẻ và 120 siêu thị lớn nhỏ tại Việt Nam. Hệ thống phân phối lớn mạnh là một lợi thế cạnh tranh đáng kể để bảo vệ vị thế dẫn đầu thị trường của Kinh Đô hiện nay. Hệ thống phân phối được xem là một rào cản lớn nhất cho các doanh nghiệp khác muốn tham gia vào thị trường này hay các doanh nghiệp cùng ngành muốn mở rộng thị phần. - Sản phNm của Kinh Đô đa dạng, nắm bắt được tâm lý người tiêu dùng với giá cả hợp lý. - Sản phNm của Kinh Đô có sự đột phá về chất lượng, mẫu mã luôn được cải tiến thường xuyên với ít nhất 40 mẫu sản phNm mới mỗi năm. - Công ty kỹ thuật chế biến và pha chế sản phNm, đặc biệt là công thức pha chế phụ gia, nhờ đó mà các loại sản phNm của Kinh Đô có mùi vị hấp dẫn và riêng biệt. Đây là một lợi thế cạnh tranh rất lớn của Kinh Đô, luôn được sử dụng triệt để nhằm vượt qua những đối thủ trong ngành có dây chuyền máy móc thiết bị hiện đại. 39 4.2.Vị thế thị trường của các nhóm sản ph.m của Kinh Đô: Bánh khô gồm cookies, crackers, bánh quế, snacks: các loại sản phNm bánh khô của công ty Kinh Đô được tiêu thụ chủ yếu thông qua hệ thống đại lý và nhà phân phối rải đều khắp các tỉnh Trung và Nam Bộ. Kinh Đô rất linh hoạt trong việc sử dụng các công cụ khuyến mãi, chiết khấu hấp dẫn hơn so với các đối thủ. Mặc dù giá bán của các sản phNm bánh khô của Kinh Đô có giá cao hơn các sản phNm cùng loại do các hãng đối thủ cạnh tranh sản xuất như Bibica (cạnh tranh về crackers), Wonderfarm (bánh cookies), Vinabica (bánh cookies, bánh quế), nhưng sản phNm khô của Kinh Đô luôn là sản phNm dẫn đầu thị trường. Đối với hoạt động xuất khNu, Kinh Đô đã xuất khNu sản phNm bánh khô của mình sang 23 nước trên thế giới, trong đó lớn nhất là thị trường Hoa Kỳ, thị trường bánh kẹo lớn thứ hai thế giới. Sản phNm của Kinh Đô đã có mặt tại nhiều hệ thống siêu thị nổi tiếng thế giới như Wal- Mart, Cosco, Sam’Club. Bánh mì và bánh bông lan công nghiệp: đối thủ đáng ghờm nhất của Kinh Đô về sản phNm này là DNTN Đức Phát. Đức Phát cũng là một nhà sản xuất hàng đầu trong lĩnh vực bánh mì và bánh bông lan với hệ thống phân phối cũng rất rộng và hiệu quả. Đức Phát cũng được công nhận như một nhà sản xuất bánh chất lượng cao. Tuy nhiên, Đức Phát có những hạn chế về tài chính, trình độ công nghệ, khả năng nghiên cứu về phát triển sản phNm mới (R&D), và hệ thống phân phối không phát triển nhanh như Kinh Đô, do vậy sản phNm của Kinh Đô hiện vẫn đứng đầu thị trường. Ngoài Đức Phát, các cơ sở sản xuất bánh bông lan và bánh mì chỉ sản xuất sản phNm có thời hạn sử dụng ngắn ngày. Do vậy, thị trường bánh mì và bánh bông lan của Kinh Đô còn rất nhiều tiềm năng. Bánh Trung Thu: Kinh Đô tự hào là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam sản xuất bánh Trung Thu với dây chuyền công nghiệp hiện đại. Kinh Đô chính là nhà sản xuất hàng đầu về sản phNm bánh Trung Thu với doanh số chiếm trên 70%. Các nhân tố dẫn đến thành công của Kinh Đô trong dòng sản phNm này như sau. Chất lượng bánh Trung Thu của Kinh Đô khá nổi bật nhờ bí quyết chế biến và thường xuyên đổi khNu vị của bánh theo hướng giảm độ ngọt của bánh, ít béo, nhân bánh mới lạ ngon miệng (yến ngân nhĩ, hải sâm, trà xanh, lá dứa, khoai môn, v.v.) sản phNm luôn theo tiêu chuNn nghiêm ngặt về vệ sinh an toàn thực phNm. Mẫu mã sản phNm của Kinh Đô đẹp, đa dạng, sang trọng, đáp ứng được nhu cầu của đại đa số khách hàng mua sản phNm của Kinh Đô làm quà biếu sang trọng và giá trị. Hệ thống phân phối rất tốt nhờ và các bakery tại thành phố Hồ Chí Minh cùng với chính sách chiết khấu hấp dẫn. Công tác dự báo nhu cầu bánh Trung Thu được công ty thực hiện tốt nên sản phNm luôn được bán hết trước Trung Thu, không xảy ra tình trạng đại hạ giá, vì vậy lợi nhuận gộp trên doanh thu của Kinh Đô khá cao. 40 Hiện tại Đức Phát, Winsor, Broadard là những nhãn hiệu mạnh về bánh Trung Thu. Tuy nhiên quy mô sản xuất của các hãng này còn nhỏ, nên nhìn chung Kinh Đô vẫn có khả năng duy trì vị thế dẫn đầu thị trường về dòng sản phNm này trong những năm tới. Kẹo cứng mềm: Kinh Đô là một nhà sản xuất bánh kẹo dẫn đầu nhờ luôn bám sát được thị hiếu của người tiêu dùng và luôn có những điều chỉnh kịp thời trong việc đưa ra những sản phNm mới phù hợp với sở thích của thị trường. Tuy vậy, hiện nay dòng sản phNm kẹo chỉ chiếm tỷ trọng thấp trong doanh thu của Kinh Đô vào khoảng 2% và không được xác định là sản phNm chiến lược của Kinh Đô. Hiện nay, các đối thủ chính trong dòng sản phNm này là Perfetti, Bibica, Bánh kẹo Hải Hà, Bánh kẹo Hải Châu. Tại Miền Nam, Perfetti là công ty hàng đầu về sản xuất kẹo, còn Hải Hà đã thiết lập được hệ thống phân phối và cạnh tranh quyết liệt với Kinh Đô tại thị trường Miền Trung. Chocolate: Kinh Đô đang sản xuất dòng sản phNm này bằng dây chuyền công nghệ hiện đại tạo ra chất lượng ổn định và mẫu mã bao bì rất đẹp và sang trọng. Tuy nhiên, đây là dòng sản phNm cao cấp, sử dụng nguyên liệu ngoại nhập, do đó tâm lý người tiêu dùng vẫn ưa chuộng hàng ngoại. Do đó sản phNm của Kinh Đô chỉ đang nhắm đến khách hàng nhỏ tuổi dưới 18. Dù vậy, với hệ thống phân phối rộng khắp, sản phNm chocolate của Kinh Đô vẫn có một thị phần nhất định. Nhắm vào đối tượng khách hàng bình dân, sản phNm chocolate của Kinh Đô cạnh tranh khá tốt với những sản phNm cùng loại, cùng phân khúc thị trường từ bình dân đến trung lưu. 5. Lợi thế cạnh tranh của công ty CP Kinh Đô: -Sản phNm của Kinh Đô đa dạng, nắm bắt tâm lý của người tiêu dùng, giá cả hợp lý. - Công nghệ sản xuất của Kinh Đô vượt trội so với các doanh nghiệp cùng ngành. - Sản phNm của Kinh Đô có sự đột phá về chất lượng, được cải tiến, thay đổi mẫu mã thường xuyên với ít nhất trên 40 sản phNm mới mỗi năm. Một điểm khác biệt của Kinh Đô so với các doanh nghiệp khác là ngoài công nghệ hiện đại, Công ty rất chú trọng vào kỹ thuật chế biến sản phNm, nhất là công thức pha chế phụ gia, nhờ đó mà các loại bánh kẹo của Công ty có mùi vị hấp dẫn và riêng biệt. Đây chính là một lợi thế cạnh tranh lớn của Kinh Đô, ngay cả với những đối thủ trong ngành bánh kẹo có máy móc hiện đại tương đương. 6. Ma trận SWOT 6.1. Điểm mạnh – Lợi thế cạnh tranh - Sản phNm của công ty Kinh Đô đa dạng, nắm bắt tâm lý khách hàng và giá cả hợp lý. Sản phNm bao gồm bánh cookies, bánh crackers, bánh quế, snack, bánh trung 41 thu, bánh mì công nghiệp, kẹo mềm cứng, bánh chocolate. Bên cạnh đó còn lấn sang ngành địa ốc ( khu thương mại trung thương mại Savico –Kinh Đô ở quận 1) - Sản phNm của Kinh Đô có sự đột phá về chất lượng , được cải tiến, cung cấp dinh dưỡng (cung cấp canxi, DHA, vitamin) ,thay đổi mẫu mã thường xuyên với ít nhất trên 40 sản phNm mới mỗi năm. - Công nghệ dây chuyền sản xuất hiện đại, vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong nước. - Đội ngũ nghiên cứu có trình độ. - Là nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam, chiếm thị phần 20% thị trường trong nước và có sản phNm (cookies, cracker) xuất khNu sang 23 nước trong đó co Mỹ. - Có hệ thống bakery rộng khắp cả nước. Kinh Đô là thương hiệu lớn được khách hàng trong và ngoài nước tín nhiệm. - Tiềm năng vốn khá cao 6.2. Điểm yếu - Nhiều sản phNm có tỷ trọng cao nhưng mang tính mùa vụ như bánh trung thu, cookies. - Marketing còn nhiều hạn chế - Hệ thống quản lý chưa chuyên nghiệp 6.3. Các cơ hội - Nghành sản xuất bánh kẹo có tốc độ tăng trưởng ổn định (khoảng 2%/năm) và năng động nhất trong ngành công nhiệp thực phNm thế giới. Khu châu Á – Thái Bình Dương là khu vực có tốc độ tăng trưởng về doanh thu cao nhất thế giới. - Ngành bánh kẹo Việt Nam có tốc độ tăng trưởng ổn định và luôn vượt qua mức tăng trưởng của thế giới. - Kinh tế phát triển, thu nhập người dân cao nên nhu cầu về bánh kẹo đang tăng lên, đặc biệt các sản phNm cao cấp. - Pháp luật Việt Nam có nhiều ưu đãi cho ngành bánh kẹo. - Thị trường vốn khá cao từ cổ phiếu. 6.4. Các mối đe dọa - Cạnh tranh trong ngành ngày càng gây gắt. Khi hội nhập không chỉ có các đối thủ trong nước ( Bibica, Wanderfarm, Vinabico,…) mà còn các công ty nước ngoài. 42 - Đòi hỏi của người tiêu dùng ngày càng cao. Pháp luật ràng buộc về an toàn thực phNm, bảo vệ môi trường, chất lượng. - Biến động giá nguyên liệu đầu vào. Giá nguyên liệu đầu vào chiếm tỷ trọng 65% đến 70% giá thành. - Nạn hàng giả, hàng kém chất lượng. 6.5. Ma trận SWOT Các cơ hội (O) O1.Tốc độ tăng trưởng của ngành trong và ngoài nước đều tăng ổn định O2. Kinh tế phát triển, thu nhập ngày càng cao O3. Chính sách ưu đãi của nhà nước cho ngành O4. Thị trường vốn khá cao Các mối đe dọa T1. Cạnh tranh ngày càng gây gắt. T2. Đòi hỏi người tiêu dùng ngày càng cao T3. Biến động giá nguyên liệu đầu vào T4.Nạn hàng giả, hàng kém chất lượng Các điểm mạnh (S) S1. Là nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam S2. Dây chuyền công nghệ hiện đại, vượt trội so với các đối thủ trong nước S3. Đội ngũ nghiên cứu có trình độ S4. Sản phNm đa dạng, nắm bắt tâm lý khách hàng, giá cả hợp lý S5. Sản phNm đột phá về chất lượng, mẫu mã, luôn cải tiến S6. Tiềm năng vốn khá cao SO 1. S1+S2+S4+S5+S6+O1+O3+O4 => Phát triển mở rộng thị trường 2. S5+ O2 =>Thâm nhập phân khúc thị trường mới, khách hàng có thu nhập cao ST 1. S2+S3 =>Phát triển sản phNm mới => giải quyết T1,T2 2. S6 => Đầu tư mạnh vùng nguyên liệu, đa dạng hóa các nguồn cung cấp nguyên liệu => giải quyết T3 3. S2+S3 =>Phát triển mẫu mã mới chống hàng nhái => giải quyết T4 4. S6 => phát triển theo chiều rộng và 43 sâu hệ thống phân phối => giải quyết T1 Các điểm yếu W1. Sản phNm mang tính mùa vụ W2. Marketing còn hạn chế W3.Quản lý chưa chuyên nghiệp WO 1. O1+O2+O3+O4 =>Đa dạng hóa sản phNm => giải quyết W1 2. O4 => Xây dựng hệ thống quản lý năng động chuyên nghiệp => giải quyết W3 3. O4 => tuyển dụng đào tạo đội ngũ tiếp thị lành nghề, đNy mạnh quảng cáo, nghiên cứu thị trường… => giải quyết W2 WT 1. Đa dạng hóa sản phNm, phát triển sản phNm lấp đầy các khoản trống => giải quyết W1 2. Phát triển các chính sách chăm sóc khách hàng => giải quyết T1 3. Các chương trình khuyến mãi theo diện rộng và sâu => giải quyết T1 4. Các chính sách về thu mua nguyên liệu => giải quyết T3 44 Chương III. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CP KINH ĐÔ GIAI ĐOẠN 2010 – 2020: 1.Chiến lược công ty: Xác định mục tiêu của Kinh Đô - Sử dụng đồng vốn sao cho đem lại tỉ lệ lợi nhuận / vốn cao nhất đảm bảo quyền lợi của các cổ đông. - Tạo ra những sản phNm có sự đột phá về chất lượng , được cải tiến, cung cấp dinh dưỡng (cung cấp canxi, DHA, vitamin) , tạo một ấn tượng riêng trong lòng người tiêu dùng, khách hàng dùng sản phNm của Kinh Đô không chỉ được thưởng thức hương vị ngon, lạ mà còn để bổ sung chất dinh dưỡng cần thiết cho cơ thể. - Thay đổi mẫu mã thường xuyên thích ứng với thị hiếu người tiêu dùng. - Đầu tư công nghệ dây chuyền sản xuất hiện đại, vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong nước. - Tiếp tục duy trì và mở rộng hệ thống phân phối rộng khắp, đặc biệt là các vùng nông thôn. - Bên cạnh việc kinh doanh, Kinh Đô sẽ xây dựng trong lòng khách hàng là một công ty có trách nhiệm với xã hội, tích cực tham gia các hoạt động xã hội xây dựng hình ảnh một công ty vì cộng đồng. 2. Ma trận BCG: 2.1 Xác định các SBU: a. Chiến lược cho SBU ngôi sao: Thực phm Kinh Đô tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng 30% đối với những ngành hàng thực phNm trong năm 2008, sáp nhập một số thành viên vào KDC, và tiếp tục thực hiện chiến lược mở rộng đầu tư vào các công ty có ngành hàng thực phNm khác. Cụ thể như sau: a1. Ngành hàng Cracker: Phát triển, tấn công mạnh và duy trì vị thế dẫn đầu của người đi tiên phong và bỏ xa các đối thủ. ĐNy mạnh xâm nhập trên kênh, xây dựng các chương trình khuyến mãi cho người tiêu dùng theo diện “rộng và sâu”. Song song đó là việc cải tiến chất lượng dòng sản phNm như Cosy ngày càng phù hợp hơn với người tiêu dùng. Tập trung đNy mạnh xuất khNu các sản phNm thế mạnh của ngành hàng Cracker để khai thác tối đa công suất máy móc hiện có. 45 a2. Ngành hàng Cookies: Tập trung mạnh và chuyển từ dòng sản phNm của ngành hàng sang “Mùa vụ Tết”. Thâm nhập đa dạng vào phân khúc gói quà, khai thác sự khác biệt và đa dạng hóa sản phNm và đặc biệt SBU sẽ tăng cường đNy nhanh việc nâng cấp chất lượng toàn diện để xây dựng thương hiệu cho nhãn hàng. Đối với ngành hàng Trung thu: Tập trung gia tăng thị phần, tăng giá trị để thâm nhập phân khúc thị trường giá trị cao, cạnh tranh để giành thị phần của các đối thủ ở những dòng sản phNm cao cấp, sang trọng.... a3. Ngành hàng Buns/Cakes: Với mục tiêu duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường, ngành hàng tiếp tục đầu tư, xây dựng hệ thống kênh phân phối mạnh, phát triển nhanh các dòng bánh tươi trung và cao cấp đồng thời nghiên cứu và nâng cấp chất lượng sản phNm tươi hơn và khai thác hết tiềm năng tại các thành phố lớn. Đối với ngành hàng Cakes sẽ đNy mạnh hoạt động xuất khNu và khai thác tối đa công suất máy móc hiện có. a4. Ngành hàng Quế: Theo chiến lược, SBU tăng cường phát triển nhanh và tranh thủ lấp đầy thị trường, sử dụng chiến lược cạnh tranh khác biệt, tiên phong với mức giá cạnh tranh. Nghiên cứu và đưa ra các chính sách “rào cản” ngăn chặn sự thâm nhập của đối thủ nhằm khai thác phân khúc của dòng sản phNm Quế trung và cao cấp. a5. Ngành hàng Snack: Đây là ngành hàng cần nâng cấp, cải tiến chất lượng toàn diện và đưa ra thị trường phục vụ người tiêu dùng những sản phNm tốt nhất. b. Chiến lược cho SBU Dấu chấm hỏi: Địa ốc và đầu tư tài chính: - Địa ốc: Bên cạnh việc phát huy thế mạnh trong lĩnh vực sản xuất và chế biến thực phNm, nhằm tối ưu hoá vốn đầu tư các cổ đông, Công ty Cổ phần Kinh Đô cũng tham gia đầu tư vào các dự án bất động sản có khả năng sinh lợi cao nhằm đa dạng hoá ngành kinh doanh của Tập đoàn Kinh Đô. 46 - Đầu tư tài chính: Về đầu tư tài chính, Công ty CP Kinh Đô đầu tư vào Ngân hàng Đông Á và Đông Á cũng mua cổ phần của Kinh Đô. Mối quan hệ Kinh Đô – Đông Á đã có từ lâu, và ngay từ đầu khi Kinh Đô mới thành lập, Ngân hàng Đông Á đã tài trợ vốn cho công ty. Chúng tôi không đầu tư để chuyển nhượng lại kiếm lời, mà tính tới sự phát triển của doanh nghiệp, của thị trường tài chính. Sự tham gia vốn của Kinh Đô vào ngân hàng có nhiều góc cạnh: tham gia giữ ghế, tham gia để ngân hàng giúp thực hiện các dự án. Như dự án bất động sản của Kinh Đô, Đông Á tài trợ cho khách hàng mua nhà. Có ngân hàng phía sau, doanh nghiệp xoay xở tốt hơn, đồng thời thực hiện được ý đồ chiến lược tạo dựng mạng lưới đông đảo và đa dạng. Việc sáp nhập CTCP CBTP Kinh Đô Miền Bắc (MCK: NKD), CTCP KIDO vào KDC tạo tiền đề để Kinh Đô đi tiếp chiến lược sáp nhập việc sáp nhập của các công ty thực phNm khác vào KDC. Qua đó, đưa Kinh Đô trở thành một Tập đoàn thực phNm đa ngành hàng đầu trong nước và khu vực với đa dạng các sản phNm thực phNm thiết yếu đối với người tiêu dùng. 2.2 Xác định mục tiêu của các SBU: a. Mục tiêu của Chiến lược cho SBU ngôi sao: Thực phm - Đây là SBU mang lại Doanh thu và lợi nhuận nhiều nhất của công ty. Công ty cân nhắc đầu tư thêm vào nghành thực phNm. - Kinh Đô luôn dự báo và phát triển theo xu thế chung của xã hội, của nền kinh tế. Và khi đã đứng được trong ngành bánh kẹo thì mở thêm ngành phụ như kem ăn, nước giải khát, thực phNm dinh dưỡng… để chúng hỗ trợ nhau về tài chính, về phát triển thị phần, sản phNm, phân phối... - Trước mắt, Đại hội cổ đông vừa qua của công ty cũng đã thông qua chủ trương sáp nhập Vinabico vào KDC trong năm 2011. Khi đầu tư vào Vinabico, chúng tôi nhắm 47 vào dòng sản phNm cho thị trường nông thôn và vùng sâu vùng xa, nơi sản phNm Kinh Đô vẫn chưa vươn tới. Về hoạt động, mỗi công ty đều hoạt động riêng biệt không có gì thay đổi do thương hiệu của từng đơn vị đã quen thuộc với người tiêu dùng. Các tổng giám đốc vẫn điều hành công ty như cũ, chỉ duy nhất là sự đổi chủ về tài chính và đối ngoại. Trước đây, NKD và KIDO là công ty cổ phần, giờ chuyển thành Công ty TNHH trực thuộc KDC. - Sau sáp nhập với quy mô doanh thu và lợi nhuận tăng, Kinh Đô sẽ thực hiện chiến lược niêm yết ra nước ngoài, trước mắt là Hồng Kông. b. Mục tiêu Chiến lược cho SBU Dấu chấm hỏi: Địa ốc và đầu tư tài chính: Thời kỳ này các SBU địa ốc và đầu tư tài chính doanh thu và lợi nhuận chưa thể hiện rõ do công ty mới đa dạng hóa nghành nghề kinh doanh. b1. SBU Địa ốc: Nhằm tối ưu hoá vốn đầu tư các cổ đông. - Để nhằm tối ưu hoá vốn đầu tư các cổ đông, Công ty Cổ phần Kinh Đô cũng tham gia đầu tư vào các dự án bất động sản có khả năng sinh lợi cao nhằm đa dạng hoá ngành kinh doanh của Tập đoàn Kinh Đô. Nhìn chung, dù thị trường địa ốc đang “đóng băng” nhưng những dự án của Kinh Đô vẫn có tiềm năng vì đó là những dự án cao ốc văn phòng hay trung tâm thương mại, khu phức hợp… đều là những mảng đang có nhu cầu rất lớn VD: KDC tập trung vào dự án Tân An Phước tại Hiệp Bình Phước. Dự kiến quý III/2010 sẽ khởi công dự án này. KDC kỳ vọng việc đầu tư bất động sản sẽ thu được lợi từ 2 nguồn: giá trị đất và kinh doanh địa ốc. Dự án có thể có thu từ quý IV/2010. Công ty cũng đang xúc tiến để có được quỹ đất dự án vị trí đẹp, tại trung tâm Tp. Hồ Chí Minh 48 b2. SBU Đầu tư tài chính: - Bên cạnh mục việc Công ty CP Kinh Đô đầu tư vào Ngân hàng Đông Á và Đông Á cũng mua cổ phần của Kinh Đô, công ty còn sáp nhập với CTCP CBTP Kinh Đô Miền Bắc (MCK: NKD), CTCP KIDO vào KDC tạo tiền đề để Kinh Đô đi tiếp chiến lược sáp nhập việc sáp nhập của các công ty thực phNm khác vào KDC. 3. Ma trận Mc Kinsey (GE) Bảng 3.1: Ma trận sự hấp dẫn ngành của SBU Thực ph.m – Bánh kẹo Các yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giá trị Qui mô thị trường 0.15 4.50 0.68 Tăng trưởng thị trường 0.15 3.00 0.45 Tỷ suất lợi nhuận bình quân 0.15 3.00 0.45 Số lượng đối thủ cạnh tranh 0.10 5.00 0.50 Vốn 0.05 5.00 0.25 Số lượng nhà cung cấp 0.10 4.00 0.40 Các chính sách ưu đãi 0.10 3.00 0.30 Sự phát triển công nghệ của ngành 0.05 4.00 0.20 Tính chu kì của nhu cầu 0.05 3.00 0.15 Số lượng các sản phNm thay thế 0.10 5.00 0.50 Tổng cộng 1.00 3,88 Ghi chú: Cho điểm theo thang điểm từ 1 (không hấp dẫn) đến tối đa là 5(rất hấp dẫn). 49 Bảng 3.2: Ma trận vị thế cạnh tranh của SBU Thực ph.m – Bánh kẹo Các yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giá trị Thị phần 0.15 5.00 0.75 Chất lượng sản phNm 0.15 4.00 0.60 Khả năng phân phối 0.15 5.00 0.75 Uy tín nhãn hiệu 0.10 5.00 0.50 Giá thành đơn vị sản phNm 0.05 3.00 0.15 Công nghệ sản xuất 0.10 4.00 0.40 Hiệu quả quảng cáo 0.10 3.00 0.30 Quy mô sản xuất 0.05 5.00 0.25 Khả năng tài chính nội bộ 0.05 4.50 0.23 Khả năng R & D 0.10 4.50 0.45 Tổng 1.00 4.38 Ghi chú: Cho điểm theo thang điểm từ 1 (không hấp dẫn) đến tối đa là 5(rất hấp dẫn). 50 Bảng 3.3:Ma trận sự hấp dẫn ngành của SBU Địa Ốc – Đầu tư tài chính Các yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giá trị Qui mô thị trường 0.15 5.00 0.75 Tăng trưởng thị trường 0.15 3.50 0.53 Tỷ suất lợi nhuận bình quân 0.15 5.00 0.75 Số lượng đối thủ cạnh tranh 0.10 3.00 0.30 Vốn 0.15 3.00 0.45 Số lượng nhà cung cấp 0.10 3.50 0.35 Các chính sách ưu đãi 0.10 3.00 0.30 Số lượng các sản phNm thay thế 0.10 4.00 0.40 Tổng cộng 1.00 3.83 Ghi chú: Cho điểm theo thang điểm từ 1 (không hấp dẫn) đến tối đa là 5(rất hấp dẫn). 51 Bảng 3.4: Ma trận vị thế cạnh tranh của SBU Địa Ốc – Đầu tư tài chính Các yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giá trị Thị phần 0.15 2.00 0.30 Chất lượng sản phNm 0.20 2.20 0.44 Khả năng phân phối 0.10 2.00 0.20 Uy tín nhãn hiệu 0.10 2.00 0.20 Giá thành đơn vị sản phNm 0.10 2.50 0.25 Hiệu quả quảng cáo 0.10 2.30 0.23 Khả năng tài chính nội bộ 0.15 3.00 0.45 Khả năng R & D 0.10 2.00 0.20 Tổng 1.00 2.27 Ghi chú: Cho điểm theo thang điểm từ 1 (không hấp dẫn) đến tối đa là 5(rất hấp dẫn). MA TRẬN GE 5 3,67 2,33 1 5 3,67 2,33 1 SỰ H Ấ P D Ẫ N C Ủ A TH N TR Ư Ờ N G VN TRÍ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SBU Thuc Pham SBU Dia Oc 52 3.1. SBU thực ph.m bánh kẹo: Dựa trên bảng phân tích số liệu 3.1: Ta nhận thấy ngành bánh kẹo là ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh và có quy mô thị trường lớn cùng với tỉ suất lợi nhuận cao nên đây là ngành kinh doanh có tính hấp dẫn cao. Dựa trên bảng phân tích số liệu 3.2 ta thấy SBU thực phNm kinh đô đạt 4,38 điểm do đó Kinh Đô có khả năng cạnh tranh rất cao so với đối thủ. Dựa trên ma trận GE, ta đưa ra chiến lược cho SBU thực phNm của Kinh Đô tiếp tục đầu tư phát triển, cụ thể như sau: • Ngành hàng Cracker: Phát triển, tấn công mạnh và duy trì vị thế dẫn đầu của người đi tiên phong và bỏ xa các đối thủ. ĐNy mạnh xâm nhập trên kênh, xây dựng các chương trình khuyến mãi cho người tiêu dùng theo diện “rộng và sâu”. Song song đó là việc cải tiến chất lượng dòng sản phNm như Cosy ngày càng phù hợp hơn với người tiêu dùng. Tập trung đNy mạnh xuất khNu các sản phNm thế mạnh của ngành hàng Cracker để khai thác tối đa công suất máy móc hiện có. • Ngành hàng Cookies: Tập trung mạnh và chuyển từ dòng sản phNm của ngành hàng sang “Mùa vụ Tết”. Thâm nhập đa dạng vào phân khúc gói quà, khai thác sự khác biệt và đa dạng hóa sản phNm và đặc biệt sẽ tăng cường đNy nhanh việc nâng cấp chất lượng toàn diện để xây dựng thương hiệu cho nhãn hàng. • Đối với ngành hàng Trung thu: Tập trung gia tăng thị phần, tăng giá trị để thâm nhập phân khúc thị trường giá trị cao, cạnh tranh để giành thị phần của các đối thủ ở những dòng sản phNm cao cấp, sang trọng. • Ngành hàng Buns/Cakes: Với mục tiêu duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường, ngành hàng tiếp tục đầu tư, xây dựng hệ thống kênh phân phối mạnh, phát triển nhanh các dòng bánh tươi trung và cao cấp đồng thời nghiên cứu và nâng cấp chất lượng sản phNm tươi hơn và khai thác hết tiềm năng tại các thành phố lớn. Đối với ngành hàng Cakes sẽ đNy mạnh hoạt động xuất khNu và khai thác tối đa công suất máy móc hiện có. • Ngành hàng Quế: Theo chiến lược, tăng cường phát triển nhanh và tranh thủ lấp đầy thị trường, sử dụng chiến lược cạnh tranh khác biệt, tiên phong với mức giá cạnh tranh. Nghiên cứu và đưa ra các chính sách “rào cản” ngăn chặn sự thâm nhập của đối thủ nhằm khai thác phân khúc của dòng sản phNm Quế trung và cao cấp. 53 • Ngành hàng Snack: Đây là ngành hàng cần nâng cấp, cải tiến chất lượng toàn diện và đưa ra thị trường phục vụ người tiêu dùng những sản phNm tốt nhất. • Trong năm qua, ngành hàng sữa chua Wellyo đạt mức tăng trưởng ấn tượng 127% sẽ tiếp tục được đầu tư mạnh về thương hiệu và mở rộng sang phân khúc dinh dưỡng phù hợp với nhu cầu thị trường. 3.2. SBU bất động sản, đầu tư tài chính: Dựa trên bảng phân tích số liệu 3.3: Ta nhận thấy ngành bất động sản, đầu tư tài chính là ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh và có quy mô thị trường lớn cùng với tỉ suất lợi nhuận cao nên đây là ngành kinh doanh có tính hấp dẫn cao. Dựa trên bảng phân tích số liệu 3.4 ta thấy SBU bất động sản, đầu tư tài chính Kinh Đô đạt 2,27 điểm do đó Kinh Đô có khả năng cạnh tranh ở mức trung bình so với đối thủ vì đây là ngành mà Kinh Đô mới gia nhập. Dựa trên ma trận GE, ta đưa ra chiến lược cho SBU bất động sản và đầu tư tài chính của Kinh Đô tiếp tục tăng trưởng, cụ thể các dự án như sau: • Dự án cao ốc văn phòng SJC-Lê Lợi nằm ở trung tâm quận 1, thành phố Hồ Chí Minh. Tòa nhà sẽ được xây dựng 45 tầng và sẽ bắt đầu triển khai vào cuối năm 2009. KDC góp 50% bằng tiền mặt vốn điều lệ (586 tỷ đồng); đối tác với KDC trong dự án này là Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Kim Cương góp 40% bằng đất và Công ty chứng khoán Đông Á góp 10% tiền mặt. • Tòa nhà Kinh Đô, một dự án cao ốc văn phòng toạ lạc ở 141 Nguyễn Du, quận 1, Hồ Chí Minh. Dự án này dự kiến hoàn thành cuối năm 2009 và sẽ là trụ sở chính của Tập đoàn Kinh đô và các công ty thành viên. Dự án này được kỳ vọng sẽ mang lại thu nhập trước thuế 5 tỷ đồng mỗi năm cho KDC. • Dự án An Phước nằm ở Hiệp Bình Phước, quận Thủ Đức. Đây là Dự án phát triển khu dân cư và căn hộ trên diện tích rộng hơn 5ha đất nhà xưởng trước đây của KDC ở Thủ Đức. Dự án gồm 18 đơn nguyên, cao từ 14 đến 20 tầng. Dự án này đang được triển khai từ quý 2/2010. Vốn điều lệ của dự án này là 500 tỷ đồng, trong đo KDC góp 400 tỷ đồng (350 tỷ đồng bằng giá trị đất và 50 tỷ đồng tiền mặt). Đối tác của KDC trong dự án này, Kinh đô địa ốc, góp 100 tỷ đồng bằng tiền mặt, tương đương 20% vốn điều lệ. 54 4. Các chiến lược chức năng: 4.1. Chiến lược Marketing: a. Chính sách sản phm: Hiện nay, Kinh Đô đang kinh doanh 9 nhóm sản phNm bánh kẹo chính: Bánh cookies, bánh crackers, bánh snack, bánh trung thu, bánh mì công nghiệp, kẹo cứng mềm và bánh tươi, chocolate. - ĐNy mạnh hoạt động nghiên cứu cho ra những mặt hàng có chất lượng cao, phù hợp với thị hiếu và thu nhập của người việt nam.đặc biệt là các sản phNm có hàm lượng chất dinh dưỡng cao, ít đường, nhiều canxi, DHA b. Chính sách giá: - Kinh Đô thực hiện chính sách giá phù hợp cho từng phân khúc thị trường. Do việc quản lý giá thành khá tốt nên tỷ lệ chiết khấu dành cho nhà phân phối của Kinh Đô khá cao so với các đối thủ cạnh tranh, vì vậy việc mở rộng mạng lưới phân phối của Kinh Đô tương đối dễ dàng.Sản phNm của kinh đô được bán với giá bằng hoặc cao hơn 1 đến 2% so với sản phNm khác cùng loại. c. Chiếnlượcphânphối: - Cách tốt nhất là chăm sóc tốt đại lý phân phối và không bao giờ được coi thường người bán hàng. Xây dựng hệ thống bán hàng từ người phân phối vẫn tốt hơn tung tiền tỷ dội bom quảng cáo. Người Việt hình như luôn truyền tai nhau rằng: Quảng cáo chỉ là quảng cáo! - Đơn giản như họ biết cách trưng bày hàng hóa cho hấp dẫn, giảm giá khi không có “tiền lẻ” thối cho khách quen... Đặc biệt là nói chuyện, thân thiện với khách hàng. Xuất phát điểm, cũng từ việc trọng tình cảm trong lối sống của người Việt Nam. - Khách hàng Việt Nam lại là người rất hay tin vào người bán. Quan sát thực tế, rất dễ bắt gặp hình ảnh người mua hỏi ý kiến người bán khi phải lựa chọn nhãn hàng. Do đó, gây dựng, thuyết phục và tạo hình ảnh đối với đội ngũ nhân viên bán hàng là 55 việc cần thiết hơn cả. Điều này rất ít nhân viên bán hàng, nhất là những người mới vào nghề chịu chú ý. Vừa tốt nghiệp, có nhiều khát khao, hoài bão, họ luôn muốn chứng tỏ khả năng nên thường xuyên cố gắng đi tìm khách hàng lớn, bỏ qua những tiểu tiết và những mắt xích nhỏ trong hệ thống bán hàng mà không biết mình đang bỏ qua chính cơ hội phát triển doanh số. Công ty luôn đòi hỏi nhân viên phải tạo được quan hệ tốt với những người bán lẻ. Thường xuyên thăm hỏi, tặng quà hoặc tặng thêm sản phNm cho đối tượng này. Nhận được quà tặng, tuy là những thứ không đắt tiền, như gấu bông, kệ đựng sản phNm..., nhưng họ rất vui và hào hứng. Nhờ vậy mà họ lưu ý, giới thiệu cho khách hàng sản phNm của mình nhiều hơn. Tất nhiên, vấn đề đầu tiên và thiết yếu vẫn là phải đảm bảo chất lượng sản phNm! - Đối với hệ thống đại lý, ngòai chính sách hoa hồng, các đại lý còn được hưởng những ưu đãi khác:Các đại lý ở tỉnh xa, điều kiện vận chuyển khó khăn, cước phí vận chuyển cao, KinhĐô hỗ trợ chi phí giúp cho đại lý đảm bảo được lợi nhuận và phân phối sản phNm đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất. Để khuyến khích đại lý tích cực hợp tác phân phối sản phNm, hàng năm, Kinh Đô tổ chức xét thưởng theo mức doanh số đạt kế hoạch. Đối với các đại lý còn yếu, chưa đủ điều kiện phát triển, Kinh Đô hỗ trợ về tài chính qua hình thức công nợ dài hạn. - Do vậy, Kinh Đô có được sự hợp tác chặt chẽ từ các đại lý phân phối trong cả nước. Đây là một yếu tố quan trọng trong việc tiêu thụ sản phNm và là điều kiện thuận lợi cho việc tung sản phNm mới của Kinh Đô. d. Chính sách xúc tiến hỗn hợp: d1. Hoạt động quảng cáo thông qua website - Hiện tại hệ thống website của công ty CP Kinh Đô chưa thực sự là một phương tiện giúp công ty quảng bá hình ảnh của mình, cần phải cải thiện điều này. Một doanh nghiệp phân phối bánh kẹo có dịch vụ giao hàng trên toàn quốc sẽ ở một vị trí thuận lợi hơn để khai thác sức mạnh của website là "phủ sóng" khách hàng trên diện rộng. Website có thể cung cấp thông tin ngay lập tức cho khách hàng của bạn mà 56 không phải mất nhiều thời gian mới có được nếu dùng các phương tiện khác như gửi tờ rơi, tập giới thiệu, catalogue v.v... Ví dụ, một "phó nháy" đưa tất cả các "kiệt tác" của mình lên Website có thể dùng Website để giới thiệu tất cả các khách hàng thay vì phải gửi hết tất cả các "kiệt tác" này tới từng khách hàng tiềm năng. Website đòi hỏi luôn được quan tâm, chăm sóc. Công ty phải sẵn sàng luôn làm mới Website, cập nhật thông nội dung mới hàng tháng, cần thời gian và tiền bạc để hỗ trợ nó đúng mực . Hãy sử dụng Website để "khoe" chuyên môn của công ty. Bằng cách "phân phát" kiến thức của bạn, bạn có thể định vị mình như là một chuyên gia và thu hút khách hàng và sự quan tâm của họ về sản phNm và dịch vụ của doanh nghiệp bạn. d2.Chính sách quảng cáo và xây dựng hình ảnh: - Chính sách quảng cáo tiếp thị của Kinh Đô được thực hiện khá nhất quán với mục tiêu vừa đảm bảo tính hiệu quả của quảng cáo, vừa giữ cho chi phí quảng cáo ở mức hợp lý để không làm tăng giá thành sản phNm. Trên thực tế, Kinh Đô thường tiến hành các chiến dịch quảng cáo theo mùa đối với những sản phNm mang tính thời vụ như bánh trung thu, bánh kẹo quà biếu cho dịp tết, các sản phNm mới trước khi tung sản phNm mới ra thị trường... - Kinh Đô áp dụng nhiều chương trình khuyến mãi, các chương trình khuyến mãi thường gắn liền với các dịp lễ, tết, như Trung thu, Tết thiếu nhi, Quốc tế phụ nữ... Các chương trình khuyến mãi của Kinh Đô thường thu được hiệu quả nhanh chóng do tác động đến người tiêu dùng cuối cùng sản phNm của công ty. Kinh Đô cũng rất chú trọng xây dựng những hình thức khuyến mãi mới lạ, hấp dẫn để thu hút người tiêu dùng. - Kinh Đô cũng tham gia nhiều hội chợ thương mại trong nước và quốc tế, hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao hàng năm với mục tiêu quảng bá thương hiệu. - Bằng việc tham gia hàng lọat họat động xã hội, tài trợ chi nhiều họat động văn hóa, thể thao, Kinh Đô đã tạo nên hình ảnh đẹp trong lòng người tiêu dùng Việt Nam, 57 trong đó nổi bật nhất là công tác từ thiện xã hội, tài trợ độc quyền giải Kinh Đô V- League 2004, tài trợ cuộc thi Sao Mai Điểm Hẹn... 4.2. Chiến lược tài chính của Kinh Đô: Định hướng của KDC là hàng năm chia cổ tức 24% cổ tức tiền mặt và thưởng từ 20% bằng cổ phiếu. Các khoản đầu tư của Kinh Đô đều mang tính dài hạn. Sự hình thành các quỹ là để tận dụng cơ hội một khi cơ hội xuất hiện. Nói đơn giản chúng tôi đầu tư dài hạn, nhưng dù dài hạn thì cũng phải tính tới lợi nhuận. Còn đầu tư ngắn hạn không phải mục đích chính của Kinh Đô. Định hướng hoạt động tài chính của Kinh Đô là tiếp tục đNy mạnh hoạt động mua bán và sáp nhập các công ty trong ngành thực phNm có tiềm năng và phù hợp với định hướng phát triển của mô hình tập đoàn đa ngành của Kinh Đô. 4.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Công ty tiếp tục đầu tư vào công tác nghiên cứu và phát triển sản phNm mới theo hướng tạo ra các sản phNm có giá trị dinh dưỡng cao; củng cố vững chắc hệ thống phân phối tại thị trường nội địa và phát triển thị trường xuất khNu… 4.4. Chiến lược vận hành, sản xuất: - Kinh Đô chú trọng thực hiện khác biệt hoá thông qua việc Kinh Đô chú trọng đến điểm độc đáo, giá trị vượt trội của sản phNm mang thương hiệu Kinh Đô. Hình ảnh giới thiệu bên ngoài và chất lượng bên trong luôn đồng nhất,nên bán rất chạy. Nhiều chủ cửa hàng chuyên cung cấp giỏ quà tặng nhận xét, chất lượng, mẫu mã bánh kẹo tết Kinh Ðô vốn nổi tiếng nhưng đặc biệt dịp Tết càng có nhiều bước đột phá. Bao bì đa dạng, thiết kế đẹp mắt, hộp bánh rất sang trọng. Khui bánh cho khách ăn thử thì mỗi dòng bánh đều mang hương vị đặc trưng, đáng chú ý là bánh mới nên độ giòn xốp hơn hẳn bánh nhập cùng giá. Ví dụ trong dịp Tết 2009 Kinh Đô đã tung ra sản phNm thể hiện sự sáng tạo và gia tăng “giá trị cộng thêm” cho sản phNm, Kinh Đô giới thiệu biểu tượng quà biếu mùa Xuân “Spirit of Giving” trên trên các vật phNm truyền thông và bộ sản phNm The Song & The Story, thể hiện ý nghĩa cao quí của sự trao tặng. 58 Đại diện Kinh Ðô cho biết, trong bốn dòng bánh trình làng dịp Tết của đơn vị này là: Korento, Share, The Song & The Story và dòng quà biếu Tết đặc trưng thì với bộ sản phNm hoàn toàn mới “The Song và The Story”, người tiêu dùng sẽ được thưởng thức các loại bánh theo chủ đề: đặc trưng bơ sữa, nhân mứt trái cây và bánh trộn hạt chocolate. Mẫu thiết kế bao bì sang trọng với các họa tiết dập nổi làm tăng thêm sự nổi bật và tinh tế của hộp bánh. Ấn tượng và sang trọng nhất là dòng sản phNm thượng hạng Korento với 2 bộ sản phNm bánh cookies gốc Đan Mạch và bánh cookies gốc Pháp. Chất lượng và công thức từ Châu Âu vẫn được giữ nguyên trong từng chiếc bánh theo đúng như đẳng cấp thật sự của nó. 4.5. Chiến lược nguồn nhân lực: - Hoạt động truyền thông nội bộ: - Theo ông Huy Nguyên, CEO của Tập đoàn Kinh Đô: “Bản chất cốt lõi của truyền thông là sự giao thoa giữa con người với con người, và giữa con người với tổ chức. Vì vậy, thông tin phải rõ ràng, đi thẳng vào vấn đề và người truyền đạt thông tin phải thấu hiểu mục tiêu của công ty, các thông tin truyền đến nhân viên phải khớp với chiến lược của công ty để mọi người cùng đi đến một cái đích chung. Muốn nhân viên phối hợp hành động hiệu quả, điều quan trọng là không nên tham khảo và áp dụng một cách máy móc những gì người khác đang làm, thay vào đó, những gì chúng ta lựa chọn và tiếp nhận phải phù hợp với tuổi đời và hoàn cảnh của DN. Các DN có vòng đời càng lớn thì tính phối hợp càng cao. Khi có không khí cộng đồng, mỗi thành viên trong tổ chức sẽ phô diễn những mặt hay cũng như tính sáng tạo của họ. Khi các mặt tích cực này càng bật ra nhiều thì sức mạnh của tổ chức đó sẽ được nâng lên nhiều lần. Vì vậy, kinh nghiệm cho thấy, truyền thông điệp không nên chỉ từ trên đưa xuống, mà cần cho nhân viên đóng góp, tạo ra chính thông điệp, từ đó họ mới làm chủ thông tin. Khi nhân viên làm được điều này, đồng nghĩa với người lãnh đạo có thời gian tập trung vào việc mở rộng thị trường. - Bà Nguyễn Thị Ngọc Liên, Giám đốc Truyền thông Công ty Kinh Đô, khẳng định thêm: “Truyền thông nội bộ của chúng tôi bắt đầu từ chiến lược của công ty. Với 59 một công ty lớn như Kinh Đô, trước tiên phải xác định giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh... của công ty là gì, sau đó mới nghiên cứu để có những chiến lược PR; và phương thức thực hiện gồm truyền thông cho người tiêu dùng, cổ đông, đối tác và nội bộ. Về lộ trình truyền thông, ngoài nội dung rõ ràng, dễ hiểu, nhất quán, điều quan trọng nhất là phải truyền được cảm hứng và xây dựng chiến lược truyền thông cũng phải theo từng giai đoạn”. Thông thường, khi nói đến tổ chức sự kiện, nhiều người vẫn cho rằng đó là hoạt động đối ngoại nhưng với Kinh Đô, để việc truyền thông nội bộ đạt hiệu quả, công ty thường xuyên tổ chức các sự kiện trong nội bộ nhân viên, chẳng hạn, tổ chức các cuộc thi để truyền đạt cho nhân viên thông điệp của công ty bên cạnh việc phát hành bản tin nội bộ. - Trong việc đào tạo đội ngũ kế thừa, chúng tôi đặt yếu tố năng lực lên hàng đầu. Kinh nghiệm cho thấy, không gì tốt hơn là phát triển và bồi dưỡng nhân tài tại chỗ bằng những chương trình phát triển toàn diện như tổ chức các khóa đào tạo MBA cho cán bộ quản lý, nhân viên, nâng cao hệ thống quản lý chất lượng ISO. - Cùng với việc đào tạo thường xuyên, sử dụng nguồn lực tư vấn bên ngoài, chúng tôi còn xây dựng những chương trình phần mềm về quản lý để tạo sự thống nhất trong toàn bộ máy, triển khai ứng dụng Balance Codecard. - Thành công của Kinh Đô ngày hôm nay là nhờ sự nỗ lực phối hợp của toàn bộ máy móc, là kết quả của sự sáng tạo không ngừng để cho ra những sản phNm mới và quyết tâm nâng cao sản lượng mỗi năm. 60 5. Kế hoạch Doanh thu – Lợi nhuận năm 2010 – 2020: Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 % tăng Doanh thu thuần 1,529 1,881 23% Lợi nhuận trước thuế 572 850 49% (Nguồn: Tờ trình đại hội cổ đông năm 2009) Dự kiến năm Doanh thu – Lợi nhuận đến năm 2020: tạm tính với tỷ lệ tăng trưởng trung bình từ 15% đến 16%. Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Doanh thu thuần 2,314 2,661 3,086 3,580 4,153 4,818 Lợi nhuận trước thuế 1,267 1,456 1,690 1,960 2,273 2,637 Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Doanh thu thuần 5,588 6,482 7,520 8,723 Lợi nhuận trước thuế 3,059 3,549 4,116 4,775 Định hướng của KDC là hàng năm chia cổ tức 24% cổ tức tiền mặt và thưởng từ 20% bằng cổ phiếu. 61 KẾT LUẬN Để thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010 - 2020 cần thiết phải có được sự đồng tâm, hiệp lực, nỗ lực phấn đấu nhiều hơn nữa của tập thể cán bộ công nhân viên công ty Kinh Đô và các công ty thành viên. Đại gia đình Kinh Đô phát huy tinh thần đoàn kết, gắn bó, chia sẻ, hỗ trợ nhiều hơn nữa, phát huy sức mạnh nội tại và tăng cường trau dồi kiến thức, kỹ năng phù hợp để đáp ứng với sự thay đổi của công ty và đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ mới. Tất cả hãy cùng nhau phấn đấu, nỗ lực thực hiện thắng lợi nhiệm vụ của mỗi phòng ban trong giai đoạn 2010 – 2020.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfnhom_19_1952.pdf
Luận văn liên quan