Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với kênh phân phối bán lẻ của công ty dược Sài Gòn – Sapharco

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 A. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI. 1 B. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: 2 C. NỘI DUNG ĐỀ TÀI: 2 CHƯƠNG I CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH. 3 1.1. Khái niệm cạnh tranh. 3 1.2. Vai trò và tầm quan trọng của cạnh tranh. 4 1.2.1. Đối với nền kinh tế: 4 1.2.2. Đối với doanh nghiệp: 5 1.2.3. Đối với ngành: 6 1.2.4. Đối với sản phẩm: 6 1.3. Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh. 6 1.4. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: 9 1.5. Cạnh tranh trong kênh phân phối: 10 1.6. Các công cụ cạnh tranh: 11 1.6.1. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm: 11 1.6.2. Cạnh tranh bằng giá cả: 12 1.6.3. Cạnh tranh bằng độ bao phủ: 14 1.6.4. Cạnh tranh bằng chính sách Maketing: 14 1.7. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh: 15 1.7.1. Thị phần. 15 1.7.2. Năng suất lao động: 16 1.7.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: 16 CHƯƠNG II GIỚI THIỆU CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN – SAPHARCO 18 2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY : 18 2.1.1. Lịch sử hình thành: 18 2.1.2. Quá trình phát triển của Sapharco: 19 2.2. Chức năng, nhiệm vụ và phạm vị hoạt động của Sapharco: 22 2.2.1. Phạm vi hoạt động: 22 2.2.2. Lĩnh vực hoạt động của Sapharco: 22 2.2.3. Hệ thống phân phối: 23 2.3. Cơ cấu bộ máy quản lý: 24 2.4. Tổng quan về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: 25 2.5. Chính sách phát triển và phương hướng hoạt động thời gian tới: 27 2.5.1. Chính sách công ty: 27 2.5.2. Các chiến lược đang thực hiện: 28 CHƯƠNG III THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ 29 3.1. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ: 29 3.1.1. Tình hình chung về hệ thống kênh phân phối bán lẻ Dược phẩm hiện nay: 29 3.1.2. Tình hình chung về hệ thống kênh phân phối của Sapharco: 30 3.1.3. Thực trạng hoạt động của kênh phân phối bán lẻ của Sapharco: 31 3.1.3.1. Về doanh thu: 31 3.1.3.2. Về độ bao phủ: 34 3.1.3.3. Về chiến lược đang thực hiện: 35 3.2. THỰC TRẠNG ĐỐI THỦ CẠNH TRANH: 37 3.2.1. Công ty dược phẩm Trung Ương 2- Codupha: 37 3.2.1.1. Khái quát về công ty: 37 3.2.1.2. Thế mạnh của Codupha về kênh phân phối bán lẻ: 37 3.2.2. Công ty Cp dược phẩm Phano: 38 3.2.2.1. Khái quát về công ty: 38 3.2.2.2. Thế mạnh của Phano về kênh phân phối bán lẻ: 39 3.2.3. Công ty Cp Dược phẩm ECO: 40 3.2.3.1. Khái quát về công ty: 40 3.2.3.2. Thế mạnh của ECO về kênh phân phối bán lẻ: 41 3.3. PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ QUA CÁC CÔNG CỤ: 43 3.3.1. Độ bao phủ: 43 3.3.2. Chất lượng sản phẩm: 44 3.3.3. Chính sách giá cả: 46 3.3.4. Chính sách Marketing: 48 3.4. PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ QUA CÁC CHỈ TIÊU: 50 3.4.1. Thị phần: 50 3.4.2. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: 53 3.5. NHỮNG KẾT LUẬN RÚT RA TỪ VIỆC PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ: 55 3.5.1. Những thành tựu đạt được: 55 3.5.2. Những mặt còn tồn tại: 56 3.5.2.1. Các khó khăn do chuẩn GPP gây ra: 56 3.5.2.1.1. Tiêu chuẩn GPP chưa được phổ biến: 56 3.5.2.1.2. Khó khăn về chi phí đầu tư ban đầu: 57 3.5.2.1.3. Khó khăn về nhân lực: 57 3.5.2.1.4. Khó khăn về hành vi người tiêu dùng: 58 3.5.2.2. Các khó khăn do việc quản lý của các cơ quan Nhà nước: 58 3.5.2.3. Khó khăn của Sapharco về nguồn lực: 59 3.5.2.4. Khó khăn của Sapharco về phát triển hình ảnh thương hiệu: 60 CHƯƠNG IV KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ 61 4.1. XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH BÁN LẺ DƯỢC PHẨM VIỆT NAM NÓI CHUNG VÀ CỦA CTY SAPHARCO NÓI RIÊNG: 61 4.1.1. Tình hình phát triển ngành Dược cả nước: 61 4.1.2. Xu hướng phát triển ngành bán lẻ dược phẩm Việt Nam: 62 4.1.3. Xu hướng phát triển về ngành bán lẻ dược phẩm của Sapharco: 63 4.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH ĐỐI VỚI KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ CỦA SAPHARCO: 64 4.2.1. Giải pháp 1: Tập trung nguồn lực. 65 4.2.2. Giải pháp 2: Phát triển hình ảnh thương hiệu. 66 4.2.3. Giải pháp 3: Giải pháp về công nghệ. 67 4.2.3.1. Công nghệ thẻ Mifare. 67 4.2.3.2. Công nghệ truyền thông hợp nhất: 69 4.2.4. Giải pháp 4: Quản lý khâu phân phối, cắt giảm chi phí. 71 4.2.5. Giải pháp 5: Đầu tư nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ. 72 4.2.6. Giải pháp 6: Mở ra một hướng đi mới cho Thực phẩm chức năng. 75 4.3. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC: 76 KẾT LUẬN 79 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 LỜI MỞ ĐẦU A. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Bất cứ một công ty nào muốn phát triển một cách bền vững đều phải luôn có một chiến lược kinh doanh vững vàng. Thông thường các công ty thường quên đi chiến lược kinh doanh vì họ mãi bận rộn với công việc hiện tại. Tuy nhiên, nếu không có một chiến lược, một hướng đi cụ thể thì người chủ doanh nghiệp sẽ không thể lèo lái con thuyền của mình đi đúng hướng. Những năm gần đây, đất nước đang ngày càng đổi mới, khuyến khích mở cửa đón nhận làn sóng đầu tư mạnh mẽ từ nước ngoài, đồng thời cũng sẽ vấp phải nhiều sự cạnh tranh khốc liệt hơn. Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời. Sự cạnh tranh ngày càng tăng cao không chỉ đem lại nhiều thách thức mà còn là cơ hội để các doanh nghiệp khẳng định vị thế của mình trên thế giới. Từ khi thành lập đến nay, công ty Dược Sài Gòn – Sapharco đã và đang ngày càng khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực phân phối dược phẩm, mục đích của công ty là trở thành một nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh luôn thay đổi, các đối thủ cạnh tranh ngày một linh hoạt và lớn mạnh hơn, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ dược phẩm hiện nay. Do vậy, Sapharco càng phải tích cực đưa ra những chiến lược mới của mình nhằm phát huy những thế mạnh vốn có, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Qua quá trình thực tập ở công ty Dược Sài Gòn – Sapharco, trên cở sở hệ thống lý thuyết đã được trang bị trên ghế nhà trường, và căn cứ vào thực tế của công ty, em đã chọn đề tài: “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỐI VỚI KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ CỦA CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN – SAPHARCO” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình. Mục đích của việc nghiên cứu đề tài lần này là vận dụng những kiến thức đã học vào thực tế nhằm góp phần đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh về kênh phân phối bán lẻ của Sapharco. Tuy nhiên, kiến thức trên giảng đường và thực tế là hoàn toàn khác nhau. Do đó, đề tài chỉ mang tính xây dựng và củng cố thêm để chiến lược phát triển kênh phân phối bán lẻ của Sapharco càng thêm hiệu quả. B. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính.Thu thập số liệu do các phòng ban cung cấp.Tìm kiếm thông tin và số liệu liên quan trên internet, và các trang báo điện tửTiến hành dựng biểu đồ dựa vào các thông tin thu thập.Sử dụng phương pháp phân tích thống kê. C. NỘI DUNG ĐỀ TÀI: Phần I: Cở sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh.Phần II: Giới thiệu công ty Dược Sài Gòn – Sapharco.Phần III: Thực trạng cạnh tranh của kênh phân phối bán lẻ.Phần IV: Kiến nghị và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của kênh phân phối bán lẻ.

doc80 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 28/05/2013 | Lượt xem: 2259 | Lượt tải: 15download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với kênh phân phối bán lẻ của công ty dược Sài Gòn – Sapharco, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
những nhà thuốc đạt chuẩn này. Nhiều người còn ngại không dám vào các nhà thuốc đạt chuẩn GPP vì họ nghĩ rằng nhà thuốc khang trang hơn, có điều hòa.. thì giá thuốc sẽ cao hơn, do vậy mà khi một số nhà thuốc nâng cấp lên tiêu chuẩn GPP thì bị mất khách hàng một cách nhanh chóng. Điều này vô hình chung đã kiềm hãm tốc độ GPP hóa của các nhà thuốc khác, vì sợ sẽ tiếp tục rơi vào tình trạng khách hàng quay lưng lại với nhà thuốc. Khó khăn về chi phí đầu tư ban đầu: Chi phí ban đầu để xây dựng một nhà thuốc đạt chuẩn GPP khá tốn kém. Ngoài tiền thuê mặt bằng là điều tất yếu phải có, chuẩn GPP còn yêu cầu nhà thuốc phải luôn trong điều kiện nhiệt độ dưới 300C, sẽ phải trang bị máy lạnh và phải hoạt động suốt 24h (hay tối thiểu là trong giờ hành chánh). Chưa kể đến chi phí trang thiết bị khác mà chuẩn GPP yêu cầu như chi phí thuê mướn dược sĩ đứng quầy v..v. Ngoài việc phải chuẩn bị một nguồn vốn khá dồi dào, việc tìm kiếm được một vị trí đẹp với giá cả phải chăng là vô cùng khó khi mà các doanh nghiệp đang chạy đua cạnh tranh một cách gắt gao như hiện nay. ECO và Phano là những công ty khá có tiếng hiện nay trong lĩnh vực bán lẻ Dược phẩm nhưng cũng đã vấp phải nhiều khó khăn khi tiến hành thuê mướn mặt bằng. Chỉ trong năm 2008, nhà thuốc được đầu tư 3 tỉ đồng của Phano trên đường 3 Tháng 2 đã phải thay đổi địa điểm 2 lần, trước khi yên vị tại số 312 đường 3 Tháng 2, Q.10 bây giờ, hay như ECO đã phải mất 3 tháng thương thảo mới kí được hợp đồng thuê mướn một vị trí rộng bề ngang nhưng chỉ sâu 2m ở phố thuốc tây gần chợ Tân Định dù công ty đã chấp nhận ra giá cao hơn 20%. Khó khăn về nhân lực: Nếu theo tiêu chuẩn GPP, mỗi nhà thuốc phải có một dược sĩ có mặt thường trực. Điều này là yêu cầu khó khả thi với tình hình thiếu hụt nguồn nhân lực thuộc hàng cao cấp nhất cả nước như hiện nay khi mà tỷ lệ dược sĩ nước ta mới chỉ đạt 1,19 dược sĩ/10.000 dân (thống kê năm 2009 của Bộ y tế). Thống kê từ Sở Y tế TP.HCM cho thấy, TP.HCM hiện có khoảng 4.250 dược sĩ trình độ đại học tập trung, chủ yếu ra kinh doanh riêng hoặc có công việc ổn định tại các cơ quan nhà nước, bệnh viện, các công ty dược nước ngoài…cho thấy việc thuê mướn được một dược sĩ có trình độ đại học đứng bán là điều hoàn toàn không đơn giản. Ngay như Phano, công ty này sẳn sàng trả mức lương tối thiểu cho một dược sĩ là 8 triệu đồng/tháng nhưng vẫn thiếu hụt nguồn nhân lực. Khó khăn về hành vi người tiêu dùng: Yêu cầu tiếp theo khá ngặt nghèo của chuẩn GPP là người dân muốn mua thuốc tại chuỗi nhà thuốc này phải có toa của bác sĩ. Và cho dù Bộ y tế đã nới lỏng quy định nhưng vẫn rất khó để GPP đến gần với người dân khi thói quen mua thuốc theo yêu cầu, hay “dược sĩ là bác sĩ”, “bác sĩ là dược sĩ” vẫn còn phổ biến. Đây không những là khó khăn lớn nhất vì liên quan đến hành vi người tiêu dùng mà còn thể hiện xu hướng xã hội tất bật hiện nay của người dân. Mọi người không có thời gian đến đến phòng khám lấy đơn thuốc sau đó lại phải đến hiệu thuốc để mua. Chưa kể một số nhà thuốc còn tự ý thay thế bằng một số loại thuốc có dược tính tương tự nhưng mang lại lợi nhuận cao hơn. Việc kinh doanh không lành mạnh này vô hình chung đã để lại ấn tượng xấu cho người tiêu dùng và gây mất uy tín cho hệ thống các nhà thuốc trên toàn quốc. Các khó khăn do việc quản lý của các cơ quan Nhà nước: Ngoài những khó khăn mà chuẩn GPP gây ra, một vấn đề luôn luôn được nhắc đến đó là giá thuốc. Việc quản lý quá lỏng lẻo, cùng nhiều tầng nấc trung gian khiến giá thuốc luôn cao hơn giá gốc vài chục lần. Điều này không những gây nhiều khó khăn cho người bệnh mà còn gia tăng áp lực cạnh tranh lên các nhà thuốc đạt chuẩn GPP so với các nhà thuốc không đạt chuẩn. Với hàng loạt khó khăn vừa nêu bên trên, người tiêu dùng vốn đã không có ấn tượng tốt về các nhà thuốc đạt chuẩn thì việc phải luôn bán thuốc với giá cạnh tranh trong khi giá đầu vào khá cao khiến khả năng thu hồi vốn của chuỗi nhà thuốc là điều khá nan giải. Hiện nay, ngoài thuốc điều trị, thực phẩm chức năng hiện đang được phát triển mạnh, và mặt hàng này cũng không thoát khỏi tình trạng “thổi giá” cao ngất ngưởng. ‘Cục Quản lý Giá (Bộ Tài chính) cho biết thực phẩm chức năng không thuộc danh mục 14 mặt hàng thiết yếu thuộc diện bình ổn giá nên Cục không quản lý giá của mặt hàng này. Cục Quản lý Dược (Bộ Y tế) cho biết thực phẩm chức năng không phải thuốc chữa bệnh nên chưa thuộc phạm vi quản lý giá. Cục An toàn vệ sinh thực phẩm (Bộ Y tế) cho biết đối với thực phẩm chức năng, Cục chỉ quản lý về chất lượng (xem xét các điều kiện đảm bảo chất lượng để cấp phép lưu thông trên thị trường) chứ không có chức năng quản về lý giá’ ( theo thông tin trong chuyên mục “phóng sự điều tra” của báo Việt Nam Net ngày 10/6/2010 trên website: ). Vì không có cơ quan nào chịu nhận trách nhiệm quản lý giá của mặt hàng này nên giá TPCN hiện đang được thả nổi hoàn toàn. Chính vì vậy, việc quản lý không chặt chẽ, cùng với sự tụt hậu về nhận thức của người tiêu dùng chính là nguyên nhân góp phần làm kiềm hãm sự phát triển lành mạnh của các nhà thuốc. Khó khăn của Sapharco về nguồn lực: Công ty Sapharco là một công ty lớn về quy mô tổ chức, chính điều này đã trở thành vấn đề góp phần cản trở sự phát triển của công ty. Từ trước đến nay, Sapharco được ví như một “gã khổng lồ” trong ngành phân phối dược, là một trong những công ty phân phối dược phẩm hàng đầu Việt Nam. Vì là một công ty lớn, lại phải điều hành thêm 17 công ty con thành viên, bộ máy Sapharco trở nên quá cồng kềnh, đồng thời công ty hiện đang thực hiện cùng lúc quá nhiều dự án, Sapharco có thể đủ nguồn lực tài chính để thực hiện nhưng sẽ không đủ nguồn nhân lực cho những dự án tốn kém này. Nếu như Bộ Y Tế thực hiện triệt để Quyết định số 11/2007/QĐ-BYT của mình thì 6 tháng cuối năm 2010 sẽ là thời gian mà cuộc đua tranh giành thị phần trong ngành bán lẻ dược phẩm diễn ra gay gắt nhất, đây cũng chính là lúc Sapharco cần tập trung tất cả các nguồn lực của mình để chay đua với các đối thủ cạnh tranh thiết lập hệ thống chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn GPP. Với việc phân tán các nguồn lực như hiện nay, Sapharco đang gặp rất nhiều khó khăn trong vấn đề huy động nguồn vốn, cũng như đang tự mình kiềm hãm đà phát triển. Ngoài ra, nguồn nhân lực đang là một vấn đề ảnh hưởng đến tốc độ phát triển của hệ thống SPG Pharmacy mà Sapharco đang triển khai hiện nay. Mặc dù có mối quan hệ với hơn 400 nhà thuốc nhưng hầu như rất ít nhà thuốc thỏa mãn đầy đủ điều kiện để tham gia hệ thống này. Vì các nhà thuốc đều thuê mướn bằng cấp của các dược sĩ và tự đứng ra mở nhà thuốc, do vậy nếu theo tiêu chuẩn GPP thì các nhà thuốc này hoàn toàn không đủ điều kiện. Hơn nữa, đội ngũ nhân lực tham gia phát triển hệ thống SPG Pharmacy chỉ có 6 thành viên, và được tập trung từ nhiều bộ phận khác nhau mà không có được sự sàn lọc hay tuyển chọn ban đầu. Do vậy, việc phối hợp không đồng bộ và có nhiều bất đồng trong quan điểm là hoàn toàn có thể xảy ra. Khó khăn của Sapharco về phát triển hình ảnh thương hiệu: Trước đây, trong 4 kênh phân phối của mình, Sapharco gần như chỉ tập trung phát triển và phát triển mạnh nhất 3 kênh đó là: Kênh phân phối Bệnh viện, Chi nhánh khu vực và kênh bán buôn. Đối tượng khách hàng trực tiếp của Sapharco ở 3 kênh này là các bệnh viện và đại lý dược cùng các chi nhánh phân phối dược phẩm, do vậy, uy tín cũng như thương hiệu Sapharco chỉ được các đối tượng khách hàng này biết đến. Hiện nay, trong cuộc đua giành thị phần trong lĩnh vực bán lẻ Dược phẩm, hình ảnh của công ty cần được phổ biến rộng rãi đến nhóm khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng, đặc biệt là thương hiệu chuỗi nhà thuốc SPG Pharmacy. Nhưng với quy mô nhân sự hiện nay của Sapharco thì điều này thật sự khó có thể thực hiện được khi mà trong tay Sapharco không sỡ hữu một bộ phận nào chuyên về công tác PR hay phát triển thương hiệu. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh khác như Phano, hay ECO, Vimedimex.. đang cố gắng đẩy mạnh công tác PR nhằm đưa thương hiệu chuỗi nhà thuốc của họ đến với người tiêu dùng. ECO, Phano đã lên kế hoạch phát thẻ khách hàng thân thiết cho bệnh nhân bị bệnh mãn tính và phát triển nguồn khách hàng mua sỉ là các doanh nghiệp, trung tâm y tế, trường đại học, khách sạn, sân bay. Tận dụng danh hiệu “người tiên phong” trong lĩnh vực bán lẻ Dược phẩm, Phano còn có một chiến lược mới là tiến vào các khu dân cư cao cấp. Chủ đầu tư Phano cho hay, họ đang tìm mặt bằng ở khu vực Phú Mỹ Hưng (Q.7) để mở nhà thuốc GPP, vừa để phục vụ khối dân cư có thu nhập cao và cũng là hình thức xây dựng thương hiệu. Có thể nói trước các đối thủ hết sức năng động và chuyên nghiệp trong lĩnh vực bán lẻ Dược phẩm, Sapharco gần như đang đối mặt với những thử thách rất lớn trong việc phát triển thương hiệu chuỗi nhà thuốc SPG Pharmacy của mình. CHƯƠNG IV KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH BÁN LẺ DƯỢC PHẨM VIỆT NAM NÓI CHUNG VÀ CỦA CTY SAPHARCO NÓI RIÊNG: Tình hình phát triển ngành Dược cả nước: Mặc dù quy mô ngành dược Việt Nam còn nhỏ nhưng là ngành luôn có tốc độ tăng trưởng cao. Trong giai đoạn 2000 – 2009, ngành có mức tăng trưởng trung bình là 16% và dự báo sẽ còn tiếp tục tăng trưởng mạnh. Năm 2008, doanh thu tiêu thụ dược phẩm đạt 1.36 tỷ USD, chiếm 1.78% GDP, tăng 22% so với năm 2007. Trong đó, giá trị sản xuất nội địa đạt 749 triệu USD, tăng 33.8% so với năm 2007, đáp ứng 50.3% nhu cầu cả nước. Năm 2009, doanh thu tiêu thụ dược phẩm đạt 1.71 tỷ USD, tăng 20% so với 2008. Qua đó có thể khẳng định tiềm năng phát triển rất to lớn trong ngành dược nói chung và ngành bán lẻ dược phẩm nói riêng. Biểu đồ 4.1: Doanh thu tiêu thụ dược phẩm của ngành dược cả nước 2001 – 2009 (Nguồn: Cục quản lý dược Việt Nam) Mặc dù trong năm 2008 và 2009, Việt Nam chịu ảnh hưởng không nhỏ từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, khi tốc độ tăng trưởng GDP chỉ đạt 6,23% (2008) và 5,32% (2009) thấp nhất trong vòng 10 năm trở lại đây (Theo thông tin từ Tổng cục Thống kê được đăng tải trên website: www.gso.gov.vn), nhưng so với những gì mà các quốc gia khác hiện đang phải gánh chịu thì với kết quả này Việt Nam được xem là thành công khi tiếp tục đứng vào hàng các nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao. Giai đoạn năm 2000 – 2009, chi tiêu y tế của người dân tăng cao, đặc biệt là chi tiêu cho dược phẩm, mức tăng lên đến 3 lần từ 5.4 USD - 19.6 USD /người /năm. Song mức chi tiêu này còn thấp so với các nước trong khu vực và thấp hơn rất nhiều so với chi tiêu bình quân của các nước phát triển cho dược phẩm và y tế mỗi năm trên 40USD/người. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng bình quân hiện đang rất cao, điều này chứng tỏ người dân đang quan tâm hơn đến công tác chăm sóc sức khỏe của bản thân và hứa hẹn trong khoảng 10 năm tới, chúng ta hoàn toàn có thể đạt được mốc chi tiêu tiền thuốc bình quân là 40USD/người/năm. Ngoài ra, khi mức sống ngày một cao thì hiện tượng lạm dụng thuốc bổ trong thói quên sử dụng thuốc của người dân càng phổ biến. Cuộc sống ngày càng bận rộn với nhiều áp lực, nhu cầu bổ sung vitamin và khoáng chất cho cơ thể ngày càng được quan tâm, do vậy thị trường thực phẩm chức năng sẽ là một “miếng bánh” lớn chưa được khai phá cho các doanh nghiệp, điều này sẽ thu hút mạnh sự đầu tư của các doanh nghiệp trong lĩnh vực dược phẩm mà đặc biệt là thị trường bán lẻ đang giàu tiềm năng. Biểu đồ 4.2: Chi tiêu tiền thuốc bình quân đầu người/năm (Nguồn: Cục quản lý dược Việt Nam) Xu hướng phát triển ngành bán lẻ dược phẩm Việt Nam: Trước đây, ngành bán lẻ dược phẩm của nước ta hoạt động khá bát nháo, một số vấn đề như đã đề cập ở chương trước đã khiến ngành bán lẻ tưởng chừng như không thể quản lý nổi khi cả nước hiện đang có hơn 40.000 nhà thuốc. Xu thế chung của thị trường sẽ khiến các nhà thuốc này không ngừng tìm mọi cách để chiếm giữ thị phần kể cả áp dụng phương thức cạnh tranh không lành mạnh. Và điều này hiện đang diễn ra rất phổ biến. Một phần là do ý thức người dân còn chưa cao khi không chấp hành tốt các khuyến cáo của Bộ y tế, mọi người hầu như chỉ biết đến làm sao để hết bệnh mà không màng đến tác dụng phụ hoặc những hậu quả xấu có thể xảy ra khi vẫn tiếp tục xem “dược sĩ là bác sĩ” hoặc “bác sĩ là dược sĩ” cũng như việc chấp nhận sử dụng các loại thuốc không rõ nguồn gốc như hiện nay. Thị trường này đã tưởng chừng như bị thả nổi hoàn toàn nếu không có quyết định số 11/2007/QĐ_BYT nhằm áp dụng tiêu chuẩn cuối cùng trong tổng số 5 tiêu chuẩn thực hành tốt (GPs) trong quy trình đảm bảo chất lượng thuốc, đó là tiêu chuẩn GPP. Việc áp dụng GPP đã mở ra một thị trường hoàn toàn mới cho ngành bán lẻ dược phẩm, GPP trở thành một điều kiện bắt buộc để các công ty, cá nhân muốn tham gia vào thị trường này hay theo Micheal M. Porter (chiến lược cạnh tranh – 1980) còn gọi là “hàng rào gia nhập” của ngành bán lẻ dược phẩm. Chính hàng rào này sẽ là một thách thức lớn cho những ai muốn gia nhập vào nhưng cũng mang lại một lợi ích to lớn đó là nâng ngành bán lẻ dược phẩm lên một tầm cao mới, thanh lọc những phần tử kinh doanh yếu kém gây ảnh hưởng xấu đến thị trường, tạo ra một môi trường mới khốc liệt hơn, chuyên nghiệp hơn và theo như bà Phạm Khánh Phong Lan, PGĐ Sở Y tế TPHCM cho rằng, thay vì quản lý hơn 4.000 nhà thuốc đơn lẻ như hiện nay thì quản lý vài ba chuỗi nhà thuốc uy tín đương nhiên thuận tiện hơn. Có thể nói chính tiêu chuẩn GPP chính là nguyên nhân quan trọng nhất thúc đẩy ngành dược phẩm trong nước phát triển hơn về chất lượng, thu hút nhiều sự đầu tư của các công ty lớn trong và ngoài ngành. Có thể nói năm 2011 sẽ là năm quyết định cho ngành bán lẻ dược phẩm Việt Nam, là một cột mốc đánh dấu sự chuyên nghiệp hóa trong lĩnh vực này, mở ra một trang mới về ngành bán lẻ dược phẩm cả nước. Với dự đoán khoảng gần 3000 nhà thuốc buộc phải đóng cửa, “miếng bánh” thị trường bán lẻ dược phẩm đang lớn dần và thu hút nhiều sự cạnh tranh, thị trường bán lẻ dược phẩm những năm tiếp theo hứa hẹn sẽ có nhiều cuộc cạnh tranh khốc liệt nhằm chiếm giữ thị phần “béo bở” này của các công ty có tầm cỡ. Xu hướng phát triển về ngành bán lẻ dược phẩm của Sapharco: Là một công ty có vị thế nhất định trong ngành phân phối dược phẩm, lĩnh vực bán lẻ là 1 trong 4 kênh phân mà trước đây Sapharco ít chú trọng đến. Nhưng với xu hướng phát triển của ngành dược cả nước nói chung và đặc biệt là ngành bán lẻ dược phẩm