Đề tài Chiến lược của Bestbuy

Best Buy có khả năng cung cấp dịch vụ tùy theo nhu cầu của từng khách hàng và mang tính cá nhân hóa rất cao. Best Buy tự động hoá dịch vụ của mình và đáp ứng các loại sản phẩm theo yêu cầu của từng khách hàng thông qua các hướng dẫn trực tuyến-bán hàng, bán hàng và bộ cấu trúc sản phẩm. Tự động hoá là quá trình nhằm cung cấp kết quả đáng kể đối với Best Buy và điều này thu hút khách hàng đến cửa hàng trên cơ sở 24 / 7 trong mùa lễ. Nhờ quá trình tự động hoá, Best Buy vừ tiết kiệm được chi phí nhân công, vừa mang lại cho khách hàng sư tiện lợi trong mua sắm. "Best Buy dựa trên một loạt các trung tâm phân phối được tiếp tục quản lý thông qua việc sử dụng các nguồn lực doanh nghiệp Kế hoạch của họ (ERP) mà hệ thống chức năng như quản lý trung tâm phân phối để đồng bộ hóa nhu cầu của khách hàng từ các cửa hàng của nó với các lô hàng đến các đối tác cung ứng dây chuyền '. Khả năng đồng bộ hóa nhiều đối tác dây chuyền cung ứng với nhu cầu của khách hàng là một lợi thế cạnh tranh lớn của các cửa hàng Best Buy, và điều này đảm bảo rằng các cửa có sự pha trộn tối ưu của các sản phẩm cho những khách hàng thường xuyên của các cửa hàng của họ. "

doc48 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 20/05/2013 | Lượt xem: 2138 | Lượt tải: 6download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Chiến lược của Bestbuy, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
, nhu cầu ngày càng sụt giảm làm cho họ không thể cạnh tranh và dù muốn cũng không thể sống sót nổi. àNhững diễn biến nói trên thể hiện mức độ cạnh tranh rất gay gắt và khốc liệt của các đối thủ trong ngành bán lẻ, công ty nào có chiến lược cạnh tranh linh hoạt và đúng đắn thì sẽ tồn tại và chiến thắng. Sức hấp dẫn của ngành: Thị trường đồ điện tử gia dụng thế giới tiếp tục tăng trưởng mạnh, vượt qua sự suy thoái của kinh tế toàn cầu trong thời gian vừa qua. Trong khi thị trường bán lẻ Mỹ và thế giới có phần ảm đạm thì ngành bán lẻ điện tử gia dụng vẫn trụ vững thể hiện ở doanh số tiêu thụ của máy tính cá nhân và điện thoại di động tiếp tục tăng vững. Hơn nữa, một số mặt hàng như tivi, máy tính xách tay, điện thoại thông minh… còn chứng kiến tốc độ tăng trưởng vũ bão. Doanh thu của ngành kinh doanh hàng điện tử gia dụng toàn cầu sẽ tăng gần 10% mỗi năm trong năm nay và năm tới để đạt khoảng 700 tỷ USD vào năm 2009. Do vậy có thể thấy được rằng ngành bán lẻ điện tử gia dụng vẫn đang tăng trưởng hấp dẫn và sẽ thu hút khá nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm tàng có thể gia nhập ngành. Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi của ngành : • Các thay đổi về người mua sản phẩm và cách thức sử dụng chúng: cùng với nhu cầu ngày càng đa dạng, tinh tế và thay đổi nhanh chóng do ảnh hưởng của tình hình kinh tế thế giới, bên cạnh đó tốc độ phát triển công nghệ rất cao , đặc biệt là trong nghành điện tử , các sản phẩm luôn đứng trước nguy cơ lỗi thời , một sản phẩm mới ra đời có thể thay thế cho nhiều sản phẩm khác , điều này có thể làm cho người tiêu dùng hướng đến các sản phẩm điện tử tích hợp nhiều chức năng , tất cả những điều đó làm cho sự cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt đòi hỏi công ty phải có các chiến lược kinh doanh linh hoạt và hiệu quả hơn, tìm cách giảm chi phí, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. • Các thay đổi về chi phí: sự phát triển của công nghệ thông tin, các kỹ thuật quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả, các phương tiện vận tải… đã làm cho các công ty kiểm soát được mức tồn kho hợp lý, không gian và thời gian vận chuyển được rút ngắn, chất lượng phục vụ khách hàng cải thiện đáng kể. Bên cạnh đó sự phát triển của internet làm cho kinh doanh thương mại phát triển mạnh mẽ, các công ty kinh doanh trong nghành này giảm đáng kể được chi phí bán hàng và chi phí tồn kho… Tất cả những yếu tố này giúp cho các công ty đạt được hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của mình và cung cấp cho khách hàng các sản phẩm với giá thấp và dịch vụ hoàn hảo . • Sự thâm nhập hay rời ngành của các hãng lớn : Sự sụp đổ của tập đoàn bán lẻ Kmart và Cicruit đã làm thay đổi cấu trúc cạnh tranh và làm cho các công ty trong nghành lao vào tranh giành khách hàng . • Toàn cầu hóa: Toàn cầu hóa gia tăng áp lực cạnh tranh lên các công ty, tạo ra các cơ hội và các đe dọa đòi hỏi các công ty phải có chiến lược linh hoạt và phù hợp với thị tường toàn cầu. NGUỒN GỐC CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH: Các nguồn lực: Nguồn lực hữu hình: Nguồn tài chính: Doanh thu trong năm tài chính 2009 tăng 13% lên $ 45,0 tỷ đồng. Tăng được hướng chủ yếu là do mua lại của Best Buy Châu Âu, trong đó đã đóng góp $ 3.200.000.000 doanh thu, và ngoài các tịnh của 214 cửa hàng mới trong năm tài chính 2009. Những lợi ích được một phần bù đắp bởi một sự suy giảm 1,3% so sánh với cửa hàng bán hàng và tác động của biến động bất lợi đến tỷ lệ trao đổi ngoại tệ. Tổng mức lợi nhuận trong năm tài chính 2009 của chúng tôi đã tăng từ 0,5% doanh thu tới 24,4% doanh thu. Tăng chủ yếu được thúc đẩy bởi: bao gồm Best Buy Châu Âu, trong đó có một tỷ lệ cao hơn tổng lợi nhuận bình thường, cũng như tỷ cải thiện lợi nhuận trong phân khúc trong nước của BestBuy, cải thiện tỷ lệ trong ti vi và máy tính và doanh số tăng cao-margin điện thoại di động điện thoại. Tăng được một phần bù đắp bởi doanh thu tăng thấp hơn các máy tính xách tay margin. Bảng sau đây trình bày chọn dữ liệu tài chính hợp nhất cho mỗi trong ba năm tài chính vừa qua ($ trong hàng triệu, trừ cho mỗi cổ phần Số tiền):      Hiệu suất hợp nhất Sơ lược về 2009 (1) (2) 2008 2007 (3)     - Doanh thu $ 45,015 $ 40,023 $ 35,934     - Doanh thu đạt % 13% 11% 16%     - Tính năng tương đương cửa hàng bán% (giảm) giành được (1,3)% 2,9% 5,0%     - Lợi nhuận như% doanh thu (4) 24,4% 23,9% 24,4%     - SG & A là% doanh thu (4) 20,0% 18,5% 18,8%     - Thu nhập $ 1,870 $ 2,161 $ 1,999$     - Thu nhập theo% doanh thu 4,2% 5,4% 5,6%     - Net thu nhập $ 1,003 $ 1,407 $ 1,377$     - EPS 2,39 $ 3,12 $ 2,79 $ Nguồn vốn của Best Buy đã được đưa ra bởi Best Buy Co, Inc để phục vụ như là một công ty liên doanh-đổi mới các công nghệ.. Best Buy vốn tập trung vào hai sáng kiến: Quỹ Core và Quỹ Alpha. Qũy Core đầu tư cho các đơn vị kinh doanh hiện tại, tương tự như đầu tư trong quá khứ tại các công ty như web-video Mydeo nhà cung cấp. Alpha làm cho đầu tư trực tiếp vào các công ty giai đoạn đầu, đó là phát triển các thành tựu khoa học công nghệ mới được phát minh và đưa sản phẩm