Đề tài Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh nam Hà Nội

ộ nhân viên ngân hàng được khách hàng đánh giá khá cao về trình độ chuyên môn và thái độ phục vụ. 2.3.3. Những tồn tại và nguyên nhân về việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Nam Hà Nội 2.3.3.1 Tồn tại Tính cạnh tranh của dịch vụ ngân hàng bán lẻ thấp, chưa thực sự tạo nên sự khác biệt so với các ngân hàng bán lẻ khác. Bên cạnh những ngân hàng đi tiên phong trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ như Techcom Bank, Vietcom Bank thì BIDV tuy là một ngân hàng lớn nhưng lại đi sau trong mảng này nên gặp khá nhiều bất lợi về sản phẩm, hầu như không có sản phẩm đặc trưng riêng, hoàn toàn mới mà chủ yếu là phát triển dựa trên những sản phẩm đã có trước đó. Thang Long University Library 50 Chính sách sản phẩm chưa phong phú Danh mục sản phẩm đa số vẫn là những sản phẩm truyền thống. Sản phẩm ngân hàng hiện đại như Internet Baking hay Mobile Banking đều chưa được khách hàng đón nhận hoàn toàn và tận dụng hết chức năng của sản phẩm. Hầu như khách hàng chỉ dừng lại ở việc truy vấn số dư tài khoản mà chưa sử dụng hết các tiện ích như chuyển tiền, đặt lệnh chứng khoán, mua bán ngoại tệdanh mục sản phẩm bán lẻ chưa được phong phú, chủ yếu vẫn là những sản phẩm huy động vốn, cho vay truyền thống với những món vay gửi nhỏ, khách hàng vay trải rộng, dễ xảy ra rủi ro. Đội ngũ nhân viên chưa chuyên nghiệp Cán bộ nhân viên của Chi nhánh vẫn còn một số bộ phận chưa có kĩ năng làm việc chuyên nghiệp, chưa nhiệt tình, cởi mở, sẵn sàng giải quyết mọi thắc mắc của khách hàng. Hệ thống kênh phân phối chưa thực sự hiệu quả Các kênh truyền thống chưa chuyên nghiệp, các PGD được đặt ở các vị trí đông dân cư nhưng mặt bằng chưa thực sự bắt mắt. Hệ thống kênh phân phối hiện đại còn ít. Hiện tại Chi nhánh mới có 10 cây ATM chưa đủ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó chi nhánh cũng chưa khai thác triệt để tính năng của các dịch vụ như dịch vụ trả lương, thanh toán các hóa đơn mua hàng hoặc điện nước thông qua thẻ ATM chưa được nhiều khách hàng hoặc doanh nghiệp sử dụng. Hệ thống cơ sở vật chất còn nhiều hạn chế Hệ thống cơ sở vật chất chưa đồng nhất, vẫn còn các phòng giao dịch nhỏ, không gian không đẹp, không tiện nghi và thuận tiện cho khách hàng giao dịch. Chính sách chăm sóc khách hàng chưa được chú trọng nhiều Chưa có nhiều chế độ hậu mãi cho các khách hàng vip, đồng thời đối với khách hàng thường cũng chưa có những ưu đãi phù hợp để biến họ thành khách lâu năm của Chi nhánh. 2.3.3.2 Nguyên nhân Nguyên nhân khách quan - Môi trường hoạt động kinh doanh bán lẻ: Trong những năm qua tình hình kinh tế có nhiều biến động, thị trường bất động sản đi xuống, lạm phát tăng cao, tình hình buôn bán kinh doanh gặp không ít khó khăn đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động phát triển ngân 51 hàng bán lẻ của Chi nhánh nói riêng. Bên cạnh đó là sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt đòi hỏi ngân hàng phải có những chiến lược và chiến dịch phát triển cụ thể phù hợp với tình hình kinh tế, xã hội. - Môi trường công nghệ: Ngày nay sự phát triển của các dịch vụ NHBL cũng như chất lượng và tiện ích của các sản phẩm dịch vụ NHBL đó có cao hay không phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển của công nghệ thông tin. Thời gian qua hệ thống công nghệ thông tin đã được nâng cấp nhiều song vẫn còn nhiều mặt chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL, đặc biệt là sản phẩm dịch vụ hiện đại như việc xử lý hệ thống còn chậm, đôi khi lỗi mạng. Đó là những thách thức lớn cho Ngân hàng BIDV nói chung và Chi nhánh nói riêng. - Môi trường pháp chế: Cơ quan có thẩm quyền chưa có những quy định chặt chẽ về vấn đề dịch vụ ngân hàng bán lẻ nên xảy ra nhiều trường hợp sao chép sản phẩm, dịch vụ hay đánh cắp ý tưởng, chiến lược giữa các ngân hàng TMCP. - Môi trường cạnh tranh: Hiện nay, các ngân hàng thương mại đều có xu hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, các sản phẩm của ngân hàng thường giống nhau, dễ bị sao chép, dẫn đến tình trạng cạnh tranh gay gắt, thị phần bán lẻ bị chia nhỏ. Mặt khác, trong điều kiện hội nhập hiện nay các NHTM trong nước không ngừng đầu tư cho khoa học công nghệ nên chất lượng DVNH của họ không ngừng được nâng cao, cùng với sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài có công nghệ hiện đại và dày dặn kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng, sản phẩm của họ có ưu thế vượt trội cả về chất lượng và tiện ích. Điều đó làm cho các sản phẩm dịch vụ NHBL nhanh chóng trở nên lỗi thời, giảm ưu thế cạnh tranh. - Nguyên nhân từ phía khách hàng Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống dân cư ngày càng nâng cao nên yêu cầu của họ đối với sản phẩm dịch vụ NHBL nói riêng ngày càng cao, đòi hỏi sản phẩm dịch vụ NHBL phải không ngừng hoàn thiện mới đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Trình độ, tập quán và thói quen của dân cư cũng là một yếu tố tác động không nhỏ đến sự phát triển của DVNH. Hiện nay vẫn còn một bộ phận dân cư do hạn chế về trình độ nên còn ngại tiếp xúc với DVNH nhất là đối với DVNH hiện đại. Bên cạnh đó tập quán và thói quen sử dụng tiền mặt của dân cư cũng góp phần hạn chế sự phát triển của sản phẩm DVNH. Thang Long University Library 52 Nguyên nhân chủ quan - Chưa có kế hoạch phát triển dịch vụ NHBL cụ thể, phù hợp với hoạt động của chi nhánh. Tuy đã có chiến lược từ BIDV tổng nhưng lại chưa có kế hoạch cụ thể đối với Chi nhánh. Bởi điều kiện của mỗi chi nhánh là khác nhau nên không thể áp dụng chung đối tất cả các chi nhánh và phòng giao dịch. - Mô hình tổ chức chưa chuyên nghiệp. Hiệu quả quản lý chưa cao và chưa đồng đều, một số lãnh đạo chưa có sự quan tâm đúng mức cho công tác phát triển sản phẩm DVNHBL, chưa thể hiện được tính chủ động, linh hoạt và sáng tạo trong việc triển khai sản phẩm dịch vụ mới. Điều này cũng dễ hiểu vì trước đây do Chi nhánh là ngân hàng được Chính phủ chỉ định cấp phát vốn để cho vay các công trình trọng yếu kiến thiết đất nước. Một thời gian dài BIDV gần như chỉ chú trọng vào hoạt động tín dụng, đặc biệt là việc thẩm định cho vay các dự án trung dài hạn trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản. Các