nói riêng, những bước đi tiếp theo đối với lĩnh vực này của Sapharco sẽ có nhiều cải tiến và phát triển. Như đã đề cập ở chương trước, theo ông Lê Minh Trí, Tổng giám đốc Cty Dược Sài Gòn – Sapharco, cho biết là đến năm 2019, Sapharco sẽ sở hữu 1000 nhà thuốc đạt chuẩn GPP trên cả nước. Và hiện công ty đang gấp rút thực hiện xây dựng hệ thống SPG Pharmacy của mình nhằm đẩy nhanh tốc độ GPP hóa các chuỗi nhà thuốc đang sở hữu cùng với việc thu hút thêm các nhà thuốc tư nhân tham gia vào hệ thống này. Sắp tới công ty sẽ hoàn tất việc nâng cấp hoàn toàn các nhà thuốc của mình, cũng như sẽ có kế hoạch thiết lập thêm các nhà thuốc mới tại các địa điểm đẹp như khu đô thị mới Phú Mỹ Hưng, đường 3/2, gần các bệnh viện lớn của thành phố…Ngoài ra, để góp phần bình ổn giá của mặt hàng TPCN, công ty đã giao quyền quản lý loại sản phẩm này cho một công ty con chuyên trách với mục tiêu sắp tới sẽ đưa TPCN vào một hệ thống quản lý riêng nhằm tăng thêm tính cạnh tranh. Bên cạnh đó, để nâng cấp chất lượng đội ngũ nhân sự của mình cũng như tìm kiếm nguồn nhân lực phục vụ cho chuỗi nhà thuốc theo đúng yêu cầu của chuẩn đã đề ra. Sapharco sẽ tiếp tục thực hiện tổ chức các khóa huấn luyện đặc biệt cho đội ngũ nhân viên của mình về tiêu chuẩn GPP, đồng thời liên kết với các trường đại học có chuyên ngành dược để tổ chức các khóa đào tạo đặc biệt nhằm tìm kiếm nguồn lực bổ sung chất lượng nhất cho chuỗi nhà thuốc. Ngoài ra, công ty tiếp tục phát huy thế mạnh vốn có của mình là lĩnh vực phân phối và xuất – nhập khẩu khi lên kế hoạch mở rộng mối quan hệ hợp tác của mình với các tập đoàn dược phẩm lớn khác trên thế giới vì đây là yếu tố quan trọng cấu thành giá vốn của sản phẩm nhập khẩu và giá vốn của sản phẩm công ty sản xuất. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH ĐỐI VỚI KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ CỦA SAPHARCO: Thông qua thông tin về khả năng cạnh tranh hiện tại của Công ty, đồng thời thông qua lợi thế cạnh tranh mà công ty có được cùng những tồn tại còn vướng mắc. Thông qua phương hướng phát triển của ngành, nhất là phương hướng phát triển của Công ty, em xin mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh đối với kênh phân phối bán lẻ của Công ty như sau: Giải pháp 1: Tập trung nguồn lực. Sapharco cần phân chia nguồn lực một cách có trọng điểm. Một số dự án lớn không còn phù hợp với tốc độ phát triển và tình hình kinh tế hiện nay cần phải loại bỏ hoặc hoãn lại. Điển hình là đầu tư vào bất động sản, cho đến thời điểm này (tháng 8 năm 2010) thị trường bất động sản vẫn không khởi sắc, do vậy việc đầu tư vào thị trường này là không phù hợp, ngoài ra một số dự án khác vẫn đang vượt quá tầm của Sapharco hay nói đúng hơn sẽ làm cho bộ máy Sapharco tiếp tục “phình to” như: Dự án xây dựng cao ốc văn phòng Sapharco số 181 Nguyễn Đình Chiểu, Q.3, Tp.HCM. Dự án khách sạn Sapharco số108/64 Trần Quang Diệu, Q.3, Tp.HCM… Nếu tiếp tục thực hiện các dự án này, số vốn mà Sapharco bỏ ra sẽ không hề nhỏ, không những vậy công ty còn phải tiếp tục tuyển dụng thêm hoặc phân bố nhân sự để quản lý dự án. Điều này đồng nghĩa với việc nhân sự sẽ tiếp tục phân tán hoặc sẽ rườm rà hơn vì thời gian để một dự án có thể đi vào hoạt động ổn định từ 1 cho đến 3 năm. Việc này hoàn toàn không có lợi trong việc thu hồi vốn nhằm xoay chuyển ứng phó kịp thời trong tình hình đối thủ cạnh tranh ngày một lớn mạnh và linh hoạt như hiện nay. Có thể việc tạm hoãn sẽ gây lãng phí vì các dự án đang được thực hiện dở dang, công ty đã đầu tư hàng trăm tỷ đồng vào các dự án này. Nhưng về lâu dài dự án sẽ ngốn thêm một số vốn không nhỏ nếu hoạt động kém hiệu quả thậm chí sẽ gây lãng phí nguồn nhân lực. Không những thế, 6 tháng cuối năm 2010 đang là thời gian để các công ty tập trung phát triển mạnh các chuỗi nhà thuốc của mình. Năm 2011 có thể sẽ hứa hẹn tạo nên một thị trường bán lẻ Dược phẩm sôi động khi theo dự đoán sẽ có gần 3000 nhà thuốc trên địa bàn thành phố bị buộc phải ngưng hoạt động vì không đạt chuẩn. Do vậy, nguồn vốn cần được huy động một cách tối đa nhằm giúp Sapharco có đủ nguồn lực để chiếm lĩnh được thị trường này trước khi các đối thủ cạnh tranh khác lớn mạnh. Cắt giảm việc triển khai thực hiện các dự ác có quy mô lớn, không phù hợp với thời điểm thị trường hiện nay, có thời gian thu hồi vốn lâu chính là công việc cần thiết nhất của Sapharco lúc này. Giải pháp 2: Phát triển hình ảnh thương hiệu. Bên cạnh việc huy động nguồn vốn, tập trung nguồn lực cũng như cắt giảm việc đầu tư các dự án không phù hợp. Sapharco cần phải thực hiện chiến lược quảng bá hình ảnh của chuỗi nhà thuốc mang thương hiệu SPG Pharmacy trên các phương tiện đại chúng. Việc quảng bá không đơn thuần là giới thiệu hình ảnh công ty mà còn góp phần đưa khái niệm GPP đến gần hơn với người tiêu dùng, giúp họ nhận thức rõ hơn ưu điểm của chuỗi nhà thuốc GPP của công ty Sapharco. Hiện nay, cơ cấu bộ máy Sapharco đang thiếu hẳn một bộ phận chuyên về phát triển hình ảnh thương hiệu như bộ phận PR, tổ chức sự kiện…Nếu trước kia việc đầu tư công tác PR là thứ yếu thì bây giờ công tác này là cực kỳ quan trọng. So sánh với các đối thủ canh tranh có thể thấy được sự yếu kém của Sapharco trong việc xây dựng hình ảnh của mình trong tâm trí người tiêu dùng. Các đối thủ tuy mới thành lập được vài năm trở lại đây nhưng hình ảnh về chuỗi nhà thuốc của mình đã vượt xa công ty có tuổi đời hơn 33 năm. Điều này cũng có nghĩa Sapharco đang dần để các đối thủ chiếm lĩnh niềm tin của người tiêu dùng nhất là khi chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn hiện nay còn xa lạ với người dân. Do vậy, Sapharco cần phải gấp rút xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên đảm nhận nhiệm vụ phát triển thương hiệu cũng như đưa ra những chiến lược nhằm xây dựng hình ảnh chuỗi nhà thuốc GPP mang thương hiệu SPG Pharmacy. PR cho chuỗi nhà thuốc GPP của Sapharco không còn đơn giản là việc thiết kế các brochure hay banner quảng cáo mà cần tổ chức các sự kiện nhằm giới thiệu hình ảnh chuỗi nhà thuốc GPP, qua các buổi sự kiện này, khách hàng có thể đến tham quan nhà thuốc, tham khảo qua các dịch vụ để có thể thấy được ưu điểm, sự khác biệt của nhà thuốc GPP của Sapharco so với các nhà thuốc của đối thủ cạnh tranh và các nhà thuốc không GPP. Ngoài ra, cũng như các đối thủ, Sapharco cần đưa ra những chiến lược sắp tới của mình về việc đầu tư các chuỗi nhà thuốc, quy mô sắp tới, chất lượng dược phẩm, dịch vụ tại nhà thuốc v..v để người tiêu dùng có thể thấy được việc đầu tư của Sapharco vào chuỗi nhà thuốc bán lẻ dược phẩm là hoàn toàn nghiêm túc chứ không phải mang tính đối phó với Quyết định của Bộ Y Tế. Bên cạnh đó, nhằm làm tăng tính hiểu quả cũng như phổ thông hóa dần khái niệm GPP, Sapharco cần tổ chức các buổi chuyên đề, hội thảo tại các trường đại học thông qua việc hợp tác với Bộ Y tế, Hội dược học thành phố, các tờ báo có sức ảnh hưởng lớn như Tiếp thị gia đình, Thanh Niên, Tuổi trẻ, các trang báo điện tử thông dụng như Vnexpress ( sức khỏe và đời sống ( ), Việt Nam net ( www.vietnamnet.vn )…Các thông tin về buổi hội thảo cần được trình chiếu trên các chương trình truyền hình để thu hút được sự quan tâm của công chúng. Sapharco cũng nên tham gia tài trợ các buổi từ thiện, các chương trình về xã hội như “chung tay vì sức khỏe cộng đồng”, “ngôi nhà mơ ước”, “trái tim nhân ái”.v..v.