Đề tài Quản trị hoạt động bán hàng cá nhân và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng ở công ty tnhh kỹ thuật và thương mại An Phúc

MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BÁN HÀNG VÀ GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY 1.1 Cơ sở lý luận chung về bán hàng 3 1.1.1Một số khái niệm và quy trình của bán hàng 3 1.1.1.1 Các khái niệm 3 1.1.1.2 Quy trình của hoạt động bán hàng 4 1.1.2 Vai trò và chức năng của hoạt động bán hàng 5 1.1.2.1 Vai trò của bán hàng và quản trị bán hàng cá nhân 5 1.1.2.2 Chức năng 6 1.1.3 Nội dung trong quản trị lực lượng bán hàng 7 1.1.3.1 Thiết lập mục tiêu và thiết kế chiến lược 7 1.1.3.2 Tuyển dụng và lựa chọn 8 1.1.3.3 Huấn luyện và đào tạo 8 1.1.3.4 Theo dõi, kiểm tra và đánh giá 9 1.1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng và tiêu thụ đối với loại hàng hóa của công ty 10 1.1.4.1 Giá cả hàng hóa 10 1.1.4.2 Chất lượng hàng hóa 10 1.1.4.3 Dịch vụ trong và sau khi bán hàng 10 1.1.4.4 Đối thủ cạnh tranh 11 1.1.4.5 Mạng lưới phân phối của Doanh nghiệp 12 1.2 Giới thiệu tổng quan về công ty 12 1.2.1 Lịch sử hình thành, phát triển và vài nét sơ lược 12 1.2.1.1 Sự hình thành, quá trình phát triển của công ty 12 1.2.1.2 Sơ lược về công ty 13 1.2.2 Chức năng, quyền hạn và phạm vi hoạt động của công ty 15 1.2.2.1 Chức năng 15 1.2.2.2 Quyền hạn 16 1.2.2.3 Phạm vi hoạt động 16 1.2.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng của các phòng ban 17 1.2.3.1 Cơ cấu tổ chức 17 1.2.3.2 Chức năng của các phòng ban 18 CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG VỀ BÁN HÀNG CÁ NHÂN CỦA CÔNG TY 2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh 19 2.1.1 Tình hình kinh doanh giai đoạn 2008 – 2010 19 2.1.2 Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2008 – 2010 23 2.1.3 Doanh thu hoạt động qua các năm 23 2.1.4 Số lượng hợp đồng ký kết và thực hiện qua các năm 24 2.2 Thực trạng về hoạt động quản trị bán hàng của công ty 24 2.2.1 Tình hình chỉ đạo quản trị bán hàng của công ty 24 2.2.2 Tổ chức lực lượng bán hàng 25 2.2.2.1 Lãnh thổ hoạt động của lực lượng bán hàng 25 2.2.2.2 Cơ cấu tổ chức của lực lượng bán hàng 25 2.2.2.3 Quy mô và phân bổ nhân lực .26 2.2.3 Đánh giá lực lượng bán hàng của công ty .27 2.2.3.1 Chỉ tiêu đánh giá 27 2.2.3.2 Quá trình đánh giá 27 2.2.4 Chính sách bù đắp và động viên lực lượng bán hàng 28 2.2.4.1 Chính sách bù đắp 28 2.2.4.2 Chính sách khuyến mãi 29 2.2.5 Hoạt động marketing trong bán hàng 29 2.2.6 Các nhà cung ứng và khách hàng của công ty 31 2.2.6.1 Các nhà cung ứng 31 2.2.6.2 Khách hàng của công ty 32 2.2.7 Đánh giá về tình hình bán hàng của công ty thời gian qua 33 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CÁ NHÂN CỦA CÔNG TY 3.1 Định hướng phát triển 35 3.1.1 Phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh thời gian tới 35 3.1.2 Định hướng về nguồn hàng 36 3.1.3 Định hướng về khách hàng 36 3.1.4 Về vấn đề đầu tư 37 3.1.5 Về vấn đề giao nhận 37 3.2 Giải pháp nâng cao hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng 37 3.2.1 Công tác chỉ đạo quản trị bán hàng 37 3.2.2 Xây dựng chính sách khuyến khích động viên cho lực lượng bán hàng 38 3.2.3 Tăng cường công tác chào hàng 39 3.2.4 Xây dựng cơ chế giá phù hợp 40 3.2.5 Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng 41 CHƯƠNG 4: NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ 4.1 Nhận xét 43 4.2 Kiến nghị 43 KẾT LUẬN CHUNG 44 Danh mục tài liệu tham khảo 55

doc48 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 25/05/2013 | Lượt xem: 1749 | Lượt tải: 5download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Quản trị hoạt động bán hàng cá nhân và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng ở công ty tnhh kỹ thuật và thương mại An Phúc, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ợng khách ngày càng đông đảo và với các dự án lớn mà công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc liên tục tham gia. 1.2.2 Chức năng, quyền hạn và phạm vi hoạt động của công ty 1.2.2.1 Chức năng Công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc được phép thực hiện chức năng kinh doanh chính sau đây : Sản phẩm của công ty nói chung là một loại hàng hóa đặc biệt, vừa mang tính hàng hóa vừa mang tính phục vụ chăm sóc sức khỏe con người. Tư vấn, thiết kế sử dụng và lắp đặt bảo hành thiết bị y tế. Xuất nhập khẩu - cung cấp thiết bị và vật tư y tế. Tư vấn lắp đặt và vận hành thiết bị y tế. Đại lý phân phối hàng hóa trong và ngoài nước về lĩnh vực trang thiết bị y tế. Kinh doanh trang thiết bị y tế. Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh dịch vụ và các kế hoạch có liên quan nhằm đáp ứng các chức năng hoạt động của công ty. Bảo đảm việc hoạch toán kinh tế, tự trang trải nợ và làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nước. Quản lý việc sử dụng nguồn vốn hợp lý và có hiệu quả, đảm bảo cho nhiệm vụ kinh doanh. Thực hiện tốt chính sách cán bộ và các chế độ chính sách về lao động, tiền lương. Bồi dưỡng, nâng cao trình độ văn hóa, nghiệp vụ cho nhân viên cũng như việc nâng lương, khen thưởng cho nhân viên tại văn phòng chính và chi nhánh ở Hà Nội. Thực hiện các dịch vụ bảo hành và bảo trì thiết bị y tế. 1.2.2.2 Quyền hạn Thực hiện mọi quyền hạn kinh doanh theo các chức năng quy định. Được quyền vay vốn tại các ngân hàng Việt Nam. Được quyền giao dịch, kí kết, hợp tác các hợp đồng với các đơn vị trong và ngoài nước. Được sử dụng các hình thức quảng cáo ngoại thương, nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước để phục vụ cho định hướng kinh doanh. Mặc khác hỗ trợ cho các đơn vị kinh doanh trang thiết bị y tế, mở rộng thị trường qua các khâu giới thiệu khách hàng theo chức năng nghề nghiệp. Quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả đúng mục đích, chế độ chính sách có hiệu quả, bảo tồn và phát triển vốn. Tổ chức mạng lưới dịch vụ phục vụ mua bán hàng hóa trong và ngoài nước theo nhiệm vụ đã được cho phép trong quyết định thành lập công ty. 1.2.2.3 Phạm vi hoạt động Mua bán thiết bị vật tư y tế trong và ngoài nước. Là nhà cung cấp hàng đầu tại Việt Nam cho hệ thống bệnh viện trên cả nước. Công ty AN PHÚC (APTTECH) có mối quan hệ thương mại với các nhà sản xuất lớn và chuyên môn trong từng lĩnh vực thiết bị y khoa nhằm cung cấp đầy đủ các chủng loại thiết bị cho thị trường y tế Việt Nam. Công ty AN PHÚC (APTTECH) hiện đang là nhà phân phối độc quyền của các hãng sản xuất nổi tiếng trên toàn thế giới. 1.2.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng của các phòng ban 1.2.3.1 Cơ cấu tổ chức Giám Đốc Phó Giám Đốc 1 Phó Giám Đốc 2 Phòng Kế Toán Phòng Hành Chính Nhân Sự Phòng Xuất Nhập Khẩu Phòng Kỹ Thuật Phòng Đấu Thầu Phòng Kinh Doanh Sơ đồ tổ chức: Hiện nay công ty, An Phúc có hơn 50 nhân viên, trong đó có 99% có trình độ đại học và cao đẳng trở lên, số còn lại tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp. Nhìn chung đội ngũ nhân viên công ty có tiềm lực rất lớn về tri thức, nhân viên đều đã qua đào tạo và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ khá tốt. Lực lượng lao động khá trẻ do đó có nhiều lợi thế trong đạo tạo nguồn nhân lực, tạo được sự năng động sáng tạo trong kinh doanh. Đội ngũ nhân viên bán hàng nói chung là nhiệt tình và có trách nhiệm với công việc, họ cũng đã được đào tạo về kỹ năng bán hàng, giao tiếp. Nếu tận dụng hết khả năng của từng nhân viên có chính sách đào tạo thêm cho nhân viên để phù hợp với xu thế phát triển của kinh tế hiện nay, sẽ góp phấn rất lớn cho sự phát triển của nền kinh tế hiện nay, sẽ góp phần rất lớn cho sự phát triển của công ty trong tương lai. 1.2.3.2 Chức năng của các phòng ban Bộ phận quản lý: 01 giám đốc: người có quyền cao nhất, ra các quyết định và giao các công việc cho cấp dưới. 02 phó giám đốc: người có quyền cao thứ hai trong công ty nhưng vẫn chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc và có trách nhiệm về các lĩnh vực, công tác được giao trước giám đốc. Bộ phận kế toán: Phụ trách việc thu chi của công ty, lên sổ sách quyết toán, báo cáo thuế phân tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm. Tổ chức công tác kế toán đúng theo pháp luật, thực hiện tốt kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính. Tổ chứng lập chứng từ, sổ sách, xây dựng quy trình hạch toán trong công ty, ghi chép, phản ánh chính xác, trung thực và kịp thời, đầy đủ tài sản, hàng hóa, tiền vốn và chi phí, phản ánh hoạt động công ty. Tính toán lập các khoản phải nộp ngân sách, nộp cấp trên các khoản phải thu, phải trả. Bộ phận hành chính nhân sự: là bộ phận chuyên quản lý vấn đề nhân sự của công ty, phụ trách vấn đề tuyển dụng nhân sự. Đứng đầu các phòng là trưởng