hoạt động dịch vụ khác như ngân quỹ, thanh toán, kinh doanh ngoại tệ nếu có mục đích vẫn là để hỗ trợ cho hoạt động tín dụng. - Việc hoàn thiện sản phẩm dịch vụ NHBL chưa cao. Nhận thấy việc cho vay những dự án lớn gặp khá nhiều rủi ro trong điều kiện kinh tế nhiều biến động nên những năm gần đây Chi nhánh cũng bắt đầu hướng hoạt động kinh doanh của mình theo hướng phát triển bền vững, trở thành ngân hàng đa năng như xu thế các ngân hàng hàng đầu thế giới và trong nước đã làm đó là chú trọng phát triển dịch vụ NHBL. Tuy nhiên, việc chuyển đổi này vẫn còn diễn ra rất chậm, từ đó làm nảy sinh quan điểm co cụm, không sẵn sàng để triển khai những dịch vụ mới. Và vì vậy, phát triển dịch vụ mới gặp nhiều khó khăn, trở ngại. Thời gian qua BIDV đã có những quan tâm nhất định đến hoạt động nghiên cứu, phát triển dịch vụ NHBL, tuy nhiên hoạt động này chưa mang lại kết quả như mong muốn. Những sản phẩm dịch vụ NHBL đang có và cả những sản phẩm NHBL mà BIDV mới đưa ra chưa tạo được dấu ấn riêng có của BIDV. Về chất lượng và tính tiện ích của các dịch vụ NHBL chưa tạo được sự khác biệt so với những sản phẩm tương tự của ngân hàng khác. Chưa tạo được những dịch vụ NHBL chuyên biệt hay những gói sản phẩm nhắm đến từng đối tượng khách hàng cụ thể. Chưa chú trọng đến việc hoàn thiện và nâng cao chất lượng các sản phẩm hiện có. Vấn đề nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới cũng chưa được BIDV đầu tư đúng mức. Công tác điều tra thị trường, nghiên cứu nhu cầu khách hàng còn xem nhẹ. Vì vậy, các dịch vụ mới BIDV đưa ra 53 không tạo được sự khác biệt, mới lạ, chủ yếu là những dịch vụ mà các ngân hàng khác đã triển khai thành công. - Công nghệ thông tin còn nhiều hạn chế. Chưa có các hệ thống phần mềm ứng dụng thông minh, tiện ích để khai thác thông tin khách hàng, phục vụ công tác phát triển sản phẩm. Hệ thống thông tin báo cáo còn thiếu, chưa hỗ trợ được việc cung cấp số liệu đánh giá tính hiệu quả của từng sản phẩm - Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao. Trình độ cán bộ còn nhiều hạn chế so với yêu cầu hội nhập quốc tế. Trước yêu cầu cần đẩy nhanh quá trình hiện đại hóa, nghiên cứu và áp dụng nhiều loại dịch vụ mới, Chi nhánh còn thiếu cán bộ quản lý, cán bộ kinh doanh có trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ. Thêm vào đó, thái độ, tác phong giao tiếp của nhân viên Chi nhánh còn yếu: Phong cách giao dịch theo cơ chế cấp phát trước đây vẫn còn tồn tại ở một số cán bộ. Mặc dù trong nhiều năm qua, toàn hệ thống đã chú trọng công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ kể cả trong và ngoài nước nhưng đến nay vẫn còn thiếu các chuyên gia giỏi, đầu đàn trong hoạt động nghiên cứu và cung cấp dịch vụ.Thiếu nguồn nhân lực quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Kiến thức, kỹ năng bán hàng của các cán bộ bán lẻ còn hạn chế, thái độ phục vụ còn yếu kém. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ. Công tác bố trí nguồn nhân lực chưa hợp lý, thiếu tính khoa học. - Chiến lược marketing đơn điệu. Hoạt động marketing còn mỏng, thiếu chiều sâu và mang tính giới thiệu là chính, chưa tạo được ấn tượng mạnh về những tiện ích và tính năng của sản phẩm, chưa chủ động tiếp cận thuyết phục khách hàng, chưa tạo được lực hút khách hàng đến với ngân hàng và sử dụng dịch vụ NHBL của Chi nhánh. Đặc biệt, công tác bán và giới thiệu dịch vụ NHBL đã được quan tâm nhưng chưa thật sự được chú trọng. Hoạt động marketing chưa được xem như một công cụ để thu hút khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh mà chủ yếu vẫn là hình thức giới thiệu về ngân hàng. Cán bộ chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, thuyết phục khách hàng, chưa chủ động trong việc giới thiệu và bán chéo dịch vụ NHBL.Công tác marketing sản phẩm dịch vụ còn yếu trên cả 2 phương diện marketing nội bộ và marketing với khách hàng. Tiến độ triển khai nhiều chương trình marketing còn chậm, chưa được thực hiện theo kế hoạch. - Chất lượng cơ sở vật chất còn hạn chế. Mặc dù những năm qua ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Thang Long University Library 54 Nam chi nhánh Nam Hà Nội đã đầu tư rất nhiều về cơ sở vật chất nhưng chưa thống nhất. Hầu như các địa điểm kinh doanh đều thuê ở nhà dân, vốn không chuyên dụng cho văn phòng nên không đảm bảo công tác cơ sở vật chất phục vụ tốt cho việc bán lẻ. Mặc dù ngân hàng luôn chú trọng cải tạo lại không gian bên trong nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng nhưng không thể tránh được những bất tiện do diện tích, không gian bố trí cố định với mục đích sinh hoạt, không phù hợp với kinh doanh. Bên cạnh đó nhiều phòng giao dịch chỉ thuê ở tầng dưới và chủ nhà vẫn sử dụng các tầng trên, lại không có lối đi riêng điều đó làm cho việc giao dịch với khách hàng trở nên rất bất tiện, không giao dịch chưa chuyên nghiệp Kết luận chương 2: Từ những cơ sở lý thuyết của chương 1, ở chương 2 phân tích thực trạng về phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV- Chi nhánh Nam Hà Nội để thấy được những kết quả đạt được, tồn tại, nguyên nhân của tồn tại trong hoạt động NHBL tại Chi nhánh. Từ đó đưa ra một số giải pháp để phát triển hơn dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Chi nhánh ở chương 3. 55 CHƯƠNG 3.GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM- CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI 3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng trong thời gian tơi 3.1.1. Định hướng phát triển chung của Ngân hàng Năm 2005 là năm đánh dấu một bước tiến quan trọng của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Hà Nội, từ Chi nhánh cấp II đã được điều chỉnh thành Chi nhánh cấp I. Cùng với những nỗ lực không ngừng của tập thể cán bộ công nhân viên của Ngân hàng đã phấn đấu đưa hoạt động kinh doanh của Ngân hàng từng bước ổn định và đi lên. Từ đó đến nay, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Hà Nội đã trải qua những năm khó khăn của nền kinh tế. Năm 2011 và 2012 là năm nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng gặp rất nhiều khó khăn do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Thực hiện chủ trương kiềm chế lạm phát, ổn định nền kinh tế của Chính phủ, NHNN