Đề tài Phân tích nội bộ doanh nghiệp

MỤC LỤC PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 1 1. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 2 2. CÁC YẾU TỐ CẦN PHÂN TÍCH 2 2.1 QUẢN TRỊ SẢN XUẤT/TÁC NGHIỆP 2 2.1.1 Một số khái niệm 2 a. Sản xuất 2 b. Khái niệm về quản trị sản xuất/tác nghiệp 4 2.1.2 Các quyết định (chức năng) trong quản trị sản xuất 4 a. Quy trình sản xuất 4 b. Công suất 6 c. Hàng tồn kho 7 d. Việc cung ứng nguyên liệu 8 e. Cơ sở vật chất của doanh nghiệp 10 f. Chất lượng 10 2.2 TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP 11 2.2.1 Phân tích các tỷ số tài chính 12 a. Tỷ số thanh toán 12 a.1 Tỷ số thanh toán hiện hành 12 a.2 Tỷ số thanh toán nhanh 13 b. Các tỉ số đòn bẫy tài chính (các chỉ số về đòn cân nợ) 13 b.1 Tỷ số nợ trên tài sản 14 b.2 Tỷ số nợ trên vốn cổ phần 14 b.3 Tỷ số tổng tài sản trên vốn cổ phần 15 c. Khả năng thanh toán lãi vay 15 d. Các tỷ số hoạt động 15 d.1 Số vòng quay các khoản phải thu 16 d.2 Số vòng quay hàng tồn kho 16 d.3 Hiệu suất sử dụng tài sản cố định 16 d.4 Hiệu suất sử dụng toàn bộ tài sản 16 d.5 Hiệu suất sử dụng vốn cổ phần 17 e. Các tỷ số sinh lợi 17 e.1 Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS) 17 e.2 Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA) 17 e.3 Tỷ suất sinh lợi trên vốn cổ phần (ROE) 18 f. Giá trị thị trường 18 f.1 Thu nhập mỗi cổ phần (EPS) 18 f.2 Tỷ lệ chi trả cổ tức 18 f.3 Tỷ số giá thị trường trên thu nhập (P/E) 19 f.4 Tỷ suất cổ tức 29 2.2.2 Đánh giá các tỷ số tài chính thông qua phương pháp so sánh 20 a. So sánh theo thời gian 20 b. So sánh với những chuẩn mực của ngành. 21 2.2.3 Một số vấn đề gặp phải khi so sánh các tỷ số tài chính 22 2.3.4 Liên hệ thực tiễn với công ty sữa vinamilk 22 2.3 NHÂN SỰ 25 2.3.1 Khái niệm 25 a. Lên kế hoạch & tuyển dụng 25 b. Đào tạo & phát triển 25 c. Xây dựng đội ngũ kế cận 25 2.3.2 Các vị trí trong Quản Trị Nhân Sự 26 2.3.3 Thực tiễn từ công ty Vinamilk 27 2.4 MARKETING – TIẾP THỊ 29 2.4.1 Vai trò của Marketing 29 2.4.2 Những vấn đề cần xem xét trong hoạt động Marketing 30 a. Product - Sản Phẩm 31 a.1 Danh mục sản phẩm sữa của Vinamilk 31 a.2 Mẫu mã, bao bì 31 a.3 Nhãn hiệu 32 a.4 Chất lượng sản phẩm 32 b. Price - Giá cả 33 b.1 Các nhân tố ảnh hưởng 33 b.2 Các chiến lược giá trong thời gian qua 35 c. Place - Phân Phối 36 d. Promotion -Cổ Động 37 d.1 Quảng Cáo 37 d.2 Quan hệ công chúng 38 2.5 NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN – R&D 39 2.5.1 Định nghĩa và chức năng 39 2.5.2 Một số vấn đề cần lưu ý khi đánh giá hoạt động R&D của doanh nghiệp 42 a. Doanh nghiệp có bộ phận R&D không? 42 b. Chi phí sử dụng cho R&D 43 c. Hình thức hoạt động R&D 44 d. Lực lượng nhân sự và trang thiết bị 45 2.6 HỆ THỐNG THÔNG TIN 46 2.6.1 Quy trình xử lý thông tin 46 2.6.2 Các bước cần thiết khi hình thành một hệ thống thông tin của Porter và Miller 47 2.6.3 Các vấn đề cần xem xét về hệ thống thông tin trong doanh nhiệp 48 2.6.4 Hệ thống thông tin quản lý 48 a. Các loại thông tin quản lý 49 b. Các loại hệ thống thông tin quản lý thông dụng 49 c. Cấu trúc hệ thống thông tin quản lý 50 3. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ_Ma trận IFE 52 3.1 TẠI SAO PHẢI XÂY DỰNG MA TRẬN IFE - Ý NGHĨA 52 3.2 CẤU TRÚC MA TRẬN IFE 52 3.3. CÁCH ĐÁNH GIÁ 53 3.4 VÍ DỤ 54 3.5 XÂY DỰNG MA TRẬN IFE CHO CÔNG TY VINAMILK 56 4. MỘT VÀI MÔ HÌNH ỨNG DỤNG TRONG MARKETING VÀ QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP 57 4.1. MÔ HÌNH 4P 57 4.1.1. Product (Sản phẩm) 57 4.1.2. Price (Giá) 60 4.1.3. Place (Kênh phân phối) 68 4.1.4. Promotion (Chiêu thị) 69 4.2. MÔ HÌNH 4C 71 4.3. MÔ HÌNH 7S 73 4.3.1. Cơ cấu tổ chức (Structure) 74 4.3.2. Hệ thống (System) 74 4.3.3. Chiến lược (Strategy) 75 4.3.4. Kỹ năng (Skills) 75 4.3.5. Đội ngũ nhân viên (Staff) 76 4.3.6. Văn hóa doanh nghiệp (Style) 77 4.3.7. Giá trị chung (Shared value) 77 5. MỘT SỐ ĐÁNH GIÁ VỀ TÌNH HÌNH NỘI BỘ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 79 5.1 NHÂN SỰ 79 5.2 TÀI CHÍNH 81 5.3 MARKETING 82 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

docx89 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 27/05/2013 | Lượt xem: 5759 | Lượt tải: 16download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Phân tích nội bộ doanh nghiệp, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ện về hình ảnh, mẫu mã và chất lượng ản phẩm 0,15 3 0,45 Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45% 0,10 1 0,1 Đưa nhà máy mới xây dựng vào sản xuất giúp giảm 20% chi phí đầu vào 0,05 3 0,15 Giảm số lượng nhân viên quản lý và công nhân thừ 3000 xuống còn 2500 0,05 3 0,15 Giảm giá thành đơn vị xuống còn 90.000/ sp 0,05 3 0,15 Tổng số điểm 2,90 Đánh giá: Tổng số điểm là 2,90 lớn hơn 2,5 cho thấy nội bộ của doanh nghiệp mạnh, có điểm nổi bật hơn so với đối thủ trong ngành. Một số ví dụ về ma trận IFE của doanh nghiệp: 3.5 XÂY DỰNG MA TRẬN IFE CHO CÔNG TY VINAMILK Dựa vào những phân tích về các khâu sản xuất – tài chính – nhân sự - tiếp thị - R&D – thông tin phản hồi, nhóm tự xây dựng ma trận IFE cho công ty Vinamilk. Đây sẽ là cơ sở để đánh giá sức mạnh nội bộ của công ty. STT Yếu tố chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm 1 Nguồn nguyên liệu đầu vào 0.1 4 0.4 2 Công nghệ sản xuất hiện đại 0.05 3 0.15 3 Cơ sở vật chất 0.05 3 0.15 4 Chất lượng sản phẩm 0.1 4 0.4 5 Tình trạng nguồn vốn 0.1 3 0.3 6 Khả năng tạo lợi nhuận 0.1 3 0.3 7 Nguồn nhân lực trong công ty 0.05 3 0.15 8 Chế độ đãi ngộ nhân viên 0.1 3 0.3 9 Văn hóa doanh nghiệp 0.05 3 0.15 10 Chiến lược quảng bá sản phẩm 0.1 3 0.3 11 Giá trị thương hiệu 0.1 4 0.4 12 Nghiên cứu và phát triển 0.05 3 0.15 13 Phản hồi thông tin 0.05 2 0.1 Tổng số điểm 1 3.25 Đánh giá: Tổng số điểm là 3,25 cho thấy nội bộ của doanh nghiệp là mạnh so với đối thủ trong ngành. 