Đề tài Thực trạng của lao động trong khách sạn Heritage, hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn trong những năm gần đây

LỜI MỞ ĐẦU Trong các doanh nghiệp nói chung, và đặc biệt là trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn thì nguồn lao động đóng vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp là lợi nhuận thì các doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình: Vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật, và nguồn lực con người. Trong đó, con người có vai trò quan trọng chi phối hiệu quả sử dụng của các nguồn lực khác, do vậy, vấn đề nguồn lao động và sử dụng tiềm năng lao động của doanh nghiệp mình như thế nào cho hiệu quả luôn là nhiệm vụ quan trọng đối với các nhà quản lý cấp cao, đặc biệt là trong doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, vì sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ. Nhận thức được vai trò của người lao động trong việc tạo ra chất lượng dịch vụ của khách sạn để thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, trong lần thực tập thực tế tại khách sạn Heritage Hà Nội, em tập chung tìm hiểu về nguồn lao động của khách sạn. qua việc nghiên cứu những cơ sở lý thuyết về lao động và các chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng lao động trong khách sạn, cùng với thực tế tại một cơ sở thực tập là khách sạn Heritage Hà Nội, em đã có một cái nhìn tổng quát về thực trạng của lao động trong khách sạn Heritage, hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn trong những năm gần đây và để từ đó đưa ra một số kiến nghị nhằm cải thiện công tác quản trị nguồn lao động và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động tại khách sạn Heritage Hà Nội. Em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Đình Hoà đã giúp đỡ, hướng dẫn em trong quá trình thực tập và hoàn thành chuyên đề: Lao động và hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty liên doanh Khách sạn Heritage Hà Nội Sinh viên thực hiện. Phần 1 Cơ sở lý luận về lao động và hiệu quả sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn Cơ sở lý luận về lao động trong khách sạn. Đặc điểm của lao động trong khách sạn. Lao động chủ yếu là lao động dịch vụ Tính chuyên môn hoá cao Số lượng lao động nhiều trong cùng một không gian và thời gian Thời gian làm việc phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách Cường độ lao động không đồng đều 1.1.2. Các loại lao động trong doanh nghiệp khách sạn. 1.1.3Nguyên tắc quản trị lao động trong khách sạn. Quản trị đội ngũ lao động phù hợp với tính chất, đặc điểm và mô hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Một trong những tiêu chí để đánh giá hiệu quả của công tác quản trị lao động là việc sắp xếp đội ngũ lao động làm việc phù hợp với tính chất, đặc điểm của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế đều có những đặc thù riêng do đó việc sắp xếp đội ngũ lao động cũng phải đảm bảo các yêu cầu sau: Nguồn lực được bố trí phù hợp, tránh bị lãng phí. Công tác quản lý lao động được thực hiện dễ dàng. Hiệu quả trong hoạt động sản xuất, kinh doanh đạt cao. Để đạt được các yêu cầu đó cần phải nghiên cứu kỹ tính chất, đặc thù của doanh nghiệp, cụ thể là: Sắp xếp đội ngũ lao động, thời gian làm việc phải đảm bảo khai thác tối đa nguồn lực trí tuệ (chất xám ) của các nhà nghiên cứu, do đó phải bố trí thời gian làm việc phù hợp với nhịp sinh học để đảm bảo khai thác có hiệu quả nhất, được áp dụng đối với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học. Việc bố trí, sắp xếp nguồn lực đảm bảo cho người lao động phát huy được năng khiếu bẩm sinh ở những thời điểm phù hợp, được áp dụng đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực văn hoá, nghệ thuật, thể thao. Sắp xếp lao động đảm bảo yêu cầu tính liên tục, không để xảy ra thời gian chết, được áp dụng đối với các doanh nghiệp hoạt động sản xuất, kinh doanh mà yếu tố thời gian cho một sản phẩm được các doanh nghiệp đặt lên hàng đầu. Công tác quản lý lao động thể hiện ở việc sắp xếp nguồn lực lao động phù hợp với quy mô của doanh nghiệp cũng hết sức quan trọng. Các doanh nghiệp có quy mô nhỏ cần được bố trí với đội ngũ nhân viên làm việc gọn nhẹ và có hiệu quả. Một