cũng như NH Đầu tư và Phát triển Việt Nam, năm 2011 và 2012 chi nhánh tập trung đẩy mạnh công tác huy động nguồn vốn, hạn chế đầu tư cho hoạt động tín dụng để thực hiện chủ trương của Nhà nước. Những năm tiếp theo sẽ hết sức khó khăn đối với Chi nhánh trong việc ổn định và phát triển. Vì vậy, ban lãnh đạo của Ngân hàng đã đề ra những phương hướng và biện pháp cho hoạt động của Ngân hàng trong thời gian tới. 3.1.2. Mục tiêu chung của chi nhánh Thực hiện định hướng, mục tiêu chung của NH Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Hà Nội xác định mục tiêu chung cho những năm tiếp theo như sau: - Tiếp tục kiện toàn, hoàn chỉnh công tác tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh. - Tăng quy mô và tốc độ của hoạt động kinh doanh nhưng vẫn phải phù hợp với năng lực quản lý, điều hành của chi nhánh và môi trường kinh tế pháp lý xã hội. - Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng để nâng cao chất lượng phục vụ, giảm chi phí, đảm bảo tính an toàn và bảo mật thông tin ngân hàng, từ đó tăng sức cạnh tranh và nâng cao công tác điều hành. - Phấn đấu hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh năm 2014 NH Đầu tư và Phát triển Việt Nam giao. - Tăng cường bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao trình độ chuyên môn của các cán bộ ngân hàng, đảm bảo 100% cán bộ công tác trong lĩnh vực kinh doanh ngoại hối có trình độ ngoại ngữ đủ đảm bảo công tác. Thang Long University Library 56 3.1.3. Mục tiêu cụ thể về hoạt động bán lẻ của chi nhánh Trong kế hoạch dài hạn, Chi nhánh vạch ra chiến lược cụ thể để phát triển hoạt động bán lẻ vừa tăng tính cạnh tranh vừa phân tán được rủi ro trong quá trình mở cửa thị trường trong nước và hội nhập kinh tế quốc tế. Trở thành ngân hàng bán lẻ mạnh nhất Việt Nam. Với định hướng phát triển mạnh dịch vụ ngân hàng bán lẻ, Chi nhánh tập trung đẩy mạnh phát triển hệ thống sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đa dạng, cải tiến quy trình, quy chế nhằm tiết kiệm thời gian và nhân lực xử lý, đẩy nhanh tốc độ giao dịch với khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh trong mảng chất lượng dịch vụ Đồng thời Chi nhánh cũng tập trung phát triển, cải tiến các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang tính công nghệ cao nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của nền kinh tế và tối đa hóa giá trị cho ngân hàng, khách hàng và xã hội. Xây dựng nền tảng khách hàng ổn định, vững mạnh, nhanh chóng chiếm lĩnh mở rộng thị phần khách hàng bán lẻ thông qua việc cung cấp các dịch vụ trọn gói cho khách hàng. Chi nhánh chủ trương kiện toàn bộ máy tố chức hoạt động, củng cố và phát triển hợp lý mạng lưới kênh phân phối sản phẩm theo hướng thân thiện, tin cậy, dễ tiếp cận và hiện nhằm cung ứng đầy đủ, kịp thời các sản phẩm dịch vụ cho mọi đối tượng khách hàng 3.2. Giải phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam- Chi nhánh Nam Hà Nội 3.2.1. Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Đầu tiên Chi nhánh cần lên một kế hoạch cụ thể, phù hợp với tình hình hiện tại của mình dựa trên chiến lược phát triển của BIDV tổng. Xây dựng và nhanh chóng triển khai mô hình tố chức kinh doanh NHBL theo định hướng khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, giản tiện các thủ tục khi giao dịch trên cơ sở tận dụng tiện ích của công nghệ thông tin hiện đại tạo thuận lợi cho khách hàng. Phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích trên cơ sở tiếp tục nâng cao chất lượng và hiệu quả các dịch vụ ngân hàng truyền thống, cải tiến thủ tục giao dịch, trong đó coi trọng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, tiếp cận nhanh hoạt động ngân hàng hiện đại và dịch vụ tài chính – ngân hàng mới có hàm lượng công nghệ cao nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của nền kinh tế và tối đa hóa giá trị gia tăng cho khách hàng và xã hội. Xây dựng hệ thống dịch vụ ngân hàng bán lẻ có chất lượng, an toàn và đạt hiệu 57 quả kinh tế cao trên cơ sở tăng cường hội nhập kinh tế quốc tế, mở rộng thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ theo các cam kết song phương và đa phương, ứng dụng công nghệ ngân hàng tiên tiến và phát triển hợp lý mạng lưới phân phối để cung ứng đầy đủ, kịp thời, thuận tiện các sản phẩm dịch vụ và tiện ích ngân hàng bán lẻ cho mọi đối tượng khách hàng, trong đó chú trọng đáp ứng dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho sự phát triển của khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân. 3.2.2. Đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Mở rộng thêm những sản phẩm mới, với nhiều tiện ích như hướng tới sinh viên hoặc người cao tuổi. Đồng thời quan tâm đến những ngày lễ hoặc các sự kiện lớn trong và ngoài nước để đưa ra những sản phẩm phù hợp như thẻ quà tặng, thẻ chiết khấu. Mặt khác phát triển các sản phẩm đã có sẵn bằng việc tăng tính năng và tiện ích của sản phẩm ví dụ như liên kết với các siêu thị, cửa hàng, doanh nghiệp, các tập đoàn viễn thông để thực hiện việc thanh toán qua thẻ ở bất kì nơi đâu, với bất kì sản phẩm dịch vụ nào. Triển khai rộng rãi các dịch vụ thanh toán điện tử và các hệ thống giao dịch điện tử, tự động. Đẩy mạnh đầu tư và nghiên cứu, ứng dụng rộng rãi các công cụ thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc tế, bao gồm tiền điện tử, thẻ thanh toán nội địa, thẻ thanh toán quốc tế, thẻ đa năng, thẻ thông minh và séc. Tập trung đẩy mạnh các dịch vụ tài khoản, trước hết là các tài khoản cá nhân với các thủ tục thuận lợi, an toàn và các tiện ích kèm theo, góp phần phát triển dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt. 3.2.3. Chú trọng công tác marketing Các giải pháp về truyền thông, quảng bá có thể thay đổi tùy từng thời điểm, thời kỳ nhưng mục đích cuối cùng vẫn là làm thế nào để thương hiệu được khách hàng và người tiêu dùng biết đến và nhớ đến nhiều nhất. Thực tế có nhiều ngân hàng phải mất đến 5 – 10 năm mới tìm được chỗ đứng trong lòng khách hàng. Tuy nhiên cũng có những thương hiệu ngân hàng chỉ sau một thời gian ngắn xuất hiện cũng đủ để chiếm lĩnh lòng tin của khách hàng. Điều này cho thấy thương hiệu không hoàn toàn phụ thuộc vào thời gian xuất hiện trên thị trường mà còn phụ thuộc rất nhiều vào