Chuyến tàu lượn mạo hiểm tái sinh: mạo hiễm hiện tại để gầy dựng tương lai hùng cường

sador Straus của trường kinh doanh Havard. Vào năm 1981, ông ta đồng tác giả với Richard Pascale viết Nghệ thuật quản lý của người Nhật (Simon & Schuster). mà hội đồng quản trị hay nhà quản lý dự kiến sẽ xem xét. Những nhà kinh doanh lão luyện này xem vấn đề như là khả năng lãnh đạo vì họ thấy giải pháp như là “sự thay đổi”. Và chắc chắn họ tự nói rằng, bất cứ nhà lãnh đạo nào có tên tuổi có thể thay đổi một cách thành công. Họ đã đúng, với những thực t ế đã xảy ra ở thập niên 1980, mỗi CEO đều biết tạo ra những đội chức năng chéo như thế nào. giảm phế phẩm và thiết kế lại những quy trình kinh doanh bằng những cách làm giảm chi phí và tăng hiệu quả thực hiện. Một CEO nếu không biết đề ra những mục t iêu tham vọng và không biết làm việc chăm chỉ để đạt được các mục tiêu này như thế nào thì xứng đáng bị sa thải. Nhưng những cái mà các CEO này lầm lẫn là những thay đổi tăng dần như vậy không đủ đối với công ty ngày nay. Những nhà quản lý đang dò dẫm về một sự thay đổi cơ bản trong một tổ chức nằm trong khả năng cho phép của một tổ chức đó, phải nhận thức rằng những chương trình thay đổi chỉ giải quyết những triệu chứng, không phải là những tình cảnh ẩn dấu. Những công ty này không cần cải thiện bản thân nó mà họ cần sự sáng tạo lại chính bản thân nó. Sự tái sinh không phải là thay đổi những cái hiện có mà là tạo ra từ những cái chưa có. Con bướm không phải hơi khác so với con ngài hay là một con ngài cải t iến mà con bướm là một sinh vật hoàn toàn khác biệt. Những nhà lãnh đạo của 3 công ty đa quốc gia mà chúng tôi đã làm việc, đã vật lộn với sự khác biệt. Khi Bristish Airway tự thổ lộ rằng để là một hãng hàng không được yêu thích nhất thế giới vào thập niên 1980, nó đã đối mặt với những thách thức về việc t rở thành một công ty khác biệt, không chỉ là một công ty tốt hơn. Tương tự như vậy, Europcar đã quyết định trở thành Công ty cho thuê xe mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng và thân thiện nhất đối với người sử dụng ở Châu Âu chứ không chỉ đáp ứng tiêu chí là một công ty có mặt khắp mọi nơi. Khi một công ty tự sáng tạo lại, nó phải thay đổi những giả định ẩn dấu và những triết thuyết vô hình cho tất cả quyết định và hành động của nó. Bối cảnh này là tổng những nhận định mà những thành viên của tổ chức đã thống nhất. Nó là những sản phẩm của kinh nghiệm và hiểu biết về quá khứ, và nó quyết định hành vi xã hội hoặc của tổ chức. Những quan điểm chưa bộc lộ và ngay cả chưa nhận thức hết được sẽ quyết định cái sẽ thực hiện trong tương lai. Để tự sáng tạo lại bản thân mình, điều đầu tiên của một tổ chức là phải phát hiện ra bối cảnh tiềm ẩn của nó. Chỉ khi một tổ chức bị đe dọa, bị giảm đà phát t riển hoặc khao khát khám phá, sẽ đặt nó đối mặt với quá khứ của nó và bắt đầu hiểu ra rằng nó phải từ bỏ những cái hiện nay đang bị lỗi thời và chỉ lúc đó những nhân viên của công ty sẽ bắt đầu tin tưởng về một tương lai tươi sáng, một tương lai mà nó có vẻ nằm ngoài tầm với của một tổ chức. Phải thừa nhận rằng, quan niệm rằng công ty phải “ rướn mình” thì mới có thể để đạt mục tiêu chưa từng có thì không mới mẽ gì. Nhưng thường các thành viên quản trị đánh giá thấp những thay đổi bị bóp méo – những xung đột nội bộ và việc tự xem lại bản thân Sự thay đổi tăng dần thì không đủ cho nhiều công ty ngày nay. Họ không cần thay đổi cái hiện có mà là sáng tạo những gì chưa có. thường đi song hành với quá trình đột quá trong suy nghĩ vả hoạt động hiện tại. Và bởi vì những thành viên hội đồng quản trị không hiểu điều này khi huyên hoang tuyên bố “kế hoạch chiến lược”, và những nhân viên thường không quan tâm đến chúng. Trừ khi các nhà quản lý sắp xếp tạo ra một viễn cảnh mới, tất cả những cái mà những tổ chức đang làm để cải thiện năng lực cạnh tranh - họ cải thiện dịch vụ, nâng cao việc phát triển sản phẩm hay không, gia t ăng tính uyển chuyển sản xuất hay không – điều này sẽ mang đến 2 trường hợp: t rường hợp xấu nhất là mang lại sự lộn xộn, rối rắm cho tổ chức và t rường hợp tốt nhất là mang lại những thay đổi nhiều ý nghĩa trong từng giai đoạn. Có một công ty gần như thành công trong việc tái sáng tạo bản thân mình là Ford Motor. T ừ năm 1980 cho đến hết năm 1982, Ford mất 3 tỷ USD. Trước 1986, lần đầu tiên thu nhập của Công ty vượt “qua mặt” GM, tính từ năm 1920. Trước 1988, lợi nhuận của Ford đạt 5,3 tỷ USD, và lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu là 26,3%. Thị phần của Công ty tăng 5 điểm, đạt tới 22%. Chu kỳ phát triển một ô tô giảm từ 8 năm xuống 5 năm. Chất lượng sản phẩm, theo những cuộc khảo sát của J.D. Power ( Jame David Power ), sản phẩm của Công ty đã chuyển từ vị trí 25% nhà sản xuất thấp nhất lên top 10% nhà sản xuất xe hàng đầu được bán ở Mỹ.. Và những cuộc khảo sát tập trung vào công đoàn và nhân viên, ghi nhận sự thay đổi đột ngột của họ về nhận thức giá trị, t inh thần và lòng trung thành của họ đối với công ty. Chìa khóa cho những tiến bộ quan trọng này là gì? Những nhân viên bộc bạch một cách thẳng thắn rằng, không biết làm sao mà Ford , một công ty hoàn toàn khác so với 5 năm về trước. Ford đã bỏ lại đằng sau hình ảnh quá khứ là một công ty có tôn chỉ cứng nhắc, bị quản lý và chi phối bởi các vấn đề tài chính, để mưu cầu một tương lai mà ở đó ưu tiên về chất lượng và những sản phẩm mới hơn bất cứ thứ gì khác. Sự tái sáng tạo tổ chức của Ford được chứng minh đã thành công. Nhưng không may, lúc bấy giờ những nhà lãnh đạo của Ford không được “tái sáng tạo” tương ứng, khi lộ ra sự thất bại trong đầu tư vào công việc kinh doanh cốt lõi. Vì thế việc bảo vệ vị thế của công ty trong thập niên 90 trở nên đầy thách thức. Tạo ra một bối cảnh mới Hầu hết các CEO có một chút ít mơ hồ về sự tái tạo mới hay tiếp tục kế thừa cái cũ, họ ngần ngại trước một trách nhiệm khá nặng nề. Mort Meyerson, Chủ tich hội đồng quản t rị của những hệ thống Perot, một công ty về Hệ thống thông t in đã từng trợ giúp cho rất nhiều công ty về tái tạo tổ chức, nói rằng “ Hành trình đễ làm mới cho chính bạn và công ty