số công việc được bố trí kiêm nhiệm, các phòng ban cũng được tinh giản đảm bảo vừa tạo điều kiện thuận lợi trong công tác quản lý vừa nâng cao được hiệu quả kinh doanh. Ngược lại, các doanh nghiệp có quy mô lớn với số nhân viên đông, kinh doanh đa ngành nghề thì phải bố trí lực lượng lao động và đội ngũ quản lý tương xứng. Điều này rất quan trọng, bởi vì sẽ giúp cho các nhà quản lý nắm bắt và điều chỉnh được từng hành vi của cá nhân qua đó nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý lao động. Quản trị đội ngũ lao động trong doanh nghiệp đảm bảo tính khoa học, hiệu quả, phù hợp với các quy định của pháp luật, đảm bảo tính công bằng. Sắp xếp đội ngũ lao động trong doanh nghiệp cần phải dựa trên các yêu cầu: Chỉ tiêu cụ thể để đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Mối quan hệ giữa năng suất lao động và chế độ trả lương, thưởng Tỷ lệ giữa số lao động trực tiếp (làm việc theo ca) và lao động gián tiếp (làm việc theo giờ hành chính). Số cán bộ quản lý trên tổng số nhân viên bộ phận. Định biên lao động cho một đơn vị sản phẩm Sắp xếp đội ngũ lao động trong doanh nghiệp phải phù hợp với quy định của pháp luật và phải dựa trên các yêu cầu sau: Thời gian trong một ca làm việc Số ca làm việc trong ngày. Độ tuổi và giới tính. Các quy định đối với một số ngành nghề mang tính đặc biệt. Các đặc điểm của quy trình tổ chức lao động (giờ trong ngày, ngày trong tháng..) Cơ sở lý luận về hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp kinh doanh khách sạn. Các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động. Trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung, và đặc biệt trong doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, để đánh giá hiệu quả lao động có hai chỉ tiêu sau: Năng suất lao động bình quân: H1 = D/N Trong đó:H1- Năng suất lao động bình quân D – Tổng doanh thu N- Số lao động bình quân ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho ta biết doanh thu bình quân trên tổng số lao động của doanh nghiệp (thường tính trong một năm), hay một lao động thì tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu. Qua việc so sánh chỉ tiêu này trong các kỳ kinh doanh có thể đánh giá được hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp trong các kỳ là tăng lên hay giảm sút, hiệu quả là cao hay thấp. Nếu H1 tăng, có nghĩa là doanh thu bình quân trên tổng số lao động tăng lên điều này chứng tỏ rằng việc sử dụng lao động có hiệu quả, hay doanh thu do một lao động tạo ra đã tăng lên. Hiệu quả lao động bình quân: H2 = L/N Trong đó: H2 – Hiệu quả lao động bình quân L – Tổng lợi nhuận ý nghĩa: chỉ tiêu này cho ta biết cứ mỗi người trong đơn vị làm ra bình quân bao nhiêu lợi nhuận. H2 cao chứng tỏ mỗi lao động trong đơn vị làm việc có hiệu quả (tạo ra nhiều đồng lợi nhuận). Kết luận: Các chỉ tiêu H1 và H2 dùng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp và so sánh giữa hai kỳ phân tích. điều cần chú ý khi sử dụng các chỉ tiêu này là phải loại trừ ảnh hưởng của biến động giá cả. Từ hai công thức tính hai chỉ tiêu hiệu quả lao động ở trên cho thấy ở cả hai công thức để tăng hiệu quả sử dụng lao động có thể giảm số lao động bình quân trong doanh nghiệp. Nhưng biện pháp này khó có thể thực hiện trong doanh nghiệp kinh doanh khách sạn do đặc điểm lao động trong khách sạn là có tính chuyên môn hoá cao, mỗi người chịu trách nhiệm công việc riêng của mình, người khác không thể làm thay làm hộ. Hơn nữa, đặc tính của sản phẩm của khách sạn là dịch vụ, đòi hỏi số lượng lao động trực tiếp lớn, quá trình tạo ra dịch vụ trùng với quá trình tiêu dùng, quy trình tạo ra dịch vụ đòi hỏi sự phối hợp ăn ý của nhân viên của các bộ phận khác nhau trong khách sạn nhằm tạo ra sản phẩm tốt nhất để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Thêm vào đó là định mức lao động bắt buộc đối với thứ hạng của khách sạn nhằm đảm bảo tạo ra dịch vụ có chất lượng cao tương xứng với thứ hạng của nó mà không vi phạm quy định của luật pháp về sử dụng lao động và tiêu chuẩn lao động cho các thứ hạng khách sạn. Chính vì vậy, biện pháp giảm số lao động bình quân chỉ có thể thực hiện được ở một số thời điểm nhất định trong kỳ kinh doanh của khách sạn, dựa vào