4. MỘT VÀI MÔ HÌNH ỨNG DỤNG TRONG MARKETING VÀ QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP 4.1. MÔ HÌNH 4P 4.1.1. Product (Sản phẩm) Khái niệm về sản phẩm Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những ích dụng cụ thể nhằm thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. Sản phẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hoặc vô hình. Khi triển khai sản phẩm, các nhà marketing trước hết phải xác định những nhu cầu cốt lõi của khách hàng mà sản phẩm sẽ thoả mãn. Sau đó phải thiết kế được những sản phẩm cụ thể và tìm cách gia tăng chúng để tạo ra một phức hợp những lợi ích thoả mãn nhu cầu, ước muốn của khách hàng một cách tốt nhất. Tên hiệu sản phẩm Người tiêu dùng cảm nhận về tên hiệu hàng hoá như một phần thực chất của sản phẩm. việc đặt tên hiệu có thể làm tăng giá trị cho sản phẩm. Tên hiệu (Brand Name) là tên gọi nhằm xác định hàng hoá hay dịch vụ của ngườI bán và phân biệt với hàng hoá của những doanh nghiệp khác. Tên hiệu là phần đọc lên được. Dấu hiệu (Brand Mark) là những biểu tượng, mẫu vẽ đặc trưng cho một hãng hoặc một sản phẩm. Nhãn hiệu (Trade Mark) là tên hiệu thương mại đã được đăng ký và được luật pháp bảo vệ tránh hiện tượng làm giả. Nhà quản trị phải đưa ra quyết định về tên hiệu và nhãn hiệu. doanh nghiệp phải quyết định có nên đặt tên hiệu không. Quyết định tên hiệu cho sản phẩm : Việc đặt tên hiệu này nay phát triển mạnh đến nỗi khó mà có sản phẩm nào không có tên hiệu. Những lợi ích có được từ việc đặt tên cho nhãn hiệu: Quan điểm người mua: tên hiệu giúp người ta biết ít nhiều về chất lượng: Ford Sony… Nếu hàng tiêu dùng không nhãn hiệu thì phải sờ, ngửi… khá mất thời gian. Nếu nhờ người khác mua hàng sẽ rất khó khăn. Quan điểm người bán Tên hiệu sẽ giúp doanh nghiệp dễ thực hiện đơn đặt hàng. Tên hiệu giúp quảng cáo, thu hút được khách hàng. Tên hiệu tạo điều kiện chống cạnh tranh, được pháp luật bảo vệ. Tên hiệu làm tăng uy tín của doanh nghiệp. Quan điểm xã hội Đặt tên hiệu đưa tới chất lượng sản phẩm cao hơn. Có nhiều mặt hàng, dễ lựa chọn. Quyết định về người đứng tên hiệu: sản phẩm có thể được tung ra với tên hiệu người sản xuất hay tên hiệu của người phân phối (trung gian). Thậm chí người ta có thể mướn tên hiệu. Khi khách hàng lưỡng lự giữa hai sản phẩm tương tự thì hầu như sẽ chọn sản phẩm có tên hiệu quen thuộc. Quyết định về chất lượng tên hiệu: chất lượng là một trong những công cụ định vị chủ yếu của nhà làm marketing, chất lượng thể hiện: tính bền, tính tin cậy, tính an toàn, dễ sử dụng, dễ sửa chữa. Có 4 mức chất lượng: thấp, trung bình, cao và hảo hạng. Mức lời tăng theo mức chất lượng của sản phẩm. doanh nghiệp nên nhắm vào chất lượng cao. Chất lượng hảo hạng chỉ làm mức lời tăng nhẹ chút ít mà chi phí lại lớn Quyết định tên hiệu riêng hay tên doanh nghiệp: chúng ta có thể lựa chọn một trong hai hướng, tên hiệu riêng hoặc tên hiệu có kèm theo tên doanh nghiệp.Tên hiệu riêng không ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp. Còn tên hiệu có kèm tên doanh nghiệp: có nhiều thuận lợi khi doanh nghiệp nổi tiếng, có uy tín. Tuy nhiên nếu sản phẩm chất lượng yếu ảnh hưởng đến uy tín doanh nghiệp. Quyết định mở rộng tên hiệu: các doanh nghiệp có thể sử dụng một tên hiệu đã thành công để tung ra những sản phẩm mới hay sản phẩm cải tiến.Ví dụ: hãng Gillette sử dụng tên Gillette để tung ra các mặt hàng vệ sinh nam giới. Quyết định đa hiệu: Đây là quyết định triển khai nhiều nhãn hiệu trong cùng một loại sản phẩm. Ví dụ: hãng P&G sản xuất được 10 loại bột giặt với tên hiệu khác nhau. Do đó, doanh nghiệp tăng nhanh được doanh số, lợi nhuận, chiếm được nhiều chỗ trên kệ bày hàng. Quyết định, tái định vị tên hiệu Dù một tên hiệu được định vị tốt thế nào trong thị trường thì sau đó nhà sản xuất cũng phải tái định vị cho nó. Việc tái định vị có thể đòi hỏi thay đổi cả sản phẩm lẫn hình ảnh của nó. Tóm lại, việc lựa chọn một tên hiệu phải hết sức cẩn thận.Tên hiệu phải nói lên được phần nào về lợi ích và chất lượng sản phẩm, phải dễ đọc, dễ nhận ra và dễ nhớ. Tên hiệu phải độc đáo, phải dịch được dễ dàng sang tiếng nước ngoài và có thể được đăng ký và pháp luật bảo vệ dễ dàng. Những quyết định về bao bì sản phẩm Bao bì có vai trò rất quan trọng. Việc tạo bao bì (Packaging). Là những hoạt động nhằm vẽ kiểu và sản phẩm đồ chứa hay đồ bao gói cho một sản phẩm. Bao bì gồm 3 lớp: Bao bì lớp đầu là cái trực tiếp chứa sản phẩm. Ví dụ chai đựng nước hoa là bao bì lớp đầu. Bao bì lớp nhì là bao bì bảo vệ bao bì lớp đầu và sẽ bỏ đi khi ta sắp dùng sản phẩm đó. Hộp đựng chai nước hoa là bao bì lớp nhì. Nó có tác dụng bảo vệ bổ sung, vừa là chỗ để quảng cáo thêm. Bao bì vận chuyển là lớp bao bì cần thiết cho việc lưu kho và vận chuyển. Một số hộp cứng đựng 6 tá chai nước hoa nói trên là bao bì vận chuyển. Bao bì là một công cụ marketing quan trọng. Bao bì thu hút khách hàng, mô tả được ích dụng của sản phẩm, tạo niềm tin và ấn tượng tốt đẹp về sản phẩm. Người tiêu dùng sẵn sàng mua sự tiện lợi, kiểu dáng đẹp, mức đáng tin cậy và uy tín của một bao bì tốt. Bao bì giúp cho khách hàng nhận ngay ra doanh nghiệp hoặc sản phẩm nào đó. Việc triển khai một bao bì hữu hiệu cho một sản phẩm mới đòi hỏi nhiều quyết định. Nhiệm vụ của bao bì là bảo vệ, giới thiệu sản phẩm. Kích cỡ, hình dáng, chất liệu, màu sắc, chữ nghĩa và dấu hiệu trên bao bì. Những yếu tố này phải hài hoà để làm nổi bật giá trị bổ sung của sản phẩm cho khách hàng thấy và hỗ trợ cho việc định vị sản phẩm và chiến lược marketing. Bao bì phải nhất quán đối với việc quảng cáo, định giá, phân phối và các chiến lược marketing khác. Nhãn hiệu trên bao bì có thể mô tả vài điều về sản phẩm. Ai sản xuất, sản xuất ở đâu, khi nào, chứa cái gì, sử dụng như thế nào? Và sử dụng sao cho an toàn. Nhãn có thể quảng cáo cho sản phẩm nhờ những hình vẽ hấp dẫn của nó. Nhãn có thể lỗi thời theo thời gian nên cần làm mới. 4.1.2. Price (Giá) Khái niệm và yếu tố cần xem xét khi định giá Giá là một trong 4 biến số quan trọng của marketing mix. Giá đóng vai trò quyết định trong việc mua hàng này hay hàng khác đối với người tiêu thụ. Đối với doanh nghiệp giá có vị trí quyết định cạnh tranh trên thị trường. Việc định giá sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận. Các quyết định về giá của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của một số yếu tố nội tại của doanh nghiệp và của một số yếu tố bên ngoài. Trước khi định giá, doanh nghiệp phải quyết định xem với sản phẩm đó thì cần phải đạt được điều gì. Nếu doanh nghiệp chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường cẩn thận, thì chiến lược phối hợp marketing bao gồm cả giá cả, sẽ thực hiện khá dễ dàng. Đồng thời,doanh nghiệp còn có các mục tiêu khác nữa. khi mục tiêu được xác định rõ ràng, việc định giá càng dễ dàng hơn. Các mục tiêu phổ biến là sự tồn tại, tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa thị phần và dẫn đầu về chất lượng sản phẩm. Sự tồn tại: khi cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn họ sẽ coi trọng sự tồn tại như mục tiêu chính yếu. Họ phải định giá thấp, miễn là giá cả đủ trang trải các biến phí và một số định phí khác để có thể tồn tại, cầm cự được một thời gian nhằm vượt qua giai đoạn khó khăn này. Tối đa hóa lợi nhuận: Nhiều doanh nghiệp muốn đề ra một mức giá nhằm tối đa hóa lợi nhuận hiện taik. họ ước lượng mức cầu và phí tổn đi liền với những mức giá khác nhau và chọn ra mức giá có được lợi nhuận tối đa hoặc tỉ lệ doanh thu trên vốn đầu tư tối đa. Dẫn đầu thị phần: có doanh nghiệp muốn đạt thị phần cao nhất, họ tin rằng doanh nghiệp nào có thị phần lớn nhất sẽ có phí tổn thấp nhất và lợi nhuận về lâu dài là cao nhất, họ đeo đuổi thị phần bằng cách định