không phải tồi tệ như người ta nói mà là kinh khủng”. Bạn bước vào vực thẳm như thể thế phóng lao và phải theo lao để trở thành công ty hoàn toàn khác. Đó là việc chọn lựa bơi hay chịu chết đuối. Điều đó là không ngạc nhiên khi có nhiều CEO mắc sai lầm. Sau khi tạo ra một bối cảnh hoặc là một sản phẩm, họ hoặc không có sự can đảm - hoặc không nhận ra sự cần thiết phải vứt bỏ nó đi. Nhưng trong sự dè dặt của các CEO này, ta dễ dàng tìm thấy nguyên Nhiều giám đốc điều hành không có đủ can đảm, hay thấy được các nhu cầu, để mà vứt bỏ bối cảnh mà họ đã tạo dựng nên. nhân chính là sự giảm khả năng cạnh tranh và họ tránh né nó. Thử xem xét môt vấn đề tương tự. Bà ngoại cho bạn thừa hưởng một ngôi nhà. Bạn không biết những điều gì khác lạ trong ngôi nhà; tất cả đồ nội thất toát ra ánh sáng xanh dương thay vì ánh sáng vàng. Bạn thấy rằng bạn có cảm giác không thích những căn phòng và phải t iêu tốn nhiều thời gian và tiền bạc cho việc sơn lại các bức tường, thay thế vải bọc nội thất và trải lại các tấm thảm. Bạn dường như không bao giờ nhận ra nó là hoàn toàn đúng, nhưng mặc dù vậy, bạn cũng tự nhủ rằng ít nhất bạn cũng cải t iến với những việc mình đã làm. Rồi một ngày, bạn nhận ra rằng đó là do bóng đèn xanh dương và bạn thay chúng. Bất ngờ, tất cả mọi thứ bạn đã ổn định đã bị phá vỡ. Bối cảnh của căn nhà là giống như màu sắc của ánh sáng, chứ không phải là do đồ vật ở trong phòng. Mọi thứ tương tự như trong bối cảnh trong công ty. Chính xác hơn, chúng ta thay đổi những gì chúng ta nhìn thấy, và thường không có nhận thức về nó. Những sai lầm của IBM là một ví dụ, như kiểu họ thay đổi đồ đạc trong phòng mà không thay đổi màu sắc của ánh sáng đèn. IBM là người đi t iên phong trong việc sử dụng hầu hết các kỹ thuật kinh doanh hiện đại, như là theo đuổi chất lượng 6 Xíchma ( 3.4 khuyết tật trên mỗi triệu đơn vị ), phân quyền, tinh giản bộ máy, và giảm biên chế. Nhưng bởi vì IBM thất bại khi thay đổi bối cảnh của công ty "cách làm của IBM ” là kiểm soát và dự đoán mọi khía cạnh của việc kinh doanh - chương trình thay đổi này không phù hợp khi hướng đến một tương lai hùng mạnh. Các nhà lãnh đạo công ty t ìm cách truyền đạt một tinh thần doanh nghiệp đó là lãnh đạo nhân viên, đưa ra ý tuởng về sản phẩm mới và khách hàng mang đậm tính sáng tạo. Nhưng t rong đó bối cảnh mà họ quản lý ở IBM có một t ình t rạng ngược lại. Bối cảnh đó chưa đủ tích cực và lạc quan đã đòi hỏi các nhà quản lý xác định quy t rình thực hiện sẽ gồm năm bước hướng đến tương lai trước khi họ có thể thực hiện từng bước một. Những nhà quản lý cực đoan này không sẵn lòng cho sự mạo hiểm, huống chi từ bỏ, đễ đạt được vị thế mà công ty có thể có trong tương lai. Ở mặt khác của hình ảnh này là Motorola, một ví dụ quen thuộc về sự thành công của sự tái cấu trúc. Trải qua 65 năm lịch sử của mình, Motorola có nhiều cơ hội quyết định cho tương lai mới của mình là ở trong tầm tay, trước t iên là radio cho xe hơi, sau đó là truyền hình, điện tử gia dụng, và chất bán dẫn, và mới đây là máy vi t ính, điện thoại di động, và máy nhắn tin. Mỗi lần chuyển đổi đều được đánh dấu sự thay đổi cơ bản về loại hình công ty, nhằm giúp Motorola cạnh tranh được trong ngành công nghiệp hoàn toàn khác biêt. Điều này bao gồm áp đặt việc thay đổi đột ngột: bán rẻ những ngành kinh doanh thành công nhưng lạc hậu và mạo hiểm đầu tư vào những lỉnh vực mới. Đối mặt với thách thức này, các nhà lãnh đạo của Motorola nhận thức rõ tầm quan trọng của bối cảnh. Motorola được công nhận là thống t rị trong ngành bởi các kỹ sư hàng đầu mà chính họ cũng đã từng sai lầm khi nghĩ rằng họ không có đối thủ thật sự nào. Nhưng vào cuối thập niên 70, Giám đốc Điều hành Robert Galvin nhận ra rằng quan điểm hướng nội đã không Khi không nhận biết sức mạnh của bối cảnh thi chúng ta tiếp tục đâm đầu vào cùng một bức tường. đáp ứng cho việc phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ của Nhật Bản. Để làm được điều này Ông ta buộc mọi người phải đối đầu với vấn đề chất lượng, phân chia rõ những giới hạn, và các đe dọa từ các công ty Nhật. Để làm được điều này, công ty cũng phải tự đặt câu hỏi, nhìn cách làm việc của họ và phải khiêm tốn học hỏi. Một mức độ tự phê bình mạnh mẽ sẽ thay đổi được cái cũ và sẽ cho ý thức cạnh tranh tốt hơn. Vào năm 1989, một năm t rước khi ông ta rút lui khỏi cương vị Giám đốc điều hành, Galvin thách thức Motorola t rở thành "công ty đứng đầu của thế giới”, một định hướng tầm nhìn vượt quá định nghĩa trước đây của chính công ty là một nhà sản xuất hàng đầu đối với những sản phẩm của họ. Khái niệm "Công ty hàng đầu thế giới" dường như quá mơ hồ để truyền một nguồn cảm hứng cho một tương lai tươi sáng, nhưng nhân viên của Motorola đã bắt đầu đến với ý tưởng, họ đã được khích lệ bởi thách thức, là phải tốt nhất về mọi mặt trong việc kinh doanh của họ. Tầm nhìn thích hợp nhắc nhở rằng công ty phải kiên định trước các thách thức, nó ý thức được những khả năng gì có thể kháng cự lại sự lôi kéo đi xuống của thói quen và lề lối hàng ngày. Cạm bẫy triển khai Tác giả Rita Mae Brown định nghĩa việc thực hiện cùng cách mà lại mong muốn có kết quả khác nhau là sự điên rồ. Khi không có nhận thức về sức mạnh của bối cảnh, chúng ta lại t iếp tục cùng va đầu vào tường. Chúng ta đang làm bỏ sót điều gì? việc xử lý các dữ liệu đồng bộ này có lẽ giúp chúng ta. Các nhà khoa học vào đầu thế kỷ đã đề cập đến thời gian là bất biến, là hiển nhiên. Nhưng nhà vật lý học nghiên cứu về ánh sáng (quang tử) tìm thấy có sự gia tăng bằng chứng thí nghiệm rằng các dấu hiệu ánh sáng tác động không như nhau. Tuy nhiên, hệ quả là lý thuyết sóng ánh sáng và đó là tiền đề chính yếu nói rằng tốc độ của ánh sáng là thay đổi. Khi Einstein phỏng đoán vận tốc ánh sáng có thể là một hằng số, vì ông ta đã quan sát và tính toán về sự co giãn của vũ t rụ. Thời gian chỉ là hằng số. Einstein đã t ạo ra vấn đề về tư duy trí tuệ, điều này đã ép ông ta nhìn ra " bên ngoài cái hộp’. Xem xét của ông ta về một khả năng mới đã cho phép ông ta lập luận t rên tri thức mà nhờ đó lý thuyết tương đối ra đời và đã cách mạng hóa ngành