Đề tài Phân tích hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty ô tô Toyota Việt Nam

giá vốn hàng bán (%) 21,92 19,59 19,50 Tỷ suất sinh lời của chi phí bán hàng (%) 910,55 701,64 658,57 Tỷ suất sinh lời của chi phí quản lý doanh nghiệp (%) 1140,05 895,16 884,27 Tỷ suất sinh lời của tổng chi phí (%) 16,65 14,04 13,71 Khả năng thanh toán Khả năng thanh toán ngắn hạn (Lần) 1,40 1,83 1,60 Khả năng thanh toán nhanh (Lần) 1,09 1,41 1,22 Khả năng thanh toán tức thời (Lần) 0,71 0,94 0,76 Khả năng hoạt động Số vòng quay tài sản lưu động (Lần) 3,40 3,02 3,28 Số vòng quay của tài sản cố định (Lần) 5,67 10,88 11,39 Số vòng quay của tổng tài sản (Lần) 2,04 2,25 2,28 Số vòng quay hàng tồn kho (Lần) 12,57 10,96 11,64 Số vòng quay các khoản phải thu (Lần) 18,18 17,91 17,11 Số vòng quay các khoản phải trả (Lần) 13,14 15,27 12,64 Khả năng sinh lời Tỷ suất sinh lời của tài sản (%) 20,03 21,14 18,96 Tỷ suất sinh lời của doanh thu (%) 9,81 9,40 8,33 Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu (%) 41,28 42,24 8,33 (Nguồn: Số liệu tính được từ báo cáo tài chính) 2.3.1. Những kết quả đạt đƣợc Kết quả đạt được về mặt tài chính 2.3.1.1. - Quy mô vốn của Công ty ô tô Toyota Việt Nam tăng lên đáng kể qua các năm. Có được điều này là do trong giai đoạn 2010 - 2012, Công ty đã cắt bớt được nhiều khoản chi phí không cần thiết, tiếp tục thực hiện chính sách nới lỏng tín dụng, áp dụng phương thức bán buôn là chủ yếu để có thể kích thích lượng tiêu thụ lớn, góp phần tăng quy mô tổng nguồn vốn. - Trong năm 2011 tỷ trọng tài sản ngắn hạn và tỷ trọng vốn chủ sở hữu tăng so với năm 2010, tỷ trọng tài sản dài hạn và tỷ trọng nợ giảm so với năm 2010. Điều này cho thấy trong năm 2011 Công ty đã giảm được rủi ro thanh toán so với năm 2010. 52 - Hiệu quả sử dụng chi phí của Công ty tăng đều trong giai đoạn 2010 - 2012, cho thấy Công ty đã được hưởng lợi từ những khoản tiết kiệm mang lại do cắt giảm chi phí. Đặc biệt hai khoản mục tỷ suất sinh lời của chi phí bán hàng và tỷ suất sinh lời của chi phí quản lý DN là hai khoản mang lại tỷ suất sinh lời cao nhất cho Công ty. Qua đó ta thấy được Công ty có chính sách quản lý chi phí hiệu quả trong giai đoạn 2010 - 2012. - Năm 2011 các chỉ tiêu về khả năng thanh toán đều tăng so với năm 2010. Điều này cho thấy Công ty không gặp phải vấn đề trong khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn. Đây là thế mạnh lớn cho Công ty trong việc chủ động về nguồn vốn kinh doanh. Năm 2012 các chỉ số về khả năng thanh toán đều giảm nhẹ so với năm 2011. Điều này xảy ra do Công ty vay nợ nhiều để đầu tư mở rộng sản xuất nên khả năng thanh toán bị ảnh hưởng. Tuy nhiên ngoại trừ khả năng thanh toán tức thời là 0,71 thì các khả năng thanh toán khác vẫn có giá trị lớn hơn 1, nghĩa là doanh nghiệp vẫn đảm bảo về khả năng thanh toán. Qua đó ta thấy được Công ty có chính sách thanh toán khá ổn định và không gặp phải rủi ro về thanh toán. - Trong năm 2011, số vòng quay khoản phải thu, phải trả tăng, đây là tín hiệu tốt cho thấy Công ty rất có uy tín trên thị trường. Năm 2012, Công ty đã cải thiện được vòng quay tài sản lưu động và vòng quay hàng tồn kho. - Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời đều tăng trong năm 2011, cho thấy dù không mở rộng sản xuất nhưng tài sản và nguồn vốn của Công ty vẫn đem lại khả năng sản xuất cao. Năm 2012, tỷ suất sinh lời của doanh thu tăng nhưng tỷ suất sinh lời của tài sản và vốn chủ sở hữu lại giảm. Tuy nhiên, khi đem so sánh các chỉ tiêu của Công ty trong ba năm với chỉ tiêu của ngành sản xuất kinh doanh thì các chỉ tiêu mà Công ty đạt được đều cao vượt trội. Tính riêng trong năm 2012, ROA của Công ty đã đạt mức 20,03% trong khi ROA ngành sản xuất - kinh doanh là 8%, ROE của Công ty cũng đạt 41,28% - một con số rất lớn khi ROE ngành sản xuất - kinh doanh chỉ là 13%. [16] Kết quả đạt được về mặt dịch vụ, sản phẩm và thị trường 2.3.1.2. - Từ khi “gia nhập” vào thị trường Việt Nam, Toyota luôn bảo đảm cho mình một vị trí tiên phong. Đến nay, TMV đã thực sự trở thành nhà sản xuất ô tô liên doanh hàng đầu với thương hiệu sản phẩm đầy uy tín đối với người tiêu dùng Việt Nam. - Bên cạnh đó, Công ty đã tạo ra được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại. Các phương tiện, công cụ làm việc đầy đủ cùng với điều kiện đãi ngộ về lương, thưởng và đào tạo phát triển giúp người lao động có thể phát huy hết được năng lực của mình. - Ngay từ khi mới thành lập, Toyota Việt Nam đã luôn chú trọng tới việc phát triển một cách toàn diện trên các mục tiêu: Thành công trong kinh doanh, Bảo vệ Môi trường, Phát triển Cộng đồng. Phương châm của Công ty là: “Khách hàng là trên hết, Thang Long University Library 53 Sản phẩm chất lượng cao và Dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo”. Nhờ có mục tiêu phát triển rõ ràng, Công ty đã đạt được những thành công đáng kể trong các dịch vụ hậu mãi của mình. Theo nghiên cứu mức độ hài lòng về dịch vụ của khách hàng tại Việt Nam - Vietnam Customer Service Index (CSI) qua các năm 2010, 2011, 2012 của Hãng nghiên cứu thị trường có uy tín J.D. Power Asia Pacific, Công ty ô tô Toyota Việt Nam đã có hai năm 2010 và 2012 đạt thứ hạng cao nhất về sự hài lòng của khách hàng trong số các nhãn hiệu được xếp loại trong nghiên cứu này. Số liệu chi tiết về các khảo sát này được thể hiện ở phụ lục 2.7. Nghiên cứu này đã thực hiện được 4 năm nhằm đo lường sự hài lòng của chủ sở hữu xe mới với trải nghiệm dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng xe bằng cách xem xét hiệu quả hoạt động của các đại lý trên 5 yếu tố theo thứ tự quan trọng, đó là: chất lượng dịch vụ, quy trình giao xe, dịch vụ tiện nghi, dịch vụ tư vấn và dịch vụ tiếp nhận xe. Sự hài lòng của khách hàng được ghi nhận bằng một chỉ số dựa trên thang điểm 1.000. Tiêu chí đánh giá CSI được thể hiện ở phụ lục 2.8. [19], [20], [21] Nghiên cứu này đo lường sự hài lòng nói chung của các chủ sở hữu xe hơi đã viếng thăm một đại lý/trung tâm dịch vụ ủy quyền để bảo trì hoặc sửa chữa xe trong thời gian 12 đến 24 tháng đầu tiên sở hữu xe. Trong năm 2012, nghiên cứu được dựa trên các câu trả lời của 1.140 chủ sở hữu xe hơi mới đã mua xe trong thời gian từ tháng 5 năm 2010 đến tháng 7 năm 2011 và đã đưa xe của họ đi bảo trì tại một đại lý hoặc trung tâm dịch vụ ủy quyền trong thời gian từ tháng 11 năm 2011 đến tháng 7 năm 2012. Nghiên cứu được tiến hành từ tháng 5 đến tháng 7 năm 2012. Dựa vào phụ lục 2.6 và 2.7 ta thấy năm 2012 là năm mà Công ty ô tô Toyota Việt Nam có chỉ số CSI cao nhất là 843. Trong số các hãng được đưa vào khảo sát tại Việt Nam năm 2012, chỉ có Công ty ô tô Toyota Việt Nam và Mercedes-Benz Việt Nam nhận được số điểm cao hơn mức hài lòng chung (831 điểm). Ở các vị trí còn lại, ngoại trừ Kia Thaco leo một bậc so với năm ngoái để lên vị trí số 4 với 829 điểm (năm 2011 đạt 836 điểm) thì các hãng xe còn lại hoặc đứng yên như Ford ở vị trí thứ 6, hoặc ghi nhận sự thụt lùi về xếp hạng gồm: Honda, Hyundai. Trong đó, thương hiệu Honda đã “rớt đài” từ vị trí dẫn đầu trong năm 2011 xuống tận thứ 5 và Hyundai cũng từ thứ 5 tụt xuống vị trí thứ 7 trong năm 2012. Có thể thấy Công ty ô tô Toyota Việt Nam vẫn vững vàng ngôi đầu bảng với điểm CSI cao trong giai đoạn 2010 - 2012, ngoại trừ năm 2011 do sản lượng giảm nên xếp hạng CSI bị tụt xuống vị trí thứ ba. Đây là thành công lớn của Công ty trong việc khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Có được điều này là do Công ty đã thể hiện đặc biệt tốt trong các yếu tố về chất lượng dịch vụ, người cố vấn dịch vụ, khởi đầu dịch vụ và cơ sở vật chất của đại lý. [17] 54 - Tính đến hết năm 2012, doanh số bán của TMV đã đạt mức 24927 xe bán ra, tuy lượng bán giảm 16,32% so với năm 2011 nhưng đã đưa TMV trở lại với ngôi đầu bảng về doanh số bán xe trên thị trường. Các mẫu xe của Công ty giới thiệu những năm gần đây như Toyota Hiace 2012, Toyota Land Cruiser 2012, Toyota 86 ... hoàn toàn mới, đã được khách hàng nồng nhiệt đón nhận và ngay lập tức trở thành những mẫu xe “nóng” trên thị trường. Đặc biệt, mẫu xe Toyota Innova nối tiếp kỷ lục “mẫu xe bán chạy nhất” trong lịch sử bán hàng của TMV khi đến cuối năm 2012 doanh số cộng dồn của loại xe này đã đạt ngưỡng 30.000 xe. [18] Để có thêm cơ sở về kết quả trên của Công ty, em đã tiến hành so sánh doanh số và thị phần của Công ty ô tô Toyota Việt Nam với các Công ty tiêu biểu trong Hiệp hội Các Nhà Sản xuất ô tô Việt Nam (VAMA). VAMA là một tổ chức phi Chính phủ, phi chính trị và phi lợi nhuận, được thành lập trên nguyên tắc tự nguyện của các nhà sản xuất ô tô được cấp giấy phép hoạt động tại Việt Nam. Công ty ô tô Toyota Việt Nam là một trong số 18 thành viên hiện tại của tổ chức này. Số liệu về doanh số bán xe và thị phần của các thành viên VAMA giai đoạn 2010 - 2012 được thể hiện chi tiết ở phụ lục 2.9. Qua các số liệu có được ta có thể biểu diễn doanh số và thị phần của TMV và bốn nhà sản xuất thường xuyên có xếp hạng cao của VAMA qua biểu đồ sau: Biểu đồ 2.18. Doanh số và thị phần của TMV và bốn đối thủ cạnh tranh tiêu biểu (Nguồn: Số liệu tự tổng hợp từ các trang vietnamcar.com và vama.org.vn) Dựa vào biểu đồ 2.18, ta thấy kết quả về doanh số tiêu thụ xe và thị phần của Công ty ô tô Toyota Việt Nam là rất ấn tượng. Công ty luôn chiếm trên 27% thị phần trong cả giai đoạn 2010 - 2012. Năm 2010 là một năm khá thành công của Công ty khi bỏ xa đối thủ nặng kí nhất của mình là Công ty cổ phần ô tô Trường Hải một lượng là 0 5 10 15 20 25 30 35 0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 Toyota Trường Hải GM Việt Nam Ford Vinaxuki % Xe Doanh số tích lũy năm 2010 Doanh số tích lũy năm 2011 Doanh số tích lũy năm 2012 Thị phần tích lũy năm 2010 Thị phần tích lũy năm 2011 Thị phần tích lũy năm 2012 Thang Long University Library 55 4,5% thị phần. Điều này có được nhờ doanh số tăng liên tục trong ba tháng cuối năm. Tính riêng trong tháng 12 năm 2010, với mẫu Altis đạt doanh số gần 900 xe, Vios hơn 550 xe ... Công ty đã có được một tháng kinh doanh tốt nhất năm khi bán được 12.485 xe. Trong năm 2012, dù doanh số bán xe giảm xuống còn 24.927, nhưng trong bối cảnh chung ảm đạm của ngành công nghiệp ô tô, đây là mức giảm không quá cao. Đến cuối năm 2012 Công ty đã xuất sắc cán đích ở vị trí đầu bảng xếp hạng với 31% thị phần. Điều này cho thấy, trong thời buổi kinh tế khó khăn như hiện nay, sản lượng chung của ngành công nghiệp ô tô có thể sụt giảm nhưng Toyota vẫn là thương hiệu “hấp dẫn” nhất đối với thị trường Việt Nam. [22], [23] 2.3.2. Những hạn chế còn tồn tại Hạn chế về mặt tài chính 2.3.2.1. - Trong năm 2011, số vòng quay của tài sản lưu động, tài sản cố định, hàng tồn kho đều giảm so với năm 2010. Điều này cho thấy tài sản của Công ty hoạt động chưa tốt, khả năng quay vòng còn chưa cao. Năm 2012, Công ty đã cải thiện được vòng quay tài sản lưu động và vòng quay hàng tồn kho, tuy nhiên vòng quay tổng tài sản và vòng quay tài sản cố định vẫn giảm so với năm 2011. Vòng quay khoản phải trả giảm cho thấy Công ty đã bị giảm hệ số tín nhiệm trên thị trường. Công ty cần có thêm chính sách để gia tăng khả năng hoạt động nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Trong giai đoạn vừa qua, Công ty không có chiến lược đầu tư tài chính dài hạn. Đây là một hạn chế lớn khi mà Công ty có số doanh thu lớn và tăng qua các năm nhưng không trích lại để đầu tư tài chính dài hạn. Đặc biệt, việc chưa đầu tư vào Công ty con và Công ty liên kết là một sự bỏ lỡ cơ hội đáng tiếc. Trong các chiến lược mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty trong tương lai, nếu thành lập Công ty con, Công ty liên kết sẽ giúp Công ty sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện có để phát triển và kinh doanh có hiệu quả hơn. - Phí ngân hàng tại Công ty ô tô Toyota Việt Nam chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng doanh thu, tỷ lệ này trung bình hàng tháng gần 0,5%, tức là để tạo ra 100 đồng doanh thu thì phải bỏ ra 0,5 đồng phí ngân hàng. Chiếm tỷ trọng lớn trong phí ngân hàng là phí chuyển tiền bảo hành cho đại lý và chuyển tiền cho nhà cung cấp nội địa vào ngày định kỳ là ngày 20 mỗi tháng. Bảng tiêu chí đánh giá ngân hàng của TMV và sơ đồ chuyển tiền từ năm 1997 đến nay được thể hiện ở phụ lục 2.10 và 2.11. Có thể thấy nguyên nhân của phí ngân hàng cao là do việc lựa chọn tiêu chí đánh giá ngân hàng chưa phù hợp và việc đánh giá lại ngân hàng để lựa chọn ngân hàng chuyển tiền tối ưu chưa được tiến hành thường xuyên. Qua phụ lục 2.10 và phụ lục 2.11, ta thấy hàng tháng tại Công ty có nhiều giao dịch chuyển tiền khác hệ thống ngân hàng vì Công ty ô tô Toyota Việt Nam có tài khoản tại 6 ngân hàng. Trong khi đó cần phải chuyển tiền đến 12 ngân hàng khác nhau của đại lý và nhà cung cấp, trong số đó 56 có 6 ngân hàng Công ty ô tô Toyota Việt Nam chưa mở tài khoản (ngân hàng SHB, MB, ANZ, VCB, Đông Á, Indochina bank). Đáng chú ý là tất cả các giao dịch khác hệ thống này đều được chuyển từ ngân hàng Citibank với mức phí mỗi lần chuyển khá cao so với các ngân hàng khác (ví dụ ngân hàng Công Thương chỉ 15.000 VNĐ/lần giao dịch). Sở dĩ Công ty chỉ chọn ngân hàng Citibank để chuyển tiền cho tất cả các ngân hàng mà Công ty chưa có tài khoản là do Công ty thực hiện theo Bảng chỉ tiêu đánh giá ngân hàng được lập lần đầu tiên từ năm 1997 (Phụ lục 2.10). Qua đó, ta thấy tất cả các nguyên nhân từ việc lựa chọn ngân hàng chỉ căn cứ vào tiêu chí chất lượng và thời gian mà chưa đề cập đến yếu tố chi phí. Bên cạnh đó, do việc ngại thay đổi nên nhân viên chỉ làm việc theo quy trình có sẵn từ đầu, thay vì dành thời gian phân loại thành các bộ chứng từ chuyển tiền theo các nhóm ngân hàng khác nhau để tiết kiệm chi phí thì nhân viên chỉ cần gộp các giao dịch vào ngân hàng Citibank vì vậy đẩy mức phí ngân hàng lên cao. Hạn chế về mặt dịch vụ, sản phẩm và thị trường 2.3.2.2. - Năm 2011 là một năm không thành công trong các mặt dịch vụ, thị trường và sản phẩm của Công ty. Theo nghiên cứu khảo sát thị trường của J.D. Power Asia Pacific về chỉ số CSI, Công ty đã bị tụt hạng từ vị trí đầu bảng năm 2010 xuống vị trí thứ ba trong các Công ty được xếp hạng đánh giá. Theo như số liệu doanh số và thị phần từ VAMA, Công ty cũng để vụt mất vị trí dẫn đầu bảng xếp hạng vào tay Công ty cổ phần ô tô Trường Hải. Điều nảy xảy ra là do trong năm 2011, Công ty đã không ráo riết chạy đua trong lĩnh vực marketing dịch vụ và sản phẩm, cắt giảm một số chi phí dịch vụ để phân bổ cho các hoạt động khác. Trong khi đó, các Công ty đối thủ có động thái đầu tư mạnh vào sản phẩm cũng như dịch vụ bán hàng, qua đó đẩy doanh số tiêu thụ sản phẩm của các Công ty này tăng cao. Dựa vào biểu đồ 2.18 ta thấy trong năm 2011, dù doanh số xe bán ra tăng so với năm 2010, nhưng đến cuối năm Công ty phải nhường lại ngôi vị đầu bảng xếp hạng VAMA cho Công ty cổ phần ô tô Trường Hải. Có thể thấy trong năm 2011 lượng xe của các Công ty đối thủ đa số đều tăng, đặc biệt Công ty cổ phần ô tô Trường Hải đã có mức tăng đột biến từ 23.723 xe trong năm 2010 lên 31.801 trong năm 2011 cho thấy một năm khởi sắc của Công ty này. Chính việc thị phần của các Công ty đối thủ đa số đều nhích lên đã làm giảm thị phần của Công ty ô tô Toyota Việt Nam đi 0,6%. - Những vấn đề về chất lượng ô tô trong thời gian gần đây, từ tốc độ phát triển, đến quá trình thiết kế, sản xuất ... của Tập đoàn Toyota toàn cầu là một trong những hạn chế của Công ty ô tô Toyota Việt Nam. Các vấn đề như sức ép về thời gian, hay tình trạng thiếu chuyên gia, xuất phát từ tốc độ tăng trưởng nhanh chóng của Tập đoàn Toyota toàn cầu trong mấy năm trở lại đây là nguyên nhân dẫn đến hạn chế này. Chủ tịch tiền nhiệm của TMC - ông Watanabe thậm chí đã từng đề cập đến hiện tượng Thang Long University Library 57 “bệnh Công ty lớn” đang tồn tại hiện nay, khi Toyota vươn lên vị trí nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới. - Chuỗi cung ứng của Công ty đã bị ảnh hưởng lớn khi ngành công nghiệp phụ trợ ở Việt Nam vẫn chưa phát triển. Điều này xảy ra là do quá trình phát triển công nghiệp phụ trợ ở Việt Nam chưa diễn ra một cách có hiệu suất, doanh nghiệp trong nước chưa đáp ứng yêu cầu của thị trường. Do vậy, chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) và các công ty trong nước. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp ngoài nhà nước ra đời khá nhiều sau khi Luật doanh nghiệp được thực hiện (từ năm 2000), trong đó có lẽ có khá nhiều doanh nghiệp thuộc các ngành công nghiệp phụ trợ, nhưng như nhiều báo cáo cho thấy, các doanh nghiệp này đang gặp khó khăn trong việc tiếp cận vốn và công nghệ. Đó là chưa kể đến các thủ tục hành chính liên quan đến hoạt động kinh doanh sau khi doanh nghiệp ra đời cũng còn nhiều phiền toái. Tất cả những lý do trên đã gây ảnh hưởng lớn đến hiệu quả chuỗi cung ứng của Công ty, qua đó làm lộ trình nâng cao tỉ lệ nội địa hoá trong sản xuất nhằm giảm giá thành sản phẩm của Công ty chưa được thông suốt. Công ty cần có những biện pháp tài chính cũng như chiến lược hợp lý để khắc phục và nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng của mình. KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 Trong chương 2, em đã trình bày toàn bộ các vấn đề về thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty ô tô Toyota Việt Nam giai đoạn 2010 - 2012. Dựa trên việc phân tích tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của TMV, kết hợp với những lý luận cơ sở trong chương 1, em đã đưa ra những đánh giá, nhận xét tổng quan nhất, cũng như so sánh hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty với một số Công ty khác. Trên cơ sở những phân tích - đánh giá - nhận xét - so sánh đã nêu, dựa trên nhưng kết quả và hạn chế của Công ty trong gai đoạn 2010 - 2012, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, em xin mạnh dạn đưa ra những giải pháp cho vấn đề nghiên cứu tại Công ty ô tô Toyota Việt Nam ở chương 3. 