phòng, có nhiệm vụ điều hành phòng mình theo hoạt động chuyên môn. Bộ phận kinh doanh xuất nhập khẩu: là bộ phận thực hiện hầu hết các hoạt động kinh doanh của công ty Nhận và kiểm tra hồ sơ chứng từ hàng hóa nhập khẩu từ các đại lý nước ngoài gửi sang. Thường xuyên liên lạc với các tổ chức có liên quan để nắm bắt thông tin về lô hàng, thông báo, liên lạc, hỗ trợ kịp thời cho khách hàng để nhận hàng. Thực hiện nghiệp vụ nhập khẩu hàng hóa. Kiểm tra, lập Invoice cho các đại lý nước ngoài Gồm: Tổ giao nhận: có 3 bộ phận: - Đường biển: phụ trách việc giao hàng bằng đường biển. - Đường hàng không: phụ trách việc giao hàng bằng đường hàng không. - Gửi hàng: phụ trách giao nhận hàng phi mậu dịch, dịch vụ giao nhận trọn gói. Tổ đại lý tàu biển: theo dõi lịch tàu và liên hệ với các công ty vận chuyển đến đâu, chịu trách nhiệm liên hệ với các hãng tàu trong và ngoài nước. Tổ kho vận: chịu trách nhiệm quản lý, bảo quản hàng hóa trong kho, quản lý hệ thống kho riêng của công ty và tổ chức việc chở hàng cho công ty. Mối quan hệ giữa các tổ chức trên tạo điều kiện thuận lợi cho công tác xuất nhập khẩu của công ty và tiết kiệm được chi phí. Bộ phận đấu thầu: đây là bộ phận có tầm quan trọng khá lớn trong việc thành công của công ty. Họ chịu trách nhiệm làm hồ sơ thầu, tính toán các bảng báo giá thật chính xác của công ty trước khi hồ sơ thầu được mở. Bộ phận kinh doanh: đây là bộ phận giữ chức vụ quan trọng nhất của công ty, vì vậy số lượng nhân viên của bộ phận này khá lớn. Số lượng hợp đồng của họ mang về sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của công ty. Phòng kỹ thuật: đây là bộ phận chịu trách nhiệm sửa chữa các loại thiết bị máy móc khi các bệnh viện và các phòng khám đa khoa yêu cầu. Chịu trách nhiệm bảo hành bảo trì trang thiết bị cho các bệnh viện. CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG VỀ BÁN HÀNG CÁ NHÂN CỦA CÔNG TY 2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh 2.1.1 Tình hình kinh doanh giai đoạn 2008 – 2010 * Số lượng hàng hóa nhập khẩu qua các năm: Mặt hàng nhập khẩu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Số Lượng ĐVT Số Lượng ĐVT Số Lượng ĐVT Máy X-Quang 20 Cái 28 Cái 38 Cái Máy siêu âm 15 Máy 18 Máy 30 Máy Hệ thống nội soi mềm 13 Bộ 15 Bộ 25 Bộ Hệ thống nội soi cứng 10 Bộ 12 Bộ 20 Bộ Các mặt hàng khác 35 Cái 40 Cái 64 Cái TỔNG SỐ LƯỢNG 93 113 177 Mặt hàng nhập khẩu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 KNNK (%) KNNK (%) KNNK (%) Máy X-Quang 25 50,6 32 42,0 40 47,8 Máy siêu âm 11 4,1 20 26,0 24 25,7 Hệ thống nội soi mềm 12 29,1 16 19,6 25 12,0 Hệ thống nội soi cứng 3 7,8 7 6,5 11 7,7 Các mặt hàng khác 4 8.4 4 5.9 8 6.8 TỔNG KIM NGẠCH 55 100,0 80 100,0 108 100,0 * Qua bảng số liệu trên ta thấy mặt hàng bán chủ yếu của công ty là Máy X-Quang. Năm 2008 số lượng bán ra chỉ có 20 cái, năm 2009 bán ra được 28 cái, nhưng đến năm 2010 thì số lượng bán ra của mặt hàng này đã vượt bậc rất nhiều. Cụ thể là năm 2010 bán ra được 38 cái. Với số lượng hàng bán ra của năm 2010 tăng nhiều, nên đã đẩy kim ngạch nhập khẩu tăng lên đến 47%, nên đã đẩy doanh thu của năm 2010 tăng lên rất nhiều. * Mặt hàng máy siêu âm của công ty chiếm số lượng trung bình, và lượng hàng tăng theo cấp độ trung bình. Năm 2008 công ty bán được 15 máy… Khách hàng ở mặt hàng máy siêu âm này xuất xứ chủ yếu từ Hà Lan và Ý. * Qua bảng số liệu trên, cho cũng thấy được mặt hàng chủ chốt của công ty chủ yếu là máy X-Quang, máy siêu âm, và hệ thống nội soi mềm và cứng. Doanh thu của những mặt hàng trên đem lại rất lớn, đẩy kim ngạch của năm trước so với năm sau tăng lên rất nhiều. * Bên cạnh các mặt hàng chủ yếu, thì những mặt hàng còn lại cũng góp phần vào sự phát triển công ty.Cũng góp phần không nhỏ vào doanh thu đem lại hàng năm. * Với tất cả nỗ lực của toàn thể công ty, An Phúc đã không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh, củng cố mở rộng thị trường. Qua mỗi năm công ty đều đưa ra những điều chỉnh chiến lược theo hướng ưu tiên phát triển xuất khẩu, cố gắng từng bước để đem lại chất lượng hàng hóa và dịch vụ tốt nhất để Bệnh Viện phục vụ nhu cầu sức khỏe của nhân dân. Những mặt hàng này hầu như công ty mua từ các nước khác nhau, và họ thường là những khách hàng thân tín có quan hệ làm ăn với công ty tương đối lâu dài nên việc đặt hàng từ các nước này cũng rất dễ dàng. 2.1.2 Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2008 – 2010 ChØ tiªu M· sè ThuyÕt minh Naêm 2008 Naêm 2009 Naêm 2010 1. Doanh thu b¸n hµng vµ cung cÊp dÞch vô 01 VI.25 55.625.487.213  80.056.000.000 108.597.002.464 2. C¸c kho¶n gi¶m trõ doanh thu 02 3. Doanh thu thuÇn vÒ b¸n hµng vµ cung cÊp dÞch vô (10=01- 02) 10 55.625.487.213  80.056.000.089 108.597.002.464 4. Gi¸ vèn hµng b¸n 11 VI.27 47.879.652.897 71.598.612.050  97.875.408.000 5. Lîi nhuËn gép vÒ b¸n hµng vµ cung cÊp dÞch vô (20=10-11) 20 7.745.834.316 8.457.388.039  10.721.594.464 6. Doanh thu ho¹t ®éng tµi chÝnh 21 VI.26 382.623.415 480.666.157  692.242.366 7. Chi phÝ tµi chÝnh 22 VI.28 3.183.689.732 3.080.697.123  4.249.262.923 - Trong ®ã: Chi phÝ l·i vay 23 600.586.178 797.611.145  971.148.466 8. Chi phÝ b¸n hµng 24 2.298.671.853 2.996.878.000  2.203.671.878 9. Chi phÝ qu¶n lý doanh nghiÖp 25 2.083.613.274 2.086.177.650  4.158.820.003 10. Lîi nhuËn thuÇn tõ ho¹t ®éng kinh doanh {30=20+(21-22)-(24+25)} 30 562.482.872 774.301.423  802.082.026 11. Thu nhËp kh¸c 31 12. Chi phÝ kh¸c 32 36.500.786 40.000.018  46.344.616 13. Lîi nhuËn kh¸c (40=31-32) 40 (36.500.786) (40.000.018)  (46.344.616) 14. Tæng lîi nhuËn kÕ to¸n tríc thuÕ (50=30+40) 50 525.982.086 674.301.405  755.737.410 15. Chi phÝ thuÕ TNDN hiÖn hµnh 51 VI.30 16. Chi phÝ thuÕ TNDN ho·n l¹i 52 VI.30 17. Lîi nhuËn sau thuÕ thu nhËp doanh nghiÖp(60=50-51-52) 60 525.982.086 674.301.405  755.737.410 18. L·i c¬ b¶n trªn cæ phiÕu 70 Qua bảng số liệu ta thấy: tổng doanh thu bán hàng trong giai đoạn này tăng cao. Đó chính là thành tích đáng nể của công ty trong thời gian qua và là động lực để công ty phát triển hơn nữa trong những năm tới. Hoạt động kinh doanh của công ty không chỉ đạt kết quả cao mà còn rất hiệu quả. Tỷ suất lợi nhuận qua các năm không ngừng tăng cho thấy vấn đề hiệu quả kinh doanh của công ty luôn được quan tâm và đặt lên hàng đầu. 2.1.3 Doanh thu hoạt động qua các năm Về bản chất, An Phúc là một công ty chuyên bán hàng hóa, chuyên cung cấp thiết bị y tế và nhận tiền từ khách hàng. Lượng khách hàng chủ yếu của công ty hầu hết là các Bệnh Viện trong nước như : Bệnh viện 115, Bệnh viện Bình Dân, Bệnh viện Nhi Đồng 1, Bệnh viện Nhi Đồng 2, Bệnh Viện Y Học Cổ Truyền, Bệnh Viện Y Dược Học Dân Tộc, Bệnh Viện Đại Học Y Dược …. Và còn nhiều phòng khám đa khoa khác. Bảng 2.1.3.1: Báo cáo tài chính năm 2008 và 2009 Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 2009 so với 2008 Doanh thu - Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ - Thu nhập từ hoạt động tài chính - Thu nhập khác 56.008.110.628 55.625.487.213 382.623.415 0 80.536.666.157 80.056.000.089 480.666.157 0 109.289.244.830 108.597.002.464 692.242.366 0 Chi phí - Giá vốn hàng bán - Chí phí hoạt động tài chính - Chí phí bán hàng -Chi phí quản lý doanh nghiệp - Chi phí khác 4.418.785.913 47.879.652.897 3.183.689.732 2.298.671.853 2.083.613.274 36.500.786 74.482.400.845 71.598.612.050 2.086.177.650 40.000.018 171.171.350 97.875.408.000 4.249.262.923 Lợi nhuận 525.982.086 674.301.405 755.737.410 (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh – Bộ phận kế toán) Từ số liệu ở bảng trên, ta nhận thấy rằng: mặc dù năm 2008 công ty có lợi nhuận ít hơn năm 2007 nhưng hiệu quả kinh doanh vẫn cao hơn, nguyên nhân dẫn đến việc kinh doanh có hiệu quả nhưng lợi nhuận cuối năm lại thấp chủ yếu là do chi phí quản lý tăng nhiều, bởi vì trong năm 2008 An Phúc đã trang bị phần mềm hoạt động mới đồng thời nâng cao trang thiết bị văn phòng mang tính hiện đại hơn nhằm nâng cao hiệu quả dịch vụ đem lại cho khách hàng. 2.1.4 Số lượng hợp đồng ký kết và thực hiện qua các năm Tiêu chí Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Đã ký Đã Thực hiện Đã ký Đã Thực hiện Đã ký Đã Thực hiện Hợp đồng ngoại 60 60 90 90 149 149 Hợp đồng nội 77 77 94 94 112 112 Nhìn vào bảng tổng kết số lượng hợp đồng đã ký kết qua các năm, chúng ta có thể thấy được lượng hợp đồng mà bộ phận kinh doanh mang về qua các năm khá lớn. Nhìn vào số lượng hộp đồng nội qua các năm ta thấy được rằng: năm 2008 số hợp đồng đem về là 77, năm 2009 là 94. Như vậy so với năm 2008, thì năm 2009 số lượng hợp đồng ký kết đã tăng lên 17 hợp đồng, tăng 28,57%. Năm 2010 số hợp đồng đã tăng 18 cái so với 2009, chiếm 19.15%. Lượng hợp đồng ký kết qua mỗi năm đều tăng, nhưng hầu hết tất cả các hợp đồng công ty An Phúc đều đã thực hiện hết 100%. 