Đề tài Biện pháp góp phân hòan thiện quản trị nhân sự tại công ty TNHH MTV VT Bình Nhân

MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài: 1 2. Giới hạn của đề tài: 1 3. Phương pháp nghiên cứu: 2 4. Nội dung nghiên cứu: 2 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MTV VT BÌNH NHÂN 1.1. Khái niệm về quản lý và các vấn đề quản lý nhân sự: 4 1.1.1. Khái niệm về quản lý nhân sự: 4 1.1.2. Phân tích công việc: 6 1.1.3. Tuyển dụng nhân sự: 7 1.1.4. Đào tạo và phát triển nhân sự: 9 1.1.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: 11 1.2. Giới thiệu về đơn vị thực tập: 12 1.2.1. Khái quát chung về công ty: 12 1.2.2. Lịch sử hình thành Công ty TNHH MTV VT Bình Nhân: 12 1.2.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty: 12 1.2.4. Cơ cấu tổ chức công ty: 13 1.2.5. Ngành nghề kinh doanh của công ty: 14 1.2.6. Môi trường kinh doanh của công ty: 14 1.3. Phân tích kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm vừa qua:14 1.3.1. Phân tích hoạt động kinh doanh của công ty: 14 1.3.2. Kế quả kinh doanh của công ty: 15 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ 2.1 Tình hình quản lý nhân sự trong công ty : 16 2.1.1 Cơ cấu nhân sự trong công ty: 16 2.1.2. Phân bố nhân sự trong công ty: 17 2.2 Tình hình đào tạo và phát triển trong công ty: 19 2.2.1 Các phương thức đào tạo: 19 2.2.1.1. Luân chuyển thuyên chuyển công việc: 19 2.2.1.2 Đào tạo ngắn hạn để nâng cao trình độ chuyên môn: 20 2.2.1.3 Bồi dưỡng nâng cao bậc lương: 21 2.2.1.4 Các cuộc thi về các kỹ năng xử lý tình huống trong công việc: 21 2.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo: 21 2.2.3 Thực hiện chương trình đào tạo: 22 2.2.4 Đánh giá chương trình đào tạo: 22 2.2.5 Bố trí sử dụng lao động: 23 2.2.5.1 Bố trí sử dụng lao động trước khi đào tạo: 23 2.2.5.2 Chế độ chính sách cho người lao động đi đào tạo: 23 2.2.5.3 Bố trí sử dụng lao động sau đào tạo: 23 2.2.6 Chính sách duy trì nguồn nhân lực tại công ty: 24 2.2.6.1 Chính sách về tiến lương: 24 2.2.6.2. Các khuyến khích: 25 2.2.6.3. Các phúc lợi: 25 2.3 Thành tựu công ty đạt được: 25 2.3.1.1. Kết quả kinh doanh của công ty tháng 6 năm 2011: 25 2.3.1.2 Hiệu quả về công tác đào tạo và phát triển nhân sự: 26 2.3.2 Hạn chế: 26 CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ NHÂN SỰ 3.1. Định hướng đào tạo và phát nguôn nhân lực của công ty trong tương lai: 28 3.1.1. Chiến lược kinh doanh của công ty: 28 3.1.2. Nhu cầu đào tạo: 29 3.1.3. Phương thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 30 3.2. Một số biện pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty: 31 3.2.1. Nâng cao nhận thức về vai trò nguồn nhân lực: 31 3.2.2. Tổ chức sử dụng hợp lý nguồn nhân lực: 32 3.2.3. Đối với xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo: 32 3.2.4. Tuyển chọn nhân sự đối với một số vị trí trong công ty còn thiếu thay đã có, nhưng chưa đáp ứng yêu cầu của công ty: 32 3.2.5. Thực hiện kế hoạch đào tạo đối với một số lao động trong công ty:33 3.2.6. Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo:33 3.2.7. Một số biện pháp khác: 34 CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ VÀ NHẬN XÉT 4.1. Kiến nghị: 35 4.1.1. Kiến nghị về vấn để tuyển dụng trong công ty: 35 4.1.2. Kiến nghị về vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty:35 4.2. Nhận xét: 35 4.2.1. Nhận xét về tình hình hoạt động của công ty: 35 4.2.2. Nhận xét quá trình đào tạo và phát triển nhân sự của công ty: 36 KẾT LUẬN: 36

doc43 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 25/05/2013 | Lượt xem: 1610 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Biện pháp góp phân hòan thiện quản trị nhân sự tại công ty TNHH MTV VT Bình Nhân, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng. Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng. Tiêu chuẩn tuyển dụng cần được hiểu ở ba khía cạnh: Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Bước 2: Thông báo tuyển dụng Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết quả hình thức tuyển dụng sau đây - Quảng cáo trên báo, đài, tivi - Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động. - Yết thị trước cổng cơ quang doanh nghiệp. Đối với quảng cáo tuyển dụng nên có những nội dung sau: - Quảng cáo về công ty, về công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫn trong công việc. - Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc có thể hình dung được công việc mà họ xin tuyển. - Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển (lương bổng, cơ hội được đào tạo thăng tiến, môi trường làm việc …) Các hướng dẫn thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty. Bước 3: Thu nhập nghiên cứu hồ sơ. Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này. Người xin tuyển dụng phải nộp cho xí nghiệp, cơ quan những giấy tờ sau đây theo mẫu thống nhất của Nhà nước. - Đơn xin tuyển dụng. - Bản khai lý lịch có chứng thực của ủy ban nhân dân hành chính xã hoặc phường, khu phố, thị trấn. - Giấp chứng nhận sức khỏe do y, bác sỹ của cơ quan y tế có thẩm quyền cấp. - Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật. Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi những thông tin chủ yếu về ứng viên bao gồm: - Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác. - Khả năng tri thức. - Sức khỏe. - Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân. - Trình độ, đạo đức, hình cảm, nguyện vọng. Mục đích, của việc nghiên cứu hồ sơ là có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp theo thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp. Bước 4: Phỏng vấn hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn các ứng viên nhằm được chọn các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên và các kiến thức cơ bản, khả năng thực hiện. Bước 6: Phỏng vấn lần hai Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu , đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất,khả năng hòa đồng và những phẩ chất cá nhân thích hợp cho tổ chức doanh nghiệp. Bước 7 : Xác minh, điều tra Xác minh điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên, công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ , kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Đối với những công việc đòi hỏi tính an tòan cao như thủ quỹ, tiếp viên hàng không… công tác xác minh có thể yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên. Bước 8: Khám phá sức khỏe Dù có đáp ứng đầy đủ về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một bệnh nhân vào làm việc, không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà còn gây ra nhiều phiền phức về mặt hợp lý cho tổ chức doanh nghiệp. Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng Mọi bước trong quá trình tuyển dụng điều quan trọng nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên. 1.1.4. Đào tạo và phát triển nhân sự: Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo huấn luyện phản ánh qua ba thành tố sau: đào tạo, giáo dục và phát triển. Đào tạo: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành. Giáo dục: Bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần phục khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc hiện hành. Phát triển: gồm các hoạt động chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Tuy nhiên yếu tổ bên trong và bên ngoài cũng liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng. * Phương pháp đào tạo và phát triển - Đào tạo tại chỗ: hay còn gọi là kèm cặp, công nhân sẽ được phân công làm việc chung với một người thợ có kinh nghiệm hơn, phân công này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo, phương pháp sẽ có hiệu quả nếu hội đủ ba điều kiện sau: - Sự nổ lực của cả cấp trên và cấp dưới. - Cấp trên chịu trách nhiệm đào tạo bầu không khí tin tưởng. - Cấp trên phải là người biết lắng nghe. - Đào tạo học nghề: được phối hợp giữa lớp học lý thuyết và phương pháp đào tạo tại chỗ, thời gian đào tạo có thể từ 1-6 năm tùy theo từng loại nghề. - Phương pháp sử dụng công cụ mô phỏng: là các dụng cụ thuộc lọai mô phỏng giống hệt như trong thực tế. Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình, phương pháp này ít nguy hiểm và ít tốn kém - Đào tạo xa nơi làm việc : phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng công cụ mô phỏng và cá công cụ ở đây giống hệt như nơi sản xuất , thường được đặt ở hành lang khay một phòng riêng xa npơi làm việc chính vì thế không làm gián đọan hay trì trệ dây chuyền sản xuất. - Phương pháp dạy kèm : đây là phương pháp đào tạo tại chỗ, để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một, cá nhân được cử làm chức vụ này trở lên thành người học theo sát cấp trên của mình . Để đạt đ0ược kết quả , các cấp quản trị dạy kèm này phải có một kiến thức tòan diện về việc có liên quan đến mục tiêu của doanh nghiệp. - Phương pháp mô hình ứng xử : phương pháp này thường được sử dụng bằng video được sọan thảo đặc biệt, để minh họa các nhà quản trị đã đươc xử lý như thế nào trong các tình huống khác nhau và phát triển khả năng giao tiếp, các học viên có thể lpiên hệ với thái đô ứng xử đối với công việc riêng của mình. - Phương pháp hội nghị : đây là phương pháp thảo luận, là phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi. Thông thường người điều khiển là mpột cấp quản trị nào đó và có nhiệm vụ giữ cho cuộc hội thảo được trôi chảy, tránh đi lạc vấn đề. Sử dụng phương pháp này thì các thành viên không nhận thấy mình đang bị huấn luyện mà họ cảm tlhấy họ đang đpược giải quyết những tình huống khó khăn trong công việc cũng như trong đời sống riêng của họ. Với nhiều phương pháp phát triển cấp quản trị, tùy vào tình hình cụ thể, khả năng tài chính cũng hnư chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp mà đưa ra phương pháp đào tạo phù hợp để mang lại hiểu quả tốt 1.1.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: Lương bổng và đãi ngộ chỉ là một lọai phần thưởng mà cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Chúng ta quan niệm rằng muốn động viên nhân viên là việc , nhà quản trị cần phải biết kích thích vật chất và tinh thần.Vật chất bao gồm: lương bổng, tiền thưởng, huê hồng. Tinh thần bao gồm giấy khen, đáp ứng nhu cầu vui chơi, giải trí, động viên gíp đỡ và tạo mối thiện cảm hơn đối với mọi người, tạo cảm giác như nhà quản trị là một người gần gũi với nhân viên. Mặt khác lương bổng và đãi ngộ còn là những mặt phi tài chính khác như môi trường làm việc , sự công bằng, cơ hội thăng tiến, trách nhiệm, chính sách hợp lý. - Cơ cấu thu nhập Thu nhập vủa người lao động bao gồm nhiều khỏan khác nhau nhưng nhìn chung có thể phân thành các lọai sau đây : lương cơ bản, phụ cấp và tiền thưởng. - Mục tiểu của hệ thống tiền lượng: + Tạo sức lao động cho người lao động. + Thu hút và duy trì nguồn nhân lực cho tổ chức. + Kích thích động viên nhân viên. Như vậy lương cho người lao động không phải là một gánh nặng về chi phí, một công việc nhằm chán mà đó là cả một chiến lược trong hoạt động của tổ chức. - Căn cứ tính lượng. - Việc trả lương trong các đơn vị kinh tế, đặc biệt là kinh tế phí quốc doanh, thường căn cứ vào tính chất công việc và khả năng đáp ứng của người lao động đối với công việc đó. Công việc càng khó, càng phức tạp thì lương càng cao, khả năng đáp ứng công việc tốt hợn thì lương cao hơn. Tuy nhiện mức lương có thể khác nhau gay cả khi công việc giống nhau và khả năng đáp ứng của người lao động cũng giống nhau. Việc xác định mức lương phụ thuộc vào quá trình đàm phán, thương lượng giữa người sử dụng và bán sức lao động. 1.2. Giới thiệu về đơn vị thực tập: 1.2.1. Khái quát chung về công ty: Tên công ty: Công ty TNHH MTV VT Bình Nhân Địa chỉ: 1/4D Nguyễn Đình, Phú Xuân, Nhà Bè MST: 0305903905 ĐT: 08 3782721 – Fax: 08 37827271 Công ty thành lập ngày 24/08/2008 Vốn điều lệ: 4.500.000.000đ Giấp phép kinh doanh số: 410400773 Ngành nghề kinh doanh: vận tải hàng hóa bằng ô tô trong nội thành và các tỉnh lân cận, cẩu hoàng hóa và thi công ép cọc. 1.2.2. Lịch sử hình thành Công ty TNHH MTV VT Bình Nhân: Nằm 2008: Công ty thành lập và đặt trụ sở tại: 1/4D Nguyễn Bình, Phú Xuân, Nhà Bè với vốn điều lệ 4.500.000.000đ Năm 2009: Công ty bước vào hoạt động ổn định, bắt đầu có lợi nhuận. Năm 2010: Công ty phát triển ổn định, đang trên đà thu hồi vốn, lợi nhuận tăng nhiều so với năm trước. 1.2.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty: - Chức năng : Công ty TNHH MTV VT Bình Nhân vận chuyển hàng hóa bằng ôtô trong nội bộ thành và tỉnh lân cận, cẩu hàng hóa và thi công ép cọc. Nhiệm vụ: Xây dựng chiến lược phát triển công ty + Lợi nhuận. + Số lần vận chuyển + Tiết kiệm chi phí. + Đầu tư nâng cấp trang thiết bị, mua sắm trang thiết bị mới để thuận tiện trong quá trình làm việc. + Tăng cường tích lũy vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh và đặt hiệu quả cao. + Quản lý tốt về nhân lực nhằm hạn chế lãng phí về lao động, nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên trong công ty. + Báo cáo trung thực, đầy đủ và chính xác, tình hình tài chính của công ty cho cơ quan chủ quản và cơ quan Nhà nước có thẩm quyền. 