vũ trụ. Ông ta đã tạo ra một bối cảnh mới để khám phá vũ trụ. Giống như thời gian, với các nhà vật lý của thế kỷ trước, hành động được thừa nhận như là sự bất biến trong quản trị. Quản trị là làm một vài việc có ý nghĩa, các nhà quản lý được chọn lựa và đề bạt dựa t rên khả năng làm hoàn tất công việc. Nhưng chuyện gì xảy ra khi một vài thứ khác là không đổi và hành động là thay đổi? Giống như Einstein đã suy nghĩ về thí nghiệm chuyển động của quang tử ánh sáng để thấy thế giới như là một phối cảnh, những nhà lãnh đạo, người sẽ chỉ huy tái tạo doanh nghiệp phải làm một cuộc hành trình vào một vùng lảnh thổ rộng lớn xa lạ và không thuận lợi, miền đất của bản chất vấn đề, bản chất thay đổi hành động, mà bối cảnh thể hiện qua sự suy nghĩ và sự Nordstrom đã khuyến khích nhân viên bán hàng đáp ứng yêu cầu khách hàng thông qua việc ghi nhận những hành động “anh hùng” và trả tiền hoa hồng nhận thức. Khi bạn thay đổi cơ bản về bối cảnh, trên cơ sở đó người ta xây dựng sự hiểu biết của họ về thế giới, và những hành động là được thay đổi cho phù hợp. Bối cảnh được sắp đặt như sân khấu và bản chất vấn đề như người diễn viên sống trong vai diễn, thông qua cảm xúc của họ. T ổ chức và con người trong tổ chức lúc nào cũng vậy là vật thể. Thỉnh thoảng, chúng ta mô tả họ là "bảo thủ" hoặc "khó thay đổi" hay "chống lại sự thay đổi". Không đề cập đến những trường hợp chung, ngẫu nhiên, rắc rối là chúng ta tập trung hầu hết vào nhũng gì chúng ta đang làm và để nhân viên tự xoay sở để sống. Đó có lẽ vì chúng ta là người phương tây có một vài sự thu hút về tâm trí hay ngay cả những ngôn từ thể hiện ra bên ngoài. Còn người Nhật Bản thể hiện qua cuộc sống trong một giới hạn thích hợp đi vào bên trong bản chất hay con người của họ. Họ gọi nó kokoro. Trái lại những người phương Tây thường đánh giá sự tiến bộ qua sự trưởng thành của họ một cách tiêu biểu thông qua sự giàu có cá nhân hay là mức độ thành đạt. Đối với người Nhật Bản, những điều đó t rở nên vô nghĩa, trừ phi họ trở nên sâu sắc và khôn ngoan hơn. Nhiều CEO phương tây sẽ chắc chắn nói rằng mọi thứ có vẻ một chút có t ính triết học hoặc, tệ hơn là thần học và dường như điều đó liên quan rất ít đến nhà quản lý. Nhưng sự tôn tại của tổ chức xác định được bối cảnh của nó, khả năng của nó. Đáng chú ý là sự thay đổi trong bối cảnh có thể xảy ra chỉ khi có sự thay đổi trong bản chất T ừ khi các nhà doanh nghiệp tương lai của IBM tiếp tục hành động "thích hợp" và "dè dặt". Điều này là không gây ngạc nhiện lớn vì rủi ro của tình huống đã được báo trước mà nguyên chủ tịch và Giám đốc Điều hành John Akers cố thay đổi mà không bao giờ được. Khó khăn trong việc nhận thức tốt về việc kinh doanh đã giải thích tại sao có quá nhiều nỗ lực t ruyền sức sống cho công ty lại bị thất bại. Xem xét tất cả mạng lưới bán lẻ khắp cả nước, bao gồm Saks và của Macy, đã cố gắng ngăn chặn sự bành t rướng các cửa hàng ma thuật của Nordstrom nhưng không thành công. Cách tồn tại của Nordstrom làm cho họ có khả năng chiến thắng ngay cả trong trường hợp dường như không thể. Chẳng hạn như, nó có thể thành công trong chiến dịch bành trướng đến vùng đông bắc Hoa Kỳ ngay cả khi vùng này bị chìm sâu trong thời kỳ suy thoái kinh tế. Chiến dịch bành trướng đó đã giúp Nordstrom trở thành người lảnh đạo hệ thống chuỗi cửa hàng bách hóa hàng đầu ở Hoa Kỳ. Nordstrom bây giờ có 64 cửa hàng, doanh thu hàng năm là 2.89 tỷ đô- la Mỹ, và tỉ lệ tăng trưởng hàng năm là 20%. Trong khi những cửa hàng khác có thể bắt chước cách làm của Nordstrom, thì họ dường như không nhận ra phương châm hành động của Nordstrom là "đáp ứng những yêu cầu vô lý của khách hàng". Đây là cách mà các nhà quản trị đối mặt với những thách thức mà khách hàng tạo ra cho họ. Thường thì việc thỏa mãn nhu cầu này là chuyện nhỏ nhưng nó cơ hội cung cấp dịch vụ nhiều hơn. Nó gồm cả giao hàng tận nơi hay liên lạc giúp khách hàng qua điện thoại đến sân bay với những trường hợp bị trễ ít phút, thay vỏ xe cho khách hàng, hay trả tiền vé giữ xe cho khách hàng khi họ mua quà tặng t rong cửa hàng, nó mang lại kết quả tốt hơn cả sự mong đợi. Nordstrom khuyến khích những hành động này bằng cách tặng thưởng cho những nhân viên làm tốt nhất, tuyên dương thành tích hoạt động của những "anh hùng", và thưởng hoa hồng cho tập thể nhân viên bán hàng, thường thì họ kiếm được khoảng hai lần so với nhân viên ở cửa hàng của đối thủ. Đối với những người dám nghĩ dám làm và thật sự thích kinh doanh, Nordstrom là thiên đàng. Nhưng hệ thống này loại bỏ những người không đủ tiêu chuẩn và tuyển chọn những người sau này là biểu tượng của Nordstrom. Các đối thủ cạnh tranh củng giành lập ra những sứ mạng, tầm nhìn doanh nghiệp từ những bài học sách vở, rồi truyền đạt chúng như là tầm quan trọng của khách hàng và giá trị của dịch vụ. Họ đã bắt chước Nordstrom trong chính sách hoa hồng và chính sách thưởng. Họ đã nới lỏng chính sách hoàn lại t iền mua hàng. Và không ngạc nhiên khi hành động này cũng không thể thu hẹp khoảng cách với đối thủ. Vấn đề ở đây dường như được hiểu là đáp ứng những yêu cầu vô lý của khách hàng. Theo những nhân viên bán hàng, tại những cửa hàng của đối thủ, khách hàng đến trước sẽ được phụ vụ trước trừ các t rường hợp lố bịch. Nhưng với Nordstrom những yêu cầu lố bịch của khách hàng là một cơ hội cho những hành động “anh hùng” và cũng là cơ hội cho danh t iếng của họ. Để cạnh t ranh với Nordstrom, những cửa hàng đối thủ phải hiểu " họ là ai" trong mối quan hệ với khách hàng, chứ không phải họ đã làm gì cho khách hàng. Thay đổi về bản chất không chỉ là vui vẻ lạc quan trí tuệ như “ ah-ha’s" " Ôi t rời ơi” nó có vẻ được thốt ra nhiều hơn là "Eureka." Kiểm tra về mức độ thay đổi là có hay không có về mặt trí tuệ và cảm xúc cần thiết. Những nhà điều hành tại Europcar, công ty cho thuê xe lớn thứ hai châu Âu, hiểu rỏ hiện tượng này. Vào tháng 1 năm 1992, Giám đốc Điều hành Fredy Dellis khảo sát t ình huống cạnh tranh và thấy không giống như những gì ông ta biết trước đó. Trong khi doanh thu đang tăng chậm, thì lợi nhuận lại tụt giảm nghiêm t rọng. Ông ta ước t ính rằng chi phí thực hiện hợp đồng thuê xe là $13 ( chủ yếu thủ công ), so với $1 tại Herz và Avis. Những cố gắng trong quá khứ nhằm gia tăng sự cải t iến đã thất bại trong việc rút ngắn khoảng cách này. Phần lớn vấn đề dường như bắt đầu từ cấu trúc của công ty. Europcar được hình thành từ việc sáp nhập các công ty cho thuê xe trên toàn Châu Âu, mổi công ty đều cho rằng họ biết rõ địa bàn của họ. Điều tồi tệ vẫn còn, mổi vùng xây dựng những “thái ấp riêng biệt” và duy trì hệ thống hoạt động riêng của họ, và hệ thống không tương thích này không thể giải quyết số lượng gia t ăng của khách hàng du lịch xuyên quốc gia. Europcar vẫn mang t ính chất cục bộ địa phương, không hợp tác, mà những nhà quản lý các công ty thành viên của quốc gia họ luôn chú tâm bảo vệ đặc thù của quốc gia mình và công ty mình. Giải pháp đầu t iên của Dellis là đề xướng dự án Greenway, một dự án nhằm khắc phục một cách toàn diện hệ thống hoạt động của Europcar bằng cách thực hiện việc đăng ký trước, dòng quy t rình thuê xe từ lúc đăng ký đến lúc thanh toán, các hoạt động quyết định về tài chính t rong việc mua hay sử dụng các đoàn xe. Nhưng một hệ thống vận hành toàn Châu Âu sẽ thay đổi cách kinh doanh của từng quốc gia và như vậy sẽ đe doạ những đặc thù riêng biệt của họ. Mâu thuẫn giữa người quản lý công ty của quốc gia và đội thiết kế mà thành viên dự án của nó được lôi kéo từ các quốc gia khác nhau đã đe doạ toàn thể dự án. Nhưng đầu 1993, một phép màu nhỏ đả xảy ra khi 35 nhà quản lý cấp cao và nhóm thiết kế tập hợp ở Nice, Pháp. Đội thiết kế đã được mời để trình bày hệ thống mới, mà trong hệ thống này họ có t iến bộ vượt bậc với rất ít sự hậu thuẫn hay khuyến khích của các cán bộ cấp cao. Nhưng các nhà quản lý cấp cao này, cuối cùng nhận ra tầm quan trọng của Greenway đối với cấu t rúc hệ thống giảm chi phí của Europcar, làm tăng khả năng cạnh t ranh xóa đi những ngờ vực và hiểu lầm. Khi các nhà quản lý thông qua những trình bày của đội thiết kế về các yếu tố tác động hệ thống vận hành và nó đáp ứng được yêu cầu cắt giảm chi phí vận hành, cải thiện dịch vụ và hiệu quả sử dụng của đội xe. Buổi thảo luận trở nên sôi nổi với việc có những điều được và mất khi thay đổi. Người tham dự nói sự hoài nghi và sự thù nghịch được cảm thấy ở cả người thiết kế và người quản lý đã biến mất thay vào đó là một viễn cảnh phát triển thú vị về những trách nhiệm công việc mới phục vụ cho dòng thông tin của công ty. Hơn nữa, bằng việc hợp nhất tất cả hoạt động vận hành, vì một tổng thể lớn hơn bao gồm các cá nhân quan trọng trong đội hình thành. Sự phản đối đánh dấu mối quan hệ giữa các bộ phận của công ty bắt đầu phai dần; mọi người bắt đầu cư xử với nhau như một bộ phận của đội. Sự thay đổi Europcar hướng đến việc trở thành một công ty, đó là nó có thể hợp nhất để vượt qua ranh giới địa lý và thông qua mức độ phân cấp để trở thành nhà cải cách trong lĩnh vực của họ là t iến triển tốt đẹp. SÁNG TẠO MỘ T TƯƠ NG LAI HÙNG CƯỜNG Việc khẳng định tầm nhìn của các lãnh đạo cấp cao làm nhân viên lúng túng hoặc thậm chí thấy hài hước, họ không hiểu tại sao mà một CEO lại mô tả tương lai mà dưới góc độ của họ thì tương lai đó có thể không bao giờ trở thành hiện thực. Những kế hoạch hành động kế tiếp được xây dựng một cách chắc chắn dựa t rên các ý niệm của công ty về cách thức thực hiện công việc và nhận thức của nhân viên về những nỗ lực thay đổi trong quá khứ. Tất cả những điều này nhằm kéo cỗ máy trì t rệ vốn có trong quá khứ hướng đến một tương lai mà dường như không bao giờ đạt tới. Như đã nói ở trên, t ái tạo tổ chức đòi hỏi phải tạo ra một khả năng mới trong tương lai khi những trải nghiệm t rong quá khứ và những dự báo hiện tại chỉ ra là bất khả thi. Ông Colin Marshall đã thực hiện điều này bằng việc tuyên bố rằng hãng hàng không British Airway sẽ trở thành “hãng hàng không được ưa thích trên thế giới” trong lúc nó được xếp hạng là một trong những hãng hàng không tệ nhất. Trước lúc đạt được sự thay đổi hoàn toàn vào thập niên 80, các chuyến bay bị trì hoãn (liên quan đến việc bảo trì máy bay) diễn ra thường xuyên, việc thức ăn rất dở và các chất lượng dịch vụ gần giống với hãng Aeroflot (một ví dụ điển hình về chất lượng kém), những điều này đã làm cho những khách hàng thường xuyên chịu đựng t rong một thời gian dài ví von chữ cái đầu t iên của mổi từ thuộc tên hãng là B –bloody (ghê rợn) và A – awful (khủng khiếp). Lời tuyên bố của vị lãnh đạo British Airway đã tạo ra những nhân tố cần thiết cho việc t ái sinh công ty. Lời tuyên bố đó tạo ra khả năng về một tương lai mà tương lai này được mô tả với các cam kết và lợi ích. Một lời tuyên bố được xem là đưa ra đúng đắn khi nó có thể hình dung được bằng thị giác (như việc đưa con người lên mặt t răng) hoặc là thật sự đơn giản (ví như trở thành một hãng hàng không được ưa thích trên toàn thế giới). Lời tuyên bố trở thành kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức. Ngược lại, t ầm nhìn sẽ đưa ra một mô tả tỉ mỉ, chi t iết về hiện trạng mong muốn cũng như những t iêu chí chống lại việc các thành công nào sẽ được đo lường. Lời tuyên bố buộc bạn phải đặt mình vào một tương lai mới mẻ, thực hiện hàng loạt các bước không phải để trở thành một hãng hàng không được ưa thích vào một ngày nào đó, mà là ngay bây giờ. ông Colin bắt đầu lãnh đạo Brit ish Airway theo hướng thỏa mãn khách hàng một cách gần gũi và quan tâm đến nhu cầu của khách hàng. Các câu trả lời của khách hàng gồm rất nhiều thứ, kể từ việc phải chắc chắn là đèn trong khoang máy bay phải luôn đủ sáng để khách hàng có thể nhìn thấy thức ăn, để phục vụ và mở thức ăn. Trở thành hãng tốt nhất trong mắt khách hàng cũng có nghĩa là đặt quá trình vận hành của hãng hàng không dưới sự định hướng của bộ phận marketing, vì thế thay xem vận chuyển con người như một gói hàng, thì tất cả các quyết định vận hành phải bắt đầu từ quan tâm đến mọi nhu cầu hành khách. Ngày nay các dịch vụ của British Airway được xếp vào loại tốt nhất, và là một trong những hãng hàng không có nhiều lợi nhuận nhất trên thế giới. Nhưng điều gì xảy ra khi một công ty hướng về tương lai? Công