2.2 Thực trạng về hoạt động quản trị bán hàng của công ty 2.2.1 Tình hình chỉ đạo quản trị bán hàng của công ty Ban lãnh đạo công ty cũng đã xác định được mục tiêu và đề ra kế hoạch bán hàng cho từng giai đoạn, từng chu kì kinh doanh. Các kế hoạch cũng được triển khai và tổ chức thực hiện trong toàn công ty. Trong giai đoạn 2008 – 2011, công ty phấn đấu đạt mức tăng trưởng trong doanh số bán hàng từ 20%-25%. Giảm tương đối chi phí bán hàng: cắt giảm những chi phí không hợp lý, không cần thiết,….Mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận bán hàng và cung cấp dịch vụ hàng năm là 40%-45%. Công ty cũng đã tổ chức được lực lượng bán hàng khá hợp lý. Hầu hết các nhân viên bán hàng đều có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và đã qua đào tạo. Phòng kinh doanh được phân công nhiệm vụ tìm kiếm nguồn hàng, khách hàng, hợp đồng ký kết cho công ty, xác định giá bán lẻ và điều chỉnh giá các mặt hàng sao cho phù hợp với thay đổi thị trường. Các nhân viên trong phòng tùy theo nhiệm vụ của mình tiến hành các hoạt động chào hàng, giao dịch, kí hợp đồng, quản lí hợp đồng, tiếp nhận đơn hàng…. Công ty cũng đã có những chính sách lương, thưởng,cũng như các chính sách khuyến khích tinh thần khác đối với lực lượng bán hàng hoàn thành tốt nhiệm vụ. Sau mỗi chu kỳ kinh doanh công ty đều tiến hành tổng kết, đánh giá kết quả, hiệu quả bán hàng. Từ đó công ty rút ra được nguyên nhân chủ yếu và đưa ra chính sách khắc phục cho thồi gian tiếp theo. 2.2.2 Tổ chức lực lượng bán hàng 2.2.2.1 Lãnh thổ hoạt động của lực lượng bán hàng Mặt hàng thiết bị y tế hầu như là nhằm phục vụ cho các bệnh viện và phòng khám đa khoa khắp cả nước. Hầu hết các tỉnh thành trong nước ta, tỉnh nào cũng có Bệnh viện và phòng khám đa khoa để phục vụ cho sức khỏe của người dân, vì vậy nhân viên kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị y tế này có quy mô hoạt động rộng rãi khắp cả nước ta, từ Bắc đến Nam 2.2.2.2 Cơ cấu tổ chức của lực lượng bán hàng Mô hình tổ chức: công ty sử dụng mô hình theo khu vực, mô hình này khá cân đối thuận tiện cho việc hoạt động, di chuyển của nhân viên cụ thể như: KHU VỰC Tp.HCM Vùng 1 Vùng 2 Vùng 3 Vùng trung tâm Vùng 4 Vùng 5 Q.Bình thạnh Q.Phú nhuận Quận 6 Quận 11 Q.Gò vấp Q.Tân Phú Quận 1, Quận 3, Quận 5 Quận 10 Q. Tân bình ... Nguồn lực của lực lượng bán hàng của công ty: trên 15 người, tuổi từ 23 đến 30, có kinh ngiệm làm việc cao, trình độ học vấn cao đẳng - đại học 2.2.2.3 Quy mô và phân bổ nhân lực Bảng: Quy mô phân bổ nguồn nhân lực của lực lượng bán hàng của công ty Nhân viên Khu vực Tp.HCM Tổng Vùng 1 Vùng 2 Vùng 3 Vùng trung tâm Vùng 4 Vùng 5 Phó đại diện 1 1 Lực lượng bán hàng bên ngoài 4 4 Lực lượng bán hàng bên trong 2 2 Công ty An Phúc thường phân bố nhân viên kinh doanh theo một số vị trí sau : - Bộ phận bán hàng của công ty được chia làm 2 khâu, sales bên ngoài và sales bên trong: chuyên thu thập thông tin từ trên báo đài, trên mạng Internet khi những bệnh viện có nhu cầu mua trang thiết bị y tế để trang bị cho các bệnh viện. - Sau đó sẽ cho nhân viên qua đến các bệnh viện mua những bộ hồ sơ thầu mà bệnh viện yêu cầu, để xem những trang thiết bị nào mà bệnh viện cần mua. - Tiếp theo đó sẽ có bộ phận chuyên làm báo giá các trang thiết bị, kết hợp với những chứng từ mà Bệnh viện đã yêu cầu trong hồ sơ mời thầu, để chuẩn bị những chứng từ cần thiết cho việc đấu thầu rộng rãi. - Sau khi đã chuẩn bị xong những chứng từ cần thiết, bộ phận kinh doanh sẽ thuyết phục khách hàng, để họ chấp nhận sử dụng hàng hóa của mình 2.2.3 Đánh giá lực lượng bán hàng của công ty Công ty thông qua việc so sánh kết quả đạt được thực tế của từng nhân viên bán hàng trong lực lượng với các chỉ tiêu mà công ty đề ra để đánh giá nhân viên bán hàng có hiệu quả hay không. 