sự truyền tải những thông tin về thương hiệu đó một cách chính xác và nhanh nhất. Dưới đây là một số biện pháp hoàn thiện công cụ quảng bá thương hiệu: 3.2.3.1 Quảng cáo Đầu tiên trước khi quảng bá thương hiệu ra công chúng ngân hàng cần xây dựng một ngân sách truyền thông cụ thể. Ngân sách truyền thông này phải thay đổi linh hoạt qua từng thời kỳ, vạch rõ từng khoản mục chi phí vì truyền thông là một trong những hoạt động tốn kém nhất hiện nay. Thang Long University Library 58 Cần thường xuyên thực hiện các chiến dịch khuyến mãi mới hay thậm chí quảng cáo trực tiếp thông qua quá trình tiếp xúc với khách hàng. 3.2.3.2 Quan hệ công chúng Bên cạnh quảng cáo thì PR hiện nay đang là công cụ quan trọng chiến lược giúp ngân hàng quảng bá được thương hiệu ra công chúng. Chi nhánh cần tích cực tham gia các hoạt động cộng đồng để tạo dựng và nâng cao, gìn giữ hình ảnh tốt đẹp của mình. Các hoạt động cộng đồng này không chỉ mang lại lợi ích cho xã hội mà còn tạo dựng được danh tiếng cho ngân hàng. Đặc biệt ngân hàng nên chú trọng đến các hoạt động vì người nghèo, trẻ em khuyết tật, gia đình chính sách. Hoạt động xã hội tốt sẽ nâng hình ảnh Chi nhánh lên vị trí mới. Bên cạnh đó những hoạt động như tổ chức sự kiện cũng nên được tổ chức có quy mô và mục đích rõ ràng. Mỗi khi một sự kiện được diễn ra Chi nhánh sẽ thu hút được lượng lớn khách hàng đến tìm hiểu và tham khảo về ngân hàng. Tài trợ các chương trình lớn được hình ảnh của ngân hàng rộng rãi đến công chúng. 3.2.3.3 Tài trợ Các hoạt động về tài trợ cộng đồng luôn đem lại hiệu quả tích cực không chỉ cho xã hội mà còn cho chính doanh nghiệp. Thông qua các chương trình tài trợ ngân hàng có thể đánh bóng tên tuổi, tạo dựng danh tiếng, nâng cao vị thế. Chi nhánh nên tạo lập các quỹ khuyến học nhằm động viên khuyến khích học sinh, sinh viên nghèo vượt khó tại các trường cấp 3 và đại học. Các quỹ này nên là các quỹ thường niên gắn bó với một số trường cấp 3 và đại học nhất định. 3.2.3.4 Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng - Cung cấp thêm những chính sách chăm sóc khách hàng vip, tặng quà hoặc gọi điện, nhắn tin chúc mừng, hỏi thăm nhân dịp lễ tết hoặc những dịp đặc biệt của khách hàng, xây dựng webside dành cho khách hàng ưu tiên hoặc chiết khấu cho khách hàng lâu năm sử dụng dịch vụ. - Xây dựng hệ thống đường dây nóng, hòm thư góp ý sẵn sàng lắng nghe phản hồi, tư vẫn giải đáp mọi thắc mắc cho khách hàng. - Huấn luyện đội ngũ giao dịch viên lịch sự và chuyên nghiệp, nhiệt tình và chu đáo. - Thiết lập khung thời gian xử lý các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ chủ yếu như cho vay, mở tài khoản mới, thẻ ATM, thẻ tín dụng, thời gian chờ đợi giao dịch, thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng. - Tiếp nhận các khiếu nại và thắc mắc của khách hàng về sản phẩm dịch vụ, theo 59 dõi tần suất phát sinh các khiếu nại về một dịch vụ nào đó để có báo cáo kịp thời với Ban lãnh đạo để có biện pháp thích hợp cải tiến sản phẩm. - Thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng, đánh giá kịp thời các thông tin ngược chiều và các ý kiến của khách hàng, gửi thư cảm ơn và phần thưởng cho khách hàng có những đóng góp giá trị thiết thực. - Tổ chức hội nghị khách hàng và các chương trình khuyến mãi. - Khi khách hàng bước chân vào Chi nhánh hay phòng giao dịch ngân hàng có thể bố trí nhân viên chuyên tiếp đón khách hàng. Nhân viên này sẽ có nhiệm vụ hỏi nhu cầu của khách hàng và tư vấn đến đúng nơi giao dịch. Ngoài ra trong phòng giao dịch nên có biển chỉ dẫn chỉ rõ chức năng, nhiệm vụ của từng khu vực để khách hàng có thể nhanh chóng tìm ra đúng nơi mình cần đến. 3.2.3.5 Phát triển nền khách hàng vững chắc Chi nhánh cần phân loại khách hàng vào những nhóm phù hợp ví dụ nhóm khách hàng mục tiêu là những khách hàng có thu nhập ổn định, mức thu nhập tử trung bình trở lên, đặc biệt tập trung vào nhóm khách hàng VIP, đưa ra những chính sách cung ứng, phân phối sản phẩm phù hợp với từng nhóm khách hàng. Trong xu hướng cạnh tranh ngày càng cao, chi phí để thu hút một khách hàng mới lớn gấp nhiều lần chi phí giữ chân một khách hàng cũ, vì vậy, việc tăng cường hợp tác với khách hàng là một chiến lược quan trọng. Khi khách hàng gắn bó với Chi nhánh càng lâu, họ sẽ càng tin tưởng và tín nhiệm vào dịch vụ do Chi nhánh cung cấp, và một phản ứng dây chuyền về sự trung thành sẽ xảy ra là sự giới thiệu khách hàng mới cho Chi nhánh, giúp Chi nhánh từng bước phát triển và gia tăng nền khách hàng trung thành. Do đó, Chi nhánh cần có những chính sách ưu đãi hợp lý để giữ chân khách hàng cũ, và những chính sách khuyến khích khách hàng cũ giới thiệu khách hàng mới như: triển khai chương trình tích điểm thưởng dành cho các khách hàng hiện hữu, đổi điểm thành quà tặng có giá trị, tặng điểm thưởng cho khách hàng mới hay gia tăng những quyền lợi về tài chính cho khách hàng cũ giới thiệu được khách hàng mới cho ngân hàng. Công tác tuyên truyền cho các chương trình ưu đãi này cũng cần được chú trọng, các khách hàng thân thuộc của ngân hàng cần nhận được các thông tin về ưu đãi sớm nhất và đầy đủ nhất có thể. 3.2.4. Mở rộng mạng lưới kênh phân phối Hiện nay kênh phân phối của ngân hàng có hai kênh chính đó là kênh phân phối hiện đại và truyền thống. Cụ thể được thể hiện qua sơ đồ sau: Thang Long University Library 60 Sơ đồ 3.1 - Hệ thống phân phối của ngân hàng 3.2.4.1 Kênh truyền thống Tăng cường mở rộng các phòng giao dịch, tăng quy mô phù hợp với năng lực tài chính, vốn, nguồn nhân lực. Trên địa bàn Quận Hoàng Mai và Thanh Trì có rất nhiều khu Công nghiệp lớn, tập trung nhiều công nhân, Chi nhánh cần tập trung khai thác mảng thị trường chưa được đầu tư này. 3.2.4.2 Kênh hiện đại Hệ thống ngân hàng hiện đại như SMS Banking, Mobile Banking hay hệ thống ATM, POS cần được đẩy mạnh, hiện đại hóa hơn nữa. Hiện nay không chỉ các doanh nghiệp mà các cá nhân đều có nhu sử dụng dịch vụ như truy vấn số dư, các giao dịch phát sinh để có thể biết được tình trạng tài khoản của mình. Áp dụng hệ thống ngân hàng hiện đại này giúp cho khách hàng tiết kiệm được chi phí đi lại, thuận tiện trong giao dịch đồng thời giúp cho ngân hàng luôn kết nối được với khách hàng. Chi nhánh có thể mở rộng hệ thống các cây ATM, POS đến các trường đại học, các công ty lớn, hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại lớn như Fivimart Lạc Trung, KFC Bạch Mai, trường đại học Thăng Longnhằm phục vụ nhu cầu rút tiền, chuyển tiền, thanh toán, truy vấn số dư của khách hàng. 3.2.5. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự Yêu tố con người là yêu tố quan trọng nhất mang đến sự thành công cho hoạt động kinh doanh dịch vụ. Vì đặc thù của dịch vụ ngân hàng là dễ bắt chước, nên nếu như trình độ công nghệ của các ngân hàng là tương đương nhau thì chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự khác biệt về chất lượng sản phẩm dịch vụ giữa các ngân hàng. Do đó trong giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Chi nhánh không thể bỏ qua việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 61 3.2.5.1 Nâng cao chất lượng công tác đào tạo Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì công tác đào tạo và đào tạo lại giữ vai trò quan trọng. Hoạt động đào tạo phải nhằm mục đích nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trang bị những kiến thức cũng như kỹ năng bổ trợ, hướng tới việc xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại. Đầu tiên, Chi nhánh cần thay đổi nhận thức, quan điểm bán hàng của nhân viên từ mục tiêu “hoàn thành kế hoạch kinh doanh và đạt lợi nhuận cao” sang mục tiêu “thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng để từ đó hoàn thành kế hoạch kinh doanh, tăng trưởng lợi nhuận”. Chi nhánh cần xây dựng các quy định về chế độ đào tạo đối với mọi cấp cán bộ, đổi mới công tác đào tạo cán bộ, tổ chức khảo sát thực trạng chất lượng cán bộ để xác định mục tiêu, nhu cầu, nội dung đào tạo gắn với tiêu chuẩn, chức danh cán bộ. Chi nhánh phải xây dựng và triển khai chính sách đào tạo đối với cán bộ trẻ, cán bộ quy hoạch các cấp, tổ chức tốt quá trình đào tạo, đa dạng hóa hình thức đào tạo: khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ, tổ chức các lớp đào tạo trực tuyến. Đối với nhân viên mới, Chi nhánh có mở các khóa đào tạo nhưng không thường xuyên, dẫn đến tình trạng có nhân viên khi mới vào được đào tạo về cả nghiệp vụ cơ bản và một số kỹ năng mềm, nhưng có nhân viên sau khi đi làm một vài tháng mới được cử đi đào tạo, gây khó khăn, cản trở cho công việc. Các khóa đào tạo đối với nhân viên mới cần đảm bảo kết quả là: nhân viên mới nắm rõ cơ cấu tổ chức, chiến lược bán lẻ, hệ thống các quy trình nghiệp vụ bán lẻ, kỹ năng thiết kế và phát triển sản phẩm dịch vụ, kỹ năng quản lý và triển khai bán tất cả các sản phẩm bán lẻ tại đơn vị kinh doanh bán lẻ, kỹ năng giao tiếp phục vụ khách hàng, kỹ năng đàm phán, văn hóa doanh nghiệp, các quyền và nghĩa vụ cơ bản của người lao động. Ngoài ra, Chi nhánh nên thường xuyên cập nhật kiến thức về sản phẩm dịch vụ mới, sắp triển khai của ngân hàng, các kỹ năng mềm phải được trau dồi thưởng xuyên như: kỹ năng nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống và kỹ năng bán hàng, từ đó, nâng cao tính chuyên nghiệp của nhân viên trong công tác phục vụ khách hàng. Chi nhánh cần thực hiện đánh giá kết quả đào tạo một cách khoa học và nghiêm túc, đánh giá mức độ tiến bộ của nhân viên sau các khóa đào tạo dựa trên chất lượng và hiệu quả công việc, từ đó có chính sách đào tạo phù hợp hơn. Chương trình đánh giá nhân viên hàng năm phải được duy trì, tiến hành đánh giá nhân viên theo quý để kịp thời phát hiện nhân tài, thực hiện các chính sách nhằm giữ chân, bồi dưỡng và phát triển nhân tài thành đội ngũ lãnh đạo kế cận. Thang Long University Library 62 3.2.5.2 Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý Xây dựng hệ thống cơ chế chính sách phù hợp với điều kiện kinh doanh, đảm bảo yêu cầu hội nhập và cạnh tranh cao. Xây dựng và thực hiện quy chế chi trả thu nhập, đáp ứng được yêu cầu: thu hút, duy trì đội ngũ cán bộ giỏi, kích thích động viên cán bộ làm việc phù hợp với yêu cầu của luật pháp và khả năng tài chính của Chi nhánh Chi nhánh cần có chính sách đãi ngộ nhân viên hợp lý hơn với một chế độ lương, thưởng phù hợp với từng vị trí công tác, trên cơ sở đánh giá năng lực toàn diện, đánh giá kết quả thực hiện công việc được giao nhằm động viên, khuyến khích nhân sự làm việc và tạo ra sự gắn bó lâu dài của nhân viên với ngân hàng. Thường xuyên mở rộng các chương trình thi đua doanh số sản phẩm bán lẻ, bổ sung cho việc đánh giá thi đua và thưởng cuối quý, cuối năm, thể hiện tính kịp thời của chính sách đãi ngộ. Chi nhánh nên tiếp tục duy trì và phát triển các chính sách lương, thưởng,...đề bạt đúng người, đúng lúc,...nhằm tạo sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên và ngân hàng, khuyến khích các nhân viên lao động hăng say, cống hiến hết mình cho ngân hàng. Chi nhánh cần tăng cường các chính sách quan tâm đến nhân viên như bảo hiểm, nghỉ mát, trợ cấp, tặng thưởng nhân dịp lễ tết... Các chính sách phúc lợi đối với nhân viên cần sát sao hơn, linh động hơn, tránh rườm rà, lòng vòng qua nhiều phòng ban. 3.2.6. Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất, hiện đại hóa công nghệ 3.2.6.1 Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị của mạng lưới giao dịch Để đạt được một không gian bán lẻ thu hút bên ngoài, thân thiện và tiện lợi bên trong cho khách hàng Chi nhánh nên mở rộng thuê các mặt bằng chuyên dụng văn phòng hoặc mặt bằng ở các cao ốc văn phòng. Việc mở rộng mạng lưới giao dịch ở các địa điểm này giúp các trụ sở kinh doanh bán lẻ của ngân hàng có mặt bằng rộng, không gian thoáng, dễ bố trí poster quảng cáo, thuận tiện chỗ để xe, có chỗ dừng đỗ xe hơi, có diện tích sàn đủ rộng để bố trí toàn bộ các phòng ban phục vụ trực tiếp khách hàng bán lẻ, đồng thời có thể tiếp cận được với khối lượng khách hàng bán lẻ dồi dào đang làm việc tại các cao ốc văn phòng. Chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào môi trường, cảnh quan xung quanh bao gồm: thiết kế và bố trí quầy dịch vụ phục vụ khách hàng sao cho thuận tiện nhất. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến việc thu hút khách hàng của ngân hàng. 3.2.6.2 Đầu tư phát triển công nghệ Chìa khóa của chiến lược ngân hàng bán lẻ là phát triển công nghệ thông tin. Công nghệ chính là nền tảng phát triển kinh doanh và mở rộng các loại hình dịch vụ mới theo hướng tăng cường ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, phát 63 triển hệ thống giao dịch trực tuyến, hiện đại hóa tất cả các nghiệp vụ ngân hàng. Vì thế, trong xu thế hội nhập, cạnh tranh trên thị trường ngân hàng bán lẻ ngày càng gay gắt, Chi nhánh cần phải tăng cường đầu tư ứng dụng công nghệ hiện đại nhằm phát triển hệ thống công nghệ bán lẻ của ngân hàng bằng các biện pháp như sau: Hiện đại hóa đồng bộ hạ tầng kỹ thuật công nghệ trên phạm vi toàn hệ thống: nâng cấp mở rộng đường truyền với băng thông rộng, dung lượng lớn, tốc độ cao, đảm bảo hệ thống máy chủ đủ mạnh để xử lý giao dịch nhanh chóng, chính xác nhằm tạo điều kiện ứng dụng các sản phẩm ngân hàng điện tử tiên tiến, các giao dịch từ xa qua Internet, điện thoại, các dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt qua máy ATM, máy POS. Phát triển hệ thống máy POS, ATM với phân bố hợp lý và tăng cường tiện ích cho khách hàng sử dụng thẻ, ứng dụng chữ ký điện tử và các nghiệp vụ sử dụng chữ ký điện tử, hoàn thiện hệ thống dữ liệu đáp ứng yêu cầu quản lý, quản trị rủi ro. Tăng cường và phát triển nguồn nhân lực về công nghệ thông tin, tiến hành đào tạo cho các nhân viên từ cấp lãnh đạo cao nhất đến nhân viên tác nghiệp về công nghệ thông tin trong ngân hàng, đảm bảo nhân sự ở tất cả các chi nhánh đạt đủ trình độ về nghiệp vụ kỹ thuật, đủ sức tiếp cận được với công nghệ mới, đáp ứng được các nhu cầu về mở rộng mạng lưới bán lẻ, nhu cầu về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại giúp ngân hàng nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đảm bảo an toàn trong hoạt động, nâng cao năng lực quản lý, giảm giá thành sản phẩm dịch vụ và nâng cao khả năng cạnh tranh, khẳng định vị trí là nhà cung cấp dịch vụ bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam. 3.3. Kiến nghị NHNN cần nhanh chóng ban hành các quy đinh mới phù hợp với yêu cầu phát triển của ngành ngân hàng cũng như hoàn thiện các quy định về quản lý ngoại hối, cơ chế điều hành tỷ giá theo hướng tự do hóa các giao dịch vãng lai Từng bước cải cách các thủ tục hành chính rườn ra, giảm tối đa thời gian và các khâu thủ tục hành chính có liên quan trong hoạt động ngân hàng bán lẻ, Xây dựng hệ thống pháp lý hoàn chỉnh cho hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tử, thương mại điện tử phát triển, thành lập hệ thống cổng thông tin chính hiện đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn hiệu quả, đồng thời xây dựng khung pháp lý cho các mô hình tổ chức có hoạt động mang tính chất hỗ trợ hoạt động của tổ chức tín dụng như trung tâm xếp hạng tín dụng Đẩy mạnh thực hiện các đề án thanh toán không dung tiền mặt thông qua các văn bản liên quan đến vấn đề này. Phát triển thị trường thẻ, phối hợp với các cơ quan truyền thông báo chí để tuyên truyền quảng cáo sâu rộng cho đến nhiều tầng lớp dân cư. Thang Long University Library 64 Kết luận chương 3: Phát triển ngân hàng bán lẻ ở các NHTM thời gian qua ngày một mở rộng và đi vào chiều sâu. Sự xuất hiện các ngân hàng nước ngoài lớn, có kinh nghiệm đang tích cực hoạt động tại thị trường NHBL Việt Nam đã làm gia tăng sức ép cho các ngân hàng trong đó có BIDV . Trên cơ sở thực trạng và những hạn chế của Chi nhánh trong chương 2 thì chương 3 đã đưa ra những giải pháp nhằm phát triển tốt nhất dịch vụ tại BIDV – Chi nhánh Nam Hà Nội. KẾT LUẬN Các ngân hàng thương mại đã và đang phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ như là một xu thế tất yếu phù hợp chung với xu hướng phát triển chung của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới, phục vụ đối tượng khách hàng cá nhân là chủ yếu, với nhu cầu cung ứng dịch vụ có chất lượng cao, thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, đồng thời giúp ngân hàng quản lý rủi ro hữu hiệu đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam- Chi nhánh Nam Hà Nội cũng nhận thức được tầm quan trọng của thị trường bán lẻ và đặc biệt chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Để đạt mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam thì Chi nhánh cần phải xây dựng một chiến lược phát triển toàn diện về dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Đề tài nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Hà Nội nhằm mục đích phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ và phân tích nguồn lực tác động đến chất lượng dịch vụ từ đó đề ra các giải pháp trong thời gian tới. Trong quá trình nghiên cứu khóa luận còn tồn tại một số hạn chế nhất định. Rất mong nhận được sự tham gia đóng góp của quý thầy cô để nội khóa luận được hoàn chỉnh hơn. Trân trọng cảm ơn. Thang Long University Library PHỤ LỤC 1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2012 2. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013, triển khai kế hoạch kinh doanh năm 2014 NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc Hà Nội, ngày tháng 01 năm 2013 BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NĂM 2012 I./ Môi trường kinh doanh: 1./ Tình hình chung nền kinh tế: 1.1. Tình hình trong nước: Năm 2012, do tiếp tục chịu hậu quả từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu và khủng hoảng nợ công kéo dài khu vực Châu Âu nên kinh tế thế giới diễn biến không thuận, tăng trưởng của hầu hết các nền kinh tế phát triển và đang phát triển đạt mức thấp, thị trường việc làm bị thu hẹp, thất nghiệp gia tăng. Trong nước, những vấn đề bất ổn tồn tại nhiều năm trong nội tại nền kinh tế chưa được giải quyết triệt để, cùng với bối cảnh bất lợi của tình hình thế giới đã ảnh hưởng mạnh đến sản xuất kinh doanh và đời sống nhân dân, lạm phát, lãi suất ở mức cao, kinh tế duy trì tăng trưởng so với năm trước nhưng thấp hơn mục tiêu đặt ra và tốc độ thấp hơn năm trước. Tốc độ tăng trưởng GDP cả nước tăng 5,03% so với năm 2011, thấp hơn so với tốc độ tăng trưởng của năm trước. Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng tăng dần tỷ trọng các ngành dịch vụ, công nghiệp, giảm tỷ trọng nông-lâm-thủy sản: giá trị sản xuất nông lâm nghiệp và thủy sản tăng 3,4% so với năm 2011, chỉ số sản xuất công nghiệp tăng 4,8% so với năm trước, tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng tăng 16% so với năm 2011.Chỉ số giá tiêu dùng bình quân năm 2012 tăng 9,21% so với năm 2011. 