giá thấp và một chương trình phối hợp hoạt động marketing đồng bộ để đạt được mục tiêu này. Dẫn đầu về chất lượng sản phẩm: một doanh nghiệp có thể lấy mục tiêu dẫn đầu về chất lượng sản phẩm trên thị trường. Thường thì điều này đòi hỏi phải đè ra mức giá cao và phí tổn R & D cao. Các mục tiêu khác: doanh nghiệp có thể sử dụng giá để đạt các mục tiêu khác. Họ có thể định giá thấp để ngăn chặn không cho các đối thủ tham gia vào thị trường hoặc định giá ngang đối thủ để ổn định thị trường. Giá có thể đưa ra để duy trì sự trung thành và ủng hộ của giới bán lại hoặc để tránh sự can thiệp của chính phủ. Giá có thể tạm thời giảm để tạo sự đáp ứng nồng nhiệt của khách hàng đói với một sản phẩm hoặc để lôi kéo thêm nhiều khách hàng đến các cửa hiệu bán lẻ. Một sản phẩm có thể định giá để giúp cho việc tạo doanh số của những sản phẩm khác thuộc mặt hàng của các doanh nghiệp. Như thế, việc định giá có thể đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp ở nhiều mức độ khác nhau. Chiến lược phối thức marketing: Giá cả là một trong các công cụ thuộc phối thức marketing mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được mục tiêu marketing của mình. Các quyết định về giá phải được phối hợp với những quyết định về mẫu mã, phân phối, cổ động cho sản phẩm để hình thành một chương trình marketing nhất quán và có hiệu quả. Các quyết đưa ra cho những khâu khác thuộc phối thức marketing đều có ảnh hưởng đến những quyết định về giá. Chẳng han, các nhà sản xuất đang sử dụng nhiều nhà bán lại và mong rằng những người này sẽ ủng hộ và cổ động cho sản phẩm của mình thì có thể đưa vào giá mức lời hơn cho các nhà buôn. quyết định trên khai một vị trí có chất lượng cao sẽ có nghĩa rằng người bán phải để giá cao hơn để trang trải các chi phí cao. Doanh nghiệp thường phải định gia sản phẩm trước, từ đó mới đưa ra những quyết định khác thuộc phối thức marketing trên cơ sở mức giá mình muốn cho snả phẩm. Như vậy giá là yếu tố định vị chính cho sản phâmt, xác định thị trường của sản phẩm, đối thủ cạnh tranh và mãu mã. Giá đó quyết định đặc điểm và phí tổn sản phẩm. Tóm lại, nhà marketing phải xem xét tổng phối thức marketing khi định giá. Nếu sản phẩm được định vị dựa trên những yếu tố phi giá thì các quyết định về chất lượng quảng cáo và phân phối sẽ ảnh hưởng mạnh lên giá cả. nếu giá cả là yếu tố định vị chính thì nó sẽ ảnh hưởng mạnh đến các quyết định khác thuộc phối thức marketing . Nói chung doanh nghiệp phải xem xét tất cả các quyết định thuộc phối thức marketing chung với nhau, khi triển các chương trình marketing. Phí tổn tạo nền cho việc định giá sản phẩm. doanh nghiệp muốn đề ra một mức giá có thể trang trải cho mọi phí tổn về sản xuất, phân phối bán sản phẩm gồm cả một tỉ lệ lời hợp lý cho những nỗ lực và rủi ro của mình. doanh nghiệp phải xem xét các loại phí tổn. nếu chi phí của doanh nghiệp cao hơn chi phí của các nhà cạnh tranh khi sản xuất và bán một sản phẩm tương đương, doanh nghiệp phải đề ra một mức giá cao hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc kiếm lời ít hơn và phải ở vào một thế bất lợi về cạnh tranh. Phí tổn doanh nghiệp gồm 2 loại: Định phí là những chi phí không thay đổi theo khối lượng sản xuất hay doanh thu. Các chi phí như tiền thuê mặt bằng, chi phsi quản lý, khấu hao tài sản cố định là những chi phí cố định. Khi khối lượng sản xuất hay khối lượng bán tăng lên định phí tính cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống. Biến phí là những chi phí thay đổi trực tiếp theo khối lượng sản xuất. khi khối lượng sản xuất tăng tổng biến phí sẽ tăng theo. biến phí tính cho một đơn vị sản phẩm thì không thay đổi. Tổng phí tổn: bao gồm cả định phí lẫn biến phí. cấp điều hành muốn đề ra một mức giá ít nhất sẽ trang trải được cho tổng chi phí ở một mức độ sản xuất nhất định nào đó.. khi kinh nghiẹm được tích lũy công việc được tổ chức tốt hơn, thiết bị được cải tiến và tìm được những quy trình sản xuất tốt hơn. Với khối lượng càng lớn, doanh nghiệp càng trở nên hiệu quả hơn thực hiện được lợi thế quy mô. kết quả là chi phí bình quân giảm xuống. Tổ chức định giá Cấp lãnh đạo doanh nghiệp phải xem ai là người chịu trách nhiệm định giá. Ở các doanh nghiệp nhỏ giá cả thường do giới quản trị cao cấp định ra hơnm là do phòng marketing hay phòng kinh doanh. Ở các doanh nghiệp lớn việc định giá thường do các quản trị viên sản phẩm hay nhóm sản phẩm xử lý. Ở các thị trường công nghiệp, nhân viên bán hàng được phép thương lượng với khách hàng trong phạm vi giá cả nào đó trên cơ sở chính sách và mục tiêu về giá do ban quản trị cao cấp đề ra. Trong một số ngành mà việc định giá là yếu tố then chốt (hàng không, đường sắt, dầu khí...) các doanh nghiệp thường lập thành ban định giá. Ban này thường đặt dưới sự chỉ đạo của cấp quản trị cao nhất. Những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến các quyết định về định giá: Thị trường và nhu cầu: Phí tổn tạo nền cho việc lập giá còn thị trường và nhu cầu thì tốc độ cao. Cả khách hàng tiêu dùng lẫn khách hàng kinh doanh đều cân bằng gía cả của sản phẩm và dịch vụ dựa trên những lợi ích có được từ sản phẩm hay dịch vụ đó. Như thế, trước khi định giá, nhà marketing phải hiểu được mối quan hệ giữa giá cả và mức cầu đối với sản phẩm của mình. Định giá trong các thị trường khác nhau: Bề rộng của định giá của ngườ bán thay đổi khác nhau theo các thị trường khác nhau. Ở thị trường cạnh tranh thuần túy cả người bán lẫn người mau đều chấp nhận thời giá thị trường. Việc định giá đặc biệt mang tính chất thách đố trong những thị trường mang tính độc quyền. Những cảm nhận của người tiêu thụ. Người tiêu thụ sẽ là người quyết định xem xét giá của sản phẩm có phù hợp không? Khi định giá doanh nghiệp phải xét đến những cảm nhận của ngườu tiêu thụ về giá và những cảm nhận ấy ảnh hưởng ra sao đến các quyết định mua hàng của họ. Khi người tiêu thụ mua một sản phẩm, họ đổi một số giá trị (giá cả) để lấy một giá trị khác. Vì vậy việc lập giá định hướng theo người mua bao hàm chuyện hiểu được giá trị người tiêu dùng muốn có qua những lợi ích họ nhận được từ sản phẩm và chuyện đề ra một mức giá cả phù hợp với giá trị đó. Các lợi ích bao gồm cả hữu hình và vô hình. Khi một người tiêu dùng mua một bữa ăn ở một nhà hàng sang trọng thì việc tính giá trị các món ăn trong bữa ăn thật dễ dàng. Thế nhưng để tính được giá trị của những điều hài long khác như khẩu vị, khung cảnh thanh lịch, sự thỏa mái, sự chuyện trò, địa vị,... thì quả là rất khó khăn ngay cả đối với chính người tiêu dùng. Và những giá trị này sẽ thay đổi theo những người tiêu dùng khác nhau và theo những hoàn cảnh khác nhau. Như thế, doanh nghiệp thường thấy rằng khó đo lường được giá trị mà khách hàng sẽ gán cho sản phẩm của mình, mặc dù vậy người tiêu dùng vô tình hay hữu ý, đều đang sử dụng những giá trị này để đánh giá mức giá của một sản phẩm. nếu người tiêu thụ cảm thấy giá cả cao hơn giá trị của sản phẩm họ sẽ không mua sản phẩm đó. Các nhà marketing phải cố gắng phân tích những động cơ của người tiêu thụ trong việc mua sản phẩm và đè ra giá cả phù hợp với những cảm nhận của họ về giá trị sản phẩm. Vì người tiêu thụ thay đổi các giá trị mà họ dành cho những đặc điểm sản phẩm khác nhau, nên các nhà làm marketing thường thay đổi các chiến lược lập giá đối với những khúc tuyến giá cả khác nhau. Họ cống hiến những kết hợp đặc điểm, tính chất sản phẩm khác nhau cho những mức giá khác nhau. Việc định giá định hướng theo người mua nghĩa là nhà làm marketing không chỉ thiết kế, sản xuất ra sản phẩm đưa ra chương trình marketing rồi cứ thế mà định giá. Muốn định giá có hiệu quả cần bắt đầu bằng sự phân tích nhu cầu của người tiêu dùng và những cảm nhận về giá của họ. Giá cả phải được xem xét cúng với nhứng yếu tố biến đổi khác thuộc phối thức marketing, trước khi để ra chương trình marketing. Phân tích mối quan hệ giá cả- nhu cầu: Mỗi mức giá mà doanh nghiệp có thể đưa ra đều dẫn đến một mức cầu khác nhau. Thông thường nhu cầu và giá cả có tỷ lệ nghịch tức là giá càng cao, sức cầu càng thấp và ngược lại. Cần xác định độ co giãn của cầu theo giá cả. Cạnh tranh: Giá cả của đối thủ cạnh tranh và phản ứng của họ về giá ảnh hưởng không nhỏ đến việc định giá của doanh nghiệp. Người tiêu dùng đánh giá về giá trị và giá cả của một sản phẩm dựa trên những giá cả và giá trị của sản phẩm tương đương. chiến lược định giá của doanh nghiệp cũng có thể ảnh hưởng đến sự cạnh tranh. Một chiến lược giá cao, mức lời cao, có thể thu hút sự cạnh tranh, trong khi một chiến lược giá thấp, mức lời thấp có thể làm nản các đối thủ cạnh tranh hay làm họ rút lui khỏi thị trường. Doanh nghiệp cần biết giá cả và chất lượng của đối thủ. Điều này có thể thực hiện được bằng nhiều cách. doanh nghiệp có thể cử người đi khảo giá và so sánh các sản phẩm của phía cạnh tranh. doanh nghiệp có thể kiếm bảng giá của đối thủ, tìm mua thiết bị của họ và phân tích. doanh nghiệp có thể hỏi người mua xem họ cảm nhận thế nào về giá cả và chất lượng sản phẩm của đói thủ cạnh tranh. Một khi doanh nghiệp đã biết rõ giả cả và các cống hiến của những đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể sử dụng nó như một điểm định hướng cho việc định giá của mình. nếu sản phẩm của mình tương tự sản phẩm của một đối thủ quan trọng, doanh nghiệp phải đề sát giá với các đối thủ ấy, không thì sẽ bị mất doanh số. Nếu sản phẩm của mình tuyệt hơn, doanh nghiệp có thể đề giá cao hơn đối thủ. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải ý thức được rằng các đối thủ cạnh tranh cũng có thể thay đổi giá của họ để đói lại với giá của doanh nghiệp. về cơ bản, doanh nghiệp sẽ sử dụng để định vị sản phẩm của mình tương quan với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố bên ngoài khác: Khi định giá, doanh nghiệp cũng phải xét đến những yếu tố khác thuộc môi trường bên ngoài của mình chẳng hạn, tình hình kinh tế có thể có một tác động mạnh đến hiệu năng của các chiến lược định giá khác nhau. Các yếu tố kinh tế như lạm phát, tăng trưởng hay suy thoái và lãi suất, đều ảnh hưởng đến các quyết định lập giá, bởi vì chúng ảnh hưởng đến phí tổn sản xuất của một sản phẩm lẫn những cảm nhận của người tiêu thụ về giá cả và giá trị của sản phẩm đó. doanh nghiệp cũng phải xem xét giá cả của mình có ảnh hưởng thế nào đến những thành viên khác thuộc môi trường của mình. Những người bán lại sẽ phản ứng ra sao trước các mức giá? doanh nghiệp nên định giá sao cho những người bán lại đó có được một lợi nhuận thỏa đáng, khích lệ họ ủng hộ, và giúp họ bán được sản phẩm một cách hiệu quả. Chính quyền là một ảnh hưởng quan trọng khác lên quyết định giá. Các nhà marketing cần phải biết các luật lệ đang ảnh hưởng đến giá cả và đảm bảo rằng các chính sách định giá của doanh nghiệp là đúng đắn. Phương pháp tiếp cận tổng quát về định giá Giá mà doanh nghiệp đề ra sẽ nằm ở khoảng nào đó giữa một bên là giá quá thấp không có một mức lời nào và một bên là giá quá cao để không thể có một mức cầu nào. Phí tổn của sản phẩm sẽ tạo thành cái nền cho giá cả. Những cảm nhận của người tiêu dùng về giá trị sản phẩm lập thành độ cao. doanh nghiệp phải xem xét giả của đối thủ cạnh tranh, cùng những yếu tố bên trong và bên ngoài khác để tìm ra mức giá tối ưu của 2 cực ấy. Các doanh nghiệp giải quyết việc định giá bằng cách chọn một lối tiếp cận tổng quát giữa trên cơ sở của 3 loại cân nhắc trên. Định giá dựa trên phí tổn Định giá cộng thêm chi phí. Phương pháp định giá sơ đẳng nhất là cộng thêm vào phí tổn một mức lợi nhuận mục tiêu: ta có thể dùng công thức: G = Z + m Trong đó: G là giá bán đơn vị sản phẩm. Z là phí tổn cho một đơn vị sản phẩm m là lợi nhuận mục tiêu,%, m có thể tính theo % của phí tổn hoặc %của giá bán. Tuy nhiên phương pháp này không tính đến nhu cầu và cạnh tranh trên thị trường nên cũng còn những nhược điểm nhất định. Một cách tiếp cận khác của phương pháp định giá theo phí tổn và lợi nhuận mục tiêu là sử dụng phương pháp xác định điểm hòa vốn. Định giá dựa trên người mua Ngày càng có nhiều doanh nghiệp định giá dựa trên giá trị được cảm nhận của sản phẩm. Họ xem sự cảm nhận về giá trị của người mua, chứ không phải phí tổn của người bán, là chìa khóa để định giá. Họ sử dụng những biến số phi giá trong phối thức marketing để xây dựng giá trị được cảm nhận trong tâm trí người mua. Giá được đề ra là để đạt được cái giá trị cảm nhận ấy. Doanh nghiệp sử dụng lối định giá theo giá trị cảm nhận phải thiết lập được giá trị trong ý nghĩa của người mua trong sự tương quan với các sản phẩm cạnh tranh khác. Định giá dựa vào cạnh tranh. Khi định giá theo thời giá doanh nghiệp căn cứ chủ yếu vào giá của đối thủ cạnh tranh, ít chú trọng đến phí tổn hay sức cầu. Doanh nghiệp có thể định giá bằng, cao hơn hay thấp hơn đối thủ cạnh tranh chính. Các doanh nghiệp nhỏ thì làm theo hãng đứng đầu. việc định giá theo thời giá rất phổ biến, nơi nào mà độ co giãn của sức cầu khó đo lường được thì giá thịnh hành tiêu biểu cho chsi khôn tập thể của cả ngành sẽ tạo ra được một mức doanh thu thảo đáng. Định giá theo thời giá sẽ bảo toàn được sự hòa hợp của cả ngành. Định giá đấu thầu Định giá dựa trên sự cạnh tranh cũng chi phối các xí nghiệp đấu thấu để nhận việc. doanh nghiệp định giá dựa trên những đối thủ cạnh tranh. Xí nghiệp muốn giành được hợp đồng thì phải định giá thấp hơn các xí nghiệp khác. doanh nghiệp không thể định giá thấp hơn phí tổn mà không phương hại đến vị trí của mình. Nhưng càng định giá cao hơn phí tổn, cơ may đạt được hợp đồng của xí nghiệp càng ít đi. Hệ quả thuần của hai sức kéo trái ngược nhau này có thể được miêu tả bằng thuật ngữ lợi nhuận dự kiến của một cuộc đấu thầu đặc thù nào đó. Sử dụng lợi nhuận dự kiến như một tiêu chuẩn để đề giá là điều có ý nghĩa đối với doanh nghiệp lớn đang thực hiện nhiều cuộc đấu thầu. Các chiến lược định giá sản phẩm mới Khi doanh nghiệp tung ra một sản phẩm mới có thể lựa chọn cách định giá thăm dò thị trường. Hoặc là định giá cao- giá hớt kem hay giá chắt với thị trường.. hoặc là định giá thấp nhằm thâm nhập thị trường. Định giá chắt với thị trường. Nhiều doanh nghiệp có phát minh được sản phẩm mới đã định giá cao ban đầu để thu được tỷ suất lợi nhuận lớn trên mỗi đơn vị sản phẩm. Vì giá cao nên số người mua không nhiều, doanh nghiệp dần dần giảm giá xuống đẻ có thêm khách hàng mới. Việc định giá chắt vớt thị trường chỉ có ý nghĩa trong những điều kiện như số lượng người mua đủ để có mức cầu hiện hành cao, phí tổn trên mỗi đơn vị sản phẩm khi sản xuất với khối lượng nhỏ, không quá cao đến độ làm triệt tiêu lợi thế của việc đề ra mức giá mà khách sẽ chấp nhận. Gia ban đầu cao sẽ không thu hút thêm các đối thủ cạnh tranh hay giá cao hỗ trợ được hình ảnh về một sản phẩm hảo Định giá nhằm thâm nhập thị trường Một số doanh nghiệp khác định giá sản phẩm tương đối thấp, hi vọng rằng sẽ thu hút được một lượng khách mua lớn và đạt được một thị phần lớn. Dần dần do cải tiến, tích lũy kinh nghiệm, chi phí sản xuất sẽ hạ thấp hơn nữa và lợi nhuận sẽ tăng lên Những điều kiện sau đây thuận lợi cho lối định giá thấp Thị trường rất nhạy cảm với giá cả và giá thấp sẽ kích thích sức tăng trưởng của thị trường nhiều hơn nữa Chi phí sản xuất và phân phối ngày càng giảm do cải tiến và tích lũy được nhiều kinh nghiệm. Do giá thấp, giảm bớt được cạnh tranh thực tế và tiềm tàng vì đối thủ không thấy hấp dẫn khi lợi nhuận ít. 4.1.3. Place (Kênh phân phối) Placement (Vị trí - Phân phối): là việc làm sao cho sản phẩm đến được với khách hàng. Ví dụ như vị trí điểm bán có thuận lợi cho khách mua hàng hay không, vị trí sản phẩm có thuận tiện lọt vào tầm mắt của khách hàng hay không... Đôi khi nó còn có nghĩa là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hóa được bán ra. Ví dụ bán trên mạng hay bán ở các cửa hàng sỉ, cửa hàng lẻ. 4.1.4. Promotion (Chiêu thị) a. Định nghĩa Promotion ( chiêu thị)- một trong 4 công cụ của Marketing mix - tức là những hoạt động của người bán nhằm đưa sản phẩm đến với người tiêu dung thông qua các bước “ biết - hiểu – thích – chuộng – tin – mua”. Từ đó, giúp nâng cao lượng khách hàng và tăng doanh số. Các công cụ của hoạt động Promotion: Quảng cáo ( Advertising) Khuyến mãi ( Sales promotion) Đội ngũ nhân viên bán hàng ( Personal Selling ) Quan hệ công chúng ( Public relation ) Marketing trực tiếp. Phân tích các công cụ Promotion b.1. Quảng cáo Quảng cáo là một trong những công cụ quan trọng nhất của hoạt động chiêu thị. Quảng cáo chuyển các thông tin có sức thuyết phục đến các khách hà ng mục tiêu cũng như là củng cố lòng trung thành của khách hàng hiện tại. Có 4 chữ thường được sử dụng trong quảng cáo. Đó là: AIDA Attention ( sự chú ý ) Interest ( sự thích thú) Desire ( mong muốn) Action ( hành động) Một chiến lược quảng cáo cần chú ý đến 3 yếu tố: Thông điệp quảng cáo: đó là những lời rao truyền tải một cách ngắn gọn, dễ nhớ, dễ hiểu và ấn tượng đến cho khách hàng Phương tiện truyền thông : là kênh thông tin dung để truyền tải thông điệp quảng cáo. Phương tiện truyền thông rất đa dạng như tivi, báo, đài, biển báo, bana, ap phích… Chiến lược quảng cáo: chuẩn hóa – thích nghi. b.2. Khuyến mãi Khuyến mãi là những nỗ lực Marketing đặc biệt nhằm kích thích thị trường đáp ứng nhanh và mạnh hơn nữa sản phẩm, dịch vụ. có thể nói, nếu quảng cáo để nêu lên “ lý do mua hàng “ thì khuyến mãi chính là lời kêu gọi “ hãy mua hàng” đầy cám dỗ từ nhà sản xuất. Các hình thức khuyến mãi cực kì đa dạng : phiếu mua hàng, tặng quà, và tiền thưởng, hàng dung thử, khuyến mãi tại cửa hàng, hợp tác quảng cáo tại địa điểm phân phối, hội chợ triển lãm, chương trình giới thiệu sản phẩm… Vì các hoạt động khuyến mãi khá đa dạng và linh hoạt nên là công cụ có khả năng điều chỉnh tốt nhất cho phù hợp nhu cầu của người tiêu dung hay nhà phân phối tại chỗ. Tuy nhiên, khuyến mãi không phải luôn là một công cụ xúc tiến sản phẩm hiệu quả vì phần lớn các hoạt động khuyến mãi chỉ tạo ra một lớp khách hàng chỉ thích mua hàng giá rẻ và hay thay đổi nhãn hiệu. b.3. Đội ngũ nhân viên bán hàng Đây là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, do đó có thể trực tiếp tìm hiểu nhu cầu, sở thích, mức độ quan tâm của khách hàng một cách chính xác và khách quan nhất. đồng thời, họ cũng là đội ngũ trả lời các câu hỏi, giải đáp thắc mắc về sản phẩm và thuyết phục khách hàng Điều cần lưu ý khi lựa chọn đội ngũ bán hàng đó là những người năng động, sáng tạo, nhanh nhẹn… và điều đặc biệt là nên lựa chọn người bản xứ, để có thể tin tưởng vào sự hiểu biết của họ về văn hóa, phong tục, tập quán và chuẩn mực ở địa phương. b.4. Quan hệ công chúng Đây là công cụ hữu hiệu nhằm tăng cường uy tín và hình ảnh của donh nghiệp nói chung trong toàn thể cộng đồng dân chúng địa phương với hai khía cạnh: quan hệ đối nội với các nhân viên công ty ( thông qua việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp) , quan hệ đối ngoại ( thông qua các chương trình hỗ trợ cộng đồng, các mối quan hệ với các tổ chức hay với chính quyền địa phương) Các công cụ của quan hệ công chúng như là : xuất bản phẩm, sự kiện, tin tức, hoạt động liên quan đến cộng đồng, các phương tiện tạo hình ảnh riêng, vận động hậu trường…. b.5. Marketing trực tiếp Là việc tiếp cận trực tiếp với nhóm khách hàng và thậm chí từng các nhân cụ thể thông qua việc gửi catalog, thư tín, qua thương mại điện tử, hệ thống mua sắm qua truyền hình, fax, e-mail… Yêu cầu để thực hiện được hình thức này đó là cần phải có kho cơ sở dữ liệu về khách hàng dồi dào và đáng tin. 4.2. MÔ HÌNH 4C Theo VNEconomy. Marketing ngày nay – Từ 4P đến 4C. Đăng tải trên khokienthuc.com: Doanh nghiệp muốn thành công, chiến lược tiếp thị hỗn hợp - 4P ngày nay cần gắn liền với một chữ C (Customer) để thể hiện quan điểm xuyên suốt là "hướng về khách hàng", lấy khách hàng làm trung tâm. Khách hàng ngày nay quá quá nhiều sự lựa chọn, chính vì vậy họ có quyền tối thượng. Chiến lược Marketing là kiểm tra từng chữ P sẽ cho thấy làm sao có thể tạo ra những thay đổi cho phép doanh nghiệp cải thiện từng chữ C. Chữ C đầu tiên - Customer Solutions (giải pháp cho khách hàng) được gắn với chữ P - Product (sản phẩm) thể hiện quan điểm mỗi sản phẩm đưa ra thị trường phải thực sự là một giải pháp cho khách hàng, nghĩa là nhằm giải quyết một nhu cầu thiết thực nào đó của khách hàng chứ không phải chỉ là "giải pháp kiếm lời" của doanh nghiệp. Muốn làm tốt chữ C này, doanh nghiệp buộc phải nghiên cứu thật kỹ để tìm ra nhu cầu đích thực của khách hàng, giải pháp nào để đáp ứng đúng nhu cầu này. Thương hiệu thời trang N&M vừa ra đời là một ví dụ về việc tìm kiếm giải pháp cho người tiêu dùng. Khi trên thị trường có hai dòng sản phẩm tách biệt là trang phục văn phòng (nghiêm túc, cổ điển) và trang phục dạo phố, đi chơi (trẻ trung, phong cách), hãng thời trang này đã tìm ra "ngách" là kết hợp hai nhu cầu này vào trong một sản phẩm để có thể mặc đi làm (vẫn đứng đắn) kết hợp mặc đi chơi mà không thấy bị "cứng" quá. Chữ C thứ hai - Customer Cost (chi phí của khách hàng) được gắn với chữ P - Price (giá) thể hiện quan điểm cho rằng giá của sản phẩm cần được nhìn nhận như là chi phí mà người mua sẽ bỏ ra. Chi phí này không chỉ bao gồm chi phí mua sản phẩm mà còn cả chi phí sử dụng, vận hành, và cả hủy bỏ sản phẩm. Chi phí này phải tương xứng với lợi ích mà sản phẩm đem lại cho người mua. Cần hiểu lợi ích ở đây bao gồm cả lợi ích lý tính lẫn lợi ích cảm tính. Nhiều người đắn đo chưa mua ô tô không phải vì giá sản phẩm cao mà vì chi phí sử dụng quá cao (xăng dầu, phụ tùng, bảo dưỡng, bãi đỗ, tài xế...). Trong bối cảnh đó, các loại xe tiết kiệm nhiên liệu, phụ tùng rẻ và dễ dàng thay thế thường là giải pháp tốt. Chữ C thứ ba - Convenience (thuận tiện) được gắn với chữ P - Place (phân phối) đòi hỏi cách thức phân phối sản phẩm của doanh nghiệp phải tạo sự thuận tiện cho khách hàng. Điển hình của khía cạnh thuận tiện trong phân phối có thể kể đến mạng lưới máy ATM của các ngân hàng. Ngân hàng nào có nhiều máy, bố trí nhiều nơi, máy ít bị trục trặc khi rút tiền, ngân hàng đó sẽ có nhiều khách hàng mở thẻ. Chữ C cuối cùng - Communication (giao tiếp) được gắn với chữ P - Promotion (khuyến mãi, truyền thông) yêu cầu công tác truyền thông phải là sự tương tác, giao tiếp hai chiều giữa doanh nghiệp với khách hàng. Doanh nghiệp lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của khách hàng và "nói" cho khách hàng nghe là sản phẩm sẽ đáp ứng những tâm tư, nguyện vọng đó như thế nào. Một chiến lược truyền thông hiệu quả phải là kết quả của sự giao tiếp, tương tác giữa sản phẩm, thương hiệu với khách hàng để đạt được sự thông hiểu và cảm nhận sâu sắc từ khách hàng đối với sản phẩm, thương hiệu. Nhãn hàng Omo của Unilever là một ví dụ điển hình cho việc áp dụng chữ C – Communication. Lê Thị Thanh Hoài. Chiến thuật lấy lòng khách hàng của OMO. Đăng tải trên 365ngay.com (16/12/2010): Với những chiến lựợc quảng cáo đánh vào tâm lý, Omo đã làm cho khách hàng nhận thấy những tính năng vượt trội của sản phẩm tạo ra sự tò mò và kích thích họ mua sản phẩm của mình.Các chiến dịch PR “bom tấn” rầm rộ mang những ý nghĩa thiết thực vào đúng những thời điểm thích hợp đã tạo ra những hiệu ứng rất hiệu quả, nâng cao uy tín chất lượng của thương hiệu.Hiện nay, Omo được coi là một thương hiệu bột giặt cao cấp được mọi người tin dùng dành được nhiều thị phần trong các sản phẩm bột giặt.Ngoài ra sản phẩm Omo cũng luôn được cải tiến và hoàn thiện các tính năng đáp ứng đúng nhu cầu và tâm lý của người tiêu dùng cộng với những chiến lược Marketting hiệu quả đã giúp Omo có một vị trí khá vững trên thị trường hiện nay. 4.3. MÔ HÌNH 7S “Mô hình 7-S của Mc Kinsey là mô hình quản lý giá trị gia tăng để mô tả cách một người quản lý tổ chức hiệu quả một công ty hay không” Mô hình Marketing. Mô hình 7S của Mc Kinsey. Đăng tải trên Marketingcoffee (15/04/2009): . Trong mô hình này, Mc Kinsey đã phân tích các yếu tố trong một công ty một cách tổng quát thành 3S “cứng”: Strategy, Structure, System và 4S “mềm”: Style, Staff, Skill, Shared value. Theo ông, sự hài hòa của 7S trong một công ty chính là tác động tạo nên sự cân bằng và phù hợp của lãnh đạo. Từ đó làm cho công ty hoạt động tích cực và hiệu quả hơn. Dưới đây là mô hình 7S được phác họa qua hình vẽ: 4.3.1. Cơ cấu tổ chức (Structure) Là cách các bộ phận trong công ty liên hệ với nhau: tập trung, theo chức năng, phân tán, ma trận, cổ phần… Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận doanh nghiệp. cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm. Hệ thống cơ cấu theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương thức tổ chức các công việc kết hợp với nhau. Ví dụ: Một doanh nghiệp từ trước đến nay luôn sản xuất dưới dạng băng chuyền, nay muốn đạt được kết quả sản xuất nhanh hơn và sáng tạo hơn, thì họ phải xác lập những nhóm nhỏ, theo dạng tổ chức liên kết, đơn giản hóa cấp bậc tổ chức và những con đường ngắn đưa ra quyết định thay vì cấp bậc mờ mịt. 4.3.2. Hệ thống (System) Các thủ tục, quy trình mà công việc được thực hiện : hệ thống tài chính kế toán, thuê mướn nhân sự, thăng chức, đánh giá nhân viên,… Các quy trình đều đặn cũng như các dòng thông tin chính thức và không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược. Hãy truyền đạt những thông tin đều đặn tới nhân viên nhằm phục vụ cho công việc của họ. Qua đó sẽ gia tăng kết quả công việc và động lực. Nhưng đôi lúc, một số thông tin không chính thức chỉ cần lưu hành trong nội bộ ban lãnh đạo. Ví dụ: Một công ty có vấn đề về khả năng chi trả. Trước nguy cơ mất việc làm, có thể những nhân viên sẽ rời bỏ công ty. Vì thế người ta có thể giữ kín những thông tin đó cho đến khi vấn đề được giải quyết. 4.3.3. Chiến lược (Strategy) Là các kế họach mà công ty thực hiện để đạt được mục tiêu đề ra, kể cả liên quan đến nhân sự, môi trường, đối thủ, khách hàng. Với ý nghĩa nhằm tạo ra những họat động có định huớng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh. Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại. Chiến lược được xem như là” suy nghĩ” là “tư duy” của doanh nghiệp giúp Doanh nghiệp chủ động tiếp cận và giải quyết các vấn đề xoay quanh công tác quản trị mục tiêu của tổ chức. Chiến lược như một cách doanh nghiệp “ phòng ngừa” để giảm tối thiểu các nguy cơ cũng như tối đa hóa các cơ hội từ mội trường, chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng phản ứng trước các biến động dựa trên cách nhìn nhận và suy đoán của bản thân Doanh nghiệp… Chiến lược sẽ bao gồm nhiều giai đoạn, nhiều cấp độ cũng như nhiều mục tiêu nhưng tất cả được thống nhất trong mối quan hệ hữu cơ và bổ sung hỗ trợ lẫn nhau. Ví dụ: Một doanh nghiệp nhỏ và năng động muốn gia tăng mức độ nổi tiếng trên thương trường. Chi phí cho những quảng cáo rầm rộ sẽ rất cao và đó là chiến lược không khả thi. Một chiến lược quảng cáo tốt sẽ là, dán những lô gô của doanh nghiệp lên đội xe của công ty. 4.3.4. Kỹ năng (Skills) Yếu tố này nhằm đề cập đến khả năng thực sự và năng lực của một công ty. Yếu tố này nhằm tạo nên sự khác biệt cho công ty đó với các công ty khác trong cùng lĩnh vực kinh doanh. Nói một cách cụ thể, yếu tố Skill chính là năng lực khác biệt của mỗi cá nhân trong tổ chức và của toàn công ty. Khi cơ sở cạnh tranh thay đổi, ý nghĩa của năng lực khác biệt cũng suy giảm rất nhanh. Trên thực tế, ngay từ khi mô hình kinh doanh của bạn bắt đầu phát triển thì lập tức sẽ xuất hiện những đối thủ học tập bạn để dành thị phần. Lãnh đạo cần thay đổi tư duy của chính họ để quản lý hiệu quả năng lực khác biệt của tổ chức. Ở đây, nhóm sẽ đề cập đến năng lực khác biệt của những cá nhân chủ chốt trong một tổ chức, chính với những cá nhân này sẽ tạo nên năng lực cho toàn công ty đó. Ở đây, nhóm tập trung phân tích các nhà lãnh đạo của các công ty. Chính với những quyết định, sự thích nghi của họ sẽ tạo nên năng lực cạnh tranh cho mỗi công ty. Hãy cũng xem xét trường hợp của Ban lãnh đạo của Intel, đã có 5 vị CEO trong lịch sử của công ty: Robert Noyce, Gordon Moore, Andy Grove, Craige Barrett và CEO đương nhiệm Paul Otellini. Việc thay đổi lãnh đạo tại Intel không chỉ đơn thuần là sự tiếp nối lãnh đạo. Mục đích chính của việc thay đổi nhằm tạo bước tiến mới cho công ty, tạo nên năng lực khác biệt cho công ty qua mỗi giai đoạn. Khi Grove rời vị trí CEO năm 1998, ông vẫn hoạt động rất hiệu quả và hoàn toàn có thể ở tại vị trí ít nhất là 3 năm nữa, cho đến khi ông 65 tuổi, tuổi nghỉ hưu. Tuy nhiên, ông đã nhường lại quyền điều hành cho Barrett, người sau đó đã đưa ra và thực thi những chiến lược mở ra những thị trường mới cho Intel. Mỗi CEO tại Intel đã để lại cho mình một dấu ấn riêng biệt: Grove với quyết định quan trọng rời khỏi thị trường chip (memory chip) để chuyển hướng sang bộ vi xử lý, một quyết định đã giúp Intel khẳng định vị trí một tập đoàn công nghệ cao toàn cầu hàng đầu. Còn Otellini, từ khi trở thành lãnh đạo công ty năm 2005, đã chú trọng vào dòng mobile chip (Atom), dòng chip có thể sử dụng trên mọi thiết bị điện tử cần kết nối mạng, như điện thoại di động, hệ thống định vị, hay thậm chí cả máy dệt may. Rõ ràng với việc phát triển năng lực khác biệt của các CEO trong Intel, chính họ cũng đã tạo nên sự khác biệt và tăng trưởng vượt bậc cho Intel. 4.3.5. Đội ngũ nhân viên (Staff) Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mỗi nhân viên đều quan trọng. Sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả chung cho doanh nghiệp. Với thay đổi về thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp sẽ đặt ra những thách thức mới cho khả năng của đội ngũ nhân viên. Ví dụ: Một kỹ sư xuất chúng tại một công ty lớn hơn phát minh ra những cải tiến sản phẩm hữu ích. Công ty vui mừng đón nhận và có nhu cầu tuyển dụng chuyên gia như vậy cho việc xác lập bản quyền phát minh CFIS – Kiến thức kinh doanh . Một số vấn đề cần quan tâm: Vị trí hiện tại trong cơ quan làm việc (nhóm) là gì? Vị trí cần được bổ sung, lấp đầy là gì? Có những khoảng trống trong những vị trí cần thiết hay không? 4.3.6. Văn hóa doanh nghiệp (Style) Văn hóa doanh nghiệp cấu thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức và Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau. Văn hóa của tổ chức là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trình tồn tại của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách quản lý thể hiện rõ nét ở những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn. Nhà quản lý phải ý thức được rằng , không chỉ có một phong cách lãnh đạo. Ví dụ: Một doanh nghiệp lâm vào tình trạnh khủng hỏang do chính sách thu hồi sản phẩm. Điều này dẫn tới việc mọi việc phải quyết định nhanh chóng. Như thế phong cách quản lý lúc này mang tính độc tài nhiều hơn là dân chủ (laissez-faire) Mindtools – The Mc Kinsey 7s Framework/Ensuring that all parts of your organization work in harmony . Một số vấn đề cần quan tâm: Phong cách quản lý, lãnh đạo tham gia như thế nào? Việc lãnh đạo đó có ảnh hưởng như thế nào? Các nhân viên hoặc thành viên trong nhóm có xu hướng cạnh tranh hoặc hợp tác hay không? Có tồn tại chức năng làm việc theo đội nhóm thực sự hay chỉ là danh nghĩa? Giá trị chung (Shared value) Bao gồm và tập trung vào những mục tiêu chi phối hoạt động của Doanh nghiệp. Đây là yếu tố mà công ty sẽ đại diện và tin tưởng. Cụ thể hơn là những viễn cảnh được truyền tải tới một nhân viên trong doanh nghiệp hay còn gọi là giá trị chung (Shared Values) Giá trị này sẽ bao trùm lên toàn bộ mọi nhân viên trong công ty với vai trò là nền tảng, kim chỉ nam cho mọi hoạch định chiến lược tồn tại và phát triển của các phòng ban cũng như thành tựu chung của doanh nghiệp. Theo nhận định của hai Nhà kinh tế học Peters và Waterman thì những giá trị này có tầm quan trọng định hướng cho sự ổn định của sáu yếu tố còn lại và chúng chỉ chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài trước những “bước nhảy” trong tiến trình thay đổi các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô buộc doanh nghiệp phải xem xét và sáng tạo thêm nhiều Giá Trị khác để phát triển vững mạnh cùng với Mục Tiêu, Sứ Mạng và Tầm Nhìn mới phù hợp hơn. Tóm lại Shared Value là những giá trị cốt lõi nhất mà doanh nghiệp “ chia Sẻ” với Xã Hội. Yếu tố này gắn liền chặt chẽ tới các lợi ích xã hội, công ích cộng đồng mà doanh nghiệp mang lại. Yếu tố này thường thấy trong hầu hết các doanh nghiệp nhà nước, các tổ chức quốc tế phi lợi nhuận hay các tập đoàn lớn với vị trí thương hiệu cao đã và đang tiếp tục nâng cao phát triển hình ảnh “ Xanh” trong mắt “ Khách hàng”. Riêng với những doanh nghiệp, tổ chức còn hoạt động khá nhỏ lẻ, mới gia nhâp nhành. Phạm vi cũng như năng lực và hiệu quả kinh doanh còn kém hay các tổ chức kinh doanh với mục tiêu thuần là lợi nhuận thì yếu tố này là rất mờ nhạt và ít được chú ý, xem trọng. Nhưng nếu doanh nghiệp vẫn tiếp tục xem nhẹ yếu tố này sẽ khó lòng tồn tại và phát triển bền vững trong dài hạn. Vì vậy yếu tố này là cốt lõi nhưng mức độ “ cần thiết” sẽ tùy thuộc vào thực trạng và tầm nhìn của mỗi doanh nghiệp.Ngày nay doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần gắn liền với các trách nhiệm xã hội được đảm bảo cũng như có sự khác biệt sẽ giúp Doanh nghiệp tạo hình ảnh và chỗ đứng bền vững với sự trung thành của lựa chọn từ khách hàng. Đó là lý do mà ngày nay dấy lên làn sóng” Doanh Nghiệp Xanh” với những “Shared Value”. 