2.2.3.1 Chỉ tiêu đánh giá Chỉ Tiêu đánh giá: Mỗi công ty đều có một chỉ tiêu riêng đối với việc đánh giá quá trình bán hàng của nhân viên, tuy nhiên, đối với công ty An Phúc thông thường hay dựa vào : - Số lượng hàng hóa bán ra trong mỗi năm. - Lợi nhuận thu được từ các hợp đồng mà mỗi nhân viên kinh doanh mang về. - Sẽ có mức thưởng cụ thể cho mỗi nhân viên kinh doanh trên phần lợi nhuận mang về. - Trong thời gian thử việc l đến 3 tháng nếu nhân viên mới tìm kiếm được khách hàng và bán được các hàng hóa, thiết bị thì những nhân viên đó được kí hợp đồng dài hạn, đối với nhân viên cũ thì cũng thông qua số lượng bán được và thiết lập các mối quan hệ tốt với khách hàng thì đó sẽ là tiêu chuẩn để đánh giá năng lực. 2.2.3.2 Quá trình đánh giá Vì mặt hàng trang thiết bị y tế khá nhạy cảm, và lượng hàng bán ra không tràn lan như những thiết bị khác, nên Công ty An Phúc đánh giá quá trình làm việc của các nhân viên kinh doanh theo quý, hoặc cũng có thể trong vòng 1 năm. Hàng ngày công ty thu thập thông tin, theo đúng tiến độ của quy trình chào hàng của nhân viên. Chính vì điều đó, bắt buộc mỗi nhân viên trong 1 quý phải đem được số lượng hợp đồng về bao nhiêu, lợi nhuận đem về bao nhiêu sau khi đã trừ ra tất cả chi phí giá vốn hàng bán, và các chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Sau khi có được phần lợi nhuận của mỗi quý, sẽ đem kết quả ra đánh giá năng lực của từng nhân viên, xem ai làm việc có hiệu quả. Nếu trong 2 quý liên tục, mà nhân viên kinh doanh nào làm việc không hiệu quả, công ty sẽ có quy định riêng đối với những nhân viên làm việc không mang lại hiệu quả mong muốn. Nếu thực hiện dược chỉ tiêu về số lượng sản phẩm bán ra mà công ty đã giao phó thì được đánh giá là có hiệu quả, có năng lực nhưng trong quá trình theo đuổi khách hàng nếu tạo được mối quan hệ mới, phát triền được nhiều khách hàng mới, có triển vọng thì cũng dược đánh giá tốt. Nhưng cuối cùng cũng phải so sánh chỉ tiêu được giao và số lượng bán được, để đánh giá mức độ hoàn thành của từng nhân viên, sau đó quyết định để nhắc nhở, phê bình, thưởng hoặc chấm dứt hợp đồng những nhân viên không hoàn thành chỉ tiêu. Nhìn chung, việc đánh giá của công ty và nhân viên bán hàng tương đối phù hợp và chuẩn xác phản ánh được khả năng thật tế của từng nhân viên. 2.2.4 Chính sách bù đắp và động viên lực lượng bán hàng 2.2.4.1 Chính sách bù đắp Mức thu nhập khi bán được sản phẩm: + Đối với trưởng đại diện: Mức thu nhập = lương cứng + 5% tỉ lợi lợi nhuận giữ lại (tỉ lợi hoa hồng giữ lại) + Đối với nhân viên bán hàng Mức thu nhập = lương cứng + % tỉ lợi hoa hồng giữ lại Trong đó tỉ lệ hoa hồng được tính như sau: Nếu bán được 1 thiết bị – 5% 2 thiết bị – 7% 3 thiết bị – 10% 4 thiết bị trở lên – 15% Nếu bán được số lượng đạt mức chỉ tiêu: Mức thu nhập = lương cứng + % hoa hồng giữ lại + tiền thưởng Ngoài ra, công ty còn bù đắp cho nhân viên kinh doanh theo những hình thức sau : + Hỗ trợ chi phí tiếp khách cho mỗi nhân viên kinh doanh + Hỗ trợ chi phí đi lại 2.2.4.2 Chính sách khuyến mãi Chính sách khuyến mãi : Thông thường mỗi công ty thường khuyến mãi cho nhân viên sale theo một số hình thức phổ biến sau : + Giảm giá gốc hàng bán + Tăng phần trăm doanh số khi nhân viên kinh doanh bán được hàng hóa với số lượng lớn + Tiền thưởng cao khi hợp đồng mang về lợi nhuận lớn. 2.2.5 Hoạt động marketing trong bán hàng Hoạt động marketing và bán hàng của công ty xoay quanh vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, xúc tiến, các kênh phân phối. Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty đã lựa chọn cũng như sự phức tạp của quá trình vận hành thì công ty có thể quyết định một hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp. Giá cả mà công ty có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà công ty đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kỳ sản phẩm dịch vụ nào, để thành công nó phải được hỗ trợ bởi các kế hoạch kỹ lưỡng về quảng cáo và sử dụng sáng tạo những phương tiện thông tin. Các chiến lược về giá Xác định giá trong quản lý dịch vụ là một nhiệm vụ khó khăn hơn so với định giá sản phẩm hữu hình. Trong quản lý dịch vụ bán hàng có rất nhiều yếu tố cấu thành cho việc định giá. Ví dụ khi mua một sản phẩm hữu hình ta có thể xác định được sản phẩm đó có đúng chất lượng mà mình bỏ tiền ra hay không. Còn ở đây là sản phẩm dịch vụ, thì việc mua và bán sản phẩm dịch vụ không đồng nhất, nên việc áp dụng biểu giá phải dựa trên mức độ tiêu chuẩn hoá các loại hình dịch vụ. Việc đưa ra các chiến lược về giá phải tuân theo 2 mục tiêu sau: Tạo được sự hấp dẫn và hưởng ứng từ thị trường. Đem lại lợi nhuận cho công ty. Hoạt động của kênh phân phối Phân phối là một bộ phận rất quan trọng của marketing nhằm đưa sản phẩm hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ cuối cùng