58 CHƢƠNG 3. NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY Ô TÔ TOYOTA VIỆT NAM 3.1. Định hƣớng phát triển và sự cần thiết nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty ô tô Toyota Việt Nam 3.1.1. Định hƣớng phát triển của Công ty ô tô Toyota Việt Nam Trong suốt quá trình từ khi mới thành lập đến nay, Công ty ô tô Toyota Việt Nam đã đạt được nhiều kết quả ấn tượng với doanh số dẫn đầu và là một trong những thương hiệu uy tín hàng đầu Việt Nam. Là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài về sản xuất ô tô có mặt đầu tiên tại Việt Nam, Công ty ô tô Toyota Việt Nam kiên trì theo đuổi một lộ trình hướng tới mục tiêu: “Góp phần vào việc xây dựng một ngành công nghiệp ô tô thực sự cho Việt Nam” thông qua các định hướng phát triển cụ thể như sau: Thứ nhất, Công ty kiên trì lộ trình nâng cao tỉ lệ nội địa hoá trong sản phẩm sản xuất. Đây không chỉ là cam kết làm ăn lâu dài và mong muốn đóng góp vào sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô Việt Nam mà còn nhằm tăng cường khả năng của các sản phẩm của Công ty trên thị trường. Theo các cam kết AFTA, đến năm 2018 Việt Nam sẽ mở cửa hoàn toàn cho thị trường xe nhập khẩu, vì vậy Công ty cần phát triển vững chắc tại thị trường Việt Nam ngay từ bây giờ. Nhưng trong bối cảnh quy mô thị trường còn rất nhỏ nên rất khó để thu hút các nhà cung cấp chính thống, kết hợp với việc công nghiệp phụ trợ trong nước hầu như chưa có, trong khi yếu tố quyết định cho việc đầu tư này là sản lượng của sản phẩm phải cao (tối thiểu 1.000 xe/tháng), Công ty đã phải tự tiến hành hai loại đầu tư song song là đầu tư nâng cao sản lượng sản xuất, lắp ráp đồng thời với đầu tư sản xuất phụ tùng ngay tại nhà máy. Đối với việc đầu tư nâng cao chất lượng sản xuất và lắp ráp, mục tiêu của Công ty là đến năm 2020 sẽ đầu tư vốn để mở rộng thêm các dây chuyền hàn, sơn, lắp ráp, dập hiện tại để có thể đưa công suất sản xuất lắp ráp từ 36.500 xe/năm của năm 2012 lên hơn 50.000 xe vào năm 2020 (Nguồn: toyota.com.vn). Đối với việc đầu tư nâng cao tỷ lệ nội địa hoá sản phẩm, Công ty vẫn đang tiếp tục nghiên cứu để sản xuất thêm nhiều chủng loại chi tiết phụ tùng ngay tại nhà máy và có kế hoạch đầu tư bốn bước để đạt mục tiêu vào năm 2020, tất cả các mẫu xe do Công ty sản xuất đều có tỷ lệ nội địa hoá đạt trong khoảng từ 40% đến gần 60%. Riêng dòng xe Inova được chọn là dòng xe chiến lược để ưu tiên đầu tư với tỷ lệ nội địa hoá đạt 60% vào năm 2018 để cạnh tranh hiệu quả với xe nhập khẩu. Thứ hai, Công ty nỗ lực tiên phong trong việc xuất khẩu phụ tùng ô tô ra nước ngoài. Thang Long University Library 59 Để góp phần vào sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô Việt Nam thì không chỉ chú trọng phát triển ở thị trường nội địa mà phải có sản phẩm xuất khẩu. Công ty ô tô Toyota Việt Nam là doanh nghiệp tiên phong đưa Trung tâm Xuất khẩu phụ tùng ô tô đầu tiên tại Việt Nam đi vào hoạt động từ năm 2004 nhằm xuất khẩu phụ tùng ô tô với kim ngạch xuất khẩu bình quân 20 triệu USD/năm, nâng tổng kim ngạch xuất khẩu từ năm 2004 đến hết năm 2012 đạt gần 210 triệu USD [15]. Bên cạnh đó, để hỗ trợ ngành công nghiệp phụ trợ, Công ty đã luôn nỗ lực mời gọi các Công ty cung cấp phụ tùng thuộc tập đoàn Toyota đầu tư vào Việt Nam như Denso, Toyota Boshoku Hải Phòng, Toyota Gosei Hải Phòng ... để sản xuất và xuất khẩu các phụ tùng ô tô ra toàn cầu. Mục tiêu của Công ty là đưa kim ngạch xuất khẩu bình quân lên 50 triệu USD/năm vào năm 2020. Thứ ba, Công ty cam kết hoạt động lâu dài tại Việt Nam Điều này đã được thể hiện ở chiến lược đã được ban giám đốc thông qua đó là trong vòng 3 năm tới sẽ xúc tiến xây dựng khu tập thể phục vụ nhu cầu nhà ở cho gần 500 công nhân. Khu tập thể sẽ được xây dựng ở khu vực gần nhà máy của Công ty, đảm bảo vấn đề an ninh, sức khoẻ, đời sống công nhân được ổn định, từ đó yên tâm công tác, giảm bớt tình trạng nhiều công nhân đã được đào tạo, có tay nghề khá nghỉ việc nhiều như thời gian qua. Thứ tư, Công ty cam kết gắn sản xuất với mục tiêu phát triển bền vững. Hoạt động trong lĩnh vực tạo ra các sản phẩm trực tiếp xả chất thải ra môi trường nên Công ty ô tô Toyota Việt Nam luôn ý thức sâu sắc về trách nhiệm đối với môi trường vì sự phát triển bền vững. Công ty đã trở thành nhà sản xuất ô tô đầu tiên của Việt Nam được nhận chứng chỉ ISO 14001 cho hệ thống quản lý môi trường tại nhà máy vào tháng 5/1999. Công ty cũng đã đầu tư hàng triệu USD xây dựng nhà máy xử lý nước thải với công suất 300m3/ngày đêm, thực hiện việc xử lý và tiêu huỷ triệt để chất thải rắn để đạt được mục tiêu “Zero landfill” (không chôn lấp), hoàn toàn không gây hại cho môi trường. Đặc biệt, từ năm 2008, Công ty đã chủ trì tài trợ thực hiện chương trình “Hành trình Xanh” với ý tưởng tạo một cầu nối liên kết chặt chẽ và có hệ thống giữa các hoạt động bảo vệ môi trường của Công ty ô tô Toyota Việt Nam. [24] 3.1.2. Sự cần thiết nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty ô tô Toyota Việt Nam trong xu hƣớng hội nhập hiện nay Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, một trong những điều kiện giúp các doanh nghiệp có thể nâng cao khả năng cạnh tranh trên trường quốc tế là có hệ thống khoa học quản lý hiện đại, trong đó có khoa học quản lý kinh tế mà việc quản lý hiệu quả sản xuất kinh doanh là một công tác không thể thiếu. Một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả sẽ thu hút được nhiều nguồn đầu tư, qua đó nâng cao được uy tín và vị thế trên thị trường. Như vậy, trong cơ chế thị trường hiện nay, 60 việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp là rất cần thiết với những lý do cụ thể sau đây: Thứ nhất, nâng cao hiệu quả kinh doanh là cơ sở cơ bản để đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp. Điều này được xác định bởi sự có mặt của doanh nghiệp trên thị trường, mà hiệu quả kinh doanh lại là nhân tố trực tiếp đảm bảo sự tồn tại này. Bên cạnh đó, mục tiêu chung của các doanh nghiệp là luôn tồn tại và phát triển một cách vững chắc. Để làm có thể tồn tại và phát triển đòi hỏi nguồn thu nhập của mỗi doanh nghiệp phải không ngừng tăng lên, nhưng trong điều kiện nguồn vốn và các yếu tố kỹ thuật cũng như các yếu tố khác của các quá trình sản xuất chỉ thay đổi trong khuôn khổ nhất định thì để tăng lợi nhuận đòi hỏi các doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả kinh doanh. Thứ hai, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là nhân tố thúc đẩy sự cạnh tranh và tiến bộ trong kinh doanh . Chính việc thúc đẩy cạnh tranh yêu cầu các doanh nghiệp phải tự tìm tòi, đầu tư tạo nên sự tiến bộ trong kinh doanh.Trong khi thị trường ngày càng phát triển thì cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn. Đặc biệt với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh ô tô, những ưu đãi và cơ hội mở rộng thị trường ngày càng lớn, đây chính là “miếng bánh ngon” mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng sẽ cố gắng tận dụng để vượt lên và sẵn sàng đón đầu với việc xoá bỏ hàng rào thuế quan xe nhập khẩu vào năm 2018. Thứ ba, mục tiêu bao trùm và lâu dài của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận. Để thực hiện mục tiêu này doanh nghiệp phải tiến hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh để tạo ra sản phẩm cung cấp cho nguồn nhân lực sản xuất xã hội nhất định. Doanh nghiệp càng tiết kiệm sử dụng các nguồn lực này bao nhiêu sẽ càng có cơ hội để thu được nhiều lợi nhuận bấy nhiêu. Hiệu quả kinh doanh là phạm trù phản ánh tính tương đối của việc sử dụng tiết kiệm các nguồn lực xã hội nên là điều kiện để thực hiện mục tiêu bao trùm, lâu dài của doanh nghiệp. Hiệu quả kinh doanh càng cao, càng phản ánh doanh nghiệp đã sử dụng tiết kiệm các nguồn lực sản xuất. Từ các lý do trên, ta thấy xét cả về mặt lý luận và thực tiễn đều đặt ra yêu cầu phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ô tô nói riêng. Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ giúp tăng cường khả năng quản lý của các nhà quản trị, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới hiện nay. Thang Long University Library 61 3.2. Các giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty ô tô Toyota Việt Nam 3.2.1. Các giải pháp tài chính Tăng cường hiệu quả sử dụng tài sản ngắn hạn 3.2.1.1. Dựa vào những phân tích ở chương 2, ta thấy tài sản của Công ty hoạt động chưa tốt trong giai đoạn 2010 - 2012. Có thể thấy trong giai đoạn này tài sản ngắn hạn luôn chiếm trên 60% tỷ trọng tổng tài sản. Vì vậy để nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản, ta cần tập trung tăng cường hiệu quả sử dụng tài sản ngắn hạn. Em sẽ tập trung tìm biện pháp nâng cao hiệu quả hai khoản chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản là: tiền và các khoản tương đương tiền và các khoản phải thu ngắn hạn. Tăng cƣờng hiệu quả sử dụng tiền và các khoản tƣơng đƣơng tiền Dòng tiền được ví như “mạch máu” nuôi sống “cơ thể” doanh nghiệp. Doanh nghiệp khỏe mạnh chỉ khi dòng tiền “ra, vào” một cách hợp lý. Nếu quản lý dòng tiền không tốt có thể gây ra những cơn “đột quỵ” bất cứ lúc nào kể cả đối với những doanh nghiệp đang làm ăn phát đạt. Đặc biệt, trong bối cảnh kinh tế nước ta đang ở giai đoạn khủng hoảng, doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn từ bên ngoài (như tín dụng, đầu tư ...) hết sức khó khăn. Chính vì vậy, quản lý dòng tiền một cách hợp lý sẽ góp phần cân đối ngân sách, giúp cho việc sử dụng nguồn vốn đạt hiệu quả nhất. Công ty ô tô Toyota Việt Nam có thể sử dụng các chính sách sau đây để có thể quản lý dòng tiền hiệu quả hơn: - Hoạt động trong ngành công nghiệp có nhiều biến động bất thường và sở hữu đội ngũ nhân sự tài chính giàu kinh nghiệm, Công ty nên áp dụng phương pháp quản lý dòng tiền chủ động tại Công ty nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, Công ty cũng phải tự xác định cơ cấu vốn hợp lý. Trong đó, nguồn vốn dùng để duy trì hoạt động của Công ty nên sử dụng từ nguồn vốn tự có, chỉ sử dụng vốn từ bên ngoài (đi vay) vào mở rộng sản xuất nhằm tăng doanh thu, hạn chế sử dụng vốn vay ngắn hạn ngân hàng để mua sắm và tài trợ cho tài sản cố định, tài sản dài hạn phải được mua sắm và tài trợ bằng nguồn vốn dài hạn. - Công ty nên tập trung sản xuất, kinh doanh theo nguyên lý tỷ lệ 80/20. Qua thực tiễn, những doanh nghiệp duy trì 80% dòng tiền được tạo ra từ 20% khoản mục trong hoạt động sản xuất kinh doanh thường sẽ ít chịu rủi ro trong thanh khoản và chủ động kiểm soát được chủ yếu dòng tiền của mình. Vì khi đó, chỉ cần quản lý tốt 20% các mục hoạt động là đã có thể kiểm soát tốt tới 80% dòng tiền. - Công ty cũng cần phải thường xuyên phân tích và hoạch định, cân đối dòng tiền để chủ động cho nhu cầu hoạt động của mình trong hiện tại và tương lai. Công tác phân tích dòng tiền sẽ giúp xác định dư tiền (sử dụng vốn chưa hiệu quả) hoặc thiếu tiền (mất thanh khoản) của dòng tiền tại các thời điểm. Công việc này đòi hỏi phải 62 phân tích, đánh giá các hoạt động của Công ty và tác động bên ngoài có ảnh hưởng đến dòng tiền ra, vào như doanh thu bán hàng, hàng tồn kho, nợ phải trả, các khoản chi phí ... Từ đó bộ máy tài chính của Công ty sẽ tìm nguyên nhân và các giải pháp để khắc phục, phòng tránh nguy cơ tái diễn. [25] Tăng cƣờng hiệu quả sử dụng các khoản phải thu ngắn hạn Theo như những phân tích ở chương 2, những chính sách quản trị các khoản phải thu của Công ty đã phát huy được hiệu quả khi số vòng quay khoản phải thu liên tục tăng và thời gian thu tiền trung bình giảm qua các năm. Tuy nhiên, các khoản phải thu của Công ty vẫn tăng qua các năm, đặc biệt là khoản phải thu khách hàng, gây ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng tài sản ngắn hạn nói riêng và hiệu quả sử dụng tài sản nói chung. Vì vậy, Công ty cần có biện pháp để đẩy mạnh công tác thu hồi nợ và tăng cường quản trị khoản phải thu khách hàng. Sau khi xem xét các khoản phải thu của TMV, ta có thể lập nên bảng phân loại tuổi các khoản phải thu của khách hàng như sau: Bảng 3.1. Tổng hợp các khoản phải thu của TMV năm 2012 Loại Thời gian trả chậm Tỷ trọng các khoản phải thu so với doanh thu bán chịu 1 1 ngày đến 30 ngày 60% 2 31 ngày đến 60 ngày 25% 3 Trên 60 ngày 15% Tổng cộng 100% (Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán) Theo như số liệu có được từ TMV, kỳ thu tiền bình quân của Công ty là 20,59 ngày. Việc phân tích đánh giá các mức chiết khấu được đưa ra để quyết định có nên chấp nhận hay không dựa vào việc tính giá trị hiện tại của dòng tiền đơn ở kì thứ n (PV) và tính giá trị tương lai sau n kì của dòng tiền đơn (FV). Ta có công thức: FVn = PV x (1 + i) n PVn = FV (1 + i) n Trong đó: FVn là giá trị tương lai sau n kỳ của một dòng tiền đơn PVn là giá trị hiện tại của một dòng tiền đơn ở kì thứ n i là lãi suất 1 tháng Công ty chỉ đồng ý cho phép chiết khấu đối với những hợp đồng thanh toán trong vòng 60 ngày. Trên 60 ngày sẽ không được hưởng chiết khấu. Tỷ lệ chiết khấu cao nhất mà Công ty có thể chấp nhận được sẽ dựa vào công thức: Thang Long University Library 63 PV = M x (1 - r) - M (1 + i) n ≥ 0 Trong đó: M là khoản tiền mà Công ty cần khách hàng thanh toán khi chưa có chiết khấu r là tỷ lệ chiết khấu mà khách hàng được hưởng nếu trả sớm T là khoảng thời gian thanh toán kể từ khi khách hàng nhận được hàng hoá M x (1 - r) là khoản tiền mà khách hàng thanh toán khi đã trừ chiết khấu i là lãi suất ngân hàng. Giả sử ta chọn lãi suất ngân hàng Vietcombank hiện nay là 5%/tháng. - Trường hợp 1: Khách hàng có khoảng thời gian trả chậm nằm trong đoạn từ 1 đến 30 ngày thì sẽ được hưởng tỷ lệ chiết khấu là: (1 - r) ≥ 1 (1 + 5%) 1 → r ≤ 4,76% - Trường hợp 2: Khách hàng có khoảng thời gian trả chậm nằm trong đoạn từ 31 đến 60 ngày thì sẽ được hưởng tỷ lệ chiết khấu là: (1 - r) ≥ 1 (1 + 5%) 2 → r ≤ 9,3% Vì thời gian trả chậm trong khoảng 1 đến 30 ngày chiếm 60% doanh thu bán chịu nên áp dụng tỉ lệ chiết khấu là 4,76%. Còn thời gian trả chậm trong khoảng 31 đến 60 ngày có tỷ trọng là 25% nên áp dụng mức chiết khấu là 9,3%. Như vậy, sau khi tính toán ta có bảng tổng hợp lãi suất chiết khấu như bảng 3.2. Bảng 3.2. Tổng hợp lãi suất chiết khấu áp dụng Loại Thời gian trả chậm Tỷ lệ chiết khấu đƣợc hƣởng 1 1 ngày đến 30 ngày 4,76% 2 31 ngày đến 60 ngày 9,3% 3 Trên 60 ngày 0% Dự kiến sau khi áp dụng tỷ lệ chiết khấu mới thì TMV sẽ thu về được khoảng 20% số khoản phải thu hiện tại. Khoản phải thu được sẽ là: 20% x 585.433 triệu = 117.086,61(triệu đồng) Tổng hợp lại ta có bảng kết quả dự tính nếu như TMV áp dụng giải pháp chiết khấu thanh toán cho khách hàng như đề xuất trên: 64 Bảng 3.3. Dự tính các khoản phải thu của TMV năm 2012 sau khi áp dụng chiết khấu thƣơng mại nhƣ đề xuất Đơn vị tính: Triệu đồng Thời hạn trả Dự tính thu đƣợc Mức chiết khấu phải trả Số tiền thực thu Tỷ trọng Số tiền Tỷ lệ Số tiền 1 ngày đến 30 ngày 60% 70.251,97 4,76% 3.343,99 66.907,97 31 ngày đến 60 ngày 25% 29.271,65 9,30% 2.722,26 26.549,39 Trên 60 ngày 15% 17.562,99 0% 0 17.562,99 Tổng 100% 117.086,61 6.066,26 111.020,35 Ngoài ra, bên cạnh việc nới lỏng chính sách tín dụng, Công ty cũng cần đưa ra các biện pháp quản lý các khoản phải thu một cách chặt chẽ và hiệu quả hơn. Công ty nên chuẩn bị sẵn sàng các chứng từ cần thiết đối với các khoản nợ sắp đến hạn thanh toán nhằm thực hiện kịp thời các thủ tục thanh toán. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần nhắc nhở, đôn đốc khách hàng thanh toán các khoản nợ đến hạn, tránh để tình trạng nợ khó đòi quá nhiều làm giảm khả năng hoạt động của tài sản. Công ty cũng cần tổ chức đội ngũ cán bộ chuyên thực hiện việc đôn đốc thu hồi nợ đúng hạn chứ không chỉ đơn thuần là bộ phận kế toán phụ trách thanh toán trong phòng tài chính - kế toán như hiện nay. Đồng thời, Công ty cần tính toán và trích lập một khoản dự phòng phải thu khó đòi thật hợp lý để bảo toàn vốn lưu động của Công ty, giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh được diễn ra liên tục, mang lại hiệu quả cao nhất. Tăng cường đầu tư dài hạn thông qua liên kết kinh tế 3.2.1.2. Liên kết kinh tế là hình thức phối hợp hoạt động kinh doanh trong một lĩnh vực nào đó nhằm mục đích khai thác tốt nhất, hiệu quả nhất tiềm năng và thế mạnh của mỗi bên tham gia vào mối quan hệ liên kết. Đẩy mạnh công tác nâng cao uy tín của mỗi bên tham gia liên kết được dựa trên cơ sở nâng cao chất lượng, sản lượng sản xuất, mở rộng thị trường, nâng cao hiệu quả kinh tế. Công ty ô tô Toyota Việt Nam với điểm mạnh là Công ty liên doanh, linh hoạt trong việc ra quyết định nhưng điểm yếu nhất hiện nay là chưa có chiến lược đầu tư dài hạn và gặp khó khăn trong vấn đề chuỗi cung ứng. Nguồn nguyên vật liệu hàng năm phải nhập khẩu với một số lượng lớn từ Nhật Bản, Thái Lan làm cho giá thành sản xuất tăng. Do vậy, việc tăng cường liên kết kinh tế sẽ giúp cho Công ty khai thác được những thế mạnh của mình, đồng thời khắc phục được những điểm yếu trong vấn đề chuỗi cung ứng của mình. Việc tăng cường liên kết kinh tế có thể thực hiện theo hướng sau: - Tăng cường liên kết với các Công ty trong nước, đặc biệt là các Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất - kinh doanh, cung ứng nguồn nguyên vật liệu, những Thang Long University Library 65 Công ty có tiềm lực về vốn. Việc tăng cường liên kết này một mặt tạo điều kiện cho các Công ty sản xuất trong nước phát triển , mặt khác tạo nguồn nguyên liệu ổn định, bảo đảm về mặt chất lượng cũng như khối lượng một cách lâu dài và có chủ động cho Công ty. - Công ty ô tô Toyota Việt Nam cũng cần có mối quan hệ chặt chẽ với các đơn vị sản xuất nguyên vật liệu cung cấp cho Công ty. Đây là một yếu tố hết sức quan trọng giúp cho Công ty ổn định được nguồn hàng, đảm bảo ổn định sản xuất, giảm những chi phí do nhập khẩu nguyên vật liệu với giá cao, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. - Công ty ô tô Toyota Việt Nam cũng cần thực hiện một số chính sách marketting cho người bán. Công ty cần đặt mối quan hệ và chữ tín lên hàng đầu, cố gắng hết sức trong việc thanh toán cho những đối tác mà Công ty cần có sự liên kết và sẵn sàng giúp đỡ đối tác trong phạm vi có thể. Tuy nhiên công tác tăng cường liên kết kinh tế của Công ty cần phải thận trọng trong việc tìm kiếm đối tác để liên kết để hạn chế những thiệt thòi, tổn thất trong quá trình liên kết [26]. Công ty có thể sử dụng bảng phân bổ sau để phân bổ lợi nhuận cho các liên kết kinh tế: Bảng 3.4. Dự tính phân bổ lợi nhuận sau thuế cho Công ty ô tô Toyota Việt Nam STT Các khoản mục cần phân bổ Ký hiệu phân bổ Cách phân bổ 1 Trích quỹ dự phòng tài chính A LN sau thuế x 10% 2 Trích đầu tư liên kết kinh tế B LN sau thuế x 20% 3 Bổ sung vốn điều lệ C (LN sau thuế - A - B) x Nguồn vốn kinh doanh Vay ngắn hạn + Nguồn vốn kinh doanh 4 Trích quỹ đầu tư phát triển D (LN sau thuế - A - B - C) x 30% 5 Trích quỹ khen thưởng và phúc lợi E LN sau thuế - A - B - C – D Cắt giảm chi phí ngân hàng 3.2.1.3. Để có thể cắt giảm khoản chi phí này nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, Công ty có thể tạo một tiêu chuẩn mới lựa chọn ngân hàng chuyển tiền như sau: 66 Bảng 3.5. Tiêu chuẩn mới lựa chọn ngân hàng chuyển tiền Tiêu chí Đánh giá Chất lƣợng Chính xác Quy mô Chuyên nghiệp Thời gian chuyển Phí chuyển tiền (VNĐ) Dựa vào tiêu chuẩn lựa chọn ngân hàng chuyển tiền mới như bảng 3.4, Công ty có thể lập bảng đánh giá để lựa chọn ngân hàng chuyển tiền như sau: Bảng 3.6. Bảng đánh giá ngân hàng chuyển tiền theo tiêu chuẩn mới Ngân hàng chuyển tiền Chất lƣợng Thời gian chuyển Phí chuyển tiền Tổng điểm Chính xác Quy mô Chuyên nghiệp BTM 10 10 5 0 0 25 BKB 10 10 5 0 0 25 VTB 5 10 10 10 5 40 AGR 5 10 5 5 5 30 MZH 10 10 5 0 0 25 CTB 10 10 10 5 0 35 Dựa vào bảng đánh giá trên, ta thấy Ngân hàng công thương là ngân hàng đạt được điểm số đánh giá cao nhất, Công ty ô tô Toyota Việt Nam nên chọn ngân hàng này để thực hiện các giao dịch với các ngân hàng mà Công ty chưa mở tài khoản. 10 lỗi 5 lỗi 0 lỗi 0 điểm 5 điểm 10 điểm Nhỏ Vừa Lớn 0 điểm 5 điểm 10 điểm Kém Trung bình Tốt 0 điểm 5 điểm 10 điểm 1 ngày 2 ngày > 2 ngày 0 điểm 5 điểm 10 điểm >30.000 20.000 15.000 0 điểm 5 điểm 10 điểm Thang Long University Library 67 Sơ đồ 3.1. Sơ đồ lựa chọn ngân hàng chuyển tiền mới 3.2.2. Các giải pháp về dịch vụ, sản phẩm và thị trƣờng Tăng cường các hoạt động marketing 3.2.2.1. Trong bối cảnh ngành công nghiệp sản xuất ô tô hiện nay đang đứng trước nhiều cơ hội lớn, dẫn đến sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất ngày càng mãnh liệt, hoạt động marketing có hiệu quả sẽ là một trong những chìa khoá quan trọng để giúp Công ty ô tô Toyota Việt Nam xác định và thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng, làm chỗ dựa đáng tin cậy và vững chắc cho mọi quyết định kinh doanh, nhằm mở rộng thị trường, tăng doanh thu, tối đa hoá lợi nhuận và tối đa hoá hiệu quả kinh doanh. Để nâng cao hiệu quả marketing, Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau: Hoàn thiện bộ máy hoạt động marketing - Công ty cần hoàn thiện hệ thống thông tin của mình thông qua việc tổ chức, sắp xếp hợp lý hệ thống thông tin nội bộ và hệ thống thông tin bên ngoài. Các thông tin phải được đảm bảo cung cấp đầy đủ, chính xác, kịp thời nhằm phục vụ cho việc phân tích đánh giá môi trường marketing, qua đó dự đoán được các cơ hội cũng như nguy cơ đối với Công ty ô tô Toyota Việt Nam. - Công ty cũng cần đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường. Mục tiêu của hoạt động này chủ yếu là thu thập, xử lý, phân tích các thông tin liên quan đến khách hàng. Căn cứ vào hoạt động này mà bộ máy quản trị của TMV sẽ đưa ra những chính sách phát triển thích hợp, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Công ty có thể sử dụng đồng thời các phương pháp quan sát, phương pháp thực nghiệm, phương pháp Ngân hàng chuyển tiền của Công ty ô tô Toyota Việt Nam Ngân hàng nhận tiền của đối tác BTM BKB VTB AGR MZH CTB BTM BKB VTB AGR MZH CTB Ngân hàng khác (SHB, VCB, ANZ, BM ...) 68 điều tra để nghiên cứu thị trường. Sau đó, thông tin sẽ được tổng hợp lại và đánh giá chung trước khi đưa ra những quyết định kinh doanh trong Công ty. Tăng cƣờng các hoạt động xúc tiến thƣơng mại, hƣớng đến khách hàng mục tiêu - Tăng cường các hoạt động quảng cáo: Để thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của mình, Công ty ô tô Toyota Việt Nam cần cung cấp các thông tin về sản phẩm và dịch vụ của mình một cách rộng rãi hơn. Thông qua hoạt động quảng cáo, khách hàng sẽ biết đến những sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu của mình. Công ty ô tô Toyota Việt Nam nên tăng cường áp dụng các biện pháp quảng cáo như sau: + Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như tivi, báo chí, tham gia các sự kiện được tổ chức rộng rãi, qua hình thức phát tờ rơi: Công ty ô tô Toyota Việt Nam cũng cần hoàn thiện Website của Công ty với hình thức bắt mắt, nội dung phong phú và cập nhật hơn. Điều này là vô cùng cần thiết trong thời đại thương mại điện tử vì thói quen tiêu dùng của người dân. Đại bộ phận người tiêu dùng hiện nay, đặc biệt là giới trẻ, khi có nhu cầu về một hàng hoá, dịch vụ mà mình cần sẽ tìm kiếm thông tin, thậm chí đặt mua hàng hoá, dịch vụ qua điện thoại hoặc Internet. Công ty có thể triển khai thêm một module đặt hàng online với giá ưu đãi trên website chính của mình để không bỏ lỡ cơ hội tăng thị phần bán hàng. Tất cả các kế hoạch này cần được dự trù chi phí bởi phòng hành chính tổng hợp và phòng quản lý bán hàng, sau đó có một buổi họp về dự kiến kết quả thu được và các hình thức quảng cáo trong các phòng ban của Công ty. + Tăng cường khuyến mại: Công ty nên áp dụng nhiều hình thức khuyến mại như khuyến mại trên giá vào mùa tiêu thụ cao điểm là cuối năm và các dịp lễ tết, khuyến mại tặng thẻ tích điểm, khuyến mại tặng phiếu bốc thăm trúng thưởng cho khách hàng mua sản phẩm của TMV, khuyến mại theo chương trình tri ân khách hàng thân thiết như tặng quà cho khách hàng trong các dịp đặc biệt của Công ty, tổ chức các sự kiện trưng bày sản phẩm có sự tham gia của những nhân vật nổi tiếng để thu hút khách hàng đến xem ... Các kế hoạch này đều phải được tính toán kỹ lưỡng vào từng thời điểm hợp lý bởi phòng hành chính tổng hợp và phòng quản lý bán hàng, kết hợp dựa trên các số liệu của mùa kinh doanh trước. + Cung ứng dịch vụ hỗ trợ: Công ty cần lựa chọn những nhân viên có hiểu biết, nhiệt tình để hỗ trợ khách hàng qua Internet và điện thoại, cũng như tư vấn khách hàng trực tiếp. Tăng cường hiệu quả chuỗi cung ứng 3.2.2.2. Công ty ô tô Toyota Việt Nam đã rất thành công với mô hình quản trị chuỗi cung ứng của mình nhờ phối hợp giữa hệ thống quản trị chuỗi TPS và các hệ thống chiến Thang Long University Library 69 lược JIT, JIKODA, KAIZEN. Tuy nhiên, để gia tăng tỷ lệ nội địa hoá, Công ty đang gặp phải khó khăn khi các nhà cung ứng hiện nay chưa đáp ứng được nhu cầu về kỹ thuật và khả năng quản lý. Ngoài biện pháp tăng cường liên kết kinh tế như đã trình bày ở mục 3.2.1.2, Công ty cần có một số giải pháp để tăng cường hiệu quả chuỗi cung ứng như sau: - Củng cố bộ phận cung ứng: Công ty cần mô hình hoá và tối ưu hoá số hàng tồn kho trên mỗi phân đoạn của chuỗi cung ứng, vì các bộ phận cung ứng không phải hoàn toàn bình đẳng với nhau. Việc mô hình hoá khả năng bị chậm trễ cung ứng sẽ giúp Công ty điều chỉnh số lưu kho an toàn tốt hơn. Một sản phẩm điển hình với thời gian từ lúc bắt đầu đến lúc hoàn thành một quá trình sản xuất mới vào khoảng một tuần và khả năng thay đổi thời điểm giao hàng khoảng một ngày sẽ đòi hỏi phải dự trữ trong kho thêm 15%, nếu độ biến thiên cung ứng tăng thêm một ngày và thêm 175% nếu độ biến thiên tăng thêm một tuần. - Hợp nhất chuỗi cung ứng: Công ty phải luôn tăng cường tiêu chuẩn hoá một số bộ phận cấu thành sản phẩm. Việc đơn giản hoá sản phẩm sẽ rút ngắn thời gian sản xuất trong điều kiện ổn định và giúp tăng tốc độ phản ứng khi Công ty phải đối mặt với các cuộc khủng hoảng về lượng cung. - Tạo ra một hệ thống quản lý dữ liệu sản phẩm tập trung: Nếu nhà cung cấp là người duy nhất biết được các chi tiết kỹ thuật thực sự của sản phẩm hoặc các bộ phận cấu thành, thì việc chuyển sản phẩm cho một Công ty khác chế tạo trong trường hợp khẩn cấp sẽ mất rất nhiều thời gian, thậm chí là không thể chuyển được. Các dữ liệu sản phẩm tập trung và có thể tham khảo ngay lập tức sẽ giúp giảm nguy cơ gãy chuỗi. Trên thực tế, việc này có nghĩa là xây dựng một cơ sở dữ liệu về sản phẩm và các thiết kế cấu thành sao cho các nhà cung ứng thay thế có thể nhanh chóng tiếp cận. - Phải làm tăng tính minh bạch trong chuỗi cung ứng kéo dài: Khi hàng lưu kho có thể được theo dõi từ vị trí đặt hàng tới một trung tâm phân phối, hay từ khách hàng, thì nó có thể trở thành kho an toàn của Công ty. Vì vậy, việc biết rõ vị trí của các bán thành phẩm và thành phẩm khi chúng xuất phát từ những nguồn ở xa chắc chắn không phải việc dễ dàng. Công ty có thể sử dụng một phần mềm quản lý thương mại để theo dõi “dòng chảy” hàng hoá trên toàn cầu và chuyển hướng phân phối hàng khi cần thiết. - Cần chú ý giám sát một số dấu hiệu cụ thể để cảnh báo sự rắc rối: Giờ đây, nếu chỉ theo dõi các mức độ dịch vụ, khoảng thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn thành quá trình sản xuất, số lưu kho và các chi phí của chuỗi cung ứng thì vẫn chưa đủ. Việc theo dõi một số chỉ số rủi ro trong chuỗi cung ứng, chẳng hạn như theo dõi độ biến thiên của việc giao bán thành phẩm, các biến động của tỷ giá hối đoái ... sẽ giúp có những cảnh bảo quan trọng khi sắp có rắc rối và những tác động có thể gây gián đoạn chuỗi cung ứng cho Công ty. 70 3.2.3. Một số giải pháp khác Nâng cao chất lượng và trình độ nguồn nhân lực 3.2.3.1. Con người luôn là yếu tố trung tâm quyết định tới sự thành công hay thất bại của bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào. Con người tác động đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm ... Chính vì vậy, trong bất kỳ chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng không thể thiếu con người. Công ty nên thực hiện những biện pháp sau để nâng cao chất lượng và trình độ nguồn nhân lực: - Công ty cần thường xuyên đôn đốc việc thực hiện nhiệm vụ của từng cá nhân, từng bộ phận kết hợp với kiểm tra, kiểm điểm, thưởng, phạt rõ ràng giúp cho việc quản lý có đầy đủ thông tin, bảo đảm không sai lầm do xử lý thiếu thông tin. - Công ty cần tiếp tục các chính sách đào tạo bồi dưỡng cho các nhân viên có năng lực như mở các lớp đào tạo thêm ngoại ngữ, nghiệp vụ ... song song với việc tìm kiếm và thu hút những nguồn nhân lực tài năng từ nhiều kênh thông tin khác nhau. [26] Cải thiện chính sách đãi ngộ người lao động 3.2.3.2. Để có thể giữ chân những lao động tốt và thu hút những lao động tiềm năng, Công ty ô tô Toyota Việt Nam cần tăng cường những chính sách đãi ngộ người lao động tốt hơn, như: - Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại để tạo cho người lao động một môi trường làm việc tốt nhất, giúp họ có thể cống hiến hết năng lực của mình nhằm nâng cao năng suất lao động, qua đó làm tăng doanh thu, lợi nhuận cho Công ty. - Rà soát lại hệ thống lương thưởng bằng cách: Phòng hành chính nhân sự thống kê lại toàn bộ nhân viên và thông tin của toàn bộ nhân viên trong Công ty, kết hợp với phòng tài chính - kế toán và phòng hành chính tổng hợp để xây dựng lại hệ thống lương thưởng mới theo từng bộ phận, từng vị trí, phù hợp với tình hình kinh doanh của Công ty. KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 Dựa trên những lý luận cơ sở của chương 1 kết hợp so sánh với thực trạng kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty ô tô Toyota Việt Nam trong giai đoạn 2010 - 2012 tại chương 2, em nhận thấy bên cạnh những ưu điểm đã đạt được thì hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty còn tồn tại những hạn chế nhất định. Với vốn kiến thức của mình, trong chương 3, em đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp tài chính và một số giải pháp về dịch vụ, sản phẩm và thị trường nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty. Thang Long University Library KẾT LUẬN Hội nhập kinh tế quốc tế tạo ra nhiều cơ hội phát triển song cũng mang lại không ít thách thức cho các doanh nghiệp trong nước. Để tồn tại và phát triển trong tình hình chung như vậy, cán bộ công nhân viên của Công ty ô tô Toyota Việt Nam đã và đang cố gắng, nỗ lực hết mình. Trải qua nhiều năm hoạt động, Công ty đã đạt được nhiều thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, khẳng định được vị thế của một “ông lớn” trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô nói riêng và trên thị trường nói chung. Thông qua việc phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ô tô Toyota Việt Nam trong giai đoạn 2010 - 2012, em nhận thấy đây là giai đoạn mà hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đã đạt được hiệu suất cao, điều này thể hiện ở kết quả lợi nhuận tăng cao hàng năm, các chỉ tiêu phản ảnh khả năng thanh toán, khả năng hoạt động, khả năng sinh lời đều ở mức đảm bảo cân đối và cao vượt trội so với các chỉ tiêu của ngành. Mặc dù vẫn tồn tại một số điểm yếu nhất định, nhưng nhìn chung, Công ty ô tô Toyota Việt Nam đã và đang có hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định và có hiệu quả. Có được điều này phần lớn là do Công ty sở hữu một bộ máy quản trị giàu kinh nghiệm, năng lực và có tầm nhìn xa tốt cùng đội ngũ nhân viên có tay nghề cao và tràn đầy nhiệt huyết. Tuy nhiên, do hạn chế về trình độ và còn thiếu kinh nghiệm thực tế nên khoá luận của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em kính mong các thầy cô thông cảm và mong nhận được sự đóng góp, bổ sung ý kiến từ phía các thầy cô để khoá luận của em được hoàn thiện hơn. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn Công ty ô tô Toyota Việt Nam nói chung và tập thể Phòng Tài chính - Kế toán của Công ty nói riêng cùng thầy giáo TS. Nguyễn Thanh Bình đã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành khoá luận tốt nghiệp này. Hà Nội, ngày 20 tháng 10 năm 2013 Sinh viên Nguyễn Linh Chi