1.2. Tình hình trên địa bàn: Năm 2012, cùng với những khó khăn chung của cả nước, tình hình kinh tế - xã hội thành phố Hà Nội cũng gặp nhiều khó khăn, thách thức, kinh tế vẫn duy trì tăng trưởng nhưng thấp hơn kế hoạch và mức tăng trưởng của năm trước.. Tổng sản phẩm trên địa bàn tăng 8,1% so với năm 2011. Kim ngạch xuất khẩu tăng 5,3%, kim ngạch nhập khẩu giảm 3% so cùng kỳ năm trước, tổng mức và doanh Thang Long University Library thu dịch vụ tiêu dùng xã hội tăng 18,8% so với cùng kỳ năm trước. Cơ cấu nền kinh tế thành phố chuyển dịch theo cơ cấu tích cực (tăng tỉ trọng các ngành dịch vụ, xây dựng và công nghiệp, giảm tỉ trọng ngành nông nghiệp). Thu ngân sách nhà nước đạt 138.89 tỷ đồng, tăng 20% so với năm 2011. 2./ Môi trường tài chính – tiền tệ: Trước những diễn biến không thuận của thị trường trong những tháng đầu năm, sản xuất kinh doanh đình đốn, Chính phủ đã ban hành Nghị quyết số 13/NQ-CP về một số giải pháp tháo gỡ khó khăn cho SXKD, hỗ trợ thị trường nhằm bảo đảm các mục tiêu đã đặt ra trong năm 2012. So với năm 2011, năm 2012 NHNN áp dụng nhiều biện pháp hành chính mạnh hơn trong việc kiểm soát thị trường tài chính – tiền tệ với sự ra đời của 05 thông tư quy định áp trần lãi suất huy động tối đa của tổ chức, cá nhân tại các TCTD, và tăng, giảm hạn mức tín dụng cho từng ngân hàng, với những kết quả nhất định là giảm lạm phát, ổn định tỷ giá, dự trữ ngoại hối tăng; lành mạnh hóa hệ thống NHTM bằng việc hợp nhất một số các ngân hàng yếu kém trong khuôn khổ chương trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng. II./ Đánh giá kết quả tình hình hoạt động kinh doanh năm 2012 1./ Kết quả thực hiện các chỉ tiêu KHKD: Đơn vị tính: tỷ đồng, % TT Chỉ tiêu TH 2011 TH năm 2012 TH 31/12/2012 KH 2012 % HTKH % TT so năm 2011 I Huy động vốn 1 Huy động vốn cuối kỳ 3,016.0 4,280.3 4,210.0 102% 41.9% 2 Huy động vốn CK ĐCTC 1,021.0 983.5 1,000.0 98% -3.7% 3 Huy động vốn CK KHDN 451.0 561.3 670.0 84% 24.5% 4 Huy động vốn CK BL 1,544.0 2,735.5 2,540.0 108% 77.2% 5 Huy động vốn bình quân 3,192.0 3,978.8 3,800.0 105% 24.6% II Tín dụng 6 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 2,136.0 2,239.6 2,250.0 100% 4.9% 7 Dư nợ tín dụng TDH tối đa trong năm 1,192.0 1,268.6 1,428.0 89% 6.4% 8 Dư nợ tín dụng bán lẻ bình quân 191.0 134.0 140.0 96% -29.8% Chất lượng tín dụng 9 Tỷ lệ nợ xấu 1.37% 5.28% 10 Tỷ lệ nợ nhóm II/TDN 26.49% 18.03% 11 Thu nợ hạch toán ngoại bảng 9.52 0.006 -99.9% Cơ cấu tín dụng 12 Tỷ trọng dư nợ bán lẻ/ TDN 8.94% 5.35% 10% -40.2% 13 Tỷ lệ dư nợ TDH/TDN 55.80% 56.6% 1.5% 14 Tỷ lệ dư nợ NQD/ TDN 82.90% 72% -13.1% 15 Tỷ lệ dư nợ có TSĐB/ TDN 45.00% 44.7% -0.7% III Thu dịch vụ ròng 16 Thu dịch vụ ròng 23.10 25.93 27.02 96% 12.2% IV Lợi nhuận trước thuế 17 Lợi nhuận trước thuế 13.37 80.36 82.00 98% 501.0% 18 Lợi nhuận trước thuế/ người 0.10 0.618 501.0% V Các chỉ tiêu khác 19 Doanh thu khai thác phí BH 2.58 2.086 2.00 104% -19.1% 20 Trích DPRR 77.30 38.05 -50.8% 21 Định biên lao động 130.00 130.00 0.0% Thang Long University Library 1.2. Công tác dịch vụ và phát triển sản phẩm: Đơn vị: triệu đồng Stt Dòng sản phẩm dịch vụ TH 2011 TH 2012 Tỷ trọng (%) % TT so năm 2011 TỔNG THU DỊCH VỤ RÒNG 23,107 25,925.4 100% 12% 1 Thu kinh doanh ngoại tệ 778 1,067 4.11% 37% 2 Dịch vụ thanh toán (không gồm WU) 5,349 4,795 18.50% -10% 3 Dịch vụ WU 99 51 0.20% -49% 4 Bảo lãnh thông thường và đối ứng 11,045 15,827 61.05% 43% 5 Tài trợ thương mại 2,244 975 3.76% -57% 6 Dịch vụ Thẻ 500 576 2.22% 15% 7 Phí tín dụng 1,154 752 2.90% -35% 8 Dịch vụ cho vay ủy thác 57 424 1.63% 643% 9 Ngân quỹ 691 97 0.37% -86% 10 Phí hoa hồng BH 9 8.5 0.03% -5% 11 BSMS 583 853 3.29% 46% 12 Dịch vụ khác 598 502 1.94% -16% 1.3. Hiệu quả kinh doanh: * Lợi nhuận trước thuế (sau trích DPRR) trên cân đối: 80,36 tỷ đồng, nếu cộng cả số được HSC ghi nhận vào KQKD thì LNTT của chi nhánh là: 81,8 tỷ đồng - đạt 99,8% kế hoạch giao (KH: 82 tỷ đồng). - Trích DPRR trong năm là: 38,04 tỷ đồng. - Trả nợ quỹ DPRR: 4 tỷ đồng. * Các chỉ tiêu về năng suất lao động đến 31/12/2012: - Huy động vốn bình quân đầu người: 30,6 tỷ đồng - Dư nợ bình quân đầu người: 17 tỷ đồng - Lợi nhuận trước thuế bình quân đầu người: 629 triệu đồng - Thu dịch vụ ròng bình quân đầu người: 199 triệu đồng. */ Năm 2012 hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh chủ yếu thu nhập từ hoạt động huy động vốn: 105 tỷ đồng đóng góp tới 62,8% tổng thu nhập, trong khi đó nguồn thu nhập chính từ hoạt động tín dụng chỉ đạt: 15 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng thấp 8,9%/tổng thu nhập;thu dịch vụ đạt: 25 tỷ đồng,chiếm tỷ trọng 15%. 3.3.1.1.1 Thang Long University Library BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NĂM 2013 TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH KINH DOANH NĂM 2014 Phần 1. ĐÁNH GIÁ CHUNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH I./ Môi trường kinh doanh: 1./ Tình hình chung nền kinh tế: Năm 2013, trong bối cảnh kinh tế thế giới và trong nước còn gặp nhiều khó khăn, NHNN tiếp tục bám sát chủ trương, mục tiêu điều hành kinh tế của Chính phủ để thực hiện điều hành chính sách tiền tệ thận trọng, chủ động dẫn dắt thị trường; phối hợp hài hòa giữa chính sách tiền tệ với chính sách tài khóa nhằm kiểm soát lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, đảm bảo an toàn hệ thống các TCTD. Ngay từ đầu năm Chính phủ đã chủ động, linh hoạt đề ra nhiều biện pháp tháo gỡ khó khăn cho SXKD, hỗ trợ thị trường ngay từ đầu năm (Nghị quyết 01, 02/NQ-CP) như giãn, giảm thuế, phí, tiền thuê đất cho doanh nghiệp, giảm thuế TNCN, gói tín dụng 30.000 tỷ cho vay hỗ trợ nhà ở..., tình hình kinh tế xã hội năm 2013 đã có chuyển biến tích cực, đúng hướng và cơ bản thực hiện được mục tiêu đề ra, tái cơ cấu kinh tế đạt kết quả bước đầu: (i) GDP cả năm đạt 5,42%; (ii) Lạm phát được kiểm soát ở mức 6,04%, thấp nhất trong 10 năm trở lại đây, đạt mục tiêu Chính phủ đề ra 6-6,5%; (iii) Xuất khẩu, FDI là điểm sáng trong năm: xuất khẩu tăng trưởng 15,4% (kế hoạch 10%), cán cân thương mại thặng dư; thu hút FDI đạt cao nhất trong 4 năm (trên 21,6 tỷ USD), vốn giải ngân đạt khoảng 11,5 tỷ USD; tổng vốn đầu tư toàn xã hội đạt 31% GDP (kế hoạch 30%). 