một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất. Việc phân phối mang ý nghĩa rất quan trọng. Hệ thống phân phối bao gồm các kênh phân phối có những chức năng nhiệm vụ sau: Thực hiện di chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ Nghiên cứu thị trường: phân phối tạo điều kiện xúc tiến thường xuyên với khách hàng, tìm ra khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. Sau đó tập hợp các thông tin để cung ứng hoặc thay đổi dịch vụ đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng. Hoạt động xúc tiến Bao gồm quảng cáo và khuyến mãi, việc này thực hiện hai chức năng là thông tin và thuyết phục: cung cấp cho khách hàng tương lai thông tin về sản phẩm và dịch vụ. Qua đó làm tăng hiểu biết và nhận thức của khách hàng. Ngoài ra nó còn gây ảnh hưởng, kích thích đến hành động mua hàng của khách hàng. Xúc tiến bán hàng: bao gồm tất cả các hoạt động marketing nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng và tăng khối lượng bán. Trong khi quảng cáo có tác dụng cung cấp lý do mua hàng cho người tiêu dùng thì xúc tiến làm cho khách hàng tăng cường độ mua hàng. Xúc tiến bán hàng được sử dụng khi có sự cạnh tranh gay gắt của các nhà sản xuất kinh doanh. Khối lượng bán hàng có thể phụ thuộc vào mức độ quen thuộc của khách hàng đối với sản phẩm. Việc xúc tiến bán hàng ít khi được thực hiện riêng lẻ mà thường được kết hợp với những hình thức khác như: Quảng cao khuyến mãi, Quan hệ công chúng và triễn lãm hội chợ… 2.2.6 Các nhà cung ứng và khách hàng của công ty 2.2.6.1 Các nhà cung ứng Là một công ty lớn mạnh, đòi hỏi nguồn cung cấp đầu vào phải luôn ổn định, uy tín và chất lượng tốt, từ đó mới có thể đảm bảo cho các thiết bị y tế khi cung cấp cho khách hàng có thể đạt được chất lượng tối ưu nhất, hiện đại nhất nhằm đáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng. Công ty có một số nguyên tắc nhất định trong việc lựa chọn nhà cung cấp cho mình: - Đối với những mặc hàng mà công ty đã và đang kinh doanh sẵn có nhà cung cấp thì việc có cần phải có thêm nhà cung cấp mới hay không dựa trên nguyên tắc: “ nếu nhà cung cấp đó có làm cho chúng ta hài lòng thì tiếp tục nhập hàng của những đối tác đó. - Đối với mặc hàng mới được vào danh mục mặt hàng kinh doanh của công ty thì việc tìm kiếm nhà cung cấp mới cũng được dựa vào tiêu thức trên. Trong quá trình mua hàng, tìm kiếm nguồn hàng, công ty luôn cân nhắc, đánh giá nhà cung cấp về mặc: - Uy tín của doanh nghiệp cũng như nhãn hiệu hàng hóa của nhà cung ứng. - Những ưu đãi mà nhà cung ứng dành cho công ty cũng như thiện chí hợp tác lâu dài của họ. - Khả năng tài chính của nhà cung ứng Những nhà cung cấp trang thiết bị y tế cho công ty An Phúc hầu hết xuất phát từ các nước khác nhau, bao gồm: Hãng sản xuất Esaote Europe B.V – Nước xuất xứ : Netherland Hãng sản xuất Esaote S.P.A – Nước xuất xứ : Italy Hãng sản xuất Richard Wolf – Nước xuất xứ : Germany Hãng sản xuất QuanTum – Nước xuất xứ : USA Hãng sản xuất Imaging Dynamic – Nước xuất xứ : Canada Hãng sản xuất Fujifilm – Nước xuất xứ : Japan Hãng sản xuất Osteoneter – Nước xuất xứ : USA Hãng sản xuất Medical Index – Nước xuất xứ : Germany Hãng sản xuất DongMun – Nước xuất xứ : Korea Hãng sản xuất Vatech – Nước xuất xứ : Korea Hãng sản xuất Bowa – Nước xuất xứ : Germany Hãng sản xuất Air Liquide – Nước xuất xứ : France Hãng sản xuất Mennen Medical – Nước xuất xứ : Isarel Hãng sản xuất Spencer – Nước xuất xứ : USA Hãng sản xuất Dameca – Nước xuất xứ : Denmark Hãng sản xuất Planmed Oy – Nước xuất xứ : Finland Hãng sản xuất Merivaara – Nước xuất xứ : Finland Hãng sản xuất EMS – Nước xuất xứ : Germany 2.2.6.2 Khách hàng của công ty Nhờ vào sự uy tín trong kinh doanh, với chất lượng tốt, giá cả phù hợp đã góp phần giúp công ty ngày càng thu hút nhiều khách hàng tiềm năng lớn trên thị trường. Lượng khách hàng trong nước : Hầu hết khách hàng của công ty An Phúc là các bệnh viện lớn nhỏ trong và ngoài nước, Số lượng khách hàng khá lớn và quy mô phân bố khá rộng, bao gồm: + Bệnh viện Nhân Dân 115 + Bệnh Viện Bình Dân + Bệnh Viện Đại Học Y Dược + Bệnh Viện Y Học Cổ Truyền + Bệnh Viện Phụ Sản Trung Ương + Bệnh Viện Ung Bướu + Bệnh Viện Cấp Cứu Trưng Vương + Bệnh Viện Nguyễn Tri Phương + Trung Tâm Y Tế Dự phòng Quận 7 + Bệnh Viện Phạm Ngọc Thạch + Bệnh Viện Y Dược Học Dân Tộc + Tổng Cục Hậu Cần – Bộ Công An + Cục Quân Y – Bộ Quốc