ty phải bắt đầu từ đâu? Đây là một tình huống mà Haagen-Dazs phải đối mặt sau thành công vang dội trong xuất khẩu thương hiệu “Delicated to Pleasure” (Tận hưởng sự thỏa mãn) của hãng đến thị trường Châu Âu năm 1989. Họ tuyển dụng một đội ngũ những nhân viên trẻ, lương cao từ những công ty thực phẩm hàng đầu, và đã có ý kiến rằng dù ở đâu thì một công ty cũng phải mất từ 3 đến 5 năm để giành được một vị thế trên thị trường, nơi có hàng loạt các đối thủ cạnh tranh từ những công ty khổng lồ như: Mars và Nestlé cho đến hàng ngàn cửa hàng thức ăn phục vụ tại nhà. Nhóm này đã tung nhãn hiệu này vào tháng 6 năm 1989 và một chiến dịch quảng bá t iếp thị táo bạo là làm nổi bật hình ảnh một cặp đôi t hoải mái thưởng thức kem trong khi mặc những bộ quần áo bó đặc biệt. Trong vòng 18 tháng, Haagen-Dazs trở thành hãng kem hàng đầu tại Tây Âu. Nhóm này đã giành chiến thắng khi tung thực phẩm đóng gói chưa từng được thấy trước đó. Sau đó, thì điều thú vị bắt đầu diễn ra. Với chiến thắng đạt được, đó là nạn quan liêu bàn giấy. Văn phòng chính ở Paris bắt đầu tranh chấp với nhóm quản trị toàn nước Pháp. Marketing bắt đầu hướng sức lực vào các chi phí cho việc bán hàng và hoạt động của các cửa hàng. Văn phòng chính ở Mỹ thì lại quá lo lắng về sự xâm lấn của “Ben and Jerry”. Những người thành công trẻ này (trong nhóm tiên phong đã nói ở trên) tại Châu Âu bắt đầu tự hỏi làm cách nào để bảo vệ vị trí của họ và quan trọng hơn, những thành quả họ đang có. John Riccitiello, tổng giám đốc của Haagen Dazs, kết luận rằng tổ chức này đã phải tận dụng tương lai của mình, cải thiện lợi nhuận, lấy lại đà tăng trưởng. Ông ta đã điều khiển công ty bám sát các mục tiêu tham vọng để đưa Haagen Dazs Châu Âu trở thành nhãn hiệu thức ăn cao cấp dẫn đầu. Nhưng mục tiêu này dường như chỉ được hiểu thật rõ ở các lãnh đạo cấp cao mà thôi, không phải đối với mọi người trong công ty. Riccitiello quyết định thay khẩu hiệu: “Hạ gục đối thủ, trở thành công ty hàng đầu” và chiến lược bán hàng phù hợp với nội dung mới: “Tôn vinh những t rải nghiệm thú vị của cuộc sống”. Ông ta tin rằng có tiềm năng vững chắc hơn t rong tương lai của việc bán sự kích thích và lôi cuốn. Trong một lần đến với cửa hàng Haagen Dazs, ông ta nhận ra rằng cần có một sự kiện đáng nhớ giành cho khách hàng mỗi khi đến với cửa hàng. Tương lai mới này đã t ạo ra một sự thay đổi quan trọng cho chính sách tuyển dụng của công ty. Việc phỏng vấn ứng viên rất giống với việc thử giọng của nghệ sĩ sân khấu; “chúng tôi không chỉ tìm người lau bàn và đưa kem, vì thế khi một nhóm ứng viên đến với công ty chúng tôi, chúng tôi sẽ đặt ra cho họ một t ình huống không chính thức (bất ngờ, họ không biết là được quan sát…) và chúng tôi xem họ làm gì. Họ có khả năng ứng tác (phản ứng nhanh ngay với tình huống diễn ra)? Hay họ thụ động và xem người khác đưa ra các câu trả lời? Chúng tôi đề nghị họ tung hứng bốn chiếc bánh xốp đựng kem hình chiếc nón. Chúng tôi muốn những cửa hàng của mình là nơi đặc biệt nơi mà khách hàng và nhân viên cùng chào đón một t rải nghiệm một điều gì đó như thưởng thức hương vị tuyệt vời và cho bạn – dù chỉ trong khoảnh khắc – một cảm giác về cuộc sống tuyệt vời. Điều đã trở thành sứ mạng của công ty chúng tôi là cung cấp cho họ cái cảm giác đó. Trong bước sau cùng, công ty tạo ra một vị trí đặc biệt, được gọi là “Giám đốc ảo thuật”, người phụ nữ này sẽ giúp các chủ cửa hàng và nhân viên đưa ra các ý tưởng sáng tạo để phục vụ cho công việc của họ. Khi đến với các cửa hàng của Haagen Dazs, đó sẽ thực sự là một sự kiện lý thú cho cả nhân viên và khách hàng, và các đối thủ cạnh tranh sẽ thật khó mà tìm hiểu được. Tái sáng tạo các nhà quản lý Trong suốt 35 nghiên cứu, viết sách, giảng dạy và tư vấn cho các doanh nghiệp tại Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản, chúng tôi nhận thấy điều đặc biệt trong quản trị cấp cao là sự không vui khi nghĩ về chính họ hay những ý tưởng của họ một cách nghiêm túc và kiên nhẫn. Chúng tôi thường thấy những nhà quản trị cấp cao đạt ví trí cao giống như những người t iêu biểu bị đe dọa, bị đưa lên đầu, bị xa lánh và sự bất hạnh về ý thức. Sự nổi lên của việc tái cấu trúc hay cắt giảm quy mô được xem là cố gắng liều lĩnh của những người kế tục không hiểu biết mà cố làm chậm sự tuột dốc về tài sản gia đình. Mỗi sự hành động thành công được giải thích sai lệch khi mà hành động hướng tới mục t iêu “ làm mọi thứ đúng”. Khi lãnh đạo một tổ chức hướng tới tương lai, các nhà quản lý đang đi tới ngã ba đường. Khi họ đối mặt với yêu cầu vể việc tái cấu trúc tổ chức của chính họ, nhiều nhà quản trị hy vọng về một tương lai và cơ hội tốt nhất cho hướng thay đổi khôn ngoan. Thậm chí họ chọn lựa sự tái tạo tổ chức, khi mà họ cảm thấy chân ớn lạnh. Khi bước vào quá t rình tái t ạo tổ chức không mấy thân thiện, họ phải dò dẫm và kiết quả thưởng là không như dự đoán của họ, điều mà họ nghĩ rằng phải có trách nhiệm phải làm là cho mọi thứ theo đúng hướng. Không ngạc nhiên rằng quá nhiều nhà quả lý cấp cao từ chối thông điệp phải cải tổ của chính họ và Một CEO làm việc chăm chỉ để phát triển công ty nhưng anh ta không chấp nhận bất cứ sự mở rộng nào. của công ty. Giống như tuổi tác, các chuyên gia kể với chúng tôi rằng thật khó, nhưng hầu hết họ hy vọng sẽ thực hiện tốt mà không phải mất mát gì. Có nhiều sự lựa chọn, nhưng khi t iến hành tái tạo tổ chức thì một loạt các yêu cầu tập trung vào bản thân người lãnh đạo. Đây không chỉ là một quá trình thuộc về tâm lý là phải giữ cho mọi thứ đi đúng hướng mà còn là phát hiện ra những tình huống nảy sinh từ quyết định quản trị. Có những t ình huống thuộc về tổ chức. T ình huống thuộc về cá nhân là chiến lược ẩn của chúng tôi nhằm giải quyết cuộc sống, nó quyết định mọi sự chọn lựa mà chúng tôi tạo ra. Nhìn từ bên ngoài, những tình huống của chúng tôi là công thức để chiến thắng, nguồn gốc để thành công. Tuy nhiên trong một nghiên cứu cụ thể hơn, những t ình huống này là chiếc hộp trong nó một người điều hành và quyết định những gì có thể hoặc không thể đối với anh ta hoặc cô ta khi lãnh đạo và bởi sự mở rộng tổ chức. Một ví dụ tốt là một CEO muốn tăng doanh thu hằng năm trong việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của gia đình anh ta từ 80 triệu đô lên 200 triệu đô la trong 5 năm. Anh ta đã cố gắng làm việc để hướng tới mục tiêu này t rong một vài năm và đã thất bại vì quá t rình thực hiện rất chậm. Tuy nhiên, khi ai đó đưa ra kế hoạch mở rộng sản xuất , như tăng thêm dây chuyền sản xuất mới hay thâm nhập thị t rường mới, anh ta đều thấy tất là cả mọi thứ là những vấn đế không thể t in được: các quyết định từ bên ngoài phải được đưa ra hội đồng, ý kiến chuyên môn từ các nhà quản trị, bao gồm cả những ý kiến đóng góp của các thành viên t rong gia đình, đều phải được đặt ra và vv…. Anh ta khước từ xác nhận những kế hoạch như vậy, hoặc là nếu anh ta bắt đầu lên kế hoạch, anh ta sẽ gặp phải những trở ngại khi có bất cứ sự tranh cãi nào xảy ra. Nếu ai đó hỏi anh ta rằng hằng ngày anh làm gì, anh ta sẽ trả lời ‘”Tôi không quản ngày đêm cống hiến cho sự phát triển của công ty”. Nhưng khi anh ta ngừng tìm hiểu điều gì đã sai, anh mới nhận ra rằng anh ta đã điều hành từ một bối cảnh né trách mâu thuẫn, điều này đã mâu thuẫn với tham vọng về sự phát triển hùng cường mà anh ta đã nói. Anh ta hiểu ra một điều là t ại sao mọi thứ anh làm để mở rộng kinh doanh đều không mang lại hiệu quả. Sau đó anh ta có thể đưa ra sự lựa chọn một cách rõ ràng để hội đồng thành viên gia đình quyết định: hoặc là họ theo đuổi mục tiêu đạt 200 triệu đô bằng việc mở to mắt đối mặt với sự hỗn loạn, mâu thuẫn, và sự thay đổi đột ngột, hoặc là chỉ tập trung vào sự phát tiển cơ bản. Hội đồng thành viên quyết định chọn phương án sau là công ty tầm 100 t riệu đollar. Họ để dành tham vọng đạt đến sự hùng cường cho thế hệ con cháu họ thực hiện. Q UẢN LÝ HIỆN TẠI TỪ NHẬN THỨC TƯƠ NG LAI Một tổ chức có sự thấu hiểu rõ ràng các nhận thức về quá khứ thường có động lực để thay đổi bối cảnh của công ty. Điều này sẽ đòi hỏi sự thay đổi t rong tổ chức hiện tại và tầm nhìn mạnh mẽ về tương lai. Những hoạt động cần thiết cho việc cải tạo tổ chức đòi hỏi sự kiên t rì và sự linh hoạt. Một vài hoạt động đòi hỏi sự nỗ lực hoàn toàn; những hoạt động khác thì kéo dài suốt quá t rình. 1. Thiết lập nhóm những nhân vật hữu quan chủ chốt: Dẫn dắt con chiên trong cuộc hành hương tái sinh không nên để quyền lực trong tay nhóm 8 đến 10 nhà quản lý cấp cao. Người ta nghĩ là dễ có được sự đồng lòng t rong nhóm này; hoặc tưởng như họ là một nhóm rất chặt chẽ và khó có được sự tự kiểm soát sâu giữa họ với nhau; Nếu có bị phát giác điều gì sai trái, thì điều này cũng không để lọt ra phạm vi của nhóm. Những công ty Ford, Brishtish Petroleum, Chase Bank, AT&T, Europcar, Thomas Cook và Haagen- Dazs… đã cho thấy nhóm này phải bao gồm một tập thể chủ chốt những nhân vật hữu quan – những người làm thay đổi thật sự – một vài người nắm giữ quyết định về những nguồn tài nguyên chính; những người khác giữ vai trò trung tâm trong mạng lưới những quan điểm quyết định không chính thức. Nhóm này thường bao gồm những nhân viên chủ chốt nhưng ít ra mặt giống như kỹ thuật gia và người kỹ sư trưởng. Mục tiêu chính là tạo tác dụng như một bánh đà mà những người chơi sẽ tham gia và kết hợp với nhau để tạo ra động lực thúc đẩy quá trình tiến lên. Đầu tiên, những nhân vật hữu quan chủ lực này phải quyết định xem công ty của họ có được yếu tố cần thiết để duy trì lợi thế cạnh t ranh hay không, và nếu không thì họ phải làm gì để tạo ra lợi thế cạnh t ranh cho công ty? Trong quá trình, nhóm này phải phơi bày được một cách điển hình những ngờ vực và phàn nàn đã không được nói ra. Thành viên trong nhóm phải học cách cùng làm việc và tôn trọng những quan điểm tự do không theo lề thói. Tất cả những điều này tạo ra sự thay đổi từ mối quan hệ thiếu tin cậy và cam chịu hướng tới sự hợp tác mạnh mẽ và chắc chắn. Điều này quả không dễ và cũng không đầy đủ nhưng đó là sự khởi đầu. Khi có một sự thay đổi như vậy thì những hành động và những phản ứng mà t rước đây không thể có được sẽ đến một cách tự nhiên hơn với những kết quả đáng ngạc nhiên. Một bước ngoặc như vậy đã xảy ra trong quá t rình thay đổi của Ford trong thập niên 80. Những người quản lý cấp cao ở bộ phận kết cấu và bộ phận nguồn điện, những người đã thiết kế động cơ và bộ phận truyền động, được mời t riệu tập. Low Ross, Phó chủ tịch cao cấp phụ trách nhà máy đi ngay vào vấn đề: “Vấn đề là đây, 25 năm rồi, bộ phận kết cấu và bộ phận điện nguồn đã chống đối nhau làm ảnh hưởng đến sản xuất và chất lượng sản phẩm. Đã quá đủ! Không cần biết sẽ mất bao lâu, nhưng chúng tôi muốn các anh trả lời một câu hỏi: Bộ phận kỹ thuật sẽ báo cáo với bộ phận sản xuất hay ngược lại?” Giờ đây, hãy hình dung phòng họp tám tháng sau, sau những cuộc tranh luận thù địch không thể đếm xuể. Mọi người như nhau ở cả hai bộ phận đã “bò cả ra sàn nhà” cùng thảo luận về giá trị của những biểu đồ khác nhau của công ty được trải khắp nơi. Đã có cả những đóng góp “cho” và “nhận”. Một người hỏi: “Vậy thì những biểu đồ hoạt động nào là tốt nhất?”; và 1 người khác t rả lời: “Có lẽ là cái này!”. Một sự im lặng bao trùm căn phòng. Anh ấy đang kêu gọi sự chú ý đến cách thức mà mọi người đã cư xử với nhau như những đồng nghiệp. Điều quan trọng là họ đã cùng nhau làm việc như thế nào; chứ không phải là đi t ìm một cơ cấu tổ chức hoàn hảo. Mất một tháng để mọi việc đi vào tổ chức mà không phải tổ chức lại gì cả, chỉ đơn giản là t ái lập lại hệ thống thông tin giữa hai Bộ phận. Mối quan hệ mơi và mọi thứ bắt đầu từ đó đã là một t rong những trụ cột chính t rong sự thay đồi hoàn toàn của Ford. Sự thay đổi lớn lao này là yếu tố chủ Nhóm lãnh đạo việc tái sinh nên bao gồm những người khó tính nhưng ít lộ diện như chuyên viên kỹ thuật và kỹ sư. yếu để hiểu được làm thế nào Ford có thể giảm thời gian cần thiết cho việc phát triển một model xe mới từ 8 năm xuống còn 5 năm và đẩy chất lượng sản phẩm từ kém nhất đến tốt nhất. 2. Kiểm tra tổ chức: nhiệm vụ trước hết của những cổ đông nòng cốt là phải khám phá và đối mặt với t ình hình cạnh tranh thực t ế của công ty. Phương thức này cũng cho