điều này không những mang lại nhiều ý nghĩa mà còn góp phần xây dựng hình ảnh một công ty thân thiện trong lòng mọi người. Giải pháp 3: Giải pháp về công nghệ. Công nghệ thẻ Mifare Hiện nay, nền kinh tế nước ta đang trong thời kỳ phát triển, nhất là ở Tp.HCM, nơi có thu nhập bình quân đầu người cao nhất cả nước và cũng là nơi năng động nhất. Theo xu hướng phát triển như vậy, lĩnh vực dịch vụ ở mọi ngành nghề cũng ngày càng đổi mới cách thức hoạt động nhằm phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng và chu đáo nhất. Nhằm bắt kịp xu hướng chung đồng thời gia tăng khả năng cạnh tranh, Sapharco cần phải có những biện pháp cải tiến dịch vụ để mang lại lợi ích nhiều hơn cho khách hàng, do đó việc số hóa thông tin của khách hàng là vô cùng cần thiết. Số hóa ở đây có nghĩa công ty sẽ cấp cho người bệnh một loại thẻ, trong đó sẽ lưu các thông tin chi tiết về bệnh nhân như: tên, tuổi, số lần đến khám, dị ứng với loại thuốc nào, v…v. Người bệnh chỉ việc đến xuất trình thẻ của mình là nhà thuốc sẽ biết được tiền sử bệnh án của bệnh nhân một cách nhanh chóng. Nếu như đối với các đối thủ cạnh tranh Phano hay ECO, chiến lược chỉ dừng lại ở việc phát hành thẻ khách hàng thân thiết bị bệnh mãn tính và chỉ muốn quảng cáo hình ảnh của chuỗi nhà thuốc thì với Sapharco, việc phát hành thẻ không những là bước chiến lược quảng bá hình ảnh mà còn nhằm đem lại một giá trị cao hơn khi khách hàng đến với chuỗi nhà thuốc của công ty. Công nghệ được Sapharco ứng dụng ở đây là công nghệ thẻ Miface. Thẻ Mifare là loại thẻ thông minh không tiếp xúc có tần số 13.56 MHz chuẩn ISO/IEC14443A, sử dụng chíp của hãng Phillips có khả năng lưu trữ dữ liệu 10 năm và cho phép đọc, ghi tới 100.000 lần. Mỗi IC chip của thẻ Mifare đều được ghi mã số và không thể thay đổi được, mã số này đảm bảo duy nhất chỉ có chiếc thẻ có mã số như vậy được sử dụng. 80% thẻ thông minh không tiếp xúc trên thế giới sử dụng chíp Mifare của hãng Phillips trong nhiều ứng dụng khác nhau. Ưu điểm của thẻ Mifare là một loại thẻ nhớ đọc không tiếp xúc với thiết bị đọc thẻ, với cơ chế bảo mật rất an toàn và khả năng lưu trữ và truy xuất trực tiếp thông tin trên thẻ. Bề mặt thẻ được in các thông tin cần thiết theo nhu cầu của từng doanh nghiệp. Nhìn chung, về hình dạng bên ngoài của loại thẻ này giống như các loại thẻ Khách hàng thân thiết/thẻ VIP được sử dụng như hiện nay. Điều đặc biệt là loại thẻ này có khả năng lưu trữ và truy xuất dữ liệu (nhờ bộ nhớ bên trong thẻ). Thiết bị đọc thẻ sẽ được trang bị tại các điểm (bàn) giao dịch khách hàng ở các nhà thuốc. Thiết bị đọc thẻ được kết nối và điểu khiển thông qua một phần mềm quản lý được cài đặt trên máy tính. Nhiệm vụ của thiết bị đọc thẻ là truy xuất thông tin trên thẻ để cung cấp thông tin cho phần mềm ứng dụng thực hiện các tác vụ xử lý đồng thời nhận thông tin của phần mềm ứng dụng để cập nhật cho thẻ. Phần mềm quản lý sẽ được cài đặt tại các máy tính có kết nối thiết bị đọc thẻ tại các chi nhánh hoặc điểm giao dịch khách hàng ở những nơi khác nhau. Chức năng của phần mềm này là đọc thông tin trên thẻ và cập nhật thông tin cho lần giao dịch hiện tại của thẻ. Một số công ty cung cấp thiết bị và phần mềm quản lý thẻ có thể liên hệ là: Công ty CP viễn thông VTC - trung tâm Sản Xuất Thẻ Thông Minh 750B Điện Biên Phủ, Q.10, Tp.HCM. Website: www.vtccard.com.vn Công ty CP Thông minh MK, website: mksmart.com.vn Công ty Vitech 33 Bis Trần Qúy Khoách, P. Tân Định, Q1, website: www.vttech.com.vn Hình 4.1 Thẻ Mifare của hãng điện thoại Nokia và thiết bị đọc thẻ (Nguồn: www.vtccard.com.vn) Nếu như thẻ khách hàng thân thiết với công nghệ mã vạch chỉ có thể tích lũy điểm hay quản lý thông tin cơ bản của khách hàng thì việc ứng dụng công nghệ thẻ mới này sẽ giúp các dược sĩ tư vấn sẽ làm việc nhanh hơn và chính xác hơn vì hiểu rõ tiền sử bệnh án của bệnh nhân. Do vậy, việc ứng dụng công nghệ thẻ Mifare không những giảm đáng kể về mặt thời gian mà còn tăng tính hiệu quả trong việc khám chữa bệnh, bênh cạnh đó, việc số hóa thông tin bệnh nhân sẽ làm cho người bệnh có sự gắn kết hơn với nhà thuốc và có xu hướng gắn bó lâu dài. Không những thế, công việc này còn rất có ích cho công tác nghiên cứu thị trường trong việc thống kê và thiết lập đối tượng khách hàng cho từng khu vực từ đó sẽ giúp công ty tiếp tục có những bước đi hợp lý trong việc phát triển chuỗi nhà thuốc GPP sắp tới. Công nghệ truyền thông hợp nhất: Bện cạnh việc ứng dụng công nghệ thẻ Mifare, để giải quyết vấn đề “dược sĩ là bác sĩ” hay “bác sĩ là dược sĩ”, bán thuốc phải có toa của bác sĩ. Các nhà thuốc đạt chuẩn GPP hiện nay đã bố trí thêm một dược sĩ tư vấn cho khách hàng, tuy nhiên dược sĩ vẫn là dược sĩ, chỉ có trách nhiệm tư vấn, còn việc khám bệnh và kê đơn hoàn toàn thuộc về chuyên môn của bác sĩ. Ngoài ra việc bố trí các dược sĩ tư vấn còn có nhiều hạn chế, vì hiện nay chuỗi nhà thuốc của các công ty chưa được mở rộng nên có thể áp dụng. Nhưng sau khi số lượng các nhà thuốc tăng lên thì việc bố trí cho mỗi nhà thuốc một dược sĩ tư vấn là điều rất nan giải với tình hình thiếu hụt nguồn nhân lực hiện nay. Do vậy việc bố trí dược sĩ trong mỗi nhà thuốc chỉ có tác dụng ngắn hạn. Theo yêu cầu của tiêu chuẩn , nếu muốn hoạt động tốt nhà thuốc GPP cần bố trí một bác sĩ thường trực tại nhà thuốc, nhằm tư vấn khám, chữa bệnh và kê toa cho bệnh nhân. Đều này tất nhiên sẽ khắc phục hoàn toàn vấn đề khó khăn trên. Tuy nhiên, đây vốn là vấn đề mà các công ty trong lĩnh vực này đã sớm nhận ra đó là chi phí cho đội ngũ bác sĩ có mặt tại các nhà thuốc là không nhỏ. Việc bố trí mỗi nhà thuốc một bác sĩ là điều hoàn toàn không thể, chưa kể đến số lượng bác sĩ ít ỏi hiện có và họ có sẳn sàng chịu làm việc tại các nhà thuốc hay không. Giải pháp ở đây là áp dụng công nghệ tiên tiến trên thế giới hiện nay, đó là công nghệ Truyền thông hợp nhất (Unified Communications). Truyền thông hợp nhất là một công nghệ mang tính đột phá trong thời buổi hiện nay khi nguồn nhân lực đang khủng hoảng trầm trọng, công nghệ này không những kéo khoảng cách của mọi người lại gần với nhau mà còn tăng hiệu quả trong công việc. Công nghệ Truyền thông Hợp nhất được định nghĩa là một quá trình mà trong đó tất cả các phương tiện truyền thông, các thiết bị truyền thông và các kênh thông tin đại chúng được tích hợp lại với nhau, cho phép người sử dụng có thể liên lạc với bất cứ ai, khi họ ở bất cứ nơi đâu, và theo thời gian thực. Mục tiêu của công nghệ Truyền thông Hợp nhất là nhằm tối ưu hóa các quy trình kinh doanh và thúc đẩy hoạt động giao tiếp của con người bằng việc đơn giản hóa các tiến trình. Theo ông Bill Gates, cựu giám đốc điều hành tập đoàn Microsoft ( phát biểu trên chuyên mục “thông cáo báo chí” của hãng Microsoft trên Website: ): “Với công nghệ truyền thông hợp nhất, bạn có thể nhận biết ngay người bạn muốn nói chuyện có đang ở trong văn phòng và có thể nhận cuộc gọi của bạn hay không. Khi bạn đang bận điện thoại thì bạn cũng có thể chuyển từ cuộc đàm thoại giữa hai người sang cuộc gọi hội nghị chỉ bằng một nhắp chuột rất đơn giản, hoặc bằng cách bật truyền hình hội nghị cho các đồng nghiệp và đối tác ở khắp mọi nơi trên thế giới tham gia. Các giải pháp truyền thông hợp nhất có một khả năng nhận biết ai là người được cho phép làm gián đoạn khi bạn đang bận và sẽ tự động chuyển hướng cuộc gọi, gửi thư điện tử và tin nhắn đến đúng thiết bị khi bạn không có mặt tại văn phòng…”. Điều này sẽ rất cần thiết cho chuỗi nhà thuốc GPP, công nghệ truyền thông hợp nhất sẽ giúp Bác sĩ không cần có mặt tại nhà thuốc nhưng vẫn giữ liên lạc được qua màn hình vi tính và có thể thực hiện công việc tư vấn, khám, và kê toa cho bệnh nhân. Nếu ứng dụng thành công công nghệ này, chuỗi nhà thuốc GPP của Sapharco không những khắc phục hoàn toàn một trong những khó khăn đang hạn chế đà phát triển của các nhà thuốc đạt chuẩn mà còn tạo nên một ưu thế khác biệt so với các nhà thuốc khác. Không như những chương trình phần mềm tương tác trực tuyến khác, công nghệ truyền thông hợp nhất không đơn thuần là thực hiện một cuộc kết nối giữa một bác sĩ với một bệnh nhân mà có thể nhiều bác sĩ với một bệnh nhân hoặc ngược lại và ngày càng được cải tiến. Điều này sẽ giúp Sapharco tiết kiệm được rất nhiều chi phí trong việc thuê mướn thêm dược sĩ tư vấn hoặc thêm một bác sĩ tại mỗi nhà thuốc. Với công nghệ này, các bác sĩ ngồi chung tại một văn phòng và có thể đảm nhiệm việc khám bệnh trên tất cả các chuỗi nhà thuốc thuộc hệ thống một cách liên tục mà không phải bắt người bệnh chờ đợi. Hiện nay công nghệ Truyền thông hợp nhất đang rất được phổ biến ở các nước phát triển, đặc biệt là những nước có tốc độ phát triển internet cao. Với tốc độ tăng trưởng Internet cao nhất khu vực Đông Nam Á, Việt Nam hoàn toàn có thể ứng dụng công nghệ này. Việc này sẽ giúp Sapharco tiết kiệm nguồn nhân lực một cách đáng kể đồng thời là giải pháp lâu dài trong việc mở rộng quy mô của hệ thống chuỗi nhà thuốc SPG Pharmacy. Một số công ty phát triển công nghệ truyền thông hợp nhất: - Công ty 3CX với hệ thống 3CX IP PBX. - Tập đoàn Cisco với Cisco Unified Communications System, Cisco Unified Communications Manager. - Tập đoàn Microsoft và HP với bộ sản phẩm và dịch vụ Microsoft Office SharePoint Server, Microsoft Exchange Server và Microsoft Office Communications Server, cũng như các sản phẩm mạng HP ProCurve. Hình 4.2 .Ảnh minh họa của việc ứng dụng truyền thông hợp nhất: (Nguồn: www.pcworld.com.vn) Nếu Sapharco thực hiện thành công giải pháp này thì việc ứng dụng công nghệ thẻ Mifare càng trở nên quan trọng hơn và tạo nên hiệu quả triệt để trong việc ứng dụng kỹ thuật công nghệ vào kinh doanh. Các bác sĩ qua công nghệ truyền thông hợp nhất sẽ nhanh chóng biết được toàn bộ bệnh án trước đây của người bệnh trên thẻ Mifare, từ đó giúp tiết kiệm thời gian hơn trong công tác khám chữa bệnh, tăng doanh thu cũng như chất lượng dịch vụ của nhà thuốc. Giải pháp 4: Quản lý khâu phân phối, cắt giảm chi phí. Hiện nay, vấn đề giá thuốc đang ảnh hưởng rất lớn đến uy tín của các nhà thuốc bán lẻ trên cả nước. Là nhà phân phối dược phẩm hàng đầu, Sapharco hoàn toàn có thể chủ động trong khâu đầu vào cho chuỗi nhà thuốc GPP. Thực hiện tốt nhiệm vụ trong khâu phân phối là điều cần thiết nhất để giảm bớt chi phí cũng như thời gian. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh hiện nay của công ty như Phano, ECO, Codupha hay một số đối thủ tiềm năng như Vimedimex, Dược Hậu Giang trong lĩnh vực bán lẻ dược phẩm… đều được Bộ Y Tế cấp phép nhập khẩu đặc biệt là các loại thuốc hiếm, do vậy việc cạnh tranh về khâu đầu vào vô cùng khó khăn, mỗi công ty đều có những đặc điểm, chủng loại thuốc khác biệt, quyết định cuối cùng sẽ thuộc về người tiêu dùng. Tuy nhiên, khâu quản lý là một mắc xích quan trọng lại ít được các doanh nghiệp hiện nay chú ý, việc áp dụng công nghệ quản lý ERP và SCM là một bước đi đúng đắn của Sapharco trong thời kỳ bùng nổ sức mạnh công nghệ thông tin như hiện nay. Năng suất lao động sẽ tăng do các dữ liệu đầu vào chỉ phải nhập một lần cho mọi giao dịch có liên quan, đồng thời các báo cáo được thực hiện với tốc độ nhanh hơn, chính xác hơn. DN có khả năng kiểm soát tốt hơn các hạn mức về tồn kho, công nợ, chi phí, doanh thu, lợi nhuận… đồng thời có khả năng tối ưu hóa các nguồn lực như nguyên vật liệu, nhân công, máy móc thi công… vừa đủ để sản xuất, kinh doanh. ERP cũng như SCM là một trong những hệ thống tiên tiến trên thế giới được rất nhiều công ty, tập đoàn lớn áp dụng, ở Việt Nam thành công gần đây là Tập đoàn Đồng Tâm, Công ty Cp sữa Vinamilk. Tuy đã có những bước triển khai nhất định nhưng hiện nay Sapharco vẫn chưa thật sự phát huy hết sức mạnh của công cụ này, các vấn đề về việc xuất đơn hàng trùng lặp nhiều lần hay dữ liệu không được đồng bộ luôn luôn xảy ra càng khiến nhân viên trong công ty không còn tin tưởng vào hệ thống. Có thể Sapharco đã rất thành công trong việc tìm ra một cách thức quản lý phù hợp cho công ty nhưng vận dụng là một yếu tố cần nhưng chưa đủ để phát huy tính hiệu quả trong doanh nghiệp. Việc phát huy tính hiệu quả còn thấp chứng tỏ Sapharco vẫn chưa làm chủ hoàn toàn chương trình này. Do vậy, để ứng dụng thành công hệ thống này Sapharco cần phải đầu tư hơn nữa đội ngũ điều hành chuyên nghiệp để chương trình có thể thích ứng hoàn toàn với bộ máy của Sapharco, loại bỏ những sai xót có thể dẫn đến lỗ hàng trăm tỷ đồng. Và nếu phát huy được tính hiệu quả như mong muốn, Sapharco sẽ giảm bớt chi phí, tăng cường sức mạnh cạnh tranh của nhà thuốc GPP so với đối thủ và các nhà thuốc không GPP hiện nay. Giải pháp 5: Đầu tư nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ. Dù hoạt động ở lĩnh vực nào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập đều cần phải xác định trước là thách thức luôn đi đôi với cơ hội. Các công ty có khả năng cạnh tranh hay không là nhờ ở trình độ, phẩm chất và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty. Chính vì con người lập ra mục tiêu, chiến lược và kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm soát mọi hoạt động của doanh nghiệp. Do vậy con người là yếu tố chủ chốt, là tài sản quan trọng của doanh nghiệp. Và đối với lĩnh vực bán lẻ dược phẩm, đội ngũ nhận sự càng trở nên quan trọng hơn bất cứ lúc nào. Để nâng cao trình độ nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên hiện có, Sapharco nên tổ chức các cuộc hội thảo trao đổi kinh nghiệm, hội thảo trao đổi kiến thức, kỹ năng giữa các nhà thuốc với nhau... Đó là biện pháp hữu hiệu giúp nhân viên trong công ty nâng cao trình độ hiểu biết về mọi lĩnh vực. Ngoài ra, công ty cũng cần phải xây dựng nội quy, kỷ luật rõ ràng bắt buộc mọi người phải tuân thủ đảm bảo tính kỷ luật trong khi làm việc. Mặt khác cũng phải xây dựng một chế độ, chính sách khuyến khích về kinh tế có nghĩa là công ty nên chú trọng khen thưởng kịp thời, tổ chức các đợt khen thưởng hàng tháng cho những nhà thuốc nào có doanh số cao nhất, có thái độ phục vụ được khách hàng bình chọn nhiều nhất, hay có tốc độ tăng trưởng doanh thu cao nhất trong năm..v.v Cụ thể là tổ chức các cuộc thi đua giữa các nhà thuốc với nhau hàng tháng, hàng quý, hàng năm như: “thi đua nhà thuốc thân thiện”, “thi đua doanh số”, “giải nụ cười vàng”…trong đó lồng ghép các yếu tố mang tính nhân văn như sự chia sẻ, đoàn kết, thân thiện, hi sinh vào nhau nhằm tạo nên động lực khuyến khích phát triển mỗi cá nhân. Phần thưởng tài chính sẽ có tác dụng thúc đẩy hiệu lực nhất mà Sapharco cần sử dụng để quản lý nhân viên được tốt hơn. Vì là một công ty đã hoạt động trên 33 năm, với tuổi đời khá lớn như vây nên hiện nay trong công ty còn tồn tại một số cán bộ lãnh đạo lâu năm và như thế việc quản lý sẽ có thể không theo