1.2.4. Cơ cấu tổ chức công ty: GIÁM ĐỐC P. GIÁM ĐỐC P. KỸ THUẬT P. KINH DOANH P. KẾ TOÁN P. QL NHÂN SỰ - Giám đốc: đại diện pháp nhân, chịu trách nhiệm trước pháp luật về sự điều hành, hiệu qủa kinh doanh của công ty. - P. Giám đốc: là người giúp giám đốc điều hành kinh doanh theo sự phân công và ủy nhiệm của giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được phân công và ủy nhiệm. - Phòng quản lý nhân sự: + Tuyển dụng đào tạo và phát triển nhân viên. + Thiết lập mục tiêu quy trình tuyển dụng nhân sự. + Lắng nghe ý kiến, tâm tư, nguyện vọng của người lao động. + Giải thuyết mâu thuẫn liên qun đến nhân sự trong doanh nghiệp. - Phòng kinh doanh: Tiếp thị, tìm kiếm đối tác nhà đầu tư để kết nối với công ty. - Phòng kế toán: + Đánh giá hoạt động kinh doanh, tình hình tài chính của công ty. + Tham mưu trong việc sử dụng nguồn vốn một cách có hiệu quả. + Hoạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh đảm bảo tính hợp pháp, hợp lý các nghiệp vụ kinh tế phát sinh. + Lập báo cáo tài chính. + Quản lý nội bộ các chứng từ, hóa đơn không làm thất thoát. + Nghĩa vụ thuế, kiểm soát và ngăn chặn hóa đơn giả. + Lập báo cáo thuế. - Phòng kỹ thuật: + Chịu trách nhiệm về vấn đề kỹ thuật của công ty, bảo quản, vệ sinh móc thiết bị chịu trách nhiệm chính kiểm tra giám sát thi công. + Kiểm tra sửa chữa bảo trì các máy móc thiết bị xây dựng cũng như thiết bị sửa chữa máy móc văn phòng …. + Xây dựng và theo dõi chỉ đạo việc thực hiện kế hoạch vận chuyển giao hàng. 1.2.5. Ngành nghề kinh doanh của công ty: Chuyên vận chuyển hàng hóa bằng ô tô trong nội bộ thành và các tỉnh lân cận, cẩu hàng hóa và thi công ép cọc. 1.2.6. Môi trường kinh doanh của công ty: Nghiêm túc, đối với nhân viên văn phòng thì cho nhân viên đi học để nâng cao trình độ chuyên môn, đối với tài xế và lộ thì cho đi học luật lệ an toàn giao thông cho tài xế và người đi hành nghề chính luật giao thông cho tài xế và người đi đường. 1.3. Phân tích kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm vừa qua: 1.3.1. Phân tích hoạt động kinh doanh của công ty: Năm 2009: - Tổng số lao động : 55 nhân viên - Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ: 17.522.725.346 - Giá vốn hàng hóa: 16.161.156.369 - Lợi nhuận gộp: 1.361.568.977 - Doanh thu hoạt động tài chính: 14.379.600 - Chi phí tài chính: 4.243.729 - Lợi nhuận thuần: 641.456.848 - Thu nhập khác: 57.142.857 - Chi phí khác: 156.6689.873 - Lợi nhuận khác: 99.556.016 - Lợi nhuận kế toán trước thuế: 572.098.832 - Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp: 95.885.040 - Lợi nhuận sau thuế: 476.213.792 Năm 2010: - Tổng số lao động : 167 nhân viên - Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ: 24.319.005.066 - Giá vốn bán hàng: 23.108.594.775 - Lợi nhuận gộp: 1.210.410.291 - Doanh thu hoạt động tài chính: 13.726.676 - Chi phí tài chính: 8.734.687 - Chi phí doanh thu: 874.321.535 - Lợi nhuận thuần: 341.080.745 - Thu nhập khác: 61.559.000 - Chi phí khác: 0 - Lợi nhuận khác: 61.559.000 - Lợi nhuận kế toán trước thuế: 402.639.745 - Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp: 100.569.936 - Lợi nhuận sau thuế: 301.979.809 1.3.2. Kế quả kinh doanh của công ty: Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Doanh thu 1.361.568.977 1.210.410.291 Chi phí 899.733.785 983.716.158 Lợi nhuận 461.835.192 226.694.133 Lợi nhuận năm 2010 ít hơn lợi nhuận năm 2009 là 235.141.059 Chi phí năm 2010 cao hơn chi phí năm 2009 là 83.982.373 Doanh thu năm 2010 ít hơn doanh thu năm 2009 là 151.58.686 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ 2.1 Tình hình quản lý nhân sự trong công ty : 2.1.1 Cơ cấu nhân sự trong công ty: Số lượng lao động Khối Năm 2009 Năm 2010 Khối quản lý 7 7 Khối nhân viên 48 160 Tổng số 55 167 Cơ cấu lao động theo độ tuổi từ tháng 5 năm 2010 Nhóm tuổi Số lượng Tỷ lệ Dưới 25 118 70,7% Trên 25 45 29,3% Tổng số 167 100% Nhận xét : Qua bảng trê ta thấy nhóm tuổi lao động có độ tuổi dưới 25 chiếm tỷ lệ cao(70,7%), do công ty chuyên vận tải hàng hóa bằng ôtô trong nội thàng và các tỉnh lân cận, cẩu hàng hóa và thi công ép cọc nên chủ yếu cần nhỡung người tuổio trẻ, thu nhập khá nên cần nhiều nhân viên tuổi trẻ, năng đpộng nhiệt tình. Nhóm còn lại chủ yếu là thành phần ban giám đốc ngòai ra còn có các nhân viên làm việc lâu năm, có kinh nghiệm. Cơ cấu giới tính Giới tính Số lượng Tỉ lệ Nam 144 86,2% Nữ 23 13,8% Tổng số 167 100% Nhận xét :Qua bảng trên ta thấy tỉ lệ lao động nam là chủ yếu chiếm tỉ lệ cao hơn nữ, clụ thể là nam chiếm đến 86,2% còn nữ chỉ chiếm 13,8% Điều này là vì nhu cầu vận chuyển lhàng hóa bằng ôtô nên đòi hỏi lao động nam trẻ tuổi, năng động, nhiệt tình. Cơ cấu theo địa phương Địa phương Số lượng Tỉ lệ TP HCM 35 20,9% Các tỉnh 132 79,1% Tổng số 167 100% Nhận xét : Qua bảng trên ta thấy lao động ở các tỉnh là chủ yếu, chiếm tỉ lệ cao (79,1%) đó là thành phần nhân vliên, tài xế đi xe. Tỉ lệ lao động ở thành phố HCM chiếm tỉ lệ thấp (20,9%)đó là thành phần ban giám đốc. Cơ cấu trình độ Trình độ Số lượng Tỉ lệ Đại học 5 3% Cao đẳng 18 10,8% Phổ thông 154 86,2% Tổng số 167 100% Nhận xét : Qua bảng trên ta thấy tỉ lệ lao động có trình độ cao từ cao đẳng trở lên chiếm tỉ lệ rất thấp(13,8%), tỉ lệ lao động có trình độ phổ thông chiếm tỉ l65 rất cao là (86,2%). Do công ty chủ yếu là nhân viê vận chuyển hàng hóa bằng ôtô nên không cần trình độ cao. 2.1.2. Phân bố nhân sự trong công ty: Nhân viên 47 người Văn phòng 7 người Điều xe 2 người Tài xế 9 người Lơ (NV) 28 người Bảo vệ 1 người Nhân viên hiện tại của công ty : 47 người Văn phòng : 7 người Phạm Ngọc Mỹ – chức vụ : Giám đốc Nguyễn Văn Nam – chức vụ : kế tóan trưởng Đỗ Thị Tuyết Dung – chức vụ : kế tóan viên Trần Thị Nga – chức vụ : kế tóan viên Phạm Hùynh Ngọc Như – chức vụ : thủ quỹ Nguyễn Thị Thúy Nhanh – chức vụ : thủ kho Điều xe : 2 người Phạm Thanh Nhàn Phạm quang nhân Tài xế : 9 người VõNgọc Tuấn Võ Ngọc đậm Phạm Sinh Hùng Nguyễn Trung Tính Phạm Quốc Điệp Hồ Thanh hồng Ngô Thanh Sử Trần Văn Đạo Hùynh Minh Vũ Lơ ( công nhân, công nhân phụ bãi xe) : 28 người, thường xuyên thay đổi vì thử việc 3 tháng làm được thì ký hợp đồng 3 năm Nguyễn Hòang Giang Nguyễn Thành Linh Nguyễn Văn Dành Nguyễn Văn Vũ Lê C u Tèo Phạm Phương Đại Hùynh Công Phương Hòanh Chí Hảo Nguyễn Phương Linh Hùynh Văn Mạnh Đinh Hùng Tân Lê Trường Giang Võ Văn Bảo Mai Hòang Dung Trần Văn Phú Võ Văn Trung Ngô Văn Mao Lê Văn linh Lê Văn Long Nguyễn hữu Đức Nguyễn Văn Hiếu Tô Văn Đẩy Trần Văn thanh Nguyễn Văn điền Trần hòang Phim Dựong Văn Thành Phạm Văn Sáu Hùynh Ngọc Thành Bảo vệ : 1 người Ngô Văn Sỹ 2.2 Tình hình đào tạo và phát triển trong công ty: 2.2.1 Các phương thức đào tạo: 2.2.1.1. Luân chuyển thuyên chuyển công việc: - Chính sách hóan đổi , luân ckhuyển được các công ty đa quốc gia ứng dụng rất nhiều trong công việc. Một ngưỡi thường không ,cố định ở một vị trí, một công việc quá lâu. Nhân sự sẽ được hóan đổi giữa các quốc gia. Điều này tạo sự hứng khởi và động lực cho tổ chức phát triển . Bản chất con người luôn hướng tới sự mới lạ, chính yếu tố mới là động lực phát triển cho tòan xã hội. - Trong công việc quá tẻ nhạt nếu như quanh năm suốt tháng bạn phải làm hòai một công việc, chưa làm đã diết các kịch bản sẽ xảy ranhư thế nào… Chính yếu tố tẻ nhạt này sẽ dẫn tới sự buồn chán trong công việc và làm cho con ngiười bớt đi tính sáng tạo, không còn “lửa” không còn “máu” thì cắc chắn kết quả sẽ không ở mức cao được. - Xây dựng được văn hóa hóan đổi, luân chuyển công việc trong tòan bộ hệ thống. Đừng chỉ dùng chiêu thức này khi cần thay đổi nhân sự, hãy sử dụng nó như một công cụ phát triển nhân sự. Hãy để cho mọi người hứng khởi khi được khám phá, thực hiện các công việc mới. Làm thế nào để mỗi lần hóan đổi hay luân chuyển công việc là một lần đào tạo cả đội ngũ hào hứng với công việc này, coi đó là cơ hội, là phần thưởng cho sự phấn đấu nỗ lực của bản thân. - Hãy tạo cho những người hóan đổi hay luân chuyển công việc cảm giác được khám phá chinh phục thử thách, cảm giác thăng tiến, phát triển nghề nghiệp. Nếu làm được đìều này, chúng ta luôn có nguồn lực nội bộ dự phòng cho sự phát triển của doanh nghiệp. 2.2.1.2 Đào tạo ngắn hạn để nâng cao trình độ chuyên môn: Công ty TNHH MTV Bình Nhân là một công ty độc lập, luôn hướng tới lợi nhuân cao nhất để đáp ứng nhu cầu nâng cao mức sống của công nhân viên trong công ty góp phần vào sự phát triển của đất nước theo hướng công nghiệp hóa hiện đại hóa. Công ty luôn khuyến khích các công nhân viên tham dự các buổi học mngắn hạn để nâng cao trình độ chuyên môn góp phần vào sự phát triển của công ty. Đối với nhân viên kế tóan : khuyến khích cho học thêm các lớp kế tóan cao hơn ( hệ cao đẳng, đại học ….) để nâng cao trình độ chuyên môn, nâng cao hiệu quả công việc. Đối với nhân viên điều xe : khuyến khích học thêm lớp quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự…… nâng coa hiệu quả chất lượng công việc. Đối với nhân viên tài xe khuyến khích học thêm luật an tòan giao thông, học lấy bằng lái cao hơn, nâng cao tay nghề, k8nh nghiệm. Đối với nhân viên lơ : khuyến khích học thêm luật an tòan giao thông, co thể họcthêm bằng lai xe, tạo cơ hội thăng tiến lên làm tài. Nhận xét : có thể nào phương pháp đào tạo ngắn hạn để nâng cao trình độ chuyên môn là một trong những biện pháp đào tạo hiệu quả ít tốn thời gian và chi phí, nhân viên có thể học vào thời gian rảnh tùy vào thời gian làm việc của mỗi người. 2.2.1.3 Bồi dưỡng nâng cao bậc lương: Qua quá trình đào tạo đối với một số nhân viên có ý thức, tinh thần cầu tiến tham gia các buổi học nâng cao trình độ chuyên môn. Công ty sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các nhân viên tham gia buổi học được làm việc với những gì họ được học, nếu trong thời gian làm việc, họ luôn có những sáng tạo trong công việc giúp nâng cao chất lượng , hiệu quả công việc thì công ty sẽ có những mức lương phù hợp đối với sức lực và công việc mà họ đã làm. Sau đây là một số ví dụ để nâng cao bậc lương Đối với nhân viên kế tóan : lương từ 3.000.000 có thể lớn 4.000.000đ/tháng Đối với nhân viên điều xe : lương từ 5.000.000 có thể lên 7.000.000đ/tháng Đối với nhân viên tài xế : lương từ 4.000.000 có thể lên từ 5.000.000 đến 6000.000đ/tháng Đối với nhân viên lơ : lương từ 2.000.000 có thể lên đến 2.500.000 – 3.000.000đ/tháng 2.2.1.4 Các cuộc thi về các kỹ năng xử lý tình huống trong công việc: Để nâng cao tính sáng tạo, linh họat trong công việc. Công ty TNHH MTV Bình Nhân thường xuyên tổ chức các cuộc thi về kỹ năng làm việc đối với các nhân viên trong công ty . Qua đó nhằm nâng cao kỹ năng xử lý tình huống trong công việc. Trong các cuộc thi về kỹ năng trong công ty luôn đặt ra những tình huống có thê xảy ra trong công việc để nhân viên làm quen và biết cách xử lý tình huống.VD như tạo tình huống xảy ra trong lúc vận chuyển hàng hóa nếu như gặp sự cố thì nhân viên lái xe xử lý như thế nào?....Rất nhiều tình huống có thể xảy ra, qua những tính huống này nhân viên sẽ không bị bối rối trong công việc , luôn làm chủ trong công ,việc và sẵn sàng đối đầu với những tình huống xấu nhất trong công việc có thể xảy ra. 2.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo: Các hình thức đào tạo và huấn luyện tại các công ty Việt Nam là chưa phong phú như đó là dấu hiệu của sự tiến bộ theo kịp với trào lưu của thế giới. Đối v71i một số công ty mới thành lập việc đào tạo nhân vli6n là vấn đề cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì chu dù lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không c1 người điều khiển cũng trở nên vô tích sự , it khi công ty tuyển người có trình độ theo yêu cầ, dù lâu hay lâu những người mới tuyển đều phải qua một khóa đào tạo. Chúng ta đang sống trong giai đọan bùng nổ thông tin và nhịp độ thay đổi diễn ra với một tốc độ chóng mặt như hioện nay. Nhu cầu đào tạo và phát triển chuẩn bị đối pho với những thay đổi trong tương lai. Tuy mnhiên sự thay đổ này phải đem lại sự tích cực và giúp ổn định hơn trong tổ chức. Câu hỏi luôn đặt ra với nhà quản trị là : “ các nhu cầu đào tạo của công ty là nhu cầu nào? và “ công ty muốn thực hiện những mục tiêu thông qua các nỗ lực đào tạo và phát triển? Mặt khác nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh gia xem chương trình đã đáp ứng với nhu cầu mục tiêu đề ra chưa.Tổ chức nàoo thích ứng với những thay đổi, tổ chức đó sẽ thành công nhất. 2.2.3 Thực hiện chương trình đào tạo: Hiện tại công ty đang áp dụng các hình thức đào tạo sau đây : Đối với nhân viên (Tài xế lơ…..) Đào tạo tại nơi làm việc, phương pháp kèm cập hướng dẫn tại chỗ được công ty áp dụng phổ biến. Tất cả những nhân viên mới trước khi được giao việc độc lập cần phải qua kèm cặp thực tế bởi những nhân viến có kinh nghiệm tại cửa hàng nếu sau một thời gian họ đạt yêu cầu thì mới bố trí công việc , nếu không đạt yêu cầu thì mớ bố trí công