thấy được những rào cản đối với sự thay đổi lớn của tổ chức – tình huống tổ chức. Một công ty không thể đi từ “điểm này” đến “điểm kia” mà trước tiên không mảy may biết được nơi của “điểm này” là bất cứ gì mà hơn được cái chọn làm tái phát kiến mà không biết chổ của “điểm kia”. T iếp cận tốt nhất là thông qua chuẩn đoán để có thể thấy hình ảnh toàn diện thật sự của công ty: Những nhận định của chúng ta về vị thế công ty và nhu cầu của khách hàng mà không còn có giá trị? Bộ phận chức năng nào có ảnh hưởng nhất và liệu t rong tương lai chúng có còn quan trọng như trong quá khứ hay không? Những hệ thống chủ yếu nào dẩn dắt việc kinh doanh? Thế mạnh cạnh t ranh và khả năng của công ty là gì? Những giá trị chung và tính cách hình thành nên phong cách của tổ chức? Nếu t ìm hiểu sâu sắc, những câu hỏi dạng này sẽ giúp có được những phản hồi mà tập hợp chúng lại sẽ thành một bức tranh toàn cảnh tình hình thực tế của tổ chức. Europcar lập các nhóm nhỏ để tiến hành điều tra. Mỗi nhóm sẽ tập trung vào một vấn đề chính, như vị thế cạnh tranh của công ty, hệ thống hiện thời của việc cho thuê xe, theo dõi thông t in và kết quả của mô hình công ty. Tổng hợp lại là một bức t ranh về một tổ chức phân hóa rỏ rệt và không có tinh thần làm việc hợp tác như một khối. Một kết quả của nghiên cứu khác, các cổ đông nòng cốt nhận thấy rằng Europcar không thể cạnh t ranh ở thị trường Châu Âu nếu không thực hiện dự án Greenway. 3. Tạo ra sự khẩn cấp, thảo luận cái không thể thảo luận. Có một quy luật ngầm trong hầu hết các tổ chức là việc che dấu toàn bộ các điểm yếu t rong cạnh tranh. Nhưng một mối nguy mà ai cũng thấy chỉ có điều không nói ra càng làm yếu công ty hơn khi nguy cơ được tiết lộ rõ ràng. Công ty thì cũng giống như chúng ta thường hay cố che dấu bệnh tật của mình. Công ty phải đối mặt với những vấn đề thách thức nhất trong đời để dồn hết can đảm để dẹp bỏ quá khứ nắm bắt cơ hội tương lai. Cuốn sách của năm chiếc nhẫn, cẩm nang cho võ sỹ đạo Nhật Bản được viết cách đây 400 năm, mô tả cách hình dung cái chết trong trận chiến một cách sống động trước trận chiến thật sự. Có trải nghiệm “cái chết” trước đó, người chiến binh không còn gì để sợ sệt và chiến đấu với t inh thần rủ bỏ tất cả. Thật thú vị phải không, cái mà đối diện với cái có thể nó lại trở nên không chắc chắn. Về một khía cạnh, giám đốc của các công ty đang lâm nguy lại may mắn; mặc dù thật thà về tình hình nguy khốn đối với những đóng góp của họ thì rất đau đớn, nhưng nó tương đối khá dể dàng cho những nhà quản lý để thuyết phục nhân viên rằng không có sự chọn lựa nào khác cho việc đổ lỗi cho ai và cái mà họ làm. 4. Kiểm soát sự ganh đua. Có một quy luật không rỏ ràng của điều khiển học – quy luật đa dạng bắt buộc- giả định rằng nếu bất cứ hệ thống nào phải đối diện với sự đa dạng bên ngoài thì nó cũng phải khuyến khích và hợp nhất một cách đa dạng bên trong tổ chức. Điều này thì không có ý nghĩa gì cho đến lúc bạn xem xét cách của sự đa dạng xuất hiện trong tổ chức. thường thì nó mang dạng của hành vi như thế dẫn truyền các nguồn khan hiếm từ hoạt động của dòng chính cho các thử nghiệm phía sau, sự không đồng ý tại các cuộc hợp và hơn thế nữa. Hầu hết tất cả các ý kiến hay hành vi phá vở các quan niệm trong xã hội cũng đồng nghĩa với mâu thuẩn. Một cách nghịch lý, là hầu hết các tổ chức dập tắt các tranh luận; nhiều nhà quản lý, trong số những người khác, không thể đứng lên để bị đối mặt bởi vì họ cho rằng họ nên “chịu trách nhiệm”. T hế nhưng kiểm soát giết chết sự sáng kiến, học hỏi và sự cam kết. Mâu thuẩn nhảy lướt qua quá t rình sáng tạo. Đó là lý do tại sao quá t rình của nhóm được mô tả trước đây bao gồm số lượng lớn cổ đông. Khi bạn mở rộng sự tham gia của những người chịu trách nhiệm quản lý các nguồn gây t ranh cãi, hay những người nắm giử vị trí bị cô lập hay những người từng bị xử bởi những cố gắng thay đổi trong quá khứ là bạn bảo đảm cho sự mâu thuẩn. Nhưng khi nhóm đối diện và xử lý các vấn đề khó khăn, thì có sự thay đổi trong cách họ liên quan đến sự ganh đua. Những người tham gia biết đến sự bất đồng mà không khó chịu. Những cảm xúc thường đi cùng với áp lực sáng tạo. và những cảm xúc khi không phải tất cả đều dể chịu. Tại Intel, mâu thuẩn vô hại, thỉnh thoảng lại gay gắt. Nói như một nhà quan sát: “ Nếu bạn quen chơi tennis thì Intel chơi gugby, và bạn rời sân với nhiều vết bầm. Họ tạo ra một công ty luôn xem cách bất đồng gay gắt và trực diện như là dấu hiệu của sự sung mãn. Bạn sẽ bỏ lại sau lưng tất cả chúng t rong tủ đồ cá nhân và sẽ bị quên lãng bởi cuộc tranh cãi ngày hôm sau”. T rong chuyến đi thực tế ở Tokyo để đánh giá t ính cạnh t ranh của Intel so với t iêu chuẩn dịch vụ và chất lượng của Nhật Bản, nhóm 20 người quản lý cấp cao sa lầy vào cuộc tranh cãi nảy lửa về hướng tiếp cận của công ty đối với thị trường Nhật Bản. Bên dưới những quy kết là những bực tức âm ỉ lâu ngày của nhóm người đại diện khách hàng bên t rong của Intel mà đã không nhận được sản phẩm tốt như mong đợi. Giám đốc vận hành Intel Craig Berrett, người mà sau đó quản lý sản xuất, là một dạng người hiếu chiến trong cuộc tranh cãi hổn loạn. Như một người được mô tả trong cuộc họp : “Những từ gồm bốn ký tự bay tới bay lui giống như trái ping pong ở giải đấu vô địch Bắc Kinh”. Thế nhưng hai ngày sau đó, các thành viên đã ngồi lại, t ìm ra điểm khác biệt và cùng hành động theo một tôn chỉ để kết hợp Intel và vượt qua đối thủ Nhật Bản. Barrett phát biểu: “ T ôi có làn da khá dầy vì thế phải mất nhiều công sức để có thể xuyên thủng lớp ý tưởng của tôi”. Dạng cuộc họp căng thẳng như thế là cái chính xác chúng ta cần có để dẹp bớt ảo tưởng của chúng ta. Nó khiến tất cả chúng ta nhận diện được t rò chơi mà chúng ta đang tham gia và cái cách mà nó ngăn cản chúng ta đối mặt với thực t ế cạnh t ranh của Nhật Bản” Khi một nguy cơ mà ai cũng nhận biết nhưng lại không có ai dám đề cập thì nó làm nguy hại công ty hơn là khi nói thẳng ra Đối nghịch với suy nghĩ của người Phương Tây về tầm quan trọng của nhất trí chung trong văn hóa của Nhật Bản, mâu thuẩn nguyên tắc hóa là một phần không thể thiếu trong sự quản lý người Nhật. Ở công ty Honda, bất cứ nhân viên nào, ngoại trừ nhân viên mới, có thể yêu cầu họp waigaya. Quy tắc là mỗi người viết ý kiến ra đặt lên bàn và cùng nhau nói thẳng vấn đề. Không có ý kiến nào lạc đề, từ việc hư hỏng được giám sát ở sàn nhà máy đến sự thiếu hổ trợ từ bộ phận thiết kế. Waigaya biến căng thẳng thành điều luật rỏ ràng và vì thế chúng ta có thể học hỏi. Người Nhật biết cách phản đối mà không phản kháng và biết cách kiểm soát mâu thuẩn bằng nhiều cách khéo léo khác nhau. Một trong những cách chính yếu trong thiết kế tổ chức là nguyên tắc dư thừa – nhiều đơn vị phối hợp , nhiều hoạt động kinh doanh và nhiệm vụ quản lý, cơ sở dữ liệu nhân rộng, và bộ phận hổ trợ song song. Với tư tưởng ăn sâu gốc rể của Phương Tây xem tổ chức là bộ máy, chúng ta vội vàng quy kết sự trùng lắp như là không hiệu quả, loại bỏ những nhân viên cơ bản là việc làm hào hứng hiện thời của công ty trong qua trình tái cấu trúc công ty. Nhưng đối với người Nhật, sự dư thừa và nhập nhằng làm dịu bớt sự căng thẳng và khuyến khích đối thoại và trao đổi thường xuyên. Họ cũng tạo ra những cạnh tranh nội bộ, đặc biệt là khi hai bộ phận cùng theo đuổi mục t iêu phát t riển sản phẩm mới. Honda và Sony thường áp dụng kỹ thuật này, giao cùng nhiệm vụ cho những nhóm cạnh tranh với nhau. Việc xem xét dự án định kỳ sẽ chọn nhóm để giao thực hiện để phát triển mẩu. Máy nghe nhạc CD của Sony ra đời theo phương cách này. Nhà quản lý giao cho hai nhóm một đống gỗ theo kích cở quyển sách và yêu cầu: “Xây lên cho phù hợp khoảng trống này”. Ông ta tuyển chọn những người giỏi từ công ty Seikko và Citizen Watch rất rành về sáng tạo chi t iết nhỏ và không biết giới hạn t ruyền thống của thiết kế âm thanh. Sau đó, ông ta lùi lại phía sau xem họ đấu với nhau. Mâu thuẩn làm tốn hao nhân lực và tổ chức nhưng lại là năng lượng để tự hỏi và tái sinh. Vài công ty Phương Tây áp dụng mâu thuẩn này vào thiết kết của họ ý tưởng đánh đổi. Một trong số đó là Nordstorm, nơi chứa đựng sẳn căng thẳng giữa cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời và thực hiện ý tưởng mà nó hoàn toàn đe đọa sự sống còn về mặt kinh tế. Và bởi vì thế những gì xảy ra giữa khách hàng và nhân viên là một phần của chiến lược của Nordstorm, có mâu thuẩn giữa trưởng bộ phận, phòng vật tư và nhân viên bán lẻ xuất sắc lâu nay. Không có ngạc nhiên khi Nordstorm được báo cáo là có mâu thuẩn cao tại công ty. Một nhà quản lý nói rằng: “Nếu nghĩ Nordstorm có môi t rường làm việc vui vẻ là sai lầm. Nhưng mâu thuẩn căng thẳng cho ra kết quả làm việc cao hơn” 5. Phân tích kết cấu tổ chức. Rõ ràng tái phát minh là một con đường lỏm chỏm và có nhiều việc mổ xẻ trong suốt chặng đường: quy trình cũ có nguy cơ tan rả, hạn mức không thể hoàn thành đúng lịch, sự phân ly dường như không thể hàn gắn. Nhưng bởi vì sự tranh đấu trong công ty có thể mang lại năng suất cao hơn, sự mổ xẻ này làm nó có khả thi khi cá nhân và tổ chức để có cái nhìn nghiêm khắc về bản thân và Ở Honda, bất cứ ai cũng có thể yêu cầu có cuộc họp waigaya, khi đó họ viết ra giấy các ý kiến đặt lên bàn thảo luận và không có tình trạng lạc đề. đối mặt với quá trình tái phát minh. Khi tổ chức bắt đầu tái phát minh thì việc mổ xẻ nên được làm có bài bản chứ không phải ngẩu nhiên. Chúng ta có thể như đang giao mầm dù muốn hay không cho mâu thuẩn và hổn loạn. Không có gì tách xa sự thật. Phát minh ra một tương lai dường như không khả thi và sau đó sắp xếp trên viễn cảnh đó giống như tạo ra nhiệm vụ đổ bê tông mà sau đó không thể nào tránh khỏi việc dẫn đến đục nhỏ chúng ra. Những nhiệm vụ này phải được chọn lọc kỹ càng cho dạng xáo trộn mà tổ chức muốn tạo ra. Nhóm nhà quản lý phải nhận diện sự cạnh t ranh chính yếu mà họ muốn xây dựng, những điểm mềm ở khả năng và dự án đang hiện hửu nếu mà được làm thì sẽ tạo ra nhiều cơ bắp. Nordstorm áp dụng cách cung cấp dịch vụ xuất sắc cho khách hàng đã đặt ra áp lực nặng nề cho công ty. Tuy nhiên hé tiết lộ điểm yếu về kho bãi trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng là bước đầu tiên để củng cố phát triển những mảng đó. Công ty khác trong ngành công nghiệp của Europcar cho rằng công ty không thể đạt được mục tiêu chí ít sau một đến hai năm; nhiều khả năng phải mất đến ba năm. T uy nhiên Europcar cùng với đối tác trong dự án này, Hệ thống Perot, đã quyết tâm một điều không thể là thời hạn hoàn thành là 18 tháng. Các nhà quản lý thấy rằng áp lực hoàn thành đã cho thấy mạng lưới của Europcar trong vùng riêng độc lập một cách khắt khe đã ngăn cản cạnh tranh thành công ở thị trường toàn Châu Âu. Các nhà quản lý vùng kêu than về việc thiếu thông tin về các chương trình và không thể nào thực hiện các tiếp cận mới đúng lúc. Nhiều người cũng cho rằng chính mức độ đáp ứng cao của thị trường cá nhân riêng của họ làm đảm bảo tính hiệu quả của hệ thống mới. Những hành vi mang tính cục bộ phải được đưa ra và khắc phục nếu như công cuộc t ái phát minh thật sự được tiến hành. Mục đích của việc tiến hành mổ xẻ là tạo cơ hội để cho cả tổ chức và nhà quản lý vận hành từ tình huống mới của công ty. Nghịch lý là việc bạn có thể thất bại trong dự án (giống như trong khám phá khoa học và trong sự nghiệp của doanh nghiệp) và vẫn còn đạt được sự thay đổi ở thực thể. Winston Churchill cho rằng sự thất bại liên tiếp trong cuộc tấn công thảm khốc Galipoli để chiến thắng trong cuộc tranh cử chiếc ghế trong Quốc hội t rong những năm giữa Thế Chiến thứ nhất và thứ hai, tạo ra sự thay đổi hiệu quả vào người mà anh ta lựa chọn để chịu t rách nhiệm của thủ tướng thời chiến. Đối với người leo lên chiếc xe lửa t rò chơi ngoằn ngèo của tái phát minh là đang đi trên chặng đường đầy thách thức. T ổ chức phải đối mặt với đỉnh dốc và gập ghềnh ở khía cạnh tinh thần như sự thảnh thơi ban đầu bị vấy lên bởi mâu thuẩn và yêu cầu công việc. Khí thế tăng cao khi có sự xuất hiện sự liên kết cổ đông và xìu xuống t rong công việc đòi hỏi và lâu dài của việc t ập t rung những người hoài nghi. T ái sinh là một hành trình khó khăn đòi hỏi có lúc lên, xuống. Và bản chất nó là như vậy.