tính mùa vụ, thời vụ cao điểm hay thấp điểm mà số lượng khách thay đổi để điều chỉnh số lượng lao động cho phù hợp; biện pháp hữu hiệu là việc quản trị lao động có hiệu quả. Vấn đề này phụ thuộc vào nội dung của quản trị lao động có hiệu quả được trình bày dưới đây. Biện pháp thứ hai để tăng hiệu quả sử dụng lao động trong khách sạn là tăng doanh thu hoặc tăng lợi nhuận. Yếu tố quyết định đến doanh thu hoặc lợi nhuận mà khách sạn có được phụ thuộc trực tiếp vào khách hàng tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của khách sạn. khách sạn có thể đa dạng hoá dịch vụ của mình nhằm tăng doanh thu, nhưng mấu chốt vẫn là sự hài lòng của khách hàng để có thể tạo uy tín, thu hút nhiều khách đến với khách sạn, điều này là do chất lượng dịch vụ của khách sạn quyết định. Ngoài ra, để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại khách sạn, còn phải phân tích các khía cạnh sau: Phân tích tình hình biến động lao động của khách sạn trong mối quan hệ với doanh thu của khách sạn bằng chỉ số. I1=Ti/(T0*D1/D0)*100% Trong đó: Ti – lao động của kỳ phân tích T0 – lao động của kỳ phân tích Di – doanh thu của kỳ trước ý nghĩa: Khi so sánh tình hình biến động lao động trong khách sạn giữa hai kỳ phân tích, nếu: I1<1 thì có nghĩa là tiết kiệm lao động so với kỳ trước I1>1 thì có nghĩa là tăng chi phí lao động so với kỳ trước I1=1 thì có nghĩa là không có sự thay đổi so với kỳ trước Từ đó ta có thể biết được số lao động đã tiết kiệm được (hoặc là đã lãng phí) bằng Di/D0. Phân tích tình hình biến động quỹ tiền lương của khách sạn trong mối quan hệ với doanh thu bằng chỉ số. Is = S1/(S0*(D1/D0)*100% Trong đó: S0 – là quỹ lương của kỳ phân tích trước S1 – là quỹ lương của kỳ phân tích D0 – là doanh thu của kỳ phân tích trước D1 – doanh thu của kỳ phân tích ý nghĩa: Kết quả của chỉ số cho ta biết Nếu : Is <1 thì khách sạn đã tiết kiệm quỹ lương so với kỳ trứơc Is>1 thì khách sạn đã lãng phí quỹ lương so với kỳ trước Is = 1 thì khách sạn đã không thay đổi quỹ lương so với kỳ trước Từ kết quả đó ta có thể suy ra quỹ tiền lương đã tiết kiệm được (hay lãng phí) bằng S1-S0*D1/D0. Kết luận: Từ kết quả phân tích trên, ta có thể thấy được hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn qua đó tìm ra sự hợp lý hay bất hợp lý trong việc sử dụng lao động và từ đó có giải pháp thích hợp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng lao động. Các yếu tố quyết định hiệu quả sử dụng lao động trong khách sạn. Nội dung và nhiệm vụ của quản trị lao động: Bố trí và sử dụng nhân viên. Hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp kinh doanh khách sạn phụ thuộc chủ yếu vào vấn đề bố trí và sử dụng nhân viên có hợp lý hay không? Bố trí và sử dụng nhân viên hợp lý có nghĩa là biết cách sắp xếp, điều chỉnh và tạo ra sự hội nhập của từng nhân viên vào guồng máy hoạt động chung của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động. Do đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn, nhu cầu sử dụng lao động giữa các thời điểm khách nhau trong năm cũng như trong ngày thường không ổn định.Nói cách khác, thường xuyên có hiện tượng tăng hoặc giảm lao động ở từng bộ phận trong doanh nghiệp. Một trong các phương pháp có thể khắc phục tình trạng này là đề bạt hoặc thuyên chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác. ứng dụng của hình thức này la không làm tăng thêm số lao động trong doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động hiện có của doanh nghiệp và phát huy năng lực, sở trường của nhân viên. Như vậy, việc bố trí và sử dụng nhân viên sao cho có hiệu quả là vấn đề quan trọng và phức tạp. Nguyên tắc của vấn đề này là đảm bảo “đúng người, đúng việc” nhằm đạt được mục đích là nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, chất lượng phục vụ, phát huy năng lực, sở trường của người lao động, tạo động cơ, tâm lý hưng phấn trong quá trình làm việc. Đặc điểm của sản phẩm khách sạn là dịch vụ, do vậy quá trình tạo ra sản phẩm của nhân viên và quá trình tiêu dùng của khách hàng là trùng nhau. Do vậy, chất lượng của dịch vụ cao hay thấp phụ thuộc phần lớn vào trạng thái tâm lý của nhân viên phục vụ. để tạo ra dịch vụ thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng thì nhân viên phục vụ phải điều chỉnh hành vi của mình cho phù hợp với hành vi của khách hàng, và để điều đó được thực hiện tốt thì trong quá trình bố trí và sử dụng nhân viên, người quản lý phải dựa vào đặc điểm tâm lý của từng nhân viên (độ tuổi, giới tính, tình trạng sức khoẻ...) để bố trí ca làm việc và công việc phù hợp với đặc điểm của họ, từ đó giúp họ có thể làm việc hiệu quả hơn. phân công lao động hợp lý là điều kiện để nâng cao năng suất lao động. Phân công lao động là quá trình gắn từng người lao động với những nhiệm vụ phù hợp với khả năng của họ. Việc hoàn thiện bố trí, phân công công việc, hiệp tác lao động phải đảm bảo trên cả ba mặt: kinh tế- kỹ thuật – tâm – sinh lý và xã hội. Tổ chức lao động và công việc Tổ chức lao động và công việc trong khách sạn là việc sắp xếp đội ngũ lao động của khách sạn cho phù hợp với từng loại công việc, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và tạo động lực kích thích lao động làm việc. Nội dung của tổ chức lao động và công việc bao gồm: Phân công lao động: là giao việc cho cá nhân hay một bộ phận lao động nào đó trong doanh nghiệp. Khách sạn giao việc dưới hình thức khoán. tuỳ theo quy mô, loại hình khách sạn mà thực hiện khoán đối với từng cá nhân, từng bộ phận. Tuy nhiên, do đặc thù của lao động trong khách sạn, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và chất lượng phục vụ khách hàng cần kết hợp giữa phân công lao động và hợp tác lao động. Ví dụ như: trong nhà hàng cần có sự hỗ trợ giữa các nhân viên của một hoặc một vài bộ phận nào đó như bàn, bar, bếp.... trong giờ cao điểm là rất cần thiết. Điều đó vừa góp phần phục vụ khách hàng tốt, vừa tiết kiệm lao động cho doanh nghiệp. Tuy vậy, hợp tác hoá lao động chỉ thực sự có hiệu quả khi các nhiệm vụ vàng gần nhau càng tốt. Mặt khác cần phải chú trọng tới vấn đề chuyên môn hoá lao động nhằm nâng cao kỹ năng, kỹ xảo của nhân viên, tạo ra lao động có tay nghề. Xây dựng quy chế làm việc. Quy chế làm việc là sự quy định chung thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý đối với người lao động và các quy định nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong khách sạn. Xây dựng quy chế làm việc cho người lao động phải đảm bảo phù hợp với đặc điểm kinh doanh khách sạn, luật pháp hiện hành và khả năng làm việc lâu dài của bản thân người lao động. Tổ chức chỗ làm việc. Là phần diện tích và không gian để một hoặc một nhóm người lao động làm việc. Như vậy, một chỗ làm việc hợp lý khí nó bảo đảm đủ diện tích để sắp xếp, bố trí trang thiết bị, dụng cụ, nguyên liệu, thành phẩm... Đồng thời phải bảo đảm phần không gian để lao động thao tác, đáp ứng các yêu cầu về an toàn lao động: thông hơi, thông gió, chiếu sáng, vệ sinh môi trường... tương ứng từng tính chất mỗi công việc cụ thể mà tổ chức chỗ làm việc phù hợp. (Nguồn: theo TS. Nguyễn Trọng Đăng, TS. Nguyễn Doãn Thị Liễu...Giáo trình Quản trị doanh nghiệp khách sạn du lịch trang 148,149,150) Đãi ngộ nhân sự. Con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp, là nhân tố quyết định tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp luôn kỳ vọng ở nhân viên của mình sự tận tâm, gắn bó và cống hiến hết sức mình cho doanh nghiệp. Người lao động luôn quan tâm đến sự đãi ngộ cả về vật chất và tinh thần mà họ được hưởng so với những cống hiến của họ cho doanh nghiệp. Giải quyết hài hoà những cống hiến – hưởng thụ là vấn đề phức tạp và tế nhị. Trước hết, đãi ngộ nhân sự thể hiện ở sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với người lao động, từ việc xác lập hệ thống tiền lương, thưởng đến cách đối xử, đánh giá, quan tâm tới cá nhân người lao động và gia đình họ... Trên cơ sở đó tạo nên một bầu không khí hoà thuận gắn bó và tôn trọng lẫm nhau vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Tiền lương không chỉ đóng vai trò là một khoản chi phí nhằm bù đắp hao phí về sức lao động mà người lao động đã cống hiến cho doanh nghiệp mà còn đóng vai trò khuyến khích hay kìm hãm sự say mê, hứng thú lao động của người lao động, tức là nó quyết định tới năng lực sáng tạo của họ. Do vậy, phải coi trọng tác dụng đòn bẩy của tiền lương. Yêu cầu: Phải cho người lao động biết kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định. Xây dựng chính sách phân phối thu nhập và công khai cho người lao động biết. Các quản trị gia cấp cơ sở phải nắm vững và đánh giá chính xác về nhiệm vụ của mình. Hiện nay, các doanh nghiệp khách sạn áp dụng nhiều biện pháp về hình thức trả lương: lương thời gian, lương khoán (khoán theo doanh thu và thu nhập). Bên cạnh đó, tuỳ từng điều kiện cụ thể, doanh nghiệp lựa chọn chính sách tiền thưởng thích hợp vì tiền thưởng là công cụ bổ trợ và tăng cường cho sức mạnh đòn bẩy của tiền lương. Khen thưởng và kỷ luật đều phải chính xác. Tập thể hay cá nhân nào có những đóng góp có lợi cho doanh nghiệp (năng suất lao động cao, sáng kiến, cải tiến...) phải được khen thưởng kịp thời và tương xứng. Ngược lại, cần phải nghiêm khắc với những hành vi vi phạm kỷ luật lao động làm tổn hại đến lợi ích chung của doanh nghiệp. Thể hiện của đãi ngộ nhân sự là ở các cư xử của lãnh đạo doanh nghiệp đối với nhân viên hoặc gia đình họ: thăm hỏi, tặng quà nhân dịp lễ tết, sinh nhật, ốm đau, hiếu hỉ, sinh đẻ, tai nạn.... nhằm tạo nên những ấn tượng sâu sắc và khơi dậy sự gắn bó, nhiệt tình của người lao động đối với doanh nghiệp. Ngoài ra, sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc thoả mãn những nhu cầu về sự tôn trọng, sự thăng tiến, sự công bằng giữa những người lao động cũng như góp phần tạo động lực thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn. Mối quan hệ giữa sử dụng hiệu quả lao động và chất lượng dịch vụ của khách sạn. Như trên đã trình bày, một trong các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn là tăng doanh thu hoặc lợi nhuận của khách sạn. Mà biện pháp hữu hiệu nhất để tăng lợi nhuận cho khách sạn là năng cao hiệu chất lượng dịch vụ của khách sạn. Chất lượng dịch vụ giúp khách sạn giữ chân khách hàng cũ, tạo ra nhiều khách hàng chung thuỷ và thu hút thêm nhiều khách hàng mới. Dịch vụ khách sạn rất khó đo lường và đánh giá chất lượng trước khi mua, do vậy, người tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thường hay dựa vào những căn cứ có độ tin cậy cao như thông tin truyền miệng hoặc kinh nghiệm đã có của bản thân để đưa ra quyết định lựa chọn tiêu dùng sản phẩm của khách sạn mà họ sắp tới. Như vậy, chất lượng dịch vụ cao không chỉ có tác dụng giữ khách cũ của kháh sạn mà còn lôi kéo thêm khách hàng mới đến với khách sạn mà không hề làm cho khách sạn tốn thêm các chi phí cho hoạt động Marketing, quảng cáo. Khi khách sạn không quan tâm tới chất lượng dịch vụ hoặcquản lý chất lượng dịch vụ kém sẽ làm khách hàng không hài lòng với việc cung cấp dịch vụ của khách sạn, họ sẽ dễ dàng quyết định chuyển sang tiêu dùng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Khách hàng sẽ thông tin tiêu cực, không tốt về khách sạn. Kết quả là khách sạn mất cả khách hàng cũ đã có và cả những khách hàng tiềm năng vào tay các đối thủ cạnh tranh. Để có được những khách hàng tiềm năng này hoặc là khách sạn phải đợi đến khi nào đối thủ cạnh tranh mắc lỗi, hoặc không quan tâm tới chất lượng dịch vụ, mà điều này rất khó có được trong một thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Nếu không khách sạn sẽ phải tốn rất nhiều chi phí và nỗ lực cho hoạt động Marketing và còn phải mất nhiều thời gian nữa mới lấy lại được lòng tin của khách hàng. Như vậy, việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn sẽ giúp cho các khách sạn giữ chan được khách hàng cũ đã có (làm cho họ phải quay lại sử dụng sản phẩm của khách sạn nhiều lần) và thuyết phục thêm những khách hàng mới (tiềm năng). Điều đó tạo ra nhiều lợi ích cho khách sạn: Giảm thiểu các chi phí marketing, chi phí quảng cáo, tức là làm giảm giá thành của sản phẩm cho khách sạn. Tăng thị phẩn và duy trì tốc độ tăng trưởng cao về chỉ tiêu khách của khách sạn sẽ làm tăng doanh thu cho khách sạn. Tăng khách hàng chung thuỷ cho khách sạn chính là biện pháp nhằm làm khuyếch trương uy tín cho thương hiệu của khách sạn. Cả ba vấn đề trên đều dẫn đến kết quả là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp khách sạn. phần 2 Tìm hiểu về thực trạng lao động và một số chỉ tiêu liên quan đến hiệu quả sử dụng lao động tại khách sạn Heritage Hà Nội Tình hình chung của khách sạn. 2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển khách sạn. Loại hình doanh nghiệp: Đối tác liên doanh: 2.2.2. Quy mô khách sạn và các dịch vụ bổ sung: 2.1.3. Sơ đồ tổ chức bộ máy. 2.2. Đặc điểm lao động của khách sạn Heritage Hà Nôi. Với bất cứ doanh nghiệp nào thì lực lượng lao động luôn là một yếu tố quan trọng, là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ thì lao động lại là một điều rất phải được quan tâm bởi sản phẩm được sản xuất và cung ứng trực tiếp. Công ty liên doanh khách sạn Heritage Hà Nội có một lực lượng lao động khá ổn định trong những năm gần đây. Dưới đây là lao động của khách sạn qua một số cơ cấu trong vài năm trở lại đây qua các số liệu. 2.2.1. Lao động phân bổ cho các bộ phận. Lao động của khách sạn phần lớn là lao động trực tiếp phục vụ trong các bộ phận của khách sạn, lao động quản lý chiếm tỷ lệ không cao. Bảng 1: Cơ cấu lao động theo bộ phận. stt Bộ phận Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 So sánh 2004 với 2002 Số người % Số người % Số người % chỉ số (lần) % Quản lý 3 4.17 3 4.11 3 3.8 1 0 Hành chính 1 1.39 1 1.37 2 2.5 2 100 Kinh doanh 4 5.56 4 5.48 4 5.1 1 0 Kế toán và kho 6 8.33 6 8.22 7 8.9 1.1667 16.67 Vật tư 1 1.39 1 1.37 1 1.3 1 0 Lễ tân 6 8.33 6 8.22 9 11 1.5 50 Nhà hàng 8 11.1 8 11 8 10 1 0 Bếp 8 11.1 8 11 8 10 1 0 Bảo dưỡng 5 6.94 5 6.85 5 6.3 1 0 Bảo vệ 8 11.1 8 11 8 10 1 0 Trung tâm du lịch 3 4.17 3 4.11 4 5.1 1.3333 33.33 Buồng 15 20.8 16 21.9 17 22 1.1333 13.33 Dịch vụ khác 4 5.56 4 5.48 3 3.8 0.75 -25 Tổng số 72 100 73 100 79 100 1.0972 9.72 (Nguồn: Số liệu thống kê của phòng Nhân sự – Khách sạn Heritage Hà Nội) Từ bảng số liệu về cơ cấu lao động của khách sạn trong ba năm 2002, 2003 và 2004 cho thấy số lượng lao động của khách sạn rất ít biến động, chỉ chiếm 9.72% năm 2004 so với năm 2002. Lao động ở các bộ phận phục vụ trực tiếp như lẽ tân, nhà hàng, bếp, bảo vệ... chiếm tỉ lệ cao so với các bộ phận khác. Trong năm 2004: chiếm tỷ lệ lao động cao nhất là bộ phận buồng 22%, sau đó là lễ tân 11%, tiếp theo là nhà hàng, bảo vệ và bếp chiếm 10%. Còn thấp nhất là các bộ phận vật tư và tổ chức hành chính. Tuy nhiên lao động ở các bộ phận phục vụ gián tiếp còn chiếm tỷ lệ khá cao, 21% trong tổng số lao động toàn khách sạn. 2.2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn. Xét về trình độ học vấn, lao động của khách sạn Heritage Hà Nội phần lớn ở trình độ cao đẳng và đại học, lao động có trình độ trên đại học và lao động phổ thông chiếm tỷ lệ rất thấp, lao động phổ thông chỉ làm những công việc đơn giản không đòi hỏi chuyên môn và nghiệp vụ cao như bảo vệ, vật tư... Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn stt Trình độ Năm 2003 Năm 2004 So sánh 2004 với 2003 Số người % Số người % chỉ số % 1 Trên đại học 2 2.74 2 2.53 1 0 2 Đại học, cao đẳng 32 43.84 37 46.84 1.1563 15.63 3 Trung cấp nghề 31 42.47 31 39.24 1 0 4 Phổ thông 8 10.96 8 10.13 1 0 Tổng số 73 100 79 100 1.0822 8.22 (Nguồn: theo số liệu thống kê của phòng Nhân sự – khách sạn Heritage) Cơ cấu lao động theo trình độ của khách sạn cho thấy chiếm tỷ lệ cao vẫn là số lao động có trình độ đại học và trung cấp nghề, chiếm 46.84% và 39.24% vào năm 2004. Điều này phù hợp với yêu cầu và đặc điểm của lao động trong khách sạn đòi hỏi nhân viên có trình độ nghiệp vụ tốt, thực hiện thành thạo khi tác nghiệp phục vụ khách hàng, đặc biệt là đối với nhân viên phục vụ trực tiếp như bàn, bar, lễ tân, buồng... Lượng lao động ở trình độ trên đại học của khách sạn là rất ít, 2 lao động tương ứng 2.53% năm 2004, đây là lao động thuộc khu vực quản lý cấp cao. Trong kinh doanh khách sạn, lao động có trình độ cao trên đại học không đòi hỏi nhiều vì yêu cầu về lao động chủ yếu là kỹ năng, kỹ sảo làm việc và kinh nghiệp phục vụ khách trong các tình huống giao tiếp, chính vì vậy, lao động ở trình độ trung cấp nghề và đại học cao đẳng thường chiếm một tỷ lệ khá cao và trong quá trình công tác của các lao động này, họ phải tiếp tục nâng cao kỹ năng tác nghiệp để nâng cao trình độ nghiệp vụ của mình chứ không cần học cao thêm về trình độ học vấn (học lên trình độ trên đại học..). Từ bảng số liệu trên cũng cho thấy, số lao động tăng thêm trong năm 2004 là lao động ở trình độ đại học, điều này cũng cho thấy rằng mặt bằng chung của trình độ học vấn của lao động trong khách sạn đã tăng lên, điều này cũng có nghĩa trình độ nghiệp vụ và tác nghiệp của nhân viên trong khách sạn được nâng cao, giúp cho quá trình phục vụ khách được tốt hơn, đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh giữa các nhân viên trong khách sạn cũng tăng lên. Để giữ vững và nâng cao vị trí của mình thì tự bản thân các nhân viên phải không ngừng tự học hỏi, trau rồi kinh nghiệm, nâng cao kỹ năng kỹ sảo, kiến thức của mình.... 2.2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính. Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2004 Do đặc thù của lĩnh vực kinh doanh của khách sạn là dịch vụ nên tỷ lệ lao động nữ trong doanh nghiệp chiếm phần lớn: Lao động nữ chiếm 57% và 43% là lao động nam. Tuổi trung bình của lao động nữ trong khách sạn Heritage là từ 25 đến 40 tuổi, chủ yếu đảm nhận các bộ phận buồng, tạp vụ, bàn.. đa số tham gia công việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và đòi hỏi sự kiên nhẫn, cẩn thận như: lễ tân, Marketing, thu ngân... Lao động nam thường phụ trách các công việc như bảo vệ, kĩ thuật, quản lý. Dựa vào đặc điểm về cơ cấu giới tính của khách sạn đa số là lao động nữ nên các nhà quản lý của khách sạn đã có những chính sách phân công bố trí lao động hợp lý đối với lao động là chị em phụ nữ: công việc phù hợp với đặc điểm giới tính, khi bố trí ca làm việc ở các bộ phận như lễ tân, trực thường hạn chế bố trí những ca làm đêm; đồng thời khách sạn có chính sách hợp lý đối với chị em: khi con ốm hoặc hoàn cảnh khó khăn khách sạn có những trợ giúp nhất đinh, đặc biệt với chị em phải nghỉ đẻ thì khi quay trở lại vẫn được bố trí công việc một cách hợp lý, không gây khó khăn hay sức ép đối với họ... 2.2.4. Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác: Tính đến đầu năm 2005 thì lao động có thời gian làm việc trong khách sạn từ 10 đến 12 năm chiếm tỷ lệ khá cao:39.23%, chủ yếu là lao động trong lĩnh vực quản lý; thời gian làm việc từ 5 đến 9 năm là 24.05%; từ 1 đến 4 năm là 36.71% Bảng 3: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác tại khách sạn Heritage. Số năm làm việc trong khách sạn Số người Tỷ lệ % 1 9 11.39 2 9 11.39 3 3 3.8 4 8 10.13 5 5 6.33 6 4 5.06 7 2 2.53 8 5 6.33 9 3 3.8 10 6 7.59 11 4 5.06 12 21 26.58 Tổng số 79 100 2.2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Bảng 4: cơ cấu lao động theo độ tuổi tính đến năm 2005 stt độ tuổi Số lao động % 1 22-25 6 7.59 2 25-30 18 22.78 3 30-35 18 22.78 4 35-40 12 15.19 5 40-45 9 11.39 6 45-50 10 12.66 7 >=50 6 7.59 Tổng 79 100 Nếu xét về độ tuổi thì tính đến năm 2005, số lao động trẻ chiếm đa số trong khách sạn: lao động có độ tuổi từ 22 đến 35 chiếm 53.15%, từ 35 đến 50 chiếm 39.24 %, lớn hơn 50 chỉ chiếm 7.59% trong tổng số cán bộ công nhân viên của khách sạn. Lý giải cho cơ cấu này là kinh doanh khách sạn là kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, nhân viên phục vụ đòi hỏi là lao động những người nhanh nhẹn, yêu cầu của nghề là phải có ngoại hình và giao tiếp linh hoạt. Chính vì vậy, mà số lao động có độ tuổi dưới 35 chiếm đa số. Ví dụ, ở bộ phận lễ tân của khách sạn, lao động khi đến trên 30 tuổi sẽ được luân chuyển sang các bộ phận khác ít tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hơn hay sang bộ phận quản lý dù nhân viên đó có giỏi nghiệp vụ và giàu kinh nghiệm đến mấy. Lao động ở độ tuổi dưới 35 ở khách sạn Heritage chủ yếu là lao động ở bộ phận phục vụ trực tiếp: bàn, bar, lễ tân... Lao động ở độ tuổi từ 35 đến 45 chủ yếu là cán bộ quản lý... từ độ tuổi trên 45 cơ bản là cán bộ lãnh đạo, trưởng các bộ phận nghiệp vụ, phó giám đốc.... là những người có nhiều kinh nghiệm. Tuy nhiên, ở khách sạn Heritage hiện nay, ở bộ phận quản lý thực tế phụ trách một số bộ phận là lao động có độ tuổi rất trẻ, dưới 35 tuổi như Giám đốc khách sạn, trưởng phòng nhân sự, trưởng bộ phận lễ tân... 2.3. Thực trạng hoạt động quản trị lao động tại khách sạn Heritage Hà Nội. 2.3.1. Định mức lao động, chế độ tiền lương và hình thức thưởng phạt. 2.3.1.1. Định mức lao động. Việc áp dụng định mức lao động để bố trí và sử dụng lao động trong khách sạn là rất cần