việc, nếu không đạt sẽ kéo dài thời gian tập sự, học việc. Đối với nhân viên làm việc tại văn phòng Gửi đi đào tạo các trường lớp chuyên nghiệp. Hàng năm công ty căn cứ vào nhu cầu của các phòng ban và chiến lược phát triển của côngt y để cử người đi học. Hiện nay vì đòi hỏi người lao động phải có kiến thức sâu rộng nhất là bộ phân quản lý và để nhân viên có thể là việc tốt hơn côpng việc hiệb tại hoặc công việc mới sắp được giao cho thì đòi hỏi nhân viên đi đào tạo tạic ác trường. Công ty khuyến khích nhân viên tham gia học tập để nâng cao trình độ cho bản thân nhân viên, giúp họ làm tốt công việc của mình và qua đó có thể đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty. 2.2.4 Đánh giá chương trình đào tạo: Công tác đào tạo chủ yếu là phục vụ nhu cầu kinh doanh ngắn hạn, không có định hướng chiến lược lâu dài một cách rõ ràng cụ thể. Ơ công ty chủ yếu là đào tạo để nhân viên đáp ứng được công việc trước mắt hơn là chú trọng trong việc nâng cao trình độ. 2.2.5 Bố trí sử dụng lao động: 2.2.5.1 Bố trí sử dụng lao động trước khi đào tạo: Tổng số nhân viên : 47 người Trong đó : khối văn phòng : 7 người Điều xe: 2 người Tài xế : 9 người Lơ(công nhân….): 28 người Bảo vệ : 1 người Bố trí sử dụng lao động chưa hợp lý dẫn đến hiệu quả công việc đạt được chưa cao. 2.2.5.2 Chế độ chính sách cho người lao động đi đào tạo: Công ty luôn tạo điều kiện và khuyến khích nhân viên đi đào tạo. Công ty tạo chính sách ưu đãi như giảm giờ làm, luôn động viên qaun tâm quá trình học tập đào tạo của nhân viên, vẫn giữ nguyên mức lương ổn định mà họ được nhận. Ngòai ra công ty sẽ tạo điề kiện làm việc tốt hơn phù hợp với trình độ, kiến thức mà họ đã được học. 2.2.5.3 Bố trí sử dụng lao động sau đào tạo: Số lựơng nhân viên lơ quá nhiều nên công ty đã đào tọa một số nhân viên trong số họ chuyên về mặt sử chữa các lọai xe của công ty phục vụ cho việc vận chuyển hàng hóa. Số lượng nhân viên trong công ty : 47 người Nhân viên văn phòng : 7 người Nhân viên điều xe : 2 người Nhân viên tài xế : 9 người Nhân viên lơ xe : 22 người Nhân viên sửa xe : 5 người Nhân viên bảo vệ : 2 người Nhận xét : số lượng nhân viên phân bố đều, hợp lý giúp các nhân viên làm việc linh họat đúng với trình độ chuyên môn của mình -> hiệu quả công việc tốt. 2.2.6 Chính sách duy trì nguồn nhân lực tại công ty: 2.2.6.1 Chính sách về tiến lương: Các hình thức về tiền lương Hiện nay công ty Công ty TNHH MTV VT Bình Nhân đang áp dụng hai hìpnh thức tiền lương để trả công lao động cho nhân viên(điều xe, tài xế, lơ, sửa xe và bảo vệ) và nhân viên văn phòng là: tiền lương theo thời gian, tiền lương trả theo năng lực ủa nhân viên gọi tắt là tiền lương theo nhân viên và tiền luơng trả theo kết quả thực hiện công việc. Đối vơi nhân viên văn phòng Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian là tháng. Căn cứ vào trình độ và chức vụ của nhân viên. Với hình thức trả lưong theo nhân viên, những nhân viên có trình độ chyên môn, công ty trả lương cho nhân viên theo những kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục, sử dụng. Khi nhân viên có thêm các chứng chỉ về học vân hoặc bằng chứng đã nâng cao trình đô chuyên môn cần thiết cho công việc, họ đều được clông ty tăng lương khi hòan thành tốt công việc. Đối với nhân viên(điều xe, tài xế…) Công ty đã áp dụng hình thức trả lương cố định từng tháng cộng với tiền thưởng trên doanh thu của công ty . Số lượng càng nhiều khi số lần vận chuyển hàng hóa càng nhiều. Hình thức trả lương này gắn liền với thu nhập cá nhân và kết quả lao động của họ. Công ty áp dụng hình thức trả lương có tác động kích thích người lao động mang lại hiệu quả cao và nhằm mục đích giáo dục ý thức lao động tự giác, năng động tích cực trong công việc và thúc đẩy tinh thần thi đua giữa các nhân viên trong công ty. Tình hình tiền lương tại công ty có xu hướng khả quan nhưng công ty cũng cần chăm lo hơn nữa vấn đề tiền lương vì vấn đề lương bổng rất quan trọng, nó ảnh hưởng rất lơn cuộc sống người lao động và tạo động lực rất lớn để người lao động làm việc tốt và hiệu quả cao. Tiền lương ngày cang tăng và việc trả lương đựơc diễn ra một cách công bằng sẽ giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn, làm việc hết mình hơn và giúp cho nhân viên có niềm tin phấn đấu vươn lên từ việc học hỏi đến việc ứng dụng tốt những kiến thức đó vào công việc cũng như tích cực làm việc có khiệu quả hơn. 2.2.6.2. Các khuyến khích: Hàng tháng đại diện công ty xác định các chi phí lao động trong tháng và đối chiếu kết quả thực tế với hệ số chi phí lao động chuẩn. Sau khi đi một tỷ lệ phần trăm nhất định trong phần tiết kiệm được để dự phòng cho các tháng sau. Phần còn lại sẽ được chia theo tỉ lệ nhất định và thưởng cho nhân viên. Phần dự phòng này sẽ được chia lại cho nhân viên dưới dạng tiền thưởng. Hàng năm vào dịp lễ tết công nhân viên trong công ty đều nhận được tiền thưởng. Đặc biệt vào các dịp tết cổ truyền, nhân viên được thưởng từ 1 đến 3 tháng lương tính theo tiền lương bình quân của nhân viên trong năm. Với chế độ này có thể tạo ra tâm lý an tâm làm việc cho người lao động vừa kích thích và tạo động lực cho sự phấn đấu không ngừng. 2.2.6.3. Các phúc lợi: Trong vấn đề này , ban lãnh đạo công ty đã thực hiện theo đúng pháp luật laođộng Việt Nam Nhân viên được hưởng đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. Hàng năm, công nhân viên đều được tổ chức khám sức khỏe định kỳ , vấn đề sức khỏe của nhân viên rất được quan tâm Hiện quỹ phúc lợi của công ty được trích từ lợi nhuận hàng tháng cho việc : tặng quà, lễ tết, làm từ thiện, chăm lo cho người lao động ( nghỉ mát, giại trí……) 2.3 Thành tựu công ty đạt được: 2.3.1.1. Kết quả kinh doanh của công ty tháng 6 năm 2011: - Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ : 17.402.315.078 - Giá vốn hàng bán : 15.301.985.731 Lợi nhuận gộp : 1.732.543.698 Doanh thu họat động tài chính 18.453.066 Chi phí tài chính : 7.402.735 Chi phí` kinh doanh : 784.532.576 Lợi nhuận thuần: 430.702.451 Thu nhập khác : 70.559.078 Chi phí khác : 4.143.210 Lợi nhuận khác : 66.415.868 Lợi nhuận kế tóan trước thuế : 489.763.473 Chi phí doanh thu nhập doanh nghiệp : 103.898.061 Lợi nhuận sau thuế : 385.865.412 Nhận xét : Kết quả kinh doanh của công ty vào tháng 6 năm 2011 mới 6 tháng mà công ty đã đạt đựoc những con số đáng kể công ty đang từng buớc phát triển. 2.3.1.2 Hiệu quả về công tác đào tạo và phát triển nhân sự: Thực hiện mọi quy dịnh của nhà nước quy định cho doanh nghiệp về họat động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Xây dựng quy trình đàlo tạo và phát triển nhân sự Quan tâm đến môi trường làm việc của nhân viên Luôn quan tâm đấn đời sống tinh thần, vật chất của nhân viên Nhân viên đượv học tập nâng cao trình độ chuyên môn hòan thành tốt công việc được giao, hiệu quả công việc cao, đem lại lợi nhuận cho công ty. 2.3.2 Hạn chế: - Chưa xây dựng được chiến lược đào tạo, phát triển cho tòan công ty. Còn thiếu những quy định bổ sung để điều chỉnh thích hợp những phát triển trong thực tế công ty đào tạo phát triển. - Tình trạng đào tạo phát triển chưa thống nhất, chưa đồng bộ trong nội bộ các đơn vị như trong tòan công ty điều này làm ảnh hửong lớn đến công tác chỉ đạo clủa ban lãnh đạo công ty . - Các hội nghị hướng dẫn , sơ kết, tổng kết chưa được duy trì thường xuyên. - Trong quá trình đào tạo một số đơn vị coi trọng đào tạo tòan diện về đức dục, tài dục, mỹ dục, phẩm chất chính trị, chưa định hướng cho đơn vị tập trung vào mkục tiêu đòao tạo nào cần tphải triển khai thực hiện nhu6 thế nào để đạt được hiệu quả. - Một tồn tại và cũng khó khăn của công ty cho công tác đào tạo và hát triển nguồn nhân lực của công ty đó là kinh phí đào tạo và nguồn phát trịể của công ty còn hạn hẹp, do đó nhiều khi kế họach đã được lập nhưng không đủ kinh phí và không thực thi hoặc giảm quy mô, giảm chất lượng đào tạo. Qua phân tích thực trang của công ty TNHH MTV VT Bình Nhân ta thấy công ty vẫn còn tồn tại một số mặt chưa tốt, để công ty họat động có hiệu quả hơn thì những vấn đề trên cần phải được khắc phục . Trong phạm vi này em xin đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những mặt tồn tại trong công ty. Một số hình ảnh xe: CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ NHÂN SỰ 3.1. Định hướng đào tạo và phát nguôn nhân lực của công ty trong tương lai: 3.1. Chiến lược kinh doanh của công ty: Tiếp tục giữ vững và duy trì sắt thép của mặt hàng chính của công ty, thực hiện nhiệm vụ vai trò chủ đạo trong việc tăng cường tiếp thị với khách hàng, mở rộng và đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ vận chuyển hàng hóa. Đẩy mạnh công tác đầu tư phát triển và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho yêu cầu kinh doanh và tạo dựng nền móng vững chắc cho sự phát triển lâu dài. - Thực hiện việc bảo toàn và phát triển vốn, đối với tổ chức kinh doanh nâng cao khả năng cạnh tranh và tích tục lợi nhuận. Đảm bảo an toàn tuyệt đối về con người, tài sản, tiến vốn. Ổn định doanh nghiệp, bảo đảm việc làm và thu nhập cho người lao động. - Tạo sự chuyển biến trong công tác quản lý lao động, đổi mới cơ chế phân phối tiền lương, tiền thưởng tạo động lực lợi ích nâng cao hiệu qủa doanh nghiệp. Đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, điều hành và chuyên môn, nghiệp vụ chuyên sau: Về chi tiêu cụ thẻ trong năm 2012. * Chi tiêu tổ chức kinh doanh: Doanh thu : 35 tỷ đồng Lợi nhuận : 10,5 tỷ đồng * Chi tiêu đầu tư: Tổng mức đầu tư năm 2012 dự kiến trên 30 tỷ đồng, ưu tiên tập trung vào các dự án công trình. Mở rộng bãi chứa hàng, trang bị thêm xe chở hàng, xe cẩu hàng … phát triển công nghệ thông tin trong việc quản lý hàng hóa vận chuyển. * Chi tiêu đào tạo: Duy trì kinh phí đào tạo năm 2012 ở mức tăng 30% so với năm 2011. - Nội dung và đối tượng đào tạo tập trung vào một lĩnh vực. + Đào tạo cơ bản về quản trị kinh doanh: 1 khóa + Đào tạo chuyên sau về chuyên môn, nghiệp vụ: 4 khóa + Đào tạo ngoại ngữ, tin học cho cán bộ công nhân viên các đơn vị: văn phòng + Bồi dưỡng:đào tạo nâng cao nghiệp vụ: ưu tiên các lĩnh vực kỹ thuật công nghệ thông tin … - Chi tiêu về thu nhập. Phấn đấu mức thu nhập bình quân toàn ngành là: - Đối với khối văn phòng bình quân: 7.000.000đồng/tháng - Đối với khối nhân viện trực triếp bình quân trên 7.000.000đồng/tháng 3.1.2 Nhu cầu đào tạo: Các hình thức đào tạo và huấn luyện tại các Công ty Việt Nam là chưa phong phú, như đó là dấu hiệu của sự tiến bộ theo kịp với trào lưu của thế giới. Đối với một số công ty mới thành lập việc đào tạo nhân viên là nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù lắp đặt cả hệ thống máy móc tinh vi mà không có người điều khiển cũng trở nên vô tích sự. Ít nhất công ty tuyển người có đầy đủ trình độ phù hợp theo yêu cầu, dù lâu hay mau những người mới được tuyển chọn đều phải qua một khóa đào tạo. Chúng ta đang sống trong giai đoạn bùng nổ thông tin và nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt như hiện nay. Nhu cầu đào tạo và phát triển trên nân cấp bách hơn bao giờ hết, đồng thời các nhà quản trị còn phải thấy được xu hướng của thời đại trong năm tới, đưa những chương trình đào tạo và phát triển chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai. Tuy nhiên sự thay đổi này phải mang lại hiệu quả thiết thực và giúp ổn định hơn trong tổ chức. Câu hỏi luân đặt ra đối với nhà quản trị là “các nhu cầu đào tạo của công ty là những nhu cầu nào?” “Công ty thực hiện những mục tiêu qua các nổ lực đào tạo và phát triển“. Ngoài ra còn có một số câu hỏi như: “Tại sao phải đào tạo cho nhân viên trong công ty?” và “Những đối tượng như thế nào mới được đào tạo”… Các nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đào tạo đã đáo ứng với nhu cầu mục tiêu đề ra chưa. Tổ chức nào? Phòng ban nào? Thích ứng với những thay đổi, tổ chức đó, phòng ban đó sẽ thanh công nhất. 3.1.3. Phương thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo và phát triển nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tính thống nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự và trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bảo, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật. Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại nhiều đi sự bài bản và kiến thức lý luận. Vì vậy, nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc. Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc. Sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tao học viên làm cho đúng phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chù động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người. Đào tạo theo phương pháp giản dạy: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp. Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị. Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp vận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất. Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực triếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo. Phương pháp này áp dụng để đào tạo các quản gia cấp cao. Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc. Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài, doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai. 3.2. Một số biện pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty: 3.2.1. Nâng cao nhận thức về vai trò nguồn nhân lực: Tầm quan trọng, sự cần thiết của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỉ gần đầy khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gây gắt trên thị trường, vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Quản trị nhân lực giúp nhà quản trị đạt được kết quả, mục đích thông qua người khác. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác …. Thì vẫn chưa đủ mà cần phải có phương pháp làm việc hòa hợp với người khác. Ngày này nhân tố con người đóng vai trò quyết định đối vợi sự phát triển của doanh nghiệp mang hết năng lực của họ để phấn đấu cho mục tiêu, cho sự thành công của doanh nghiệp. Điều này chỉ có thể khi doanh nghiệp làm tốt công tác quản trị nhân lực, quan tâm thực sự tới đội ngũ nhân viên. Quản trị nhân lực là cầu nối giữa nhà quản trị với nhân viên tạo sự bình đẳng trong doanh nghiệp, sự thống nhất hợp tác trong sản xuất của doanh nghiệp mang lại sức mạnh trong cạnh tranh, là bàn đạp vững chắc để doanh nghiệp có thể tiến bước trong môi trường kinh doanh đa ạng của nền kinh tế thị trường. Qua những nhận định trên ta thấy rõ tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân sự đối với công ty là như thế nào. Từ đó ta nâng cao hơn thức của nhân viên trong công ty về vai trò ủa quản trị nguồn nhân lực. 3.2.2. Tổ chức sử dụng hợp lý nguồn nhân lực: Nguồn nhân sự của công ty được chia làm 2 lạoi. + Khối văn phòng: 7 người + Khối nhân viên: gồm có 40 người được chia như sau: - Nhân viên điều xe: 2 người - Nhân viên tài xế: 9 người - Nhân viên (lơ): 23 người - Nhân viên rửa xe: 5 người - Nhân viên bảo vệ: 2 người - Tồ chức sử dụng nhân sự trong công ty tương đối hợp lý, đảm bảo các yêu cầu cần có của một công ty chuyên vận chuyển hàng hóa bằng ô tô. Tuy nhiên vì công ty ngày càng phát triển đòi hỏi nguồn nhân lực dồi dào nên cần tuyển thêm nhân sự và đào tạo họ để trở thành những người có trình độ chuyên môn cao -> phục vụ công ty. 3.2.3. Đối với xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo: Công ty TNHH MTV VT Bình Nhân đang thực hiện chương trình đào tạo theo phương pháp kèm cặp, phương pháp dào tạo tại nơi lv, phương pháp đào quản dảy … rất có hiệu quả. Vì công ty TNHH MTV VT Bình Nhân là công ty tư nhân nên nhân viên trong công ty đều là những người lao động lâu năm, đa số là nhân viên xe nên có trình độ không cao nhưng kinh nghiệm rất nhiều, nên công ty vẫn giữ lại làm việc và tuyển thêm những lao động mới để phù hợp với tình hình mới, công nghệ thiết bị mới, môi trường kinh doanh và cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn sau khi Việt Nam gia nhập WTO, những vẫn theo đúng với chủ trương chính sách của Nhà nước đề ra. Tuy nhiên muốn hoàn thiện chương trình đào tạo, nâng cao chất lượng nhân viên thì công ty nên áp dụng thêm số phương pháp đào tạo khác, ví dụ như phương pháp đào tạo giám đốc trẻ, phương pháp đào tạo xa nơi làm việc. 3.2.4. Tuyển chọn nhân sự đối với một số vị trí trong công ty còn thiếu thay đã có, nhưng chưa đáp ứng yêu cầu của công ty: Trong năm nay công ty đã tuyển dụng thêm 5 nhân viên chuyên sửa xe và một nhân viên bảo vệ, yêu cầu cơ bản như sau: - Nhân viên sửa xe: không cần trình độ học vấn không cao, trình độ chuyên môn cao, biết sửa xe các loại xe ô tô như xe tải, xe cẩu … năng động, nhiệt tình, trung thực … độ tuổi từ 25 – 45 tuổi. - Nhân viên bảo vệ: độ tuổi 25-35 tuổi. Không cần học vấn cao, tinh thần cảnh giác cao, dáng phái to cao, đầy đủ tiêu chuẩn của một người bảo vệ, tình hình nhạy bén, nhiệt tình và trung thực … Ngoài ra công ty đã cho phí việc 5 nhân viên (lơ) vì số lượng xe, số lượng tài xế 9 người chỉ cần 18 nhân viên (lơ) phụ việc còn 5 nhân viên (lơ) khác thì phục viêc cho nhân viên rửa xe. Nhưng trong năm tới số lượng xe sẽ tăng lên do nhu cầu ngày một cao vì vậy sẽ cần rất nhiều nhân viên. Vì vậy nguồn nhân lực có dồi dào, có trình độ chuyên môn thì công ty mới phát triển được. 3.2.5. Thực hiện kế hoạch đào tạo đối với một số lao động trong công ty: Tiêu chuẩn xét chọn nhân viên cho đi đào tạo được xem xét chặt chẽ trên cơ sở yêu cầu công việc, điều kiện và khả năng tiếp thu của nhân viên để vừa đảm bảo chất lượng vừa không ảnh hưởng đến hoạt động của t. Công ty có những cơ chế ràng buộc nhất định để tránh việc thất thoát chất xám của công ty như đối với nhân viên được cử đi đào tạo dài hạn thì sau khi hoàn thành khóa học phải lam việc cho công ty ít nhất 3 năm. Đối với nhân viên được chọn, cử đi đào tạo cũng phải hiểu rõ đó là trách nhiệm đồng thời là quyền lợi của chính mình, vì vậy phải toàn ý học tập, nghiên cứu, nâng cao trình độ chuyên môn để phục vụ trở lại cho công ty tốt hơn. Qua tiêu chuẩn trên công ty quyết định chọn anh Phạm Quan Nhân nhân viên điều xe đi học một khóa quản trị kinh doanh, anh văn, công nghệ thông tin và ngoài việc điều xe anh còn phải tìm khách hàng cho công ty. Mà công ty đang trên đà phát triển, đất nước gia nhập WTO, nên công ty rất cần những người có trình độ anh văn và công nghệ thông tin giỏi. 3.2.6. Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo: Hệ thống đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo gồm 4 bước cơ bản: Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo. Bước 2: Xác định đối tượng cần đào tạo Bước 3: Chọn phương pháp đào tạo Bước 4: Kết quả đào tạo Như vậy nếu kết quả đào tạo tốt, nhân viên thực hiện chương trình đào tạo tốt, học hỏi nhiều kiến thức, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật, quản lý chính trị, thích hợp cho công việc, đáp ứng được yêu cầu của công ty, hoàn thành được nhiệm vụ được giao à giúp công ty phát triển à hiệu quả chương trình đào tạo tốt. Nếu kết quả đào tạo không tốt thì công ty nên xem lại xem chọn đối tượng đào tạo đã đúng hay chưa? Hay do lựa chọn phương pháp đào tạo không thích hợp dẫn tới kết quả đào tạo không tốt, tốn kém chi phí đào tạo, thiệt hại cho công ty, hiệu quả chương trình đào tạo không tốt. 3.2.7. Một số biện pháp khác: Ghi nhận những điểm ưu việt và học hỏi từ các điển hình thành công trong việc xây dựng nguồn nhân lực, đồng thời cố gắn áp dụng những điều đó trong công ty. Nhìn lại và đánh giá phương pháp quản lý hiện thời của công ty, lợi nhuận, văn hóa công ty … có được từ phương pháp quản lý đó để xác định những gì cần loại bỏ hay cần cải tiến. Lựa chọn ra một số nhân vật tiêu biểu với những câu chuyện kể về thành công của họ tại công ty như kết quả của chương trình phát triển nhân sự để đưa lên báo chí hay trang web của công ty. Áp dụng các chương trình đào tạo có sự cân bằng giữa cuộc sống gia đình và công việc cho nhân viên. Điều này có tác dụng lớn hơn 30 với những lời nói “Công ty chúng tôi có chương trình phát triển nhân sự”/ Thăm dò ý kiến sinh viên, các nhà kinh tế và nhà báo chuyên về đề tài kinh doanh, viện sỹ, nhà tuyển dụng và các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng trong giới kinh doanh… nhằm đánh giá những điểm yếu, điểm mạnh, văn hóa và hình ảnh công ty. Điều chỉnh các phương pháp tuyển dụng và bổ sung những yếu tố có thể tạo ra ấn tượng sâu đậm và lâu bền trong tâm trí ứng viên. CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ VÀ NHẬN XÉT 4.1. Kiến nghị: 4.1.1. Kiến nghị về vấn để tuyển dụng trong công ty: Cần lập kế hoạch lao động hàng năm một cách hợp lý dựa theo số liệu có và nhu cầu công việc sắp tới. - Cần phân tích kỹ về nhu cầu à nguồn cung cấp nhân lực. - Công ty nên xây dựng yêu cầu con người trong công việc (về khả năng hòa đồng, thích nghi với công việc, sự năng động, sự ham thích công việc …) - Trong tuyển dụng công ty không chỉ nên quan tâm đến trình độ học vấn mà phải đề cập đến chất lượng con người. - Trong công tác tuyển dụng nhân viên: công ty nên khách quan trong việc tuyển chọn nguồn tuyển chọn bên ngoài, công ty nên chú trọng đến nguồn tuyển dụng từ trường đại học. Công ty cần thực hiện chặt chẽ quy chế tuyển dụng, chỉ tuyển khi có nhu cầu. 4.1.2. Kiến nghị về vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty: Công ty cần đào tạo ngoại ngữ và công nghệ thông tin vì đây là nhu cầu cần thiết cho tương lai khi nền kinh tế nước ta hội nhập thế giới. Cần xây dựng chương trình df người mới tuyển vì ở trường họ đào tạo nặng về lý thuyết. Công ty cần có chế độ đãi ngộ với những người có trình độ chuyên môn cao, để khuyến khích người lao động tích cực đi học lên thạc sĩ và tiến sĩ. 4.2. Nhận xét: 4.2.1. Nhận xét về tình hình hoạt động của công ty: Do công ty mới thành lập vào năm 2008 nên kết quả kinh doanh năm 2008 chỉ là bước đầu hoạt động của công ty nên kết quả kinh doanh không cao. Năm 2009: công ty bắt đầu có lợi nhuận, doanh thu cũng đáng kể công ty bước đầu phát triển. Năm 2010: công ty gặp khó khăn, chi phí cao, lợi nhuận công ty thập hơn so với năm 2009. Năm 2010: công ty kinh doanh lỗ Tháng 6 năm 2011 công ty đã khắc phục khó khăn mở rộng hoạt động kinh doanh, tuy mới hoạt động được 6 tháng nhưng công ty đã có những kết quả kinh doanh đáng kể. -> Công ty đang trên đà phát triển, mở rộng kinh doanh. 4.2.2. Nhận xét quá trình đào tạo và phát triển nhân sự của công ty: Ban lãnh đạo đã xác định được tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân sự nên đã thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Công ty đã dành một khoản chi phí cần thiết và thích đáng cho công tác đào tạo. Do đó, trong những năm qua đội ngũ lao động của công ty đã có những bước phát triển đổi mới cơ bản theo hướng thích nghi với cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Đào tạo lý luận chính trị được coi trọng, đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị cơ sở được tăng cường và có hiệu quả bởi bội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm được chi phí. Phương pháp đào tạo đa dạng, chương trình đào tạo phong phú, nội dung hợp lý, phát huy được khả năng sáng tạo của người lao động. Bên cạnh đó cũng có mặt hạn chế. Quy chế đào tạo của công ty còn nhiều điểm chưa phù hợp nhất quán, cần phải được bổ sung hoàn chỉnh. Chưa đồng bộ trong tuyển dụng đào tạo và sử dụng sau đào tạo. Nhìn chung, công tác đào tạo tại công ty mặc dù đã làm được trên một diện rộng, đã đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng, nhiều nội dung nghiệp vụ chuyên môn ở mức độ nhất định. Song vẫn còn bị động, chắp vá. Công tác phát triển nhân sự được làm tốt tại công ty. Các nhân viên có năng lực trình độ, có ý chí vươn lên luôn được xem xét đánh giá qua từng năm với hiệu quả công việc mang lại để đề bạt cân nhắc lên những vị trí quan trọng, còn đối với những nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, không có ý thức phấn đấu sẽ bị loại bỏ theo cơ chế sa thải. KẾT LUẬN: Chúng ta đang ở thời kỳ phát triển rất quan trọng, đẩy mạnh công nghiệp hóa đất nước, phấn đấu đến năm 2020 đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp. Để thực hiện nhiệm vụ đó Đảng đã xác định “Lấy việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững”. Tuy nhiên để yếu tố con người thực sự trở thành động lực tích cực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa, nguồn nhân lực phải được sử dụng và đãi ngộ thỏa đáng. Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của từng tổ chức không thể thiếu được yếu tố con người. Vì vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Nhận thức được điều đó nên công ty rất chú trọng và quan tâm đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy tốt năng lực sáng tạo của đổi ngũ nhân viên. Thời gian qua công tác điều kiện và phát triển nguồn nhân lực đã đạt được một số thành tích quan trọng nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế nhất định, có ảnh hưởng đến sự phát triển trong tương lai của công ty. Qua một thời gian thực tập tại Công ty TNHH MTV VT Bình Nhân, bằng việc vận dụng lý luận đã được cùng với quá trình tìm hiểu thực tế, em đã mạnh dạng đưa ra một số giải pháp với mong muốn góp phần hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển tại công ty. Do lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên trong quá trình trình bảy việt sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định. Vì vậy, em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để đề tài này được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của Giáo viên Nguyễn Thị Thu Hằng cùng các cô chú, anh chị trong Công ty TNHH MTV VT Bình Nhân đã có những ý kiến đóng góp và giúp đỡ để đề tài này được hoàn thành đúng thời hạn. Ngày tháng năm 201 Sinh viên thực tập: Võ Thanh Vy

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docBiện pháp góp phân hòan thiện quản trị nhân sự tại công ty TNHH MTV VT Bình Nhân.doc
Luận văn liên quan