2./ Môi trường tài chính – tiền tệ: Chính sách tiền tệ được điều hành linh hoạt, phục vụ mục tiêu ổn định kinh tế vĩ mô: (i) Chính sách lãi suất được điều hành chủ động, có tác dụng dẫn dắt thị trường và bám sát diễn biến kinh tế vĩ mô, mặt bằng lãi suất huy động giảm 2-3% và cho vay giảm 3-5%, không còn tình trạng căng thẳng thanh khoản dẫn đến cạnh tranh lãi suất lôi kéo khách hàng như những năm trước; (ii) Thị trường ngoại tệ và tỷ giá về cơ bản diễn biến ổn định, phù hợp với diễn biến cung cầu ngoại tệ trên thị trường, chuyển dần quan hệ huy động - cho vay ngoại tệ sang quan hệ mua - bán ngoại tệ, đảm bảo an toàn hệ thống TCTD, tăng niềm tin vào đồng Việt Nam; những biến động bất thường trong một số thời điểm đã được NHNN can thiệp kịp thời nên thị trường nhanh chóng ổn định trở lại; (iii) Việc chấm dứt huy động, cho vay vốn bằng vàng của các TCTD đã loại bỏ rủi ro liên quan đến vàng ra khỏi hoạt động của TCTD, chấm dứt tình trạng “vàng hóa” trong hệ thống TCTD; (iv) Rà soát, điều chỉnh khung pháp lý nhằm đảm bảo an toàn trong hoạt động ngân hàng, tiếp theo Thông tư 02, NHNN đã dự thảo Thông tư sửa đổi Thông tư 13 về quy định các giới hạn, tỷ lệ an toàn, dự thảo Thông tư quy định về hệ thống QLRR trong hoạt động ngân hàng. Tuy nhiên, nền kinh tế trong giai đoạn hiện nay vẫn phải đối mặt với những thách thức cơ bản: (i) Lạm phát được kiểm soát nhưng chưa vững chắc; (ii) Tổng cầu, sức mua yếu, tỷ lệ hàng tồn kho lớn, hoạt động sản xuất hồi phục chậm, số doanh nghiệp giải thể, ngừng hoạt động vẫn còn ở mức cao; (iii) Hiệu quả đầu tư, đặc biệt là đầu tư công chưa được cải thiện, bội chi ngân sách lớn; (iv) Thủ tục hành chính còn phức tạp, việc triển khai các chủ trương chính sách còn chậm, thiếu đồng bộ làm giảm hiệu lực và tính tích cực của chính sách. Bên cạnh đó, việc thực hiện tái cơ cấu 3 lĩnh vực ưu tiên và 3 đột phá chiến lược chuyển biến chậm làm ảnh hưởng đến mục tiêu tăng trưởng bền vững, nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế. II./ Đánh giá kết quả tình hình hoạt động kinh doanh năm 2013 Đơn vị tính: tỷ đồng, % TT Chỉ tiêu TH 2012 TH năm 2013 TH 31/12/2013 KH 2013 % HTKH % TT so năm 2012 I Huy động vốn 1 Huy động vốn cuối kỳ 4,280.3 4,949.5 4,800.0 103% 16% 2 Huy động vốn CK ĐCTC 983.5 800.2 850.0 94% -19% 3 Huy động vốn CK KHDN 561.3 589.3 650.0 91% 5% 4 Huy động vốn CK BL 2,735.5 3,560.0 3,300.0 108% 30% 5 Huy động vốn bình quân 3,978.8 4,735.2 4,600.0 103% 19% II Tín dụng 6 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 2,239.6 2,524.5 2,538.0 99% 13% 7 Dư nợ tín dụng TDH tối đa trong năm 1,268.6 1,850.0 1,964.0 94% 46% 8 Dư nợ tín dụng bán lẻ 134.0 167.5 131.0 128% 25% Thang Long University Library bình quân Chất lượng tín dụng 9 Tỷ lệ nợ xấu 5.28% 2.32% -56 % 10 Tỷ lệ nợ nhóm II/TDN 18.03% 18.12% 0.5% 11 Thu nợ hạch toán ngoại bảng 0.006 0.500 23.46 2% 8233% Cơ cấu tín dụng 12 Tỷ trọng dư nợ bán lẻ/ TDN 5.35% 8.9% 5,43% 66% 13 Tỷ lệ dư nợ TDH/TDN 56.6% 73.28% 29% III Thu dịch vụ ròng 14 Thu dịch vụ ròng 25.93 20.08 31.5 64% -23% IV Lợi nhuận trước thuế 15 Lợi nhuận trước thuế 80.36 69.7 75.00 93% -13% 16 Lợi nhuận trước thuế/ người 0.618 0.532 -14% V Các chỉ tiêu khác 17 Doanh thu khai thác phí BH 2.086 2.00 2.00 100% -4% 18 Trích DPRR 38.05 63.7 67% 19 Định biên lao động 130.00 135.00 4% - Năm 2013, hoạt động kinh doanh của chi nhánh vẫn gặp khá nhiều khó khăn, thách thức do tình hình kinh tế chưa có chuyển biến tích cực nào đáng kể, sức mua vẫn thấp, tín dụng tăng trưởng chậm, thị trường bất động sản vẫn chìm trong im lặng, thậm chí thị trường chứng khoán còn giảm sâu. Tuy nhiên với sự đoàn kết và thống nhất cao của tập thể người lao động, dưới sự chỉ đạo điều hành đúng đắn của ban lãnh đạo cùng với nỗ lực phấn đấu của toàn thể cán bộ công nhân viên, Chi nhánh Nam Hà Nội đã hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh năm 2013. Công tác dịch vụ và phát triển sản phẩm: Đơn vị: triệu đồng Stt Dòng sản phẩm dịch vụ TH 2012 TH 2013 Tỷ trọng (%) % TT so năm 2012 TỔNG THU DỊCH VỤ RÒNG 25,936 20,080 100% -23% 1 Thu kinh doanh ngoại tệ 990 1,534 7.64% 55% 2 Dịch vụ thanh toán (không gồm WU) 4,795 5,530 27.54% 15% 3 Dịch vụ WU 51 50 0.25% -2% 4 Bảo lãnh thông thường và đối ứng 15,827 7,949 39.59% -50% 5 Tài trợ thương mại 1,020 1,519 7.56% 49% 6 Dịch vụ Thẻ 576 984 4.90% 71% 7 Phí tín dụng 799 217 1.08% -73% 8 Ngân quỹ 97 90 0.45% -7% 9 Phí hoa hồng BH 9 50 0.25% 456% 10 BSMS 863 1,008 5.02% 17% 11 Dịch vụ khác 909 1,149 5.72% 26% Thang Long University Library Hiệu quả kinh doanh: * Lợi nhuận trước thuế (sau trích DPRR) trên cân đối: 69,7 tỷ đồng đạt 93% kế hoạch giao (KH: 75 tỷ đồng). - Trích DPRR trong năm là: 63,7 tỷ đồng. - Trả nợ quỹ DPRR: 3,6 tỷ đồng. * Các chỉ tiêu về năng suất lao động đến 31/12/2013: - Huy động vốn bình quân đầu người: 36,6 tỷ đồng - Dư nợ bình quân đầu người: 18,7 tỷ đồng - Lợi nhuận trước thuế bình quân đầu người: 516 triệu đồng - Thu dịch vụ ròng bình quân đầu người: 149 triệu đồng. */ Năm 2013 hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh chủ yếu thu nhập từ hoạt động huy động vốn: 61 tỷ đồng đóng góp tới 34% tổng thu nhập, trong khi thực chất nguồn thu nhập chính từ hoạt động tín dụng chỉ đạt: 17 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng thấp 9,4%/tổng thu nhập, trong đó thu lãi treo của Cty Phi Kha Miền Bắc là 54 tỷ đồng, chiếm 29,8%/tổng thu nhập;thu dịch vụ đạt: 20 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 11%/tổng thu nhập. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Trần Huy Hoàng (2010), Quản Trị Ngân Hàng Thương Mại, NXB Lao động xã hội 2. Vũ Trọng Hùng (2000), Quản trị marketing, NXB thống kê Hà Nội 3. Lê Văn Huy (2008), Phương pháp đo lường chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng, Tạp chí ngân hàng số 6 4. Lưu Văn Nghiêm (2008), Marketing dịch vụ, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội 5. Nguyễn Đình Thọ (2007), Nghiên cứu khoa học marketing, NXB Đại Học Quốc Gia. 6. Nguyễn Văn Tiến (2011), Ngân hàng Thương mại, NXB thống kê Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Hà Nội– “Báo cáo kết quả hoat động kinh doanh” các năm 2010, 2011, 2012, 2013. Thang Long University Library