đến người tiêu dùng. BB hiện nay đầu tư vào 3 công ty: Avnera, Control4 và IMVU. Avnera: Đầu tư vào ngày 10/1/2010 với tổng đầu tư 10 triêu USD. Control4: Đầu tư vào ngày 9/1/2009 với tổng đầu tư là 10 triệu USD. IMVầu : Đầu tue vào ngày 9/7/2009 với tổng đầu tư là 17,3 triệu USD. Nguồn tổ chức: Best Buy đã thực hiện một số cơ cấu tổ chức để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của công ty. BB thống nhất hai vị trí chủ chốt: Senior Manager, Công ty Trách nhiệm (trong fi scal 2008) và giám đốc cao cấp, công ty Trách nhiệm (trong scal 2009 fi), báo cáo với thứ trưởng cao cấp, chủ tịch công giao, truyền thông và công ty. Nhóm CR chiến lược có trách nhiệm dành riêng cho nhân viên làm việc trên toàn tổ chức tham gia vào các bên liên quan như: truyền thông, báo cáo và đo lường. Công ty trách nhiệm Best Buy có cơ cấu quản trị được hỗ trợ bởi một ban chức năng bởi một số Giám đốc và Phó Chủ tịch- người giám sát các chương trình: Phát minh sáng kiến, bao gồm cả môi trường kinh doanh, Nhà cung cấp đa dạng, Nhân sự, đạo đức kinh doanh, Vận tải,v.vv... Nhóm là có vai trò quan trọng cơ bản để lãnh đạo các vấn đề về hội nhập quóc tế, xác định các thước đo hiệu suất, cài đặt mục tiêu và kết quả đo lường. Nhóm CR cộng tác với Giám đốc điều hành- Brian Dunn để cung cấp thông tin cho công ty cập nhật thường xuyên. Nhóm lãnh đạo này cũng sẽ thảo luận về chiến lược của công ty và, khi thích hợp, giúp xác định một phản ứng kinh doanh cho xã hội mới nổi và các chủ đề môi trường. Ban Giám đốc , Quản trị Doanh nghiệp và chính sách công cộng Ủy ban giám sát quản lý các vấn đề về xã hội, chính trị và môi trường và các xu hướng chính sách công cộng, các vấn đề mà có thể ảnh hưởng đến môi trường công ty hoạt động kinh doanh. Ủy ban tư vấn và cung cấp tư vấn quản lý liên quan đến hiệu quả của Best Buy, các thủ tục xâm nhập thị trường trên toàn cầu. Để phù hợp với CR, chúng tôi phương pháp tiếp cận “mã nguồn mở”, công ty hoạt động với cơ cấu tổ chức cũng bao gồm các mạng lưới (BBSR). BBSR là một nhóm các nhân viên, đã hình thành mạng lưới cơ sở để đẩy mạnh phát triển xã hội và môi trường kinh doanh hướng đến mục tiêu cải thiện đời sống nhân dân, giảm thiểu tác động đến môi trường và phát triển doanh nghiệp Nguồn kỹ thuật: Áp dụng các công nghệ tiên tiến, phát triển hàng đầu để phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất. Có thể nói, mỗi sản phẩm của BB là một sản phẩm của khoa học kỹ thuật vượt trội: - TV kỹ thuật số (DTV) Transition: Kỹ thuật số cho phép các đài phát thanh truyền hình để cung cấp cải thiện chất lượng hình ảnh và âm thanh, thêm lập trình lựa chọn cho người xem, và khả năng tương tác cho video và dữ liệu dịch vụ không thể xảy ra với analog công nghệ. - BB tạo ra một Microsite (www.askablueshirt.com) cung cấp người tiêu dùng truy cập vào DTV các kiến thức liên quan đến thông tin về sản phẩm một cách chuyên nghiệp. - BB xây dựng mạng xã hội Facebook có thể tiếp cận với hàng trăm ngàn người tiêu dùng. - Best Buy chuyên dụng dòng điện thoại DTV (1-877-BBY-DTV9) phục vụ hơn 275.000 người tiêu dùng, và trực tuyến. Trang DTV đã nhận được hơn 800.000 lượt thăm kể từ khi khởi động vào tháng 5 năm 2007 (www.bestbuy.com / DTV). - Geek Squad đã được hợp đồng với FCC để tiến hành cài đặt miễn phí - tại nhà hộp chuyển đổi trong 30 tiểu bang và District of Columbia - tập trung hỗ trợ nhu cầu người dân hiệu quả. Ngoài ra, BB còn là công ty hàng đầu về tính an toàn khi sử dụng thẻ thanh toán tín dụng và độ bảo mật thông tin cá nhân khi cần được tư vấn hay hướng dẫn. Nguồn lực vô hình: Nhân sự: Nhân viên là một yếu tố cực kỳ quan trọng, đóng góp không nhỏ cho sự thành công của BB. BB luôn cố gắng xây dựng đội ngũ nhân viên có mối quan hệ gắn bó với khách hàng bằng cách: đáp ứng các nhu cầu thay đổi hàng ngày của họ, tư vấn cho khách hàng mọi thắc mắc về sản phẩm cần thiết, cung cấp dịch vụ hậu mãi tốt nhất…Tuy nhiên, BB luôn mở ra không gian để nhân viên phát huy tính sáng tạo độc đáo, sáng kiến có chọn lọc dựa trên kiến thức và kỹ năng làm việc của họ. Đó chính là “mã nguồn mở” mà BB đang hướng đến. "Mã nguồn mở" là cách tiếp cận chính xác những gì được khách hàng yêu cầu để đạt được sự thỏa mãn, cũng như nguyện vọng dựa trên mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp. Với khoảng 155.000 nhân viên trên toàn thế giới và 80.000 đối tác liên kết ở bên ngoài, BB luôn chiếm ưu thế vượt trội trong việc phục vụ khách hàng tốt nhất. Hơn nữa, là công ty đa quốc gia có quy mô lớn, đội ngũ nhân viên đầy đủ sắc tộc, đa dạng ngôn ngữ và các nền văn hóa khác nhau sẽ đảm bảo đáp ứng nhu cầu cho khách hàng hiệu quả bất ngờ. Sáng kiến: Danh tiếng: Một trong những công cụ đo lường bên ngoài của BB là Viện Reputation (www.reputationinstitute.com), đây là tổ chức tư vấn và nghiên cứu chuyên sâu cho việc quan lý doanh nghiệp. Qua đánh giá của Pulse năm 2008 trên phạm vi toàn cầu đo lường mức độ danh tiếng của các công ty, BB đạt được vị trí top đầu tiên chính nhờ chất lượng sản phẩm vượt trội, tiên phong về công nghệ , dịch vụ hậu mãi và chăm sóc khách hàng… Ngoài ra, BB còn được biết đến với các hoạt động quan hệ cộng đồng như: Bảo vệ môi trường: Bằng chứng là chiến lược “ Best Buy Green” giảm tác động ra ngoài môi trường sống. - Các hoạt động tài trợ, xây dưng trường học cho trẻ em nghèo. - Đảm bảo an toàn và vấn đề về lao động, sự bình đẳng về dân tộc, tôn giáo, giới tính nữ….. Hơn nữa, BB còn thực hiện một chuẩn mực đạo đức kinh doanh: - Thực hiện luật chống độc quyền.. - Thực hiện chống tham nhũng, hối lộ… - Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ khi xâm nhập vào thị trường mới như đóng thuế, xuất nhập khẩu… Best Buy was named "Company of the Year" by Forbes magazine in 2004, [ 12 ] "Specialty Retailer of the Decade" by Discount Store News in 2001, [ 13 ] ranked in the Top 10 of "America's Most Generous Corporations" by Forbes magazine in 2005 (based on 2004 giving), [ 14 ] and made Fortune magazine's List of Most Admired Companies in 2006. [ 15 ] Best Buy đã được đặt tên là "Công ty của năm" do tạp chí Forbes tạp chí trong năm 2004, [12] "Người bán lẻ đặc biệt của Thập kỷ" bởi Discount Store News in 2001, [13] được xếp hạng trong Top 10 của "Tổng công ty America's Most Generous" của tạp chí Forbes tạp chí năm 2005 (dựa trên 2.004 cho), [14] và làm Danh sách Fortune của tạp chí Hầu hết các công ty được ngưỡng mộ trong năm 2006 [15.] BẢN CHẤT LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA BEST BUY: Trong bất kì ngành nào, để tạo được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trong ngành, các công ty luôn cố gắng tạp ra lợi thế ít nhất ở một khối cơ bản trong số các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh như sau: Chất lượng vượt trội, hiệu quả vượt trội, cải tiến vượt trội, hay khả năng đáp ứng khách hàng vượt trội. Để thành công như ngày hôm nay, Best Buy đã cố gắng tạo ra và duy trì phát triển lợi thế cạnh tranh của mình ở 2 khối cơ bản, đó là khả năng đáp ứng khách hàng vượt trội và chất lượng sản phẩm, dịch vụ vượt trội. 1. Sự vượt trội về khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng: Best Buy có khả năng cung cấp dịch vụ tùy theo nhu cầu của từng khách hàng và mang tính cá nhân hóa rất cao. Best Buy tự động hoá dịch vụ của mình và đáp ứng các loại sản phẩm theo yêu cầu của từng khách hàng thông qua các hướng dẫn trực tuyến-bán hàng, bán hàng và bộ cấu trúc sản phẩm. Tự động hoá là quá trình nhằm cung cấp kết quả đáng kể đối với Best Buy và điều này thu hút khách hàng đến cửa hàng trên cơ sở 24 / 7 trong mùa lễ. Nhờ quá trình tự động hoá, Best Buy vừ tiết kiệm được chi phí nhân công, vừa mang lại cho khách hàng sư tiện lợi trong mua sắm. "Best Buy dựa trên một loạt các trung tâm phân phối được tiếp tục quản lý thông qua việc sử dụng các nguồn lực doanh nghiệp Kế hoạch của họ (ERP) mà hệ thống chức năng như quản lý trung tâm phân phối để đồng bộ hóa nhu cầu của khách hàng từ các cửa hàng của nó với các lô hàng đến các đối tác cung ứng dây chuyền '. Khả năng đồng bộ hóa nhiều đối tác dây chuyền cung ứng với nhu cầu của khách hàng là một lợi thế cạnh tranh lớn của các cửa hàng Best Buy, và điều này đảm bảo rằng các cửa có sự pha trộn tối ưu của các sản phẩm cho những khách hàng thường xuyên của các cửa hàng của họ. " 2. Sự vượt trội về sản phẩm dịch vụ: Tầm quan trọng của chất lượng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh tăng lên nhanh trong thập kỉ vừa qua. Cho đến nay, chất lượng đã trở thành điều bắt buộc đối với sự tồn tại của bất kì công ty nào. Vì vậy, đối với Best Buy, chất lượng sản phẩm dịch vụ được đặt lên hoàng đầu trong chiến lược kinh doanh để mang lại cho khách hang sự tiện lợi nhất trong mua sắm để thoả mãn nhu cầu của họ cũng như tạo được niềm tin lâu dài trong lòng khách hàng của mình. Best Buy là một trong những công ty hàng đầu thế giới được biết đến là nhà bán lẻ điện tử tiêu dùng, nhà sản phẩm văn phòng, giải trí, phần mềm, thiết bị và dịch vụ. Qua nhiều năm hoạt động trong lĩnh vưc này, Best Buy đã chứng minh chất lượng sản phẩm dịch vụ của công ty và càng ngày càng tạo lòng tin đối với khách hàng trên nhiều nước. V. PHÂN TÍCH SWOT: Điểm mạnh: Là công ty rất lớn và nổi tiếng: - Best Buy là công ty đứng đầu vè bán lẻ hàng điện tử tiêu dùng: Best Buy là một nhà lãnh đạo trong lĩnh vực bán lẻ điện tử tại Mĩ và Canada, với doanh thu hàng năm đạt 27.3 tỉ đôla trong tài khóa 2005, và 16% thị phần của thị trường điện tử tiêu dùng thế giới. Vì là một công ty lớn, Best Buy có thể tận dụng sức mạnh mặc cả của mình với các nhà cung cấp thiết bị điện tử tiêu dùng. Các nguồn lực tài chính của công ty như: nó có đủ nguồn lực tài chính cho việc khuyến mại, quảng cáo, sản phẩm mới, tái cấu trúc và thích ứng nhanh với những thay đổi của thị trường. - Có vị thế so sánh mạnh: Các cửa hàng của công ty đã đạt được vị thế cạnh tranh đáng kể trong nhiều kỳ, vượt qua cả các cửa hàng tương tự của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong phân khúc thị trường bán lẻ hàng điện tử gia dụng-Circuit City, trong tài khóa 2005. Các cửa hàng có tính cạnh tranh của Best Buy là 8,5% (quý đầu tiên, 2005),% 4,4 (thứ tư, 2005),% 3,0 (thứ ba phần tư, 2005) và 2,05-2,5% (quý thứ tư, 2005), trong khi các cửa hàng của Circuit City đã được 6,4% (quý đầu tiên, 2005),% 2,9 (thứ tư, 2005). -4,3% (Quý thứ ba, 2005) cộng đồng cũng đến -5% -6% (quy định quý I, 2005) tương ứng. Công ty cũng đã tăng thị phần của nó, trong tài khóa 2005, bằng 10,7% so với 5-6% thị phần của Circuit City. Điều này cho thấy hiệu quả rõ ràng của Best Buy trong việc cạnh tranh với đối thủ lớn nhất của nó trong phân khúc bán lẻ hàng điện tử tiêu dùng. Kết cấu lợi thế trong thị trường truyền hình kỹ thuật số: Best Buy có lợi thế đáng kể về cấu trúc trong thị trường truyền hình kỹ thuật số,nó cho phép cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ. Trong đó kích hoạt nó để hoàn thành một cách hiệu quả với đồng nghiệp của mình trong đường lối bán lẻ nghiêm ngặt và các nhà bán lẻ giảm giá. Best Buy cũng có lợi ích từ dịch vụ mở rộng mạng lưới khách hàng của mình, kể từ truyền hình kỹ thuật số và sản phẩm HDHDHD có công nghệ phức tạp, đòi hỏi việc truyền thong cho khách hang về sản phẩm, dịch vụ của công ty phải rộng để triển khai việc mua sắm các mặt hang hay nhận được các dịch vụ chăm sóc khách hang từ công ty. Best Buy chú trọng đến khuyến mãi và đào tạo nhân viên bán hàng chất lượng cao. Best Buy đã được công nhận là “nhà bán lẻ HDVT tốt nhất" của Học viện Truyền hình kỹ thuật số thông qua truyền hình tại cửa hàng. Lợi thế về cấu trúc của công ty cùng với một phương pháp chủ động nhằm thúc đẩy bán hàng HDVT đã cung cấp cho các công ty sức cạnh tranh đáng kể so với đối thủ cạnh tranh. Phục vụ cộng đồng tốt: Tổng công ty Best Buy đang ở mức cao phục vụ cộng đồng và sự tham gia của địa phương. Kinh doanh hợp đạo đức. Có mô hình dịch vụ khách hàng vượt trội: Các công ty đẩy nhanh việc chuyển đổi cơ sở lưu trữ của mình cho mô hình hoạt động lấy khách hàng làm trung tâm. Các cửa hàng của Best Buy đặt tại quốc gia khác chuyển đổi tốt hơn so với các cửa hàng của Best Buy Mỹ (tăng 8,4% trong quý IV so với 2,3% trong các cửa hàng phi chuyển đổi Best Buy Mỹ). Có nhiều phân đoạn khách hàng khác nhau mà công ty hướng vào. Việc vận dụng mô hình lấy khách hàng là trung tâm giúp các công ty cung cấp cho khách hàng của mình phong phú hơn trong các cửa hàng và hỗ trợ mua sắm tốt hơn. Nhờ đó, công ty có thể chuyển dịch được vào sự tăng trưởng doanh thu tốt hơn. Điểm yếu: Xảy ra tệ quan liêu trong tổ chức. Best Buy đã rất thành công trong kinh doanh, đáp ứng rất tốt nhu cầu của khách hàng, tuy nhiên, trong bộ máy tốt chức của công ty vẫn còn xảy ra tệ quan liêu. Các nhà lãnh đạo trong công ty cần khắc phục vấn đề này để tạo môi trường làm việc công bằng và xây dựng văn hóa công ty tốt hơn. Không có sự khác biệt hóa trong các sản phẩm và dịch vụ: Thep điều tra, phân tích thống kê thì sản phẩm của Best Buy không có sự khác biệt lớn so với các sản phẩm dịch vụ khác trên thị trường. Vì vậy, Best Buy nên chú tâm nhiều hơn đến việc tung ra các sản phẩm, dịch vụ có sự khác biệt để thu hút khách hàng và đáp ứng tốt nhu cầu của họ. Lịch trình vận chuyển phức tạp Best Buy có lịch trình vận chuyển phức tạp, vì phải phối hợp với nhiều nhà cung cấp từ nhiều nước khác nhau. Việc vận chuyển phức tạp khi phải phối hợp với nhiều nhà cung cấp từ các nước khác nhau như vậy làm Best Buy phải tốn nhiều chi phí cho việc vận chuyển. Cơ hội: Mở rộng công ty ra toàn Canada và xa hơn như Trung Quốc. Với nguồn lực lớn mạnh, Best Buy có cơ hội lớn khi mở rộng công ty ra toàn Canada và xa hơn như Trung Quốc. Mở rộng ngành công nghiệp dịch vụ: Best Buy có thể mở rộng ngành công nghiệp dịch vụ của mình ví dụ như Best Buy với Geek Squad. Ngoài ra, Best Buy có thể hợp nhất với các công ty khác như họ đã làm với các cửa hàng tạo thành chuỗi của hàng đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng của mình. Thị trường LCD: Các LCD đã chứng tỏ một sự gia tăng đáng kể trong các nhu cầu trong năm 2004. Điều này được chỉ định bởi sự gia tăng trong lô hàng TV LCD toàn cầu, trong đó tăng 123% lên 8.8 triệu tivi trong năm 2004. TV LCD bao gồm 5 phần trăm của tất cả các đài truyền hình được bán trong năm 2004 và công ty hy vọng họ sẽ đạt 10 & thâm nhập thị trường vào năm 2005. Các TV LCD được dự kiến sẽ chiếm khoảng 21% bán hàng truyền hình của thế giới trong năm 2007. Tốc độ tăng trưởng trên thị trường LCD là một cơ hội đáng kể cho Best Buy. Thách thức: Mối đe dọa đến lợi nhuận quảng cáo tín dụng: Với việc công bố kế hoạch 36 tháng của Best Buy không có lợi ích cho các nhà cung cấp hệ thống nhà hát (trong tháng một năm 2005), công ty đã tăng sự hiện diện của nó trong các chương trình khuyến mại tín dụng. Trong khi các dịch vụ được cung cấp rộng rãi để thu hút khách hàng, các cửa hang bán tín dụng còn phải tính đến chi phí dự phòng khi có thể có những khách hàng không trả nợ. Điều này là do các mức lãi suất ngắn hạn hiện nay không ổn định, mà đã đạt 2,75% (tháng 4 năm 2005) Tăng cạnh tranh từ các cửa hàng định dạng giá thấp hơn: Các nhà bán lẻ hàng điện tử tiêu dùng ở Mỹ đã phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt từ các nhà bán lẻ giảm giá và các nhà tiếp thị. Trong khi doanh số của Best Buy đứng đầu 27.3 tỉ đôla trong năm 2004, người tiêu dùng điện tử của Wal-Mart chiếm 9% doanh thu từ các cửa hàng giảm giá của nó, chiếm 16 tỉ đôla. Máy tính Dell cũng đã được bán mạnh trong phân khúc điện tử tiêu dùng. Gia tăng sự cạnh tranh từ các công ty hàng đầu trong các thị trường khác cũng như từ các định dạng bán lẻ sẽ dẫn đến xói mòn thị phần của các nhà bán lẻ công nghệ ở Mỹ. VI. CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ SỰ SÁNG TẠO GIÁ TRỊ Chức năng Marketing và bán hàng: Chức năng marketing của Best Buy: Chiến lược marketing “customer centricity”-“ đặt khách hàng vào trung tâm” là chiến lược mới được công ty đưa ra như một bước ngoặt trong tiến trình làm marketing của mình. Chiến lược này nghĩa là thỏa mãn các nhóm khách hàng cụ thể bằng cách đưa ra nhóm sản phẩm thiết kế riêng trong các cửa hàng. Chiến lược này ưu tiên phục vụ nhu cầu của các phân đoạn thị trường chiếm ưu thế của Best Buy. Một trong những cách mà Best Buy dùng để chuyển đổi cách thức bán hàng trong các cửa hàng của mình là thay đổi các biển quảng cáo, đồ đạc và thậm chí là đồng phục đối với mỗi phân khúc thị trường, nhóm khách hàng khác nhau. Một trong những thay đổi là công ty đã đưa ra các trợ lý mua hàng cá nhân để khách hàn có thể gọi và lấy hẹn cho chuyến mua hàng của mình. Sự thay đổi này đã khiến khách hàng có cảm giác họ đặc biệt và nhận được sự phục vụ duy nhất của nhân viên. Với chiến lược marketing này, công ty đặt khách hàng là trung tâm và tập trung nguồn nhân lực về điều đó để tạo sự khác biệt và thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Đây là sự thay đổi lớn trong lịch sử của công ty, ảnh hưởng lớn đến cách thức mà công ty nghĩ về khách hàng của mình, sự pha trộn của các sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp cho khách hàng, và làm thế nào nhân viên tương tác với khách hàng. Cách thức bán hàng của Best Buy: Tới thăm trung tâm Best Buy bạn sẽ bắt gặp một khung cảnh vô cùng náo nhiệt đặc biệt là vào cuối tuần. Với rất nhiều phòng và nhân viên tiếp đón, trung tâm cung cấp các kinh nghiệm mua bán tại các cửa hàng. Tới thăm địa chỉ BestBuy.com bạn sẽ thấy tất cả thông tin về khuyến mại. Trang chủ được trình bày theo đúng nguyên tắc của một cổng thương mại điện tử, danh mục hàng hóa được bố trí ở các thanh công cụ bên trên và các menu chuyển động ở bên tay trái. Tất cả các mục khác như nghề nghiệp, nhà đầu tư thì được đặt phía dưới cùng của trang web. Nhìn chung, ấn tượng đầu tiên khi truy cập vào trang web là bạn sẽ nhớ tới một trong những tờ rơi hàng tuần của Best Buy tràn ngập trong những tờ báo của Mỹ. Trang web sử dụng hai ngôn ngữ chính là: tiếng Anh và tiếng Tây Ban Nha. Là một website phức tạp nhưng truy cập vào BestBuy.com lại rất nhanh chóng. Kinh nghiệm đơn giản nhất là hãy xem luớt qua tất cả những hình ảnh nhỏ minh họa cho các trang. Việc đó giống như là bạn đi dạo giữa những gian hàng và xem tất cả những gì bạn muốn. Đây đúng là thiên đường của những con người trí tuệ. Thanh toán cũng được tiến hành vô cùng đơn giản. Tuy nút bấm chuyển tiếp hơi nhỏ nhưng tất cả đều rất rõ ràng và dễ hiểu. Việc trả lại hàng sau khi mua cũng không gặp phải bất cứ trở ngại nào. Những món hàng được mua trực tuyến vẫn có thể được mang trả lại cho một chi nhánh của trung tâm Best Buy. Quản trị nguồn nhân lực: Tính đến cuối năm 2009, Best Buy có khoảng 155.000 nhân viên bao gồm cả nhân viên làm việc giờ hành chính, nhân viên làm ngoài giờ và nhân viên thời vụ. Best Buy luôn tự hào vì nhân viên của chúng tôi không làm việc chỉ dựa trên mệnh lệnh. Công ty không cho phép nhân viên được nhận quà đắt tiền từ nhà cung cấp, cũng không cho phép nhân viên nhận bất kỳ tiền boa hay quà tặng từ khách hàng dưới bất kỳ hình thức nào. Best Buy đã tiến hành xây dựng mạng xã hội BlueShirt Nation - trung tâm áo xanh, là nơi để tất cả thành viên của tổ chức có thể chia sẻ câu chuyện của mình. Ngành công nghiệp bán lẻ có một tốc độ thay thế nhân viên khổng lồ: 40-60%. Bằng cách hợp nhất lượng vào người sử dụng trong việc phát triển BlueShirt Nation, Best Buy có thể tạo ra một trải nghiệm ý nghĩa giúp giảm bớt sự thay thế nhân viên. Tỉ lệ thay thế nhân viên của BlueShirt Nation ở khoảng 8%. Khoảng 18 ngàn nhân viên Best Buy giờ đây sử dụng cộng đồng trực tuyến, từ những trợ lý bán hàng cho đến các quản lý kinh nghiệm. Những nhân viên bán hàng đã phát triển một sự nối kết trực tiếp với các quản lý và đoàn kết các lãnh đạo, điều sẽ không bao giờ xảy ra nếu không có BlueShirt Nation. Công ty sẵn lòng khám phá tiềm năng đổi mới của nhân viên bằng cách xây dựng một diễn đàn cho các cuộc đối thoại cởi mở. Nhờ có BlueShirt Nation, công ty đã có được thông tin về những sở thích cũng như những điều khách hàng không thích, nhưng một lợi ích lớn hơn là sự tương tác giữa các nhân viên, điều giúp cho Best Buy trở nên tốt hơn. BlueShirt Nation: Cho phép người sử dụng được đóng góp và xây dựng và định hình nền tảng. Thể hiện sự lắng nghe trong những cuộc đối thoại một cách chủ động. Tạo ra một tiến trình linh động để đánh giá những ý tưởng và sự thực hiện những ý tưởng này để tạo ra sự đồng lòng. Nhận ra một người có khả năng quản lý, người cung cấp thời gian và sự linh động để đổi mới. Diễn đàn mở của BlueShirt Nation cũng có những cuộc đối thoại về sự cải tiến trong những chính sách qua email của nhân viên, quá trình phục vụ khách hàng, và chương trình giảm giá cho nhân viên, sự truyền đạt thông tin có thể thay đổi. Người xây dựng BlueShirt Nation - Koelling tin tưởng nền tảng văn hóa đoàn thể sẽ thay đổi nhẹ sau khi những nhân viên có cơ hội để giao tiếp với nhau, đặc biệt từ cấp bậc thấp cho đến cao. Một hệ thống có thứ bậc trong tập đoàn là rất hữu ích, nhưng sự trung gian này thay đổi một ít giữa trung tâm của những người quản lý và người sử dụng. Kết quả của hành động này là sự cam kết to lớn hơn cho những mục tiêu toàn diện của công ty. Có một nền tảng văn hóa của một đoàn thể sẵn lòng lắng nghe và thay đổi là yếu tố chính để đạt đến thành công của công ty. Khai thác ngoại lực: Khai thác các nguồn bên ngoài có thể giúp Bestbuy tập trung vào khai thác các giá trị chính của mình. Bestbuy đã thiết lập một mối quan hệ mang tính chiến lược trong vòng 7 năm với công ty Accenture về các dịch vụ tư vấn và một số hoạt động thuê ngoài. Thông qua mối quan hệ với Accenture, Best Buy tìm kiếm các giá trị để tối ưu hóa khả năng quản lý chuỗi cửa hàng của nó, để tăng cường quản lý các trung tâm chăm sóc khách hàng của mình, mở rộng thêm nhiều chức năng cho những trang web của mình. Accenture cũng thúc đẩy việc quản lý và phát triển hơn nữa hoạt động công nghệ thông tin của Best Buy. Mối quan hệ này dự kiến sẽ cung cấp nền tảng điều hành mới và đơn giản hơn giúp làm giảm cơ cấu chi phí của Best Buy, trong đó có tổng chi phí của công ty cho việc sở hữu các hệ thống công nghệ thông tin. Hiện tại có khoảng 600 nhân viên và các chuyên gia công nghệ thông tin của Accenture đang làm việc tại Best Buy theo thỏa thuận trên. Best buy đã mạnh dạng dựa vào nguồn lực bên ngoài để tái tổ chức lại mô hình hoạt động kinh doanh, đưa các kỹ năng công nghệ hiện đại vào trong hoạt động của mình. Với sự chuyển đổi này, Accenture sẽ cung cấp cho Best Buy dịch vụ nhân sự bao gồm các hoạt động lập bảng lương, trợ cấp, tiền thưởng hành chính, bồi thường và các hoạt động quản lý nhân sự khác. Với gói dịch vụ này, thông qua các mô hình tích hợp nhân sự Theo thỏa thuận, Accenture hợp tác với Best Buy trong hoạt động bán hàng, xúc tiến, quản lý hàng tồn kho, lưu trữ hàng hóa. Thông qua các chương trình tích hợp nhân sự và phát triển công nghệ, thỏa thuận trên đã giúp Best Buy giải phóng năng lực nhân viên, để nhân viên tập trung vào việc chăm sóc khách hàng. Việc khai thác nguồn lực bên ngoài giúp Best Buy và các nhân viên của mình tập trung vào khách hàng và các hoạt động khác để tạo điểm vượt trội. NĂNG LỰC CỐT LÕI: convenience, selection and simplicity. provides excellent customer service. TỨC LÀ: Lựa chọn hoàn hảo, thuận tiện và đơn giản. Chăm sóc khách hàng vượt trội. - Chính vì thế, Bestbuy luôn hoạt động với khẩu hiệu: " you' ve got questions, we've got answers" Có nghĩa là: “ BẠN ĐẶT CÂU HỎI VÀ CHÚNG TÔI TRẢ LỜI” VII. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA BESTBUY: Chiến lược cấp công ty: Best Buy phân đoạn khách hàng thành 5 phân khúc chính , đó là : o Đàn ông trẻ tuổi có thu nhập cao (Barry), o Những người say mê giải trí trẻ tuổi (Buzz), o Các bà mẹ thuộc giới thượng lưu ở ngoại ô (Jill), o Đàn ông trung lưu đã có gia đình và tiết kiệm (Ray) o Những chủ doanh nghiệp nhỏ. Đa dạng hóa: Bestbuy theo đuổi chiến lược đa dạng hóa với sản phẩm chính của Bestbuy là chuỗi cửa hàng bán lẻ các sản phẩm điện tử, văn phòng phẩm, đồ gia dụng, phần mềm giải trí , sản phẩm thứ 2 của Bestbuy là các trang web thương mại điện tử bao gồm 2 trang chính: Bestbuy.com. và Bestbuy.ca , và một sản phẩm mới của Bestbuy là các máy bán lẻ mang thương hiệu Best Buy Express sẽ được lắp đặt các cảng hàng không quy mô lớn như Las Vegas, Atlanta. Chuỗi cửa hàng bán lẻ hoạt động ở cả trong nước và quốc tế với hơn 1000 cửa hàng trên khắp Mỹ, Canada và nhiều nước trên thế giới mà dòng sản phẩm chính là máy tính cá nhân và thiết bị ngoại vi liên quan, điện thoại, điện thoại kỹ thuật số và di động, máy nhắn tin, máy báo điện thoại, máy fax, máy Photocopy và máy tính . Ngoài ra các của hàng còn bán các dòng sản phẩm khác như hàng điện tử tiêu dùng bao gồm video và các thiết bị âm thanh , phần mềm giải trí, bao gồm đĩa CD, phim DVD, đầu thu video, phần mềm máy tính và phần cứng và phần mềm trò chơi video . Về các trang web thương mại điện tử: 2 trang web chính và hàng chục trang web liên kết khác đã giúp Best Buy phát triển thị trường thương mại điện tử: Bestbuy.com Siêu thị bán lẻ trực tuyến bestbuy.com đứng đầu về máy tính cá nhân, các loại thiết bị và phần mềm giải trí, thu hút ít nhất là 159.000.000 người truy cập mỗi năm. Bestbuy.ca: Là trang web dùng phổ biến ở cả Mỹ và Canada. Trang web này bán tất cả các sản phẩm điện tử giống như các cửa hàng truyền thống của Bestbuy. Các máy bán lẻ Bestbuy Express: Các máy này sẽ Tự động bán các thiết bị bao gồm điện thoại, máy ảnh số, thẻ nhớ, máy nghe nhạc MP3, tai nghe và máy sạc pin. Các Bestbuy Express cung cấp sản phẩm có thương hiệu để khách bộ hành có thể mua làm kỷ niệm ít phút trước khi rời khỏi nước Mỹ hay thỏa mãn nhu cầu thay thế các đồ dùng đột nhiên bị hỏng hay thất lạc với những mẫu mã được tin dùng. Hệ thống máy bán hàng tự động cũng được liên kết với mạng lưới thanh toán dùng thẻ, giúp thuận tiện hóa cho khách hàng. Bestbuy phân loại hơn 1000 cửa hàng tại Hoa Kỳ để nhằm phục theo một hoặc nhiều hơn trong số 5 phân khúc đó , để Best Buy có thể cung cấp các nhóm sản phẩm và dịch vụ theo đúng nhu cầu tại mỗi cửa hàng khi dựa vào những phân khúc cụ thể như trên. Vấn đề nằm ở chỗ những phân khúc này không đại diện toàn bộ (100%) lượng khách hàng của Best Buy tại bất kỳ cửa hàng nào (và có lẽ là toàn bộ các cửa hàng). Vì vậy, Best Buy phải duy trì và giành được thị phần lớn một cách không tưởng ở mỗi phân khúc để đảm bảo duy trì doanh số trong thời kỳ khủng hoảng. Việc chia cụm sẽ giúp cho Best Buy thiết kế các cửa hàng theo sự đa dạng của tổng dân số tại địa phương chứ không chỉ riêng một bộ phận thiểu số quan trọng . Bên cạnh đó Bestbuy còn thực hiện chiến lược “cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất và giá thấp” . Best Buy quyết định tập trung vào dịch vụ và coi đó là phần chủ chốt trong việc định vị giá trị sản phẩm, công ty đã đào tạo lại các nhân viên tại quầy để họ có thể nhận biết và phục vụ các mảng khách hàng khác nhau một cách tốt hơn. Tại gian hàng, nhằm mở rộng quy mô khách hàng ở khu vực ngoại ô, nhân viên được thuê và đào tạo để phục vụ khách hàng theo những cách thức khác với những dịch vụ được sử dụng tại các gian hàng hướng tới những người trẻ tuổi và khách hàng nội thành. Tăng nhân viên trong những giờ mua hàng cao điểm giúp cho những khách hàng quan trọng có được sự trợ giúp tập trung hơn.Quyết định của Best Buy nhằm đa dạng hoá mức độ dịch vụ và thích ứng với những phân đoạn khách hàng khác nhau đã mang lại lợi nhuận, thúc đẩy doanh thu của các gian hàng trong khi vẫn kiểm soát được chi phí. Ngoài ra Bestbuy còn cam kết đưa ra một mức giá thấp nhất có thể cho các sản phẩm điện tử , đem đến sự yên tâm đối với nhưng khách hàng quan tâm nhất đến giá. Theo các nghiên cứu của Bestbuy thì có khoảng 15% khách hàng thực sự cố gắng tìm một mức giá thấp hơn tại 1 nơi khác . Bestbuy luôn tìm các cách để tối thiểu hóa chi phí , để cung cấp cho khách hàng sản phẩm với giá thấp nhất có thể nhưng Bestbuy không bao giờ cắt giảm chi phí bán hàng và cung cấp dịch vụ đi kèm . Để làm được những điều đó , BestBuy đã tiến hành các hoạt động mang tính chiến lược , lâu dài và bền vững , với mục đích phục vụ khách hàng tốt hơn và lớn mạnh , vươn ra thị trường toàn cầu : Liên minh chiến lược: Những liên minh mang tính chiến lược đã đánh dấu các mốc lịch sử đáng nhớ trong chiến lược công ty Best Buy: Trong năm 2002 , Bestbuy tiến hành liên kết với Paypal , một nhà cung cấp dịch vụ tài chính và thanh toán , việc liên kết này nằm trong chiến lược tài chính nhằm làm tăng thêm sức mạnh tài chính và cung cấp thêm các giải pháp thanh toán cho khách hàng . Trong tháng 7 năm 2004 công ty đã nhập vào quan hệ hợp tác chiến lược trong 7 năm với Accenture cho tư vấn và dịch vụ gia công. Liên minh chiến lược này đã giúp Best Buy tập trung các nguồn lực của mình vào đáp ứng khách hàng. Năm 2005 , BestBuy hợp tác với FEDEX , một công ty vận tải hàng đầu thế giới , việc hợp tác này giúp cho BestBuy có thể đáp ứng các khách hàng nước ngoài mua hàng thông qua các trang web bestbuy.com và Bestbuy.ca , bên cạnh đó việc hợp tác này làm cho việc quản lý việc mua hàng và vận tải tốt hơn , giúp cho việc quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu của Bestbuy thêm hoàn thiện và rộng lớn hơn . Cuối năm 2006, Bestbuy hợp tác với Dell để trở thành đại lý bán lẻ của Dell, sự hợp này đã đánh dấu cho một bước ngoặt lớn trong thị trường PC. Liên minh này giúp cho Bestbuy bán thêm được khoảng 10 ngàn máy tính một năm. Đầu năm 2008, Bestbuy đã nắm giữ 50% trong hệ thống điện thoại di động của Anh dựa vào hệ thống bán lẻ điện thoại di động Carphone Warehouse. Liên doanh 50%-50% giữa Best Buy và Carphone được giải thích như một bước đi chiến lược mà Best Buy đã nhòm ngó từ lâu nhằm thâm nhập vào thị trường bán lẻ đồ điện tử tiêu dùng khổng lồ, tổng giá trị đạt tới 174 tỷ USD của châu Âu. Bước đầu thâm nhập vào thị trường đồ điện tử tiêu dùng khó tính châu Âu và nâng cao khả năng cạnh tranh với hai đối thủ sừng sỏ khác của châu Âu là DSG International của Anh và Kesa, một tập đoàn đang sở hữu công ty bán lẻ đồ điện tử nổi danh Darty với hệ thống 209 cửa hàng tại thị trường Pháp và hàng trăm cửa hàng khác ở Thổ Nhĩ Kỳ, Italia và Thụy Điển là mục tiêu mà hành động mang tính chiến lược này nhắm đến. Tổng doanh thu của Best Buy trong năm 2008 đạt trên 43 tỷ USD. Tháng 9/2009 Best Buy cũng đã mua tỷ lệ cổ phần nhỏ trong một công ty bán lẻ đồ điện tử tiêu dùng của Anh. Carphone là tập đoàn bán lẻ điện thoại di động lớn nhất châu Âu với mạng lưới 2.400 cửa hàng trong khi Best Buy hiện có hơn 1.500 cửa hàng bán đồ điện tử tiêu dùng, văn phòng phẩm và phần mềm tại Mỹ, Puéctô Ricô, Canađa và Trung Quốc. Best Buy cũng có kế hoạch sẽ thiết lập thêm 1.800 cửa hàng mới trên phạm vi toàn cầu. Với liên doanh này, doanh thu năm 2009 của Best Buy tăng 5 tỷ USD so với năm 2008. Hệ thống 2.400 cửa hàng của Carphone sẽ tiếp tục giữ thương hiệu Carphone Warehouse và Phone House tại 9 thị trường châu Âu, tới năm 2009 sẽ chuyển sang thương hiệu Best Buy. Mua lại : Bestbuy thực hiện chiến lược phát triển thị trường, phát triển chuỗi cửa hàng và thâm nhập thị trường các quốc gia khác bằng cách mua lại các công ty và tập đoàn lớn . BestBuy đánh dấu sự gia nhập của mình vào phân khúc cao của thị trường bán lẻ hàng điện tử tiêu dùng qua việc mua lại Seattle-based Magnolia Hi-Fi cùng Burnaby và Bristish Columbia và đổi tên thành Bestbuy Canada Ltd và Futureshop Ltd. Tiếp đó vào năm 2003 , Bestbuy mua lại Minneapolish Geek Squak, một công ty chuyên cung cấp dịch vụ cài đặt, bảo hành, bảo trì, hổ trợ công nghệ và sửa chữa máy tính . Đến 2006 , Best Buy thu mua lại đa số cổ phần của tập đoàn bán lẻ lớn thứ tư của Trung Quốc- Jiangsu Five Star, đánh dấu sự xâm nhập của Best Buy vào thị trường Trung Quốc. Để đẩy mạnh lĩnh vực kinh doanh nhạc số, Best Buy đã quyết định chi 127 triệu USD để mua lại mạng chia sẻ âm nhạc Napster. Chiến lược rút lui: Trên thực tế Bestbuy không phải lúc nào cũng thành công, và những lúc này chiến lược rút lui được đưa ra. Best Buy đã phải tái cấu trúc lại công ty bằng cách bán đi 1 phần hệ thống cửa hàng kinh doanh của mình vì nhận thấy hoạt động kinh doanh của nó không còn hiệu quả và đã lỗi thời. Như năm 2003, BestBuy đã bán lãi suất của mình trong Musicland để tập trung vào kinh doanh các dòng sản phẩm cốt lõi và bất động sản như là một phần của kế hoạch chiến lược. Tháng Sáu năm 2003, một chi nhánh của Sun Capital mua Musicland Group từ công ty. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Như đã nói ở phần trên, BB luôn là nhà bán lẻ tiên phong trong việc áp dụng công nghệ khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất. Chính nhờ đó, BB đã tạo ra phong cách phụ vụ chuyên nghiệp, đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng. Và đó là chiến lược của BB- chiến lược tạo sự khác biệt. Từ nghiên cứu về khách hàng, BB đã xác định ra 3 hành động giúp các công ty cân bằng hiệu quả và chất lượng trong hoạt động cung cấp dịch vụ. Khi nhà bán lẻ điện tử Best Buy quyết định tập trung vào dịch vụ và coi đó là phần chủ chốt trong việc định vị giá trị sản phẩm, công ty đã đào tạo lại các nhân viên tại quầy để họ có thể nhận biết và phục vụ các mảng khách hàng khác nhau một cách tốt hơn. Tại các gian hàng, nhằm mở rộng quy mô khách hàng ở khu vực ngoại ô, nhân viên được thuê và đào tạo để phục vụ khách hàng theo những cách thức khác với những dịch vụ được sử dụng tại các gian hàng hướng tới những người trẻ tuổi và khách hàng nội thành.  Nhờ có hiểu biết chi tiết về thói quen mua hàng của những phân đoạn khách hàng khác nhau, Best Buy thiết kế gian hàng và kết hợp sản phẩm hợp lý để tăng doanh thu. Ví dụ, các gian hàng mới nhất của Best Buy dành nhiều khoảng trống cho các mặt hàng bán chạy như đồ gia dụng và các phương tiện liên lạc và ít khoảng trống hơn cho những mặt hàng ế ẩm như CD và DVD. Những gian hàng mới này có những nhân viên được đào tạo đặc biệt và mức độ dịch vụ phù hợp với nhiều sản phẩm. Tất cả những hành động trên đã đem lại cho Best Buy chỉ số hài lòng khách hàng cao và theo đó là doanh thu cao hơn. Công ty liên tục đánh giá chi phí thực hiện các mức độ dịch vụ so với giá trị đem lại cho phân đoạn khách hàng tương ứng - và cũng liên tục tìm cách giảm sự thiếu hiệu quả. Chiến lược chức năng : Chức năng marketing: ba chiến lược được xem là tôn chỉ của mọi hành động marketing của Best Buy là: Lấy tiền ra khỏi túi và đầu tư: Với việc xem xét lại thị trường, công ty không ngừng tìm nơi mà nhu cầu tiêu dùng vẫn còn tương đối mạnh hoặc nơi nào nhu cầu trở nên cấp thiết từ kết quả của sự suy yếu của nền kinh tế. Trước hết, công ty nhận diện và hướng sự đầu tư đến những khách hàng có giá trị cao nhất mình. Những khách hàng này rất dễ nhận diện và rất đáng tin cậy, là nguồn thu nhập cũng như lợi nhuận ròng cho công ty; và vì họ nhiệt tình với những sản phẩm và dịch vụ của họ, do đó họ sẽ tiếp tục chi tiêu cho những loại hàng của công ty trong suốt thời kì đi xuống của nền kinh tế. Đối với Best Buy, công ty có thể nhận diện họ thông qua cơ sở dữ liệu của mình và những chương trình lòng trung thành, vì thế công ty có thể xác định đúng mục tiêu để đưa ra những lời đề nghị, truyền thông và đầu tư trực tiếp hướng đến họ. Thứ hai, mục tiêu sản xuất ra sản phẩm luôn dựa trên nền tảng “nhu cầu” , khi đó những giá trị mà công ty mang lại đủ mạnh để dẫn dắt sự tăng trưởng của doanh thu và sự gia tăng thị phần. Trong nền công nghiệp của mình, một vài sản phẩm đã trở thành nhu cầu của khách hàng ( như điện thoại di động, máy vi tính) và vì thế nó không hề thay đổi trong suốt thời gian khi người tiêu dùng cắt giảm chi tiêu. Tác động trực tiếp là phải gia tăng thị phần ở những khu vực này trong khi cắt giảm những khu vực khác nơi mà nhu cầu đã giảm. Thứ ba, nhận diện và đầu tư những phân khúc khách hàng hoặc vùng địa lý mà nơi đó có tăng trưởng trong thời kì xuống dốc của nền kinh tế. Công ty Best Buy chúng tôi có thể định hướng cho những sản phẩm của chúng tôi hướng đến phân khúc hoặc khu vực này để nắm bắt yêu cầu đó. Hâm nóng những tài sản marketing của công ty: Công ty luôn có một cái nhìn mới về những chương trình marketing đang tồn tại để tìm ra những cách mới nhằm tạo ra chiếc đòn bẩy với sự ưa thích của khách hàng. Kết quả của nỗ lực này bao gồm cả việc tối đa hoá ROI của quảng cáo (Return On Invest) bằng việc nhắm đến việc tập trung chuyên sâu vào mỗi chương trình để tác động hiệu quả đến những nhu cầu mục tiêu. Bao gồm cả việc cắt tỉa bớt những chương trình không còn cảm giác trong một môi trường nơi mà ROI của quảng cáo ở mức hạn chế, cắt bỏ những chương trình hướng đến thị phần mục tiêu nơi mà nhu cầu đã biến mất, gia tăng đầu tư ở những khu vực nơi nhu cầu thực sự mạnh, hoặc kết hợp những chương trình này với nhau để công việc hiệu quả hơn. Đầu tư vào sự trải nghiệm của thương hiệu và tạo nên câu chuyện về thương hiệu Tìm ra những cách để gia tăng hiệu quả thương hiệu và kể câu chuyện làm cách nào mà thương hiệu tạo nên sự khác biệt trong suốt thời gian khi mà giá cả trở nên quan trọng hơn với nhiều khách hàng là cách mà Best Buy phát triển hình ảnh thương hiệu trong mắt khách hàng.Với Best Buy, những khoảng đầu tư marketing trong việc gia tăng thương hiệu bao gồm cả những sáng kiến như việc cải tiến website của chúng tôi để hỗ trợ tốt hơn cho khách hàng khi lần đầu tiên tiếp cận với thương hiệu. Đồng thời chúng tôi cũng chứng tỏ sự hỗ trợ của chúng tôi đến những khách hàng, những người thất vọng bởi công nghệ bằng việc đề nghị một phiếu mua quà trị giá 50 USD đến tất cả những khách hàng của chúng tôi, những người đã mua HD-DVD lỗi thời. Chúng tôi cũng tiếp tục cải tiến những thông điệp của chúng tôi ( cả bên trong lẫn bên ngoài) để hỗ trợ cho câu chuyện thương hiệu, để từ đó chúng tôi có được cái nhìn rõ ràng ở phía khách hàng rằng Best Buy luôn quan tâm đến khách hàng và là sự lựa chọn tốt nhất. Chức năng quản trị nguồn nhân lực: Best Buy đang nỗ lực đưa tính chiến lược vào các hoạt động nhân sự, tìm cách mở khóa năng lực nhân viên thông qua các hoạt động cải thiện dịch vụ và hoạt động hỗ trợ. Các nhân viên của Best Buy đang tiến về phía trước với một tư duy sáng tạo và nỗ lực với mục tiêu quan trọng nhất “đáp ứng khách hàng” Với Best Buy, tài năng của nhân viên được sử dụng để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Khi nhà bán lẻ điện tử Best Buy quyết định tập trung vào dịch vụ và coi đó là phần chủ chốt trong việc định vị giá trị sản phẩm, công ty đã đào tạo lại các nhân viên tại quầy để họ có thể nhận biết và phục vụ các mảng khách hàng khác nhau một cách tốt hơn. Tại gian hàng, nhằm mở rộng quy mô khách hàng ở khu vực ngoại ô, nhân viên được thuê và đào tạo để phục vụ khách hàng theo những cách thức khác với những dịch vụ được sử dụng tại các gian hàng hướng tới những người trẻ tuổi và khách hàng nội thành. Tăng nhân viên trong những giờ mua hàng cao điểm giúp cho những khách hàng quan trọng có được sự trợ giúp tập trung hơn. Quyết định của Best Buy nhằm đa dạng hoá mức độ dịch vụ và thích ứng với những phân đoạn khách hàng khác nhau đã mang lại lợi nhuận, thúc đẩy doanh thu của các gian hàng trong khi vẫn kiểm soát được chi phí. Việc giảm nhân viên một cách khôn ngoan trong suốt thời điểm mua hàng thấp, Best Buy có thể tăng cường đầu tư nhân viên vào những giai đoạn bận rộn. Để phục vụ khách hàng nhanh hơn và linh hoạt hơn, công ty đã trang bị cho nhân viên những thiết bị radio 2 chiều để nâng cao hiệu quả liên lạc trong những gian hàng lớn của Best Buy. Nhờ có hiểu biết chi tiết về thói quen mua hàng của những phân đoạn khách hàng khác nhau, Best Buy có thể thiết kế gian hàng và kết hợp sản phẩm hợp lý để tăng doanh thu. Ví dụ, các gian hàng mới nhất của Best Buy dành nhiều khoảng trống cho các mặt hàng bán chạy như đồ gia dụng và các phương tiện liên lạc và ít khoảng trống hơn cho những mặt hàng ế ẩm như CD và DVD. Những gian hàng mới này có những nhân viên được đào tạo đặc biệt và mức độ dịch vụ phù hợp với nhiều sản phẩm. Tất cả những hành động trên đã đem lại cho Best Buy chỉ số hài lòng khách hàng cao và theo đó là doanh thu cao hơn. Công ty liên tục đánh giá chi phí thực hiện các mức độ dịch vụ so với giá trị đem lại cho phân đoạn khách hàng tương ứng - và cũng liên tục tìm cách giảm tính thiếu hiệu quả. Chức năng quản trị tài chính: Chiến lược cắt giảm chi phí tại Best Buy Không bao giờ cắt giảm chi phí cho hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên: Một bộ phận lớn trong giá trị của Bestbuy là đội ngũ nhân viên có nhiều kinh nghiệm , được đào tạo tốt và hữu ích. Họ có thể giúp các nhân viên mới vào nghề xử trí những tình huống bất ngờ. Sa thải họ và thay thế họ bằng những người làm việc bán thời gian và thiếu kinh nghiệm có thể giúp giảm chi phí trong một thời gian, nhưng sẽ xói mòn giá trị cơ bản của Bestbuy trong mắt khách hàng. Bestbuy hiểu rằng điều cần thiết là một nhận thức rõ ràng về mục đích để tập hợp trí tưởng tượng của mọi người, để từ đó các hoạt động mang tính chiến lược then chốt được thực hiện tốt trong khi những thứ ít quan trọng hơn bị loại bỏ một cách đồng loạt , những nhân viên tốt nhất có thể rời bỏ bạn do sự cạnh tranh, những người ở lại thì trở nên mất tinh thần và lo lắng, băn khoăn liệu họ có thể bị sa thải không. Những điều đó sẽ dẫn đến những bất lợi mang tính nội bộ trong Bestbuy . Vì thế Bestbuy không bao giờ cắt giảm chi phí trong việc đào tạo và huấn luyện nhân viên , Bestbuy luôn tìm cách để nhân viên thấm nhuần tư tưởng của tổ chức , tập trung phục vụ khách hàng , đem đến cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất Những cắt giảm khác đều ảnh hưởng đến dòng người mua hàng, các món đồ không dự trữ trong kho và sự xói mòn cơ bản trong lòng trung thành của khách hàng . Sa thải khách hàng để giảm chi phí : Bestbuy nhận thấy rằng không phải tất cả các khách hàng đều tốt. Đôi khi, cách tốt nhất để cắt giảm chi phi chính là “sa thải” những khách hàng đắt giá và có chi phí duy trì quan hệ cao khiến Bestbuy phải hứng chịu sự phức tạp hoặc các hoạt động dịch vụ đắt hơn giá trị mà khách hàng đó có thể mang lại. Best Buy cũng nhận ra rằng rất nhiều các chi phí của họ bắt nguồn từ một vài khách hàng có cách cư xử không tốt. Ví dụ, những người mua đi mua lại và trả lại những món hàng đã tạo ra chi phí khổng lồ đối với hoạt động quản lý và kiểm kê. Do vậy Best Buy theo dõi và hạn chế những loại hành vi này. Trong một nỗ lực cắt giảm chi phí không cần thiết để đối phó với cuộc suy thoái kinh tế đầu năm 2008 , Bestbuy đã phát hiện ra rằng họ đang mua cùng một món hàng từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau, nhưng lại phải trả những mức giá khác nhau. Khi có được thông tin đó, công ty dịch vụ đã đàm phán mức giá thấp hơn trung bình khoảng 15-20% đối với tất cả các món hàng, kết quả là thu nhập ròng của công ty tăng lên mà không cần phải cắt giảm các loại dịch vụ hay chất lượng. Chiến lược toàn cầu: Như chúng ta đã biết, ngay từ lúc mới được thành lập và tổ chức, BB đã có các chiến lược vươn ra thế giới. Trong năm 2009, hầu như BB đã có mặt khắp nơi ở quốc gia với diện tích khoảng 40.000 dặm m vuông, các store lớn đặt tại 49 tiểu bang và hoạt động động hơn 3.900 cửa hàng trên khắp Bắc Mỹ, Châu Âu, Trung Quốc, và bây giờ Mexico. Ngày 28 tháng 6 năm 2008, BB mua lại cổ phần trong The Carphone Warehouse (CPW)với chi phí $ 2200000000.Và như thế, Bestbuy đã nắm giữ 50% trong hệ thống điện thoại di động của Anh dựa vào hệ thống bán lẻ điện thoại di động Carphone Warehouse. Liên doanh 50%-50% giữa Best Buy và Carphone được giải thích như một bước đi chiến lược mà Best Buy đã nhòm ngó từ lâu nhằm thâm nhập vào thị trường bán lẻ đồ điện tử tiêu dùng khổng lồ, tổng giá trị đạt tới 174 tỷ USD của châu Âu. Như một bước đi dạo đầu trên con đường thâm nhập vào thị trường đồ điện tử tiêu dùng khó tính châu Âu và cũng để nâng cao khả năng cạnh tranh với hai đối thủ sừng sỏ khác của châu Âu là DSG International của Anh và Kesa, một tập đoàn đang sở hữu công ty bán lẻ đồ điện tử nổi danh Darty với hệ thống 209 cửa hàng tại thị trường Pháp và hàng trăm cửa hàng khác ở Thổ Nhĩ Kỳ, Italia và Thụy Điển. Tháng 9/2007 Best Buy cũng đã mua tỷ lệ cổ phần nhỏ trong một công ty bán lẻ đồ điện tử tiêu dùng của Anh. Carphone là tập đoàn bán lẻ điện thoại di động lớn nhất châu Âu với mạng lưới 2.400 cửa hàng trong khi Best Buy hiện có hơn 1.500 cửa hàng bán đồ điện tử tiêu dùng, văn phòng phẩm và phần mềm tại Mỹ, Puéctô Ricô, Canađa và Trung Quốc. Best Buy cũng có kế hoạch sẽ thiết lập thêm 1.800 cửa hàng mới trên phạm vi toàn cầu. Với liên doanh này, Best Buy trù tính sẽ bổ sung khoảng 5 tỷ USD vào doanh thu năm 2009. Tổng doanh thu của Best Buy trong năm 2008 dự kiến đạt trên dưới 43 tỷ USD. Hệ thống 2.400 cửa hàng của Carphone sẽ tiếp tục giữ thương hiệu Carphone Warehouse và Phone House tại 9 thị trường châu Âu, tới năm 2009 sẽ chuyển sang thương hiệu Best Buy. Băng chiến lược dó, BB tạo hiệu suất không nhỏ khi thị trường Châu Âu là thị trường tiềm năng về sự đổi mới công nghê. Best Buy Châu Âu bao gồm CPW kinh doanh bán lẻ và phân phối bao gồm hơn 2.400 cửa hàng, nó trực tuyến và trực tiếp kinh doanh, bảo hiểm cho các hoạt động và viễn thông di động doanh nghiệp. Các giao dịch này cũng bao gồm CPW lợi ích kinh tế trong Best Buy Mobile ở Mỹ. Ngoài ra, chúng tôi mở cửa hàng fi rẽ của chúng tôi tại Mexico và kế hoạch để mở một ve fi cửa hàng ở fi scal năm 2010. Cuối cùng, sự hiện diện trực tuyến của chúng tôi được nâng cao bằng cách mua lại Napster mà cung cấp những trải nghiệm âm nhạc tương tác và cách thức mới để khám phá, chia sẻ, có được và thưởng thức âm nhạc - mọi lúc, mọi nơi. VIII. KẾT LUẬN

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docChiến lược của Bestbuy.doc
Luận văn liên quan