5. MỘT SỐ ĐÁNH GIÁ VỀ TÌNH HÌNH NỘI BỘ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Nhìn một cách tổng quát về tình hình nội bộ các doanh nghiệp Việt Nam, chúng ta thấy còn tồn tại nhiều vấn đề cần đầu tư giải quyết. Tuy nhiên trong giới hạn của đề tại nhóm chỉ đề cập đến một số vấn đề then chốt mà các doanh nghiệp hay gặp phải hiện nay 5.1. NHÂN SỰ Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn gặp rất nhiều thách thức lớn trong công tác quản lý nguồn nhân lực đặc biệt là quản trị nguồn nhân lực như thế nào cho có hiệu quả. Trung bình các doanh nghiệp Việt Nam chỉ sử dụng khoảng 40% - 60% năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân viên khối văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các doanh nghiệp ở Việt Nam hay gặp phải như là: - Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp - Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực. Một thực trạng đáng buồn ở Việt Nam hiện nay, đó là chúng ta bị thiếu hụt trầm trọng nguồn nhân lực cao cấp, đặc biệt là đội ngũ CEO giỏi. Điều này thể hiện qua thị trường lao động cao cấp, nhu cầu thuê CEO ngày càng tăng cao, đặc biệt ở các công ty nước ngoài, tập đoàn đa quốc gia, nhưng để tìm được một CEO giỏi người Việt thật không đơn giản. Theo ông Nguyễn Ngọc Chiến, giám đốc công ty CP DV và phát triển nguồn lực BBC, một CEO chuyên nghiệp phải được đào tạo bài bản, chẳng hạn có bằng cấp MBA, hoặc các chứng chỉ chuyên ngành về quản lý…Ngoài ra phải là người có bề dày về kinh nghiệm, am hiểu các lĩnh vực mà công ty kinh doanh, biết hoạch định kế hoạch và xây dựng bộ máy điều hành có tầm nhìn xa và dự báo các vấn đề mang tính tổng thể. Với những đòi hỏi này thì CEO người Việt vẫn còn thua xa CEO người nước ngoài. - Nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng thừa biên chế. Cùng lúc các doanh nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn tới năng suất lao động thấp - Nhiều doanh nghiệp hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động - Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh. - Chưa có tác phong làm việc công nghiệp - Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp - Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc... chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp - Nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn. Doanh nghiệp Việt Nam rất coi trọng người tài, luôn tìm cách thu hút và giữ chân người giỏi, nhưng lại chưa biết cách đánh giá chính xác năng lực của người giỏi (việc đánh giá chưa dựa trên giá trị gia tăng mang đến cho thị trường, khách hàng, đồng nghiệp và cấp dưới). Hơn nữa, doanh nghiệp chưa tạo ra “chất keo” kết nối những thành viên thành một khối đoàn kết, hiệp lực cùng khát vọng vươn đến những mục tiêu chung Giải pháp: Những khó khăn, hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nhân sự với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay của doanh nghiệp Về chính sách tuyển dụng: có thể trực tiếp tuyển dụng các nguồn từ bên ngoài và trong nội bộ doanh nghiệp hoặc có thể áp dụng các giải pháp thay thế tuyển dụng: giờ phụ trội, hợp đồng thuê gia công, thuê lao động thời vụ, thuê lao động của doanh nghiệp khác. Mỗi giải pháp tuyển dụng có những ưu điểm và hạn chế nhất định. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải xem xét khi áp dụng các giải pháp này phải phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp Về đào tạo và phát triển nhân sự: cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp họ hoàn thành tốt nhất công việc được giao và nâng cao trình độ bản thân. Sau khi phân tích và xác định nhu cầu đào taọ công nhân kỹ thuật và phát triển năng lực cho các nhà quản trị doanh nghiệp thì vấn đề tiếp theo là xác định các hình thức đào tạo với các chương trình, nội dung và phương pháp đào tạo thích hợp. Doanh nghiệp có thể áp dụng một trong các hình thức đào tạo với các chương trình và phương pháp đào tạo phổ biến như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo ngoài nơi làm, tại các trường, các lớp đào tạo, huấn luyện nâng cao tay nghề và nâng cao năng lực cho quản trị gia, đào tạo tại các trường đại học. Về đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao cho người lao động: Các nhà quản trị nhân sự phải kiểm tra, giám sát, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động để đưa ra mức thù lao hợp lý theo quy định của Luật Lao động và chính sách tiền lương mà Nhà nước ban hành, tổ chức huấn luyện những người làm công tác đánh giá. TÀI CHÍNH Vấn đề huy động vốn cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp năm 2011 dự báo là khá khó khăn vì lãi suất ngân hàng tăng cao, gói kích cầu của Chính Phủ năm 2009 cũng đã hết hạn. Ngoài ra, Chính Phủ còn có chủ trương thắt chặt tín dụng , tập trung vào chất lượng cho vay hơn là con số tăng trưởng. Đối với các doanh nghiệp có niêm yết, họ còn có khả năng huy động vốn trên thị trường chứng khoán ( năm 2010, các doanh nghiệp đã thu hút được gần 47.000 tỉ đồng qua kênh chứng khoán, tăng gấp 4 lần so với năm 2009), còn đối với các doanh nghiệp không niêm yết, huy động được vốn quả thật là một vấn đề nan giải. 5.3 MARKETING Các doanh nghiệp lớn đã ý thức được tầm quan trọng của Marketing và có những chiến lược thích hợp. Tuy nhiên các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì ít chú trọng, họ chỉ coi tâp trung sản xuất vậy là đủ. Không ít doanh nghiệp còn nghĩ Marketing đơn thuần là quảng cáo. Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, khách hàng có xu hướng tiêu thụ sản phẩm khác biệt hóa, và Marketing là con đường đáp ứng được. Do đó, ý thức và thực hiện những chiến lược Marketing khác biệt và sáng tạo là hết sức quan trọng DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Fred R.David. Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê Lê Văn Tâm PGS.TS (2000). Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê Lưu Thị Hương PGS.TS (2009). Giáo trình Tài chính Doanh nghiệp, NXB Giao thông vận tải Nguyễn Hữu Lam – Đinh Thái Hoàng - Phạm Xuân Lan (2007). Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Thống Kê Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2003). Nguyên lý marketing, NXB Đại Học Quốc Gia TP HCM Philip Kotler – Gary Armstrong (Eleventh edition Pearson international Edition 2006). Principles of marketing Trương Chí Tiến – Nguyễn Văn Duyệt (24/7/2009). Giới thiệu về quản trị sản xuất. Được lấy về từ: Vũ Trọng Hùng và Phan Thăng (1997). Quản trị marketing, NXB Thống Kê 1997 Baomoi.com (31/12/2010). Năm 2010, Vinamilk vươn lên bằng nội lực. Được lấy về từ: Doanh nhân 360 (17/4/2010). Quản trị sản xuất là gì?. Được lấy về từ: Sài Gòn giải phóng online (13/2/2011). Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) - Lớn mạnh dựa trên nguồn lực Việt. Được lấy về từ: Vietbao.vn (23/2/2011). Vinamilk luôn đảm bảo thu mua sữa tươi cho dân. Được lấy về từ: VTC News (8/10/2010). Vinamilk hoàn tất mở rộng nhà máy sữa Tiên Sơn. Được lấy về từ: Vietbao.vn (29/01/2011). Thành công của Vinamlik: Giá trị của chiến lược đúng. Được lấy về từ: Vietnam Marketing Consultant Company. Hệ thống thông tin marketing. Được lấy về từ:

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docxPhân tích nội bộ doanh nghiệp.docx
Luận văn liên quan