thiết. Định mức lao động là lượng lao động hợp lý để tạo ra một đơn vị sản phẩm hoặc để hoàn thành một nghiệp vụ công tác nào đó hoặc để phục vụ một số lượng khách hàng trong những điều kiện nhất định. Định mức lao động trong khách sạn được thể hiện bởi số lượng sản phẩm (hay mức doanh thu hoặc số lượng khách) đối với một nhân viên hay một bộ phận công tác trong một thời gian nhất định. Định mức lao động là cơ sở để bố trí và sử dụng lao động hợp lý và là căn cứ để trả công cho người lao động. Tại khách sạn Heritage, định mức lao động được xác định cụ thể cho từng chức danh của từng bộ phận, cách định mức được áp dụng với tùng bộ phận là khác nhau để phù hợp với đặc điểm của từng bộ phận, từ đó đánh giá và trả công cho lao động của khách sạn hợp lý nhất. Định mức lao động trung bình chung: Đây là việc xác định lượng nhân viên cần thiết để thực hiện kinh doanh một buồng trong một năm kinh doanh. Khách sạn Heritage Hà Nội có tổng số 68 buồng với lao động trung bình chung là 1.7 người/buồng. So với định mức trung bình chung của khối khách sạn sở hữu liên doanh hạng khách sạn từ 3 đến 5 sao lao động bình quân 1.61người/buồng, thì định mức lao động trung bình chung của khách sạn Heritage Hà Nội cao hơn. Định mức lao động trung bình bộ phận: Là việc xác định khối lượng công việc mà một nhân viên phải thực hiện trong một đơn vị thời gian. Tại khách sạn Heritage, định mức lao động trung bình cho từng bộ phận được áp dụng cho các chức danh tại bộ phận lao động trực tiếp kinh doanh trong khách sạn như lễ tân, buồng, bàn, bar. Dưới đây là số liệu cụ thể: Bảng 5: Định mức lao động cho nhân viên các bộ phận lao động trực tiếp tại khách sạn Heritage Hà Nội STT Bộ phận Định mức lao động trung bình 1 Buồng 10 buồng/người/ca 2 Lễ tân 10 khách/người phục vụ 3 Bàn 10 khách/người phục vụ 4 Bar 10 khách/người phục vụ Tuy nhiên, do đặc thù của sản xuất và tiêu dùng sản phẩm của khách sạn nên việc đưa ra định mức trên cho các bộ phận của các nhà quản lý khách sạn Heritage không phải là công thức dập khuôn, nó không cố định và rập khuôn máy móc và nhằm tạo ra động lực cho nhân viên thực hiện. Chế độ tiền lương. Thu nhập của người lao động bao gồm các khoản tiền lương, thưởng và các loại phúc lợi là công cụ để khuyến khích về vật chất để người lao động chủ động, tích cực và sáng tạo để hoàn thành công việc, làm cho tất cả các thành viên trong khách sạn đều có mong muốn làm vui lòng khách hàng, tạo ra chất lượng dịch vụ hoàn hảo, tăng doanh thu và lao động đạt hiệu quả cao. Tiền lương 2004 (VND) Tháng Tổng Tiền lương Bình quân Tháng So với cùng kỳ năm 2003 (%) 1 83 733 690 1 073 508 109.29 2 53 849 439 727 695 67.42 3 56 948 719 763 498 69.22 4 87 858 003 1 187 270 132.72 5 82 673 682 1 073 684 165.51 6 89 786 256 1 166 055 174.27 7 92 021 135 1 195 079 148.95 8 89 821 012 1 166 506 115.48 9 91 643 476 1 190 175 115.01 10 99 023 810 1 237 797 110.72 11 104 492 943 1 306 161 96.54 12 79 489 320 993 616 70 ăn ca 109 200 000 130 000 100 Bổ xung lương 115 604 200 1 583 619 268 Tổng 1 236 145 685 1 354 000 102 Tiền lương bình quân năm 2004: 1 354 000đ/người/tháng (bằng 101% so với năm 2003) Hình thức thưởng, phạt. Ngoài tiền lương cơ bản khách sạn trả cho người lao động theo quy định của luật pháp và chính sách của khách sạn, thì tiền thưởng là công cụ nhằm khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn, nâng cao hiệu quả lao động trong khách sạn. Tiền thưởng được trả theo quý hoặc theo năm tính bằng 10% tổng doanh thu (phần vượt) Để cho người lao động có trách nhiệm với chức trách mà mình đảm nhiệm thì hình thức phạt là hình thức thể hiện sự công bằng minh bạch tại khách sạn Heritage. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn Heritage trong những năm gần đây. Các chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng lao động mà khách sạn đã đạt được trong những năm gần đây. Năm 2003 Năm 2004 Tổng DT(D0) Tổng LN(L0) Quỹ lương (S0) Lao động (N0) Tổng DT Tổng Lợi nhuận Quỹ lương Lao động 484400$ 900tr.VNĐ 73 466488$ 750tr.VNĐ 79 Cơ cấu và kết quả kinh doanh các dịch vụ. stt dịch vụ đơn vị 2003 2004 Doanh thu % Doanh thu % Buồng phòng ăn uống Căn hộ cho thuê Cho thuê văn phòng đại diện Các dịch vụ khác