kịp sự phát triển của thời đại. Đặc biệt là trong một lĩnh vực đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo cần phải có sự nhanh nhẹn, có khả năng nắm bắt nhanh chóng xu hướng của thị trường thì việc nâng cao trình độ đội ngũ lãnh đạo, các nhà quản trị là một yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh. Đội ngũ quản lý này tham gia vào tất cả các hoạt động kinh doanh nên có ảnh hưởng lớn đến hiêụ quả hoạt động của công ty. Do vậy, cần phải biết khéo léo kết hợp giữa lợi ích của các thành viên và lợi ích chung của Công ty. Để kích thích các thành viên làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm thì nhà quản trị phải đóng vai trò là phương tiện để thoả mãn nhu cầu mong muốn của các thành viên. Và phải xác định trách nhiệm, quyền hạn của mỗi thành viên để hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Nhà quản trị phải đặt mình trong nhóm, là một thành viên và là người đứng đầu, tạo ra sự phấn khích cho cả nhóm trong quá trình thực hiện các mục tiêu của công ty. Tránh tình trạng có những nhà quản trị cho mình là cấp trên đứng ngoài hoạt động của tổ chức để ra lệnh, doạ nạt cấp dưới. Điều đó sẽ làm cho mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhân viên mang tính chất đối phó, mất đoàn kết, độ nhiệt tình giảm xuống làm cho hiệu quả hoạt động không cao. Như vậy, điều đó sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty. Bên cạnh đó, để thu hút nguồn lực lao động mới phục vụ cho chuỗi nhà thuốc, công ty cần tham gia các hoạt động tài trợ cho các trường đại học đặc biệt là các đại học có chuyên ngành dược như: Đại học Y dược Tp.Hồ Chí Minh, Đại học Y dược Hà Nội, Đại học dược Cần Thơ v..v. cụ thể là: thành lập quỹ học bỗng Sapharco, tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn tại công ty dành cho những sinh viên năm cuối xuất sắc, đưa hình ảnh công ty vào các hoạt động ngoại khóa, tổ chức giao lưu giữa cán bộ công ty với sinh viên, tổ chức tuyển dụng các sinh viên năm cuối. Ngoài ra, công ty cần phối hợp với các trường đại học trên cả nước tổ chức những chương trình giới thiệu chiến lược phát triển trong tương lai nhằm giúp sinh viên hiểu rõ hơn về tiềm năng của công ty, có định hướng rõ ràng hơn trong công việc sắp tới và khả năng thăng tiến trong tương lai. Công ty cũng cần tổ chức hẳn một bộ phận tuyển dụng nhân sự cấp cao hay còn gọi là Headhunter, đây là cụm từ dùng để áp dụng cho những tổ chức hoặc cá nhân được giao phó nhiệm vụ “săn lùng” những ứng viên tài năng, bằng lòng làm việc cho Công ty. Bộ phận này sẽ làm công việc chuyên môn của họ là tổ chức tìm kiếm nguồn nhân lực cao cấp, những con người có năng lực và thực sự muốn cống hiến cho ngành dược. Nhân sự bao gồm ít nhất là 7 thành viên, trong đó phải có chuyên gia về phân tích và thẩm định CV của các ứng viên, chuyên viên về công nghệ thông tin để có thể thu thập thông tin về ứng viên qua các trang mạng việc làm như vietnamwork.com, kiemviec.com, tuyendung.com, vietjobs.com một cách nhanh nhất, và cuối cùng là các chuyên gia về lĩnh vực cần tuyển dụng. Các giải pháp trên nếu được thực hiện một cách triệt để sẽ phần nào giải quyết được tình trạng nhân lực đang trì trệ hiện nay, góp phần đưa cổ máy Sapharco phát triển dựa trên những động lực mới, mục tiêu mới. Ngoài ra, giải pháp còn góp phần giải quyết vấn đề thiếu hụt lực lượng dược sĩ cho chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn sắp tới của mình. Giải pháp 6: Mở ra một hướng đi mới cho Thực phẩm chức năng. TPCN được xem là một loại sản phẩm có nhiều tiềm năng phát triển trong thị trường dược cả nước. Tuy nhiên, vì một số nguyên nhân khách quan mà sản phẩm này hiện đang có tốc độ tăng trưởng doanh thu rất kém và ngày càng mất lòng tin ở người tiêu dùng về giá cả và chất lượng. Ngoài tình trạng giá TPCN đang bị các cơ quan quản lý thả nổi trên thị trường, về mặt quảng cáo, sản phẩm này hiện vẫn bị quản lý một cách chặt chẽ. Nếu như tại thị trường nước ngoài, TPCN được quyền quảng cáo tất cả các công dụng tối ưu của mình sau khi được cấp giấy chứng nhận của các cơ quản có thẩm quyền như: cơ quan quản lý Dược, hiệp hội người tiêu dùng, các tổ chức chứng nhận phi chính phủ hay được chính tay Nữ hoàng Anh công nhận… thì ở thị trường trong nước, mặt dù thông tin về các giấy chứng nhận đã được đăng ký kèm theo thông tin sản phẩm khi nhập khẩu nhưng vẫn bị các cơ quan quản lý cho rằng không hợp lệ và buộc phải có chứng nhận của cơ quan Việt Nam như Viện kiểm nghiệm Pasteur.v.v.chính vì việc quảng cáo sản phẩm bị giới hạn về nội dung nên TPCN ít được người tiêu dùng biết đến và nếu có xem qua thì cũng không nắm rõ công dụng của các sản phẩm này là gì, có tốt hay không. Nguyên nhân tiếp theo khiến TPCN không phát triển được ở thị trường bán lẻ vì không có khu vực bán giành riêng cho sản phẩm này. Hầu hết TPCN đều được các công ty phân phối ký gởi cho các nhà thuốc, hoặc bản thân các chủ nhà thuốc cũng không dám nhập về nhiều vì vốn dĩ không có không gian trưng bày, và vì sản phẩm khá đa dạng nên không thể nhập tất cả để đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Do vậy nên doanh thu của TPCN luôn luôn không cao. Vì lẻ đó, một hướng đi mới cho TPCN đó là Sapharco cần xây dựng chuỗi cửa hàng chuyên kinh doanh loại sản phẩm này. Điều này không những giải quyết triệt để mọi khó khăn về không gian trưng bày mà còn góp phần bình ổn giá TPCN đang bát nháo hiện nay. Tuy nhiên, vì khó khăn trong việc thuê mướn mặt bằng, do vậy Sapharco cần phải kết hợp chuỗi cửa hàng này vào trong hệ thống SPG Pharmacy của mình. Điều này sẽ mở ra cho các nhà thuốc muốn hợp tác với Sapharco trong việc sát nhập vào hệ thống SPG Pharmacy 2 sự lựa chọn, đó là phát triển thành nhà thuốc đạt chuẩn GPP hoặc phát triển thành cửa hàng TPCN chuyên nghiệp. Có thể nói đây là một phương án khá táo bạo vì trong bối cảnh Sapharco cần tập trung mọi nguồn lực để chạy đua trong việc mở rộng quy mô chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn thì phương án này sẽ thật sự làm phân tán một phần nguồn lực hiện nay của Sapharco. Tuy nhiên, nếu xem xét lại một lần nữa đây sẽ là phương án góp phần bổ trợ cho hệ thống SPG Pharmacy của Sapharco. Thứ nhất, thị trường của TPCN được đánh giá là rất tiềm năng. Theo thống kê mới nhất của Hiệp hội thực phẩm chức năng Việt Nam thì hiện nay, cả nước có trên 1.700 sản phẩm thực phẩm chức năng với khoảng 1.000 công ty, tổ chức kinh doanh và sản xuất thực phẩm chức năng. Tốc độ phát triển thị trường của mặt hàng này cũng khá ấn tượng. Năm 2000, cả nước mới chỉ có hơn chục sản phẩm thực phẩm chức năng nhập khẩu. Đến năm 2005-2006, thực phẩm chức năng sản xuất trong nước chiếm 33%, đến năm 2008, tỷ lệ này đã tăng gấp đôi (66%). Đến nay, chỉ tính riêng kênh bán hàng đa cấp đã có trên 40 công ty với trên 700.000 nhà phân phối. Thứ hai, hiện nay ngoài các công ty bán hàng đa cấp thì việc xây dựng chuỗi cửa hàng kinh doanh TPCN chỉ có Công ty Cp Dược phẩm Đông Dương là đang triển khai với “siêu thị bán lẻ và bán sỉ thuốc” IC Pharmacy tại quận 10 gồm ba tầng, với diện tích trên 2.000 mét vuông. Tuy nhiên, công ty này cũng chỉ chú trọng vào sản phẩm thuốc điều trị là chính. Do vậy, cơ hội để Sapharco có thể trở thành “người tiên phong” trong lĩnh vực chuỗi cửa hàng kinh doanh TPCN là rất lớn. Thứ ba, vì sản phẩm TPCN không nằm trong doanh mục “thuốc”, do vậy Bộ Y Tế chưa có đề ra một tiêu chuẩn bắt buộc cho loại cửa hàng này. Vì vậy, việc các nhà thuốc không có dược sĩ trình độ đại học đứng quầy hay các tiêu chuẩn khác thì vẫn đủ điều kiện để tham gia hệ thống SPG Pharmacy. Điều này cũng đồng nghĩa với việc cơ hội để nhân rộng thương hiệu chuỗi nhà thuốc SPG Pharmacy của Sapharco càng cao. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC: Chủ trương của Bộ y tế là áp dụng GPP vào năm 2007 và đến hết năm 2010 tất cả các nhà thuốc đều phải đạt chuẩn GPP, các nhà thuốc không GPP sẽ bị buộc đóng cửa và thu hồi giấy phép kinh doanh. Tuy nhiên cho đến thời điểm này (tức năm 2010) trên cả nước chỉ có khoảng hơn 5% nhà thuốc đạt chuẩn GPP trên tổng số các nhà thuốc của cả nước. Và các nhà thuốc GPP cũng không gây được ấn tượng về sự khác biệt thậm chí giá thành và những rắc rối của quy định còn khiến người tiêu dùng cảm thấy bất tiện khi đến với những nhà thuốc đạt chuẩn như thế này. Trước các khó khăn của nhà thuốc GPP, Bộ Y tế/Sở Y tế đã và đang triển khai các giải pháp để khuyến khích, hỗ trợ các doanh nghiệp, cá nhân có định hướng đầu tư nhà thuốc/chuỗi nhà thuốc GPP như sau: Tăng cường tuyên truyền, phổ biến về nhà thuốc GPP để người dân hiểu được lợi ích và sẵn sàng tiếp cận với nhà thuốc GPP. Hỗ trợ các hoạt động quảng bá, tiếp thị của các nhà thuốc GPP Tổ chức tập huấn, đào tạo về GPP cho doanh nghiệp, chủ nhà thuốc Ưu tiên thời gian thẩm định, cấp phép cho nhà thuốc GPP hoạt động Về nhân sự : xem xét quy định một dược sĩ đại học đảm bảo chất lượng (Quality Management - QM) cho toàn bộ chuỗi nhà thuốc GPP Phạm vi kinh doanh : có lộ trình để nhà thuốc GPP được kinh doanh tất cả các loại thuốc (thuốc kê đơn, không kê đơn, thuốc hiếm) còn nhà thuốc không đạt GPP chỉ được bán thuốc thông thường, thuốc không kê đơn (OTC) Nguồn cung ứng thuốc : Doanh nghiệp triển khai chuỗi nhà thuốc được nhập khẩu trực tiếp thuốc để cung ứng cho toàn bộ chuỗi, không phải ủy thác nhập khẩu. Bộ Y tế sẽ làm việc với Bộ tài chính, Các Bộ liên ngành, chính quyền địa phương để có chính sách khuyến khích về thuế, đất, thanh toán bảo hiểm y tế. Tăng cường tính thực thi của Quy chế kê đơn và bán thuốc theo đơn, nguyên tắc thực hành tốt kê đơn thuốc và xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm. Mặc dù Bộ y tế đã đưa ra những chính sách ưu đãi nhưng việc thực hiện GPP vẫn chỉ là mang tính đối phó và nhỏ giọt. Do vậy để cải thiện tình hình hiện nay, một số kiến nghị về phía Nhà nước mà cụ thể là các cơ quan quản lý về dược phẩm như sau: Thứ nhất, Bộ y tế cần thực hiện đơn giản hóa khâu phân phối. Việc sử dụng quá nhiều tầng nấc trung gian làm giá thuốc luôn trong tình trạng cao hơn giá gốc nhiều lần. Khiến các nhà thuốc GPP vốn đã tốn nhiều chi phí đầu tư trang thiết bị nay lại phải bán thuốc cao hơn với giá bên ngoài hoặc có ngang bằng đi nữa cũng phải chịu mức lợi nhuận khá thấp. Thứ hai, thực tế cho thấy mặc dù đã có quy định cấm “dược sĩ kê đơn” hay “bác sĩ kiêm dược sĩ” nhưng vẫn không thể kiểm soát được. Các nhà thuốc không GPP vẫn hoạt động mà không gặp phải một biện pháp nhắc nhở hay chế tài nào. Do đó, kiến nghị Bộ Y tế nên nhanh chóng đưa ra một số mức xử phạt cụ thể như tạm thu hồi giấy phép kinh doanh, hay phạt hành chính đối với các nhà thuốc không tuân thủ. Thứ ba, mặc dù Bộ Y tế đã tích cực tổ chức các khóa đào tạo GPP cho các doanh nghiệp hay phối hợp với các Hội dược học, Hội dược sĩ bệnh viện nhưng vẫn chỉ là những buổi hội thảo mang tính chuyên đề, mang tính chất chuyên môn nhiều hơn là tác dụng tuyên truyền. Vì vậy, nhà nước đặc biệt là Bộ Y tế cần phải đẩy mạnh công tác tuyên truyền chuẩn GPP qua các phương tiện truyền thông đại chúng như báo, đài, thậm chí cả internet. Cụ thể là tổ chức các buổi họp báo với sự có mặt của các tờ báo lớn như Thanh niên, Tuổi trẻ, Tiếp thị và gia đình, Người đô thị, Thuốc và Sức khỏe, trang báo điện tử Vnexpress. Thứ tư, Bộ Y Tế cần thực hiện triệt để Quyết định số 11/2007/QĐ-BYT của mình vì nếu cứ tiếp tục nhân nhượng cho các nhà thuốc không đạt chuẩn hiện nay thì các nhà thuốc GPP sẽ hoàn toàn gặp khó khăn trong việc cạnh tranh, và thậm chí nhiều nhà thuốc GPP sẽ phải “hạ chuẩn” vì không đủ nguồn vốn để duy trì. KẾT LUẬN Lý luận và thực tiễn đã cho thấy sự quan trọng của việc hoạch định một chiến lược cạnh tranh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quyết định đến sự thành công hay thất bại. Đối với công ty Sapharco, việc đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh còn giúp công ty vận hành bộ máy vốn đã “cồng kềnh” của mình một cách trơn tru hơn, có định hướng và củng cố vững chắc hơn nữa vị trí của mình trong xu thế cạnh tranh ngày một gắt gao hiện nay. Trong lĩnh vực phân phối dược phẩm, Sapharco luôn muốn vươn đến tầm cao là một nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp. Nhưng với xu thế cạnh tranh hiện nay, cùng với những cản trở về mặt khách quan, thế mạnh của Sapharco đang dần bị các công ty đối thủ lấn át với sự hậu thuẫn mạnh mẽ từ các tổ chức nước ngoài. Do vậy, việc hoạch định nên các giải pháp cạnh tranh liên quan đến các kênh phân phối càng trở nên cần thiết và cấp bách. Điều này sẽ giúp Sapharco có một con đường rõ ràng hơn, và một cái nhìn sâu sắc hơn về thị trường phân phối dược phẩm hiện nay. Trong thời gian thực tập và nghiên cứu ở công ty dược Sapharco, em đã cố gắng phân tích, tìm hiểu và thu thập các số liệu để góp phần hoàn thiện các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của kênh phân phối bán lẻ của công ty, tìm ra những ưu điểm, xem xét những tồn tại, từ đó mạnh dạn để xuất để giải quyết những tồn tại riêng cũng như đề xuất xây dựng một phương pháp luận tổng quát chung. Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên em không thể tránh khỏi những thiếu xót. Hơn nữa môi trường kinh doanh luôn biến đổi không ngừng nên chiến lược sẽ phải luôn được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình mới. Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo công ty Sapharco cùng với các anh/chị ở các phòng ban đã giúp đỡ em trong quá trình làm luận văn tốt nghiệp, giúp em có được cái nhìn bao quát và thực tiễn hơn trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo cáo tài chính năm 2007 của công ty dược Sài Gòn – Sapharco. Báo cáo tài chính năm 2008 của công ty dược Sài Gòn – Sapharco. Brochure giới thiệu công ty dược Sài Gòn – Sapharco. Micheal .E. Porter, chiến lược cạnh tranh (1980) – NXB Trẻ. Quyết định số 11/2007/QĐ_BYT của Bộ Y Tế. Thông tin từ bài viết “cơ hội đầu tư nhà thuốc GPP” – Hằng Nga đăng trên báo Nhịp cầu đầu tư ngày 21/6/2010 trên trang web: Trang web Công ty Cp Dược phẩm ECO: Trang web Công ty Cp Dược phẩm Phano: Trang web Công ty CP viễn thông VTC: www.Vtccard.com.vn . Trang web Công ty Dược Sài Gòn – Sapharco: www.sapharco.com. Trang web Cục quản lý dược www.dav.gov.vn Trang web ERP Việt Nam: Trang web Microsoft Việt Nam www.microsoft.com/vietnam Trang web Sở Y Tế Tp.HCM: www.medinet.hochiminhcity.gov.vn. Trang web về thực phẩm chức năng: www.thucphamchucnang.net

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docnoi dung chinh - LUONG PHAN CHUONG.doc
  • pdfLUONG PHAN CHUONG - 106401028.pdf
  • docNoi dung phu - LUONG PHAN CHUONG.doc
  • docTrang bia - LUONG PHAN CHUONG.doc
  • docTrang phu bia - LUONG PHAN CHUONG.doc