Phòng + Bệnh Viện Chợ Rẫy + Bệnh Viện Việt Nam Thụy Điển Uông Bí + Bệnh Viện Đa Khoa Bình Phước 2.2.7 Đánh giá về tình hình bán hàng của công ty trong thời gian qua Điểm mạnh: Đội ngũ lãnh đạo của công ty là những người có tinh thần trách nhiệm với công việc, có tinh thần lao động hăng say, có khả năng dự báo và sáng tạo trong kinh doanh. Công ty có những chính sách, chế độ chăm lo đến người dân một cách kịp thời. Công ty đã gây dựng và phát triển được mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp, tạo ra được các nhà cung cấp truyền thống chia sẻ những khó khăn trong kinh doanh. Đội ngũ nhân viên đặc biệt là nhân viên bán hàng rất lịch sự, có trình độ chuyên môn và kĩ năng giao tiếp tốt, có kinh nghiệm trong bán hàng. Mặc hàng kinh doanh đa dạng và có chất lượng. Các hình thức bán hàng cũng rất đa dạng như bán hàng qua điện thoại, internet, bán hàng theo đơn đặt hàng. Công ty cũng đã đưa ra được mục tiêu bán hảng trong từng thời kỳ kinh doanh. Tổ chức lực lượng bán hàng khá hợp lý về quy mô, cơ cấu. Có những hình thức bán phù hợp với từng đối tượng. Sau mỗi chu kỳ kinh doanh, công ty đều tiến hành tổng kết đánh giá kết quả, hiệu quả hoạt động bán hàng. Công ty cũng đã áp dụng marketing trong bán hàng và thu được kết quả đáng kể. Công tác chỉ đạo quản trị bán hàng nói chung đã được tiến hành ở khắp các bộ phận, nghiệp vụ. Sau mỗi chu trình kinh doanh đều có sự tổ chức đánh giá hoạt động bán hàng để rút kinh nghiệm và triển khai kế hoạch mới, mỗi khi có sự thay đổi của thị trường, lãnh đạo công ty đều tiến hành họp đề xuất ý kiến nhằm ứng phó kịp thời với điều kiện kinh doanh. Điểm yếu: Bộ máy tổ chức của công ty hoạt động chưa thật sự có hiệu quả. Sự gắn kết giữa các phòng ban, đơn vị chưa hiệu quả. Công tác kiểm tra, đôn đốc còn chưa tốt, một số lao động còn lơ là. Công ty chưa xây dựng cho mình bộ phận chuyên sâu trong việc lập kế hoạch và nghiên cứu thụ trường . Công ty cũng chưa có được chỗ nghỉ ngơi cho cán bộ nhân viên trong giờ nghỉ trưa. Công ty chưa có nhiều hoạt động xúc tiến bán hàng. Đặc biệt là chưa có một phòng marketing riêng biệt. Ngân sách mà công ty đầu tư cho quảng cáo và xúc tiến bán hàng còn thấp. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CÁ NHÂN CỦA CÔNG TY 3.1 Định hướng phát triển Bất cứ một doanh nghiệp muốn tồn tại lâu dài, ngoài hoạt định chiến lược ngắn hạn để tồn tại được, họ cần phải có những hoạch định dài hạn, xây dựng định hướng và phương hướng phát triển cụ thể trong tương lai để doanh nghiệp ngày càng phát triển hơn. Thấu hiểu được sự quan trọng của mục tiêu phát triển này thì ngoài việc kinh doanh hiện tại ban giám đốc cũng đã và xây dựng một kế hoạch dài hạn trong tương lai, góp phần xây dựng và nâng cao vị thế của công ty ngày một vững mạnh. 3.1.1 Phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh thời gian tới Thị trường kinh doanh khá phức tạp và cạnh tranh gây gắt.Trước tình hình đó công ty đã đưa ra cho mình những dự báo và phương hướng, nhiệm vụ kinh doanh trong thời gian tới nhằm tạo ra thế chủ động trong kinh doanh và kinh doanh có hiệu quả hơn. Con người là vấn đề then chốt trong mọi lĩnh vực, mọi hoạt động. Trong lĩnh vực thương mại nhu cầu lao động sống cao và ngày càng được chuyên môn hóa cao nên con người cần phải được quan tâm đặc biệt. Nhiệm vụ đầu tiên của công ty là xây dựng được một lực lượng lao động trung thành và năng động, đáp ứng được yêu cầu hoạt động kinh doanh cả về số lượng lẫn chất lượng. Thu hút, lôi cuốn, giữ và phát triển khách hàng của công ty sẽ là vấn đề quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. Ý thức được vấn đề này công ty đã đặt ra mục tiêu phát triển mạnh hơn nữa các dịch vụ văn minh thuận tiện để phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng. Công ty đặt ra mục tiêu tăng trưởng hàng năm 20-25% về doanh số bán hàng và 40-45% lợi nhuận kinh doanh. Tiếp tục củng cố và phát triển hệ thống phân phối mở rộng. Thiết kế dòng vận động của hàng hóa một cách tối ưu nhất. Nghiên cứu và nắm rõ thế mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ sắp gia nhập thị trường, đề ra chiến lược cạnh tranh có hiệu quả. Tiến hành hợp tác kinh doanh để tăng sức mạnh của công ty trong việc thu hút vốn đầu tư, nhân lực và tăng sức mạnh bán hàng. 3.1.2 Định hướng về nguồn hàng Đảm bảo đúng về chất lượng và số lