Báo cáo Thực tập thực trạng công tác quản lý lao động tại công ty TNHH liên doanh bao bì United

IV. Kết luận: Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải thực hiện đông bộ các nguồn lực. Ngoài việc thực hiện chiến lược kinh doanh , Công ty không thể không chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì đào tạo là một trong những yếu tố hết sức quan trọng nó có tác dụng vừa hỗ trợ vừa thúc đẩy vừa đảm bảo cho sự phát triển cân đối đồng bộ và vững chắc của một đơn vị nói riêng và của nền kinh tế nói chung hơn nữa sản phẩm của đào tạo tính hiệu quả của nó có tác dụng lâu dài. Do vậy để nâng cao công tác đào tạo – phát triển đạt được những mục tiêu cơ bản về kinh tế , sản xuất, trước hết Công ty Liên doanh bao bì United phải xây dựng được chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhanh chóng triển khai thực hiện đông bộ những giải pháp đưa ra chắc chắn trong một tương lai không xa , Liên doanh bao bì United sẽ có một vị trí xứng đáng trên thị trường sản xuất giấy , hộp và các lọai bao bì trong và ngoài nước

doc46 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 29/03/2013 | Lượt xem: 5784 | Lượt tải: 28download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Báo cáo Thực tập thực trạng công tác quản lý lao động tại công ty TNHH liên doanh bao bì United, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
, phúc lợi và dịch vụ tạo động lực trong lao động lực trong lao động, cải thiện điều kiện lao động, tình hình thết bị và dây chuyền sản xuất, những ưu thế về địa lý, thương mại vì vậy khó có chỉ tiêu nào phản ảnh đầy đủ hiệu quả ( hay trình độ) sử dụng lao động. Để đánh giá được hiệu quả sử dụng lao động lao động xã hội (lao động sống và lao động vật hóa) trong một, người ta thường sử dụng chỉ tiêu phản ánh năng suất lao động xã hội như: - Thời gian để sản xuất ra một đơn vì sản phẩm bình quân trong năm hay số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian bình quân trong năm. Chỉ tiêu này áp dụng cho các đơn vị sản xuất mộ loại sản phẩm. - Sản lượng (hay doanh thu) trong năm bình quân đầu người, chỉ tiêu này có thể áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất nhiều sản phẩm khác nhau. Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động (lao động cá nhân) trong năm, người ta thường sử dụng chỉ tiêu chi phí tiền lương trên một đầu người, hoặc lợi nhuận bình quân đầu người trong năm. Chỉ tiêu này chỉ có thể áp dụng cho tất cả các loại doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh không bị chi phối bởi các quy chế quản lý tiền lương của nhà nước: Tiền lương Tổng doanh thu trong năm bình quân = (1) đầu người Số lao động bình quân trong năm Tiền lương Tổng tiền lương doanh nghiệp chi ra trong năm bình quân = (2) đầu người Số lao động bình quân trong năm Tiền lương Tổng lợi nhuận bình quân trong năm bình quân = (3) đầu người Số lao động bình quân trong năm Chỉ tiêu (1) phản ánh năng suất lao động bình quân đạt được trong năm do nguyên nhân chủ yếu sau: 1, Các yếu tố gắn liền với việc sử dụng tư liệu sản xuất như trang bị kỹ thuật, công nghệ sản xuất, thông tin liên lạc… 2, Các yếu tố gắn liền với điều kiện tự nhiên và xã hội như khí hậu, mức độ rủi ro, ưu thế thương mại… 3, Các yếu tố gắn liền với con người và quản lý con người như trình độ chuyên môn của người lao động, trình độ tổ chức lao động, khuyến khích động viên người lao động. Như vậy chỉ có nhóm yếu tố thứ 3 phản ánh hiệu quả sử dụng lao động sống mà thôi. Vì vậy, chỉ tiêu này được sử dụng rất hạn chế. Chỉ tiêu thứ 2 và 3 phản ánh năng suất lao động sống (hay năng suất lao động cá nhân) do 3 nguyên nhân chủ yếu sau: 1, Các yếu tố gắn liền với bản thân người lao động như kỹ năng và kỹ sảo lao động, cường độ làm việc, tình trạng sức khẻo, tinh thần trách nhiệm…của người lao động. 2, Các yếu tố gắn liền với quản lý con người như phân công hiệp tác lao động tạo động lực trong lao động, bầu không khí của tổ chức… 3, Các yếu tố gắn liền với điều kiện lao động như an toàn lao động, chiếu sáng, tiếng ồn, độ rung, thẩm mỹ… Như vậy, ba nhóm yếu tố này đều thuộc về vấn đề sử dụng lao động sống trong doanh nghiệp. Vì vậy người ta sử dụng chỉ tiêu tiền lương hay lợi nhuận bình quân đầu người để đánh giá (hay hiệu quả) sử dụng lao động sống trong doanh nghiệp. Tiền lương một mặt thể hiện một phần của chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mặt khác thể hiện tốc độ tăng tiền lương, mức tiền lương cùng thể hiện kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thật vậy, những doanh nghiệp làm ăn có lãi thì có điều kiện để tăng lương, tăng thưởng các loại phúc lợi và dịch vụ cho người lao động, ngược lại các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ thì không những không có điều kiện để tăng lương, tăng các khoảng chi cho phúc lợi, dịch vụ mà tiền lương, tiền thưởng còn có thể bị thu hẹp lại. Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng suất lao động hay hiệu quả sử dụng trong doanh nghiệp. Do đó, kiến thức và kỹ năng của người lao động có đóng góp được vào kết quả sản xuất kinh doanh. Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng suất lao động hay hiệu quả sử dụng trong doanh nghiệp. Do đó kiến thức và kỹ năng của người lao động có đóng góp được vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hay không còn tuỳ thuộc vào tình hình sử dụng lao động trong doanh nghiệp. Như vậy, ta thấy tiền lương có quan hệ chặt chẽ với tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp và cũng thể hiện mức độ phát huy các kiến thức và kỹ năng của người lao động. Vì vậy tiền lương là yếu tố trung tâm phản ánh được sự ảnh hưởng của tình trạng sử dụng lao động đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 3.2. Cơ sở thực tiễn -Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty gồm : 190 người trong đó : 60 nữ (chiếm 40%) và 130 nam (chiếm 60%). -Về trình độ học vấn : đại học, cao đẳng: 20 người trung cấp : 15 người công nhân kỹ thuật: 155 người -Tổ chức và quản lý đào tạo nguồn nhân lực trong công ty phụ thuộc vào bộ máy hành chính, gồm 2 khối sau: +Khối quản lý +Khối sản xuất Về quan điểm chủ trương thì công tác đào tạo của công ty được quản lý thống nhất trong toàn công ty và tổ chức thực hiện theo phân cấp trong đó: Công ty TNHH Liên doanh bao bì United là cơ quan quản lý có trách nhiệm quản lý thống nhất công tác đào tạo trong toàn công ty. Các đơn v ị thuộc khối sản xuất kinh doanh có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo và xây dựng kế hoạch đào tạo lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu công tác và sản xuất kinh doanh. * Công tác đào tạo trong những năm qua được tổ chức thực hiện như sau: Về mặt hình thức : công ty đã tiến hành tổ chức thực hiện theo các hình thức đào tạo phong phú đa dạng như :đào tạo cơ bản dài hạn , đào tạo cơ bản ngắn hạn , đào tạo tập trung , đào tạo tại chỗ , bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ với qui mô toàn công ty và qui mô trong từng đơn vị thành viên. Để đáp ứng nguồn nhân lực cho quá trình đổi mới hoạt động của doanh nghiệp, chuẩn bị cho sự hội nhập với nền kinh tế thị trường trong khu vực và thế giới đón bắt cơ hội thị trường xuất khẩu mở ra do việc ký kết hiệp định thương mại Vịêt Nam- Hoa Kỳ. Công ty đã chú trọng có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ , nâng cao tay nghề tiếp thu công nghệ mới cho cán bộ công nhân viên.Cụ thể : - Mời chuyên gia nước ngoài, trong nứơc tập huấn tại công ty cho đội ngũ cán bộ quản lý về các lĩnh vực quản lý sản xuất, quản lý chất lượng sản phẩm, công tác kỹ thuật và quản lý tổ sản xuất. Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002. - Để phục vụ công tác xúc tiến thương mại., công ty đã tổ chức 2 lớp tiếng Anh thương mại cao cấp và sơ cấp tại công ty do chuyên gia người Anh trực tiếp giảng dạy, đào tạo cho cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý và nghiệp vụ có thể giao tiếp trực tiếp với khách hàng nước ngoài. - Cử người đi học các lớp tại chức ngắn hạn, dài hạn về các lĩnh vực : tin học, cập nhật về những kiến thức mới về nghiệp vụ xuất nhập khẩu, tài chính kế toán, văn phòng, quản trị kinh doanh . - Đào tạo tại chỗ , nâng cao tay nghề cho công nhân đào tạo các mẫu trên máy vi tính. - Có kế hoạch quy hoạch đào tạo đội ngũ lãnh đạo cho công ty và cho các đơn vị thành viên. Đã bổ nhiệm cán bộ cấp phó cho các đơn vị thành viên . - Mở các lớp đào tạo công nhân in, bế, dán tay …chủ động cung ứng lao động có tay nghề để sung và mở rộng sản xuất .Trong năm đã đào tạo trên 100 công nhân mới có trình độ tay nghề đáp ứng với sản xuất . - Sắp xếp, điều chỉnh, bổ xung các đơn vị trong công ty để đáp ứng với yêu cầu đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh: thành lập chuyền chuẩn bị sản xuất. 4.Phương pháp nghiên cứu: + Phương pháp thống kê - phân tích + Phương pháp quan sát, điều tra, trao đổi. II. Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: 1.Thực trạng của vấn đề nghiên cứu: 1.1 Tình hình công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Liên doanh bao bì United: a, Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc vốn dĩ đã hình thành cùng với lịch sử phát triển của ngành sản xuất bao bì nói chung và của công ty United nói riêng . Thực tế cho thấy hình thức đào tạo này rất có hiệu quả mà chi phí lại thấp , chính vì vậy mà công ty luôn chú trọng tới hình thức đào tạo này. Khi Công ty có nhu cầu cần nhân lực sẽ báo cáo lên công ty, công ty sẽ bổ xung số lượng nhân lực mà công ty cần. Số nhân lực này tuy có biết về sản xuất bao bì, giấy… nhưng với công nghệ làm hộp giấy trong nghành thực phẩm là hoàn toàn mới do đó Công ty phải đào tạo tay nghề cho họ vì vậy hình thức đào tạo trong công việc được Công ty áp dụng một cách triệt để và hiệu quả của nó cũng rất lớn cụ thể: số công nhân mới khi vào Công ty họ sẽ được sự hướng dẫn của công nhân lành nghề có chuyên môn vững, họ sẽ được giới thiệu và giải thích về mục tiêu của công việc, được chỉ dẫn tỷ mỉ theo từng bước, từng thao tác về cách thực hiện các tác nghiệp. Người học sẽ nắm được kỹ năng công việc qua quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy Với phương châm ‘ giỏi một việc, thành thạo nhiều việc khác’. Công ty có kế hoạch đào tạo thêm các tiểu tác cho công nhân bằng cách luân chuyển một số công nhân ở bộ phận này ( khi họ hết việc ) sang học ở bộ phận khác để nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm. Công ty đã đưa chỉ tiêu này vào thi đua và nâng bậc thi tay nghề hàng năm cho công nhân. Áp dụng phương châm này công ty đã tháo gỡ được khó khăn trong việc bố trí, sắp xếp lao động trong dây chuyền sản xuất khi có số lao động bỏ việc và số lao động mới chưa đáp ứng kịp với nhịp độ sản xuất của Công ty. Với hình thức đào tạo trong công việc, công nhân mới có thể nhanh chóng nắm vững kỹ năng công việc đào tạo mang lại kết quả tốt và đặc biệt là tính kinh tế cao b, Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc cũng được Công ty áp dụng. Đối với các mã hàng khó, yêu cầu kỹ thuật cao xí nghiệp đã tổ chức các lớp đào tạo do chuyên gia của hãng trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo. Đối tượng của hình thức này là các cán bộ kỹ thuật của Công ty. Sau khi học song số cán bộ kỹ thuật này sẽ hướng dẫn các quy trình công nghệ, các thông số kỹ thuật mà họ đã được học cho công nhân trong dây chuyền sản xuất . Bên cạnh đó Công ty luôn chú trọng tới việc nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho các tổ trưởng, tổ phó các tổ sản xuất, tổ trưởng công đoàn bằng cách cử họ đi học các lớp đào tạo cơ bản về nghiệp vụ, điều hành quản lý tổ do công ty tổ chức c, Kết quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty - Về chất lượng đào tạo: sau khi được đào tạo qua các khoá học các học viên đã nhân thức được những vấn đề về chuyên môn , có thái độ, nhận thức chính trị cũng như đạo đức nghề nghiệp tốt - Về năng lực chuyên môn nghiệp vụ: các học viên được học những kiến thức chuyên ngành như kỹ thuật in, bế giấy , dán giáy, bẻ cò…. Học viên được đào tạo cơ bản nên khả năng thích ứng với thực tế nhanh, phù hợp với công việc chuyên môn mà Công ty phân công. Sau khi đào tạo công nhân có tay nghề cao đáp ứng được yêu cầu công việc. Công tác đào tạo phát triển trong Công ty những năm qua là động lực lớn tác động vào quá trình hoạt động phát triển sản xuất. Công ty đã đào tạo mới và đào tạo lại lực lượng cán bộ, công nhân viên với số lượng và chất lượng đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ . - Về quản lý công tác đào tạo và phát triển: công tác quản lý đào tạo và phát triển trong những năm qua cơ bản đã đi vào nề nếp , thực hiện đúng các quy định, quy chế của nhà nước và của ngành về công tác đào tạo và phát triển. Đa số cán bộ được phân công theo dõi công tác đào tạo phát triển được tổ chức thống nhất từ trên xuống dưới đó là những điều kiện rất quan trọng để định hướng và thống nhất trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho Công ty. Hầu hết các cán bộ chuyên trách được đào tạo cơ bản và có hiểu biết về lĩnh vực đào tạo . d, Trình độ học vấn của cán bộ công nhân viên trong Công ty Bảng : Trình độ học vấn của CBCNV trong Công ty ( % tính trên tổng số nhân lực của Công ty : Nhìn vào bảng trên ta thấy : + Lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn và giảm chậm qua các năm + Lao động qua đào tạo có trình độ trung cấp chiếm tỷ trọng thấp (4,59% năm 2008 và 5,35% năm 2009) và tăng chậm qua các năm Số nhân lực có trình độ đại học ít chủ yếu tập trung vào đội ngũ cán bộ lãnh đạo và tăng không đáng kể Nhìn chung trình độ học vấn của cán bộ công nhân viên trong Công ty hầu như ít chuyển biến trong một số năm cho thấy người lao động chưa thực sự vươn lên cũng như Công ty cũng chưa có hình thức khuyến khích nâng cao trình độ học vấn cho cán bộ công nhân viên một cách hữu hiệu. Vì vậy, Công ty nên có các hình thức động viên khuyến khích anh chị em nâng cao trình độ học vấn của mình để đáp ứng nhu cầu sản xuất và phát triển của Công ty Trong những năm qua, tình hình hoạt động sản xuất của Công ty gặp nhiều khó khăn. Để tồn tại và phát triển Công ty đã phải tổ chức sắp xếp lại lao động cho phù hợp với từng kế hoạch sản xuất do đó xuất hiện những thiếu sót trong sự phù hợp năng lực người lao động với công việc hạn chế sự phát triển chuyên môn của họ . e, Xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển : Xuất phát từ mục tiêu nâng cao chất lượng và năng suất sản phẩm, Công ty đã chú trọng tới việc đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực trong đơn vị . Chính vì vậy mà Công ty đã xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân viên lành nghề thông qua các cuộc thi thợ giỏi từ đó phát hiện ra những người có tay nghề cao hay thấp để bố trí sắp xếp các hình thức đào tạo . Để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty đã xác định được nhu cầu đào tạo như đào tạo bao nhiêu người, bộ phận nào thiếu nhân lực cần đào tạo, đào tạo những kỹ năng gì, như thế nào từ đó sẽ có mục tiêu đào tạo và xây dựng các hình thức đào tạo . f, Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty: * Những kết quả đạt được : Trong những năm qua, Công ty đã chú trọng tới việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và coi đó là một nhân tố không thể thiếu được trong chiến lược sản xuất của Công ty. Công tác đào tạo và phát triển đã đạt được một số kết quả sau: Công ty đã xây dựng được quy chế làm việc cho các cán bộ nghiệp vụ, cán bộ quản lý, tổ trưởng, tổ phó các tổ sản xuất Hoàn thiện đông bộ các quy chế hoạt động của các tổ sản xuất trong Công ty Công ty đã coi trọng công tác đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực để phục vụ cho hoạt động sản xất của đơn vị mình Tổ chức sản xuất các cuộc hội thảo học ngắn, cử cán bộ đi học các lớp nâng cao nghiệp vụ và bổ xung các kiến thức, thông tin mới cho các cán bộ quản lý Bổ xung kiện toàn bộ máy lãnh đạo, các tổ sản xuất Bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân, từ đó các tổ phối hợp với nhau một cách nhịp nhàng đồng bộ cho hiệu quả về năng suất chất lượng cao Tổ chức các lớp luyện tay nghề, thi thợ giỏi và tổ chức thi nâng bậc hàng năm cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty * Những hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bên cạnh những kết quả đạt được còn một số tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển là : Trình độ cán bộ , công nhân viên chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của ngành Chất lượng lao động còn yếu, đội ngũ kỹ thuật còn mỏng, chuyên môn chưa cao trong những năm tới Công ty cần phải phát triển thêm số nhân lực này Số cán bộ công nhân viên đông nhưng không mạnh vì số lao động nữ nhiều chiếm tỷ lệ cao so với lao động nam , trình độ tay nghề của lao động trẻ chưa cao do đó chưa đáp ứng được với yêu cầu chất lượng cao cần phải có kế hoạch đào tạo phù hợp Việc phối hợp tổ chức thực hiện nhiệm vụ đào tạo , phát triển giữa các đơn vị vẫn còn một số tồn tại dẫn tới tình trạng ách tắc, khó khăn khi thực hiện kế hoạch đào tạo – phát triển * Những nguyên nhân dẫn đến tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển : Thực trạng công tác tổ chức đào tạo ở Công ty còn nhiều vấn đề chưa phù hợp Thứ nhất: vấn đề tuyển chọn và đào tạo lao động mới vào nghề , phân xưởng sản xuất chỉ có quyền thông báo nhu cầu tuyển chọn còn việc tuyển chọn và dạy nghề được phòng tổ chức lao động công ty đảm nhận. Do sự biến động tăng giảm lao động thường xuyên cùng với việc áp dụng cơ chế tuyển hai cấp này dẫn đến vấn đề tuyển chọn lao động mới vào làm còn nhiều bất cập, không kịp thời. Công ty không chủ động được trong việc tuyển lao động phù hợp với yêu cầu sản xuất của phân xưởng sản xuất. Thứ hai : việc đào tạo , bồi dưỡng và nâng cao tay nghề cho người lao động chưa được thường xuyên. Những công nhân có tay nghề bậc cao là những công nhân có thâm niên làm việc lâu năm của công ty. Số này rất ít và đặc biệt hiếm ở công nhân bởi vì nó phụ thuộc vào đặc điểm của ngành sản xuất bao bì, giấy với số công nhân chủ yếu ở độ tuổi 30– 40 tuổi . Công ty chưa xây dựng được kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn , vì thế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không có cơ sở để định hướng đào tạo lâu dài . Những người làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa xây dựng được các tiêu chuẩn áp dụng cho đối tượng được cử đi đào tạo không đưa ra được những đối tượng tiêu chuẩn thể hiện được tính ưu tiên ( không ưu tiên ) giữa các chương trình đào tạo Một số cán bộ công nhân còn chưa ý thức đầy đủ về công tác đào tạo và phát triển Người lao động chưa được khuyến khích đúng mức để phát huy hết khả năng của mình mà nguyên nhân xuất phát từ cả hai phía người lao động và người sử dụng lao động Việc đào tạo và đào tạo lại chưa được thường xuyên và chưa đáp ứng được nhu cầu hoạt động sản xuất của Công ty Qua quá trình phân tích, đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Liên doanh bao bì United cho thấy Công ty có thể tồn tại và phát triển cần phải coi trọng yếu tố con người và đưa ra những phương hướng chiến lược về hoạt động sản xuất cũng như về công tác đào tạo – phát triển cho phù hợp, đạt hiệu quả cao . 1.2 Thực trạng về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Liên doanh bao bì United: Bảng : Cơ cấu tổng quát về nguồn nhân lực trong công ty ỉ 2007 2008 2009 Số người Tỷ lệ % Số người Tỷ lệ % Số người Tỷ lệ % Tổng số 595 100 544 100 467 100 ớ Nữ 86 14.46 79 14.52 70 14.99 Nam 509 85.54 465 85.48 397 85.01 độổ 20-30 501 84.2 451 83 401 85.86 30-40 79 13.27 70 12.86 43 9.22 >40 15 2.01 23 4.22 23 4.92 ứ Lao động GT 30 5.04 32 5.88 25 5.36 Lao động TT 565 94.96 512 94.22 442 94.64 ứụ CB lãnh đạo 7 1.18 7 1.29 5 1.07 CNV 588 98.82 537 98.71 462 98.93 độọấ LĐ phổ thông 567 95.3 512 95.01 439 94.1 Trung Cấp 25 4.2 22 3.59 20 3.02 Đại học 3 0.5 2 0.4 3 0.55 Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy : - Số lượng nhân lực biến động nhiều so với các năm, số lượng lao động nam chiếm tỷ lệ lớn ( 85%) điều này cũng gây ảnh hưởng đến đào tạo và phân bố lao động trong Công ty. Lực lượng lao động trẻ chiếm tỷ trọng lớn (84%) cho thấy công ty luôn chú trọng trẻ hoá nguồn nhân lực nhưng số này lại chưa có nhiều kinh nghiệm trong thời đại công nghiệp hoá, hiện đại hoá do đó công ty cần phải bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho số đối tượng này để họ phát huy hiệu quả, năng suất lao động . - Đội ngũ cán bộ lãnh đạo chiếm 1,07% là phù hợp. Điều này có nghĩa là bộ máy lãnh đạo gọn nhẹ, mệnh lệnh truyền đi nhanh, chính xác cho thấy sự linh hoạt trong điều hành sản xuất của lãnh đạo công ty. - Lao động phổ thông chiếm tỷ lệ lớn (94,64%) trong tình hình khó khăn về sản xuất , công tác đào tạo lại có nhiều hạn chế như : kinh phí đào tạo , nghiệp vụ đào tạo ... bên cạnh đó khả năng tiếp thu kiến thức và chuyên môn của số công nhân mới có khó khăn nên chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất . Trong năm số lao động xin thôi việc và chuyển công tác khác là 95 người, số lao động mới được tiếp nhận là 53 người nhìn vào đây ta thấy số lượng nhân lực tuy có thay đổi nhưng chất lượng thì đã khác, số lao động xin thôi việc hoặc chuyển công tác đều là lao động có tay nghề vững do đó khi họ ra đi công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc bố trí sắp xếp lao động vì số lao động mới vào nghề chưa đáp ứng được yêu cầu kỹ thuật ngày càng cao 2. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Liên Doanh Bao Bì United: 2.1. Chiến lược phát triển của công ty trong năm 2010 Năm 2008, 2009 công ty đã tập chung đầu tư để nâng cấp nhà xưởng thiết bị theo hướng hiện đại, tự động hoá điều kiện cần để sản xuất cơ bản đã được đáp ứng, công việc tiếp theo phải tập chung đầu tư vào chiến lược con người để khai thác và sử dụng một cách có hiệu quả việc đầu tư đổi mới hạ tầng cơ sở . Để hoàn thành thắng lợi các chỉ tiêu kinh tế và đời sống năm 2010 công ty tiếp tục thực hiện các biện pháp còn phù hợp ,có hiệu quả của năm qua, đồng thời tập trung xúc tiến những biện pháp cơ bản sau: 1. Đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại, song song với việc khai thác các đơn hàng và thị trường EU ,quan tâm và chuẩn bị tốt các điều kiện để tìm kiếm và thực hiện các đơn hàng vào thị trường Mỹ. - Từng bước chuyển dịch phương thức kinh doanh từ CMP sang FOB , củng cố và tổ chức lại phòng kinh doanh tiếp thị để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh của công ty - Tập trung củng cố khâu tổ chức sản xuất, duy trì vận hành có hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000, hoàn thiện các quy định, điều kiện cần để xúc tiến đăng ký cấp chứng chỉ ISO 14000( Hệ thống quản lý môi trường ), SA 8000( Hệ thống trách nhiệm xã hội) 2. Tập trung củng cố và cải tiến khâu điều hành sản xuất và phục vụ sản xuất , đẩy mạnh việc sử dụng cửa cuốn gá lắp và áp dụng sáng kiến cải tiến kỹ thuật , thao tác tiên tiến vào sản xuất để tăng năng suất lao động. Sử dụng thời gian lao động có hiệu quả, kiểm soát và giảm đến mức tối thiểu việc giảm ca thêm giờ . Thực hiện tiết kiệm trong mọi lĩnh vực hoạt động, giảm chi phí hành chính để tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh . 3. Phát huy tối đa năng lực hiện có của công ty 4. Phấn đấu lo đủ việc làm cho cán bộ công nhân viên làm cơ sở để đảm bảo đời sống nâng cao thu nhập cho người lao động. Quan tâm chăm lo thực hiện đủ các quyền lợi vật chất và tinh thần cho người lao động theo luật lao động và thoả ước lao động tập thể của công ty . 5. Phối hợp với các tổ chức công đoàn và các đoàn thể : - Tổ chức có hiệu quả phong trào thi đua lao động sản xuất công tác và các hoạt động văn hoá quần chúng góp phần vào việc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất , kinh doanh, đời sống, làm tốt công tác bảo vệ an ninh chính trị nội bộ, bảo vệ thành quả lao động, an toàn cho công ty . - Triển khai thực hiện quy chế dân chủ nội bộ để đảm bảo công bằng , văn minh , đoàn kết trong mọi mặt công tác và hoạt động của công ty 2.2. Quan điểm, định hướng chiến lược về đào tạo và phát triển của công ty: Để thực hiện Nghị quyết trung ương II ( khoá 8 ) về công tác giáo dục - đào tạo và Nghị quyết trung ương III ( khoá 8 ) về chiến lược cán bộ trong thời kỳ công nghiệp hoá hiện đại hoá có hiêụ quả. Theo chủ trương của Đảng và Nhà nước ta là đẩy mạnh công tác giáo dục - đào tạo để góp phần tích cực hoàn thiện công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. Coi giáo dục - đào tạo là quốc sách hàng đầu, Công ty Liên doanh bao bì United cần gắn chiến lược phát triển của công ty với chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bởi vì nguồn nhân lực có vai trò quyết định cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . Thống nhất quản lý công tác đào tạo – phát triển trong toàn công ty xây dựng nề nếp đào tạo – phát triển phân cấp quản lý công tác đào tạo – phát triển. Xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong toàn công ty, đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá của nhà nước và hiện đại hoá của ngành bao bì và giấy ở Việt Nam để phù hợp với trình độ phát triển trong khu vực và thế giới, tập trung chủ yếu và đào tạo nhân lực có tri thức ( trong đó bao gồm tri thức quản lý nhà nước, nhân lực có tri thức khoa học và công nghệ) và đào tạo nhân lực có tay nghề kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ cao là lực lượng tham gia trực tiếp và dây chuyền sản xuất sản phẩm và trực tiếp làm ra sản phẩm bao bì và các lọai giấy. Thực hiện nghiêm chỉnh quyết định 874/TTg ngày 20 – 11 – 1996 về công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ và công chức nhà nước nhằm trang bị kiến thức về lý luận chính trị, hành chính nhà nước, quản lý nhà nước trong nền kinh tế thị trường, đào tạo, bồi dưỡng ngoại ngữ cho cán bộ, công chức nhà nước những kiến thức về tin học. Đối với công tác đào tạo – phát triển, xây dựng chính sách về đào tạo , bồi dưỡng và sử dụng đội ngũ cán bộ . Nâng cao năng lực của cán bộ làm công tác đào tạo, tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra chuyên môn trong lĩnh vực đào tạo – phát triển Xây dựng đội ngũ người lao động có phương thức, phong cách làm việc cho phù hợp, người lao động phải có chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực đến năm 2010 có định hướng đến năm 2020 , trong đó có kế hoạch đào tạo và phát triển Với nhận thức nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thúc đẩy sự phát triển nên công ty luôn coi trọng nhân tố con người trong sự nghiệp phát triển của doanh nghiệp do đó công ty cần nhất quán nhận thức về con người trong công ty Gắn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với cơ chế, chính sách , phương thức kinh doanh của công ty từng thời kỳ Có kế hoạch quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo cho công ty và cho các đơn vị thành viên, quy hoạch, sử dụng bố trí sắp xếp lao động phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng sáng tạo phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh. III. Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Liên doanh bao bì Unietd: Đây là một trong những giải pháp quan trọng nhất cần được quan tâm trong việc xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bởi vì : - Nhu cầu đào tạo nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Dựa trên chiến lược này xác định các dạng công việc sẽ được thực hiện, các kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Chính vì vậy mà Công ty cần xác định rõ hơn nữa nhu cầu đào tạo của mình là đào tạo bao nhiêu người, cho bộ phận nào và khi nào cần đào tạo. Cần phân loại nhân lực có trình độ tay nghề khác nhau để có những nhu cầu đào tạo khác nhau. Khi đã có nhu cầu đào tạo thì cần đặt ra mục tiêu đào tạo, khi đạt được mục tiêu đào tạo tức là việc đào tạo có hiệu quả thì sẽ nâng cao được trình độ tay nghề cho người lao động , nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, hạn chế tình trạng kém năng lực chuyên môn như hiện nay - Việc đào tạo và đào tạo lại sẽ nâng cao trình độ cho các cán bộ quản lý , tăng khả năng thích ứng với sự biến đổi của cơ chế thị trường, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật và trình độ tay nghề cho người lao động - Tiếp cận ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất kinh doanh Xác định hình thức đào tạo Khi đã xác định được nhu cầu và mục tiêu đào tạo Công ty nên chọn những hình thức đào tạo cho phù hợp với Công ty mình Với mỗi phương pháp đào tạo thường tương ứng với hình thức đào tạo thích hợp nhất định. Lựa chọn phương pháp đào tạo, phương tiện đào tạo phải phù hợp với từng đối tượng. Ở Công ty sản xuất giấy và bao bì theo tôi nên lựa chọn phương pháp đào tạo tại chỗ, đào tạo trong công việc, phương pháp hội nghị và phương pháp luân chuyển công việc bởi vì khi có nhu cầu cần tuyển nhân lực thì lao động mới sẽ phải làm quen với công nghệ sản xuất hoàn toàn mới lúc đó Công ty lại phải đào tạo từ đầu do đó hình thức đào tạo trong công việc là hết sức cần thiết và phù hợp với khả năng tài chính của Công ty vì với hình thức đào tạo này là đào tạo trực tiếp tại chỗ nơi làm việc trong đó người học sẽ học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề từ đó họ sẽ nhanh chóng nắm vững kỹ năng công việc, việc đào tạo mang tính kinh tế cao mà chi phí lại thấp điều này hoàn toàn phù hợp với khả năng của Công ty ( trong khi chi phí cho đào tạo của Công ty rất hạn hẹp ) Với hình thức luân chuyển công việc ở Công ty cũng rất quan trọng bởi vì đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển công việc theo 3 cách : + Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ + Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ + Người quản lý được bố trí luận chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề nghiệp chuyên môn Hình thức này được áp dụng cho các lao động ở các phân xưởng in và bế khi cán bộ lãnh đạo điều động họ từ bộ phận này sang bộ phận khác và hình thức này rất phù hợp với phương châm ( giỏi một việc, thành thạo nhiều việc khác ) của Công ty. Áp dụng hình thức đào tạo này sẽ mang lại hiệu quả cao nhất là về năng suất và chất lượng sản phẩm. Đây chính là hai yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. Đẩy mạnh công tác đào tạo Từ việc phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty ta nhận thấy công tác đào tạo cán bộ công nhân viên trong Công ty còn một số tồn tại cần khắc phục. Công ty cần chủ động trong việc đào tạo đội ngũ lao động đồng thời kết hợp với công ty để có một chính sách đào tạo hợp lý đồng bộ, phù hợp với yêu cầu sản xuất của Công ty Theo tôi, bồi dưỡng cán bộ quản lý, kỹ thuật nghiệp vụ một cách chuyên sâu phù hợp với chức năng nhiệm vụ mà họ đảm nhận . Như trên đã phân tích, đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật và nghiệp vụ của Công ty có trình độ nghiệp vụ chưa tương xứng với chức năng và nhiệm vụ của họ. Ở đây, đặc biệt lưu ý tới cán bộ quản lý các phân xưởng, cụ thể là các cán bộ kỹ thuật, tổ trưởng và tổ phó các tổ bế, in, dán tay. Cán bộ quản lý phân xưởng và cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ chủ yếu được đào tạo ở trình độ trung cấp cao đẳng cộng với kinh nghiệm làm việc lâu năm. Như vậy, với trình độ này họ chỉ có thể làm việc một cách tốt nhất trong điều kiện sản xuất ổn định với các mã hàng truyền thống, số lượng mỗi mã nhiều. Tuy nhiên, trong điều kiện sản xuất không ổn định như hiện nay, để đảm bảo cho sản xuất được liên tục Công ty phải nhận nhiều mã hàng cùng một lúc với số lượng mỗi mã hàng ít. Do vậy công việc triển khai đối với mỗi mã hàng sẽ thay đổi liên tục. Trình độ của ban quản đốc và cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ của phân xưởng không đáp ứng được kịp thời. Công ty cần phải có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đối tượng này. Bên cạnh đó, tổ trưởng, tổ phó các tổ cũng cần được đào tạo và bồi dưỡng nâng cao cả về trình độ tay nghề lẫn trình độ quản lý. Với thực trạng tổ trưởng, tổ phó các tổ có tay nghề chủ yếu và hầu như không có kiến thức về tổ chức quản lý là không đảm bảo đáp ứng yêu cầu sản xuất. 3. Nội dung đào tạo cho các đối tượng này cần có: - Bồi dưỡng , nâng cao tay nghề và bổ xung kiến thức hiện đại về các mặt quản lý kỹ thuật, nghiệp vụ cho phù hợp với quá trình sản xuất kinh doanh thực tế của Công ty - Tổ chức tập huấn phổ biến các chủ trương, chính sách, văn bản mới của nhà nước, các quy định quy chế của công ty có liên quan đến các mặt quản lý chung của Công ty. 4. Về tổ chức thực hiện : - Căn cứ vào tình hình sản xuất của Công ty đối với từng thời kỳ mà công ty có kế hoạch mở các lớp bồi dưỡng và đào tạo hoặc gửi đi bồi dưỡng ở các trung tâm hay các trường đào tạo chuyên nghiệp - Các đơn vị trong Công ty lựa chọn, xét duyệt danh sách cán bộ công nhân viên được cử đi học theo thông báo của phòng Tổ chức Lao động, phòng Tổ chức Lao động tổng hợp danh sách và trình duyệt Giám đốc, hoàn tất thủ tục đối với khoá học và đối tượng đi học. 5. Đào tạo công nhân Để đáp ứng nhu cầu đào tạo lao động trong điều kiện phát triển sản xuất kinh doanh , thay đổi cơ cấu sản xuất hoặc công nghệ của Công ty, Công ty cần chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng thu nhập cho người lao động. Công tác này phải được thực hiện thường xuyên với các hình thức đào tạo như: đào tạo mới, đào tạo kiêm nghề chuyển nghề, bồi dưỡng nâng cao tay nghề đối với công nhân tay nghề yếu, bồi dưỡng nâng cấp, nâng bậc cho công nhân hàng năm. 5.1. Đào tạo mới + Hình thức đào tạo : Đào tạo kèm cặp tại chỗ do các trưởng bộ phận trong công ty đảm nhận kết hợp với hình thức gửi đi bồi dưỡng tại các trường công nhân kỹ thuật. Có thể nhà trường vừa đào tạo lý thuyết, vừa đào tạo thực hành hoặc phần thực hành kết hợp với Công ty kèm cặp tại doanh nghiệp + Về tổ chức thực hiện : Căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh từng thời điểm của các đơn vị Công ty ra quyết định tuyển sinh đào tạo tay nghề, căn cứ vào nhu cầu và khả năng đào tạo, Công ty quyết định thời gian và hình thức đào tạo cho phù hợp. Trong quá trình đào tạo, kèm cặp, các trưởng bộ phận chủ động tổ chức, kết hợp với các đơn vị có liên quan cùng theo dõi, kiểm tra tay nghề cho người lao động. 5.2. Đào tạo lại Việc đào tạo lại nguồn nhân lực là một việc làm quan trọng và rất cần thiết đối với công ty bởi các lý do sau : Thứ nhất : Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu bị bỏ trống do công nhân nghỉ việc hoặc chuyển công tác khác. Sự bù đắp và bổ xung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho Công ty hoạt động trôi chảy Thứ hai : Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra Thứ ba : Để hoàn thiện khả năng của người lao động ( thực hiện những nhiệm vụ hiện tại cũng như trong tương lai một cách hiệu quả hơn ) Việc đào tạo lại nguồn nhân lực có tác dụng rất lớn đến sản xuât kinh doanh và sự phát triển của Công ty. Đó là: + Giảm bớt được sự giám sát của cán bộ lãnh đạo vì đối với người lao động được đào tạo họ là người có thể tự giám sát các thao tác nghiệp vụ của mình. + Giảm bớt những tai nạn,vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang thiết bị hay những hạn chế về điều kiện làm việc bởi vì khi được đào tạo họ được trang bị về những kỹ năng, kiến thức, chuyên môn, vận hành quy trình công nghệ một cách thành thạo do đó sẽ giảm tới mức tối thiểu các tai nạn có thể xẩy ra do các nguyên nhân khách quan . + Đào tạo sẽ làm cho sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên ,chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của xí nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế. 5.3. Đào tạo kiêm nghề : Đối tượng đào tạo là công nhân đã được đào tạo một nghề trong dây chuyền sản xuất, cần phải đào tạo thêm một đến hai nghề phù hợp để đáp ứng nhu cầu sử dụng lao động khi cần thiết Hình thức đào tạo là kèm cặp trong dây chuyền sản xuất. Các đơn vị căn cứ vào nhu cầu sản xuất, lao động thực tế , lập kế hoạch đào tạo kiêm nghề, báo cáo Giám đốc công ty xét duyệt. Khi có quyết định đào tạo, các đơn vị bố trí sắp xếp công nhân đi học, bố trí người kèm cặp, kiểm tra sát hạch tay nghề công nhân. 5.4. Đào tạo chuyển nghề : Đối tượng được đào tạo là những người lao động không đảm đương được công việc đang làm do không phù hợp với khả năng, trình độ tay nghề và không thể bồi dưỡng đào tạo lại, phải bố trí chuyển nghề khác cho phù hợp. Hoặc do sau khi sắp xếp lại lao động sản xuất, một số lao động do dư phải chuyển nghề khác, Công ty cần phải tổ chức đào tạo tay nghề mới cho số công nhân này để phù hợp với sự bố trí sử dụng lao động hiệu quả, đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động 5.5 .Đào tạo nâng cao tay nghề đối với công nhân tay nghề yếu Công ty cần có kế hoạch đào tạo một cách toàn diện về kiến thức chuyên môn cũng như tay nghề đối với các đối tượng công nhân tay nghề yếu kết hợp đào tạo nâng cấp, nâng bậc cho công nhân bậc thấp nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất . Hình thức đào tạo ở đây chủ yếu nên áp dụng phương pháp bồi dưỡng, kèm cặp trực tiếp trong dây chuyền sản xuất. Tóm lại, kết quả, năng suất, chất lượng sản phẩm của Công ty chắc chắn sẽ khả quan hơn nhiều nếu như công tác đào tạo của Công ty được quan tâm đúng mức. + Tăng cường công tác đào tạo + Như chúng ta đã biết kỷ luật là nền tảng để xây dựng xã hội . Không có kỷ luật thì không thể điều chỉnh được mối quan hệ giữa người với người trong sản xuất và các hoạt động của họ trong tổ chức xã hội. Về mặt lao động : Kỷ luật lao động là sự chấp hành và thực hiện một cách tự nguyện và tự giác các chế độ ngày làm việc của công nhân viên ( thời gian bắt đầu và kết thúc ca làm việc, thời gian nghỉ ngơi, sử dụng triệt để thời gian làm việc vào mục đích sản xuất sản phẩm, quỹ thời gian làm việc trong tuần, tháng, năm ...) Về mặt công nghệ : Kỷ luật lao động là sự chấp hành một cách chính xác các quy trình công nghệ, các chế độ làm việc của máy móc, thiết bị , quy trình vận hành Về mặt sản xuất: Kỷ luật lao động là thực hiện một cách nghiêm túc nhiệm vụ sản xuất được giao, có ý thức bảo quản, giữ gìn máy móc, thiết bị, dụng cụ , vật tư ..., là sự chấp hành một cách vô điều kiện các chỉ thị mệnh lệnh về sản xuất của lãnh đạo. Tuân theo các chế độ bảo hộ lao động, kỹ thuật an toàn và vệ sinh sản xuất. + Chấp hành tốt kỷ luật lao động sẽ làm cho thời gian lao động hữu ích tăng, các quy trình công nghệ được đảm bảo, máy móc, thiết bị, vật tư nguyên liệu được sử dụng một cách hiệu suất. Tất cả những cái đó làm tăng số lượng và chất lượng sản phẩm. Tăng cường kỷ luật lao động sẽ giúp cho quá trình sản xuất diễn ra một cách liên tục và tạo điều kiện cho việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, những kinh nghiệm tiên tiến vào sản xuất. Ngoài ra tăng cường kỷ luật lao động còn là một biện pháp để giáo dục rèn luyện con người mới, phát huy tinh thần trách nhiệm ý thức tập thể để góp phần xây dựng một tổ chức kỷ cương trật tự + Kỷ luật lao động phải kết hợp với bầu không khí lao động thân thiện, hợp tác đồng thời rèn luyện tác phong công nghiệp trong hoạt động sản xuất + Kỷ luật lao động được Công ty áp dụng tương đối nghiêm. Các hình thức kỷ luật thường được áp dụng là khiển trách, hạ loại, chuyển làm công tác khác, đình chỉ và buộc thôi việc. Do ban hành các quy chế, quy định và nội quy lao động đã rõ ràng và được phổ biến thường xuyên nên việc vi phạm kỷ luật là tương đối ít ,số vụ vi phạm không đáng kể, chủ yếu là các lỗi kỹ thuật với các hình thức kỷ luật là khiển trách và hạ loại. Tuy nhiên, ngay cả những lỗi này cũng không đáng kể và được giải quyết nhanh gọn .Như vậy bên cạnh việc vẫn duy trì chế độ và phương pháp kỷ luật như hiện nay, Công ty cùng ban lãnh đạo cần có biện pháp tích cực trong việc đôn đốc động viên và có chính sách khuyến khích thoả đáng để người lao động tích cực làm việc. Bên cạnh việc tạo ra bầu không khí tích cực trong lao động ban giám đốc cũng như toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty cần thường xuyên phát động phong trào thực hiện tác phong công nghiệp trong lao động sản xuất. Rèn luyện ý thức tự giác trong hoạt động sản xuất của mình vì mục tiêu và lợi ích chung của Công ty. Thực hiện được điều này đồng nghĩa với việc xoá bỏ triệt để tình trạng lãng phí thời gian do nói chuyện riêng do không nhiệm vụ sản xuất gây ra trong thời gian gần đây . + Kỷ luật lao động trong Công ty phản ánh trực tiếp hiệu quả quản lý và sử dụng lao động của Công ty. Chính vì vậy mà người lao động phải thực hiện tốt các nội quy của công ty. + Công ty cần áp dụng chế độ thưởng phạt phân minh đối với những trường hợp thực hiện tốt hoặc vi phạm nội quy của công ty. Tóm lại, công ty cần quan tâm nhiều hơn nữa trong việc xây dựng một đội ngũ lao động, một tập thể sản xuất gắn kết, hoạt động vì mục tiêu chung của công ty, tăng cường hơn nữa chế độ kiểm tra, kiểm soát và giáo dục người lao động về tinh thần trách nhiệm đối với công việc. 6. Áp dụng các chính sách khuyến khích lợi ích vật chất Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể nhất định. Lợi ích, trước hết là lợi ích kinh tế thể hiện rõ mối quan hệ giữa những người lao động với nhau, giữa người sử dụng lao động và người lao động trong quá trình sản xuất ra sản phẩm. Lợi ích cá nhân có tác động trực tiếp tới người lao động và tạo ra sự quan tâm nhiều hơn ở người lao động. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người, do đó lợi ích tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, có hiệu quả hơn. Mức độ thoả mãn càng lớn thì động lực tạo ra càng lớn và ngược lại mức độ thoả mãn càng nhỏ thì động lực tạo ra càng yếu Như vậy, nhu cầu của người lao động tạo ra động cơ thúc đẩy họ tham gia lao động, song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc với hiệu quả cao. Điều đó đòi hỏi ban lãnh đạo công ty phải đặc biệt quan tâm tới lợi ích của người lao động . Để kích thích lợi ích người lao động, công ty cần dùng nhiều phương pháp khác nhau như bố trí lao động phù hợp với trình độ tay nghề, các chính sách về tiền lương, tiền thưởng, bên cạnh việc kích thích lợi ích vật chất công ty còn phải quan tâm tới các chính sách khuyến khích về tinh thần và tạo điều kiện làm việc tốt cho công nhân 7. Về việc bố trí lao động phù hợp với trình độ tay nghề : Vấn đề quan trọng đầu tiên là xí nghiệp phải xác định đúng trình độ tay nghề của công nhân và bố trí họ đảm nhận công việc phù hợp. Việc bố trí phù hợp sẽ dẫn đến : Người công nhân sẽ nhận được tiền công phù hợp với khả năng trình độ tay nghề của họ Khai thác được tiềm năng trong công nhân. Để bố trí công nhân đảm nhận công việc phù hợp với trình độ tay nghề của họ, trước hết công ty cần phải bố trí sắp xếp và xác định mức độ phức tạp của công việc và yêu cầu trình độ tay nghề của công nhân 8. Các chính sách về tiền lương : Trước khi xây dựng các chính sách về tiền lương ( trả công lao động ) công ty cần phải đánh giá hiệu quả công việc của công nhân. Vì việc đánh giá kết quả lao động của công nhân cũng được coi là một đòn bẩy tạo động lực trong lao động . Việc đánh giá đúng hiệu quả lao động sẽ giúp cho việc trả công lao động được hợp lý, xác định chế độ thưởng phạt phù hợp. Điều đó có tác động trực tiếp đối với người lao động. Để đánh giá kết quả công việc thường được tiến hành theo hai bước : - Xác định chỉ tiêu đánh giá phù hợp : + Chỉ tiêu hiện vật + Chỉ tiêu giá trị + Chỉ tiêu tính bằng lượng lao động chi phí - Tiến hành đo lường kết quả lao động theo những chỉ tiêu đã định sẵn. Khi đã xác định được hiệu quả công việc thì công ty bắt đầu xây dựng các chính sách về trả công lao động Để có thể phát huy được những chức năng cơ bản của tiền công , việc trả công lao động cần phải dựa trên những nguyên tắc sau: 8. 1. Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động vì tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động. Bởi vậy, độ lớn tiền lương không những phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng về số lượng và chất lượng lao động của người lao động đã hao phí mà còn phải đảm bảo nuôi sống gia đình họ 8.2. Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động song mức độ tiền lương phải luôn luôn lớn hơn hoặc bằng suất lương tối thiểu. 8.3. Tiền lương trả cho người lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của người lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh . Trong ba nguyên tắc trên công ty nên áp dụng nguyên tắc 8. 1 vì khi được trả lương xứng đáng với công sức lao động thì người lao động sẽ làm việc với một tinh thần và trách nhiệm cao. Nếu đáp ứng được điều đó sẽ tạo ra được động lực mạnh mẽ cho người lao động Bên cạnh các chính sách về tiền lương , công ty cần phải xây dựng chính sách về tiền thưởng điều này đã góp phần thúc đẩy tăng năng suất lao động trong công nhân và cũng phần nào thúc đẩy thi đua trong sản xuất Về công tác xếp loại lao động : Công ty bầu lên một hội đồng bình bầu danh hiệu ABC trong đó Giám đốc công ty làm chủ tịch hội đồng . Việc xếp loại lao động theo thứ tự ABC là để làm cơ sở cho việc: Xét việc tăng lương Nâng bậc Khen thưởng cuối năm ( tiêu chuẩn thợ giỏi xét theo ABC) Công ty cần thường xuyên tổ chức các chiến dịch thi đua với các phần thưởng dành cho những đơn vị, cá nhân xuất sắc. Xen giữa các chiến dịch này là các đợt đổ chức thi đua trong phân xưởng sản xuất do công đoàn và đoàn thanh niên phát động. Các hình thức thi đua như đạt sản lượng mức kế hoạch , ngày công cao, sản phẩm đạt chất lượng cao, thi bàn tay vàng phải được thường xuyên phát động trong các tổ đội sản xuất. Cần phải có những đợt tổng kết các phong trào thi đua từ đó sẽ có những hình thức thưởng cho các tổ , cá nhân xuất sắc tạo động lực cho họ làm việc phát huy tính sáng tạo trong công việc cao hơn nữa 9. Chính sách khuyến khích về tinh thần và tạo điều kiện làm việc tốt cho người lao động: Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn vì vấn đề sử dụng lao động không chỉ dừng lại ở chỗ khai thác tối đa năng lực của con người , mà phải chú ý tới các yếu tố tâm sinh lý chi phối thái độ của người lao động trong quá trình làm việc , tức là phải tạo ra những điều kiện thuận lợi làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi, tạo không khí phấn khởi tại nơi làm việc . Muốn vậy công ty phải : - Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của công việc, tạo ra môi trường thuận lợi về tâm sinh lý cho người lao động. Cụ thể việc sử dụng âm nhạc trong sản xuất có chức năng kích thích hoạt động lao động , giảm mệt mỏi và tăng khả năng làm việc. Việc đưa âm nhạc vào tác động quá trình sản xuất có ba điều kiện sẵn có : Thứ nhất : phân xưởng đã được trang bị hệ thống âm thanh gồm micro, amly, loa , đài cassette... chất lượng tốt Thứ hai : lứa tuổi của công nhân trong phân xưởng tương đối đồng đều và ở độ tuổi còn rất trẻ từ 20 – 30 tuổi Thứ ba : môi trường và điều kiện sản xuất trong phân xưởng hết sức thuận lợi cho việc đưa âm nhạc vao sử dụng. Nó được thể hiện ở tính đơn điệu trong dây chuyền, điều kiện tiếng ồn trong phân xưởng cũng hết sức thuận lợi Tuy nhiên sử dụng âm nhạc chức năng trong sản xuất phải dựa trên cơ sở khoa học ,nếu không thì không có hiệu quả hoặc có thể bị tác động ngược lại . Chúng ta có thể sử dụng các loại nhạc trong thời điểm như sau : Vào thời điểm bắt đầu ca làm việc nên phát các loại nhạc hành khúc , nhạc múa hoặc các bài hát thể thao có nhịp điệu rộn ràng , nốt nhạc trong sáng có tác dụng gây cảm xúc tích cực , phân chấn làm cho công nhân nhanh chóng có nhịp độ hoạt động phù hợp với nhịp độ của sản xuất Vào thời điểm khoảng giữa nửa đầu ca làm việc, thời điểm mà người công nhân bắt đầu xuất hiện sự mệt mỏi thì cần phải phát bản nhạc có tiết tấu êm dịu, nhịp điệu chậm nhằm đề phòng sự xuất hiện trạng thái mệt mỏi, kích thích thần kinh để kéo dài thời gian có khả năng làm việc cao của con người Thời điểm trước lúc nghỉ giữa ca và trước lúc kết thúc ca làm việc được mở các loại nhạc có tác dụng kích thích công nhân làm hết thời gian ca. Thời điểm này cũng nên sử dụng các loại nhạc nhẹ , chậm trãi. Thời điểm kết thúc ca làm việc nên sử dụng các loại nhạc mạnh , rộn ràng , nhịp điệu vui nhộn nhằm làm cho người lao động cảm thấy vui vẻ khi hoàn thành công việc và háo hức đón chờ ngày làm việc mới Thời lượng phát có thể kéo dài từ 10 đến 15 phút mỗi lần với âm lượng phù hợp . Việc sử dụng âm nhạc hợp lý như trên chắc chắn sẽ đem lại hiệu quả không nhỏ , kích thích người lao động làm việc và tạo ra cho họ một bầu không khí làm việc vui tươi trong sản xuât. - Ngoài việc đưa âm nhạc vào tác động quá trình sản xuất công ty cần tạo ra bầu không khí dân chủ trong các phân xưởng , tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa lãnh đạo và công nhân , giữa những người lao động với nhau , để người lao động thấy mình được tôn trọng ,do đó phát huy được hết tiềm năng của mình Việc khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động là một nguyên tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động trong quá trình làm việc. Không nên quá coi trọng khuyến khích vật chất hoặc khuyến khích tinh thần mà phải kết hợp chặt chẽ giữa hai loại khuyến khích đó , kết hợp chặt chẽ giữa thưởng phạt nghiêm minh thì động lực tạo ra mới mạnh mẽ Tuy nhiên ngoài các chính sách khuyến khích để tạo động lực cho người lao động Công ty cần quan tâm đến vấn đề phúc lợi cho người lao động Về phía công ty thì công ty cần phải lập chương trình và kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho công ty nắm được thực chất đội ngũ người làm việc và trình độ học vấn , trình độ chuyên môn , các tiềm năng cần được khai thác để có thể nâng cao tốc độ phát triển sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn tới Việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn giúp cho công ty dự kiến được số cán bộ công nhân viên cần được bổ xung , do yêu cầu của sản xuất và số lượng người cần được thay thế do các nguyên nhân để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra liên tục . Ngoài ra, việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn giúp cho công ty xác định được số tiền công trả cho cán bộ công nhân viên và sử dụng nó một cách có hiệu quả. IV. Kết luận: Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải thực hiện đông bộ các nguồn lực. Ngoài việc thực hiện chiến lược kinh doanh , Công ty không thể không chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì đào tạo là một trong những yếu tố hết sức quan trọng nó có tác dụng vừa hỗ trợ vừa thúc đẩy vừa đảm bảo cho sự phát triển cân đối đồng bộ và vững chắc của một đơn vị nói riêng và của nền kinh tế nói chung hơn nữa sản phẩm của đào tạo tính hiệu quả của nó có tác dụng lâu dài. Do vậy để nâng cao công tác đào tạo – phát triển đạt được những mục tiêu cơ bản về kinh tế , sản xuất, trước hết Công ty Liên doanh bao bì United phải xây dựng được chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhanh chóng triển khai thực hiện đông bộ những giải pháp đưa ra chắc chắn trong một tương lai không xa , Liên doanh bao bì United sẽ có một vị trí xứng đáng trên thị trường sản xuất giấy , hộp và các lọai bao bì trong và ngoài nước. ––¯——

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docBáo cáo thực tập thực trạng công tác quản lý lao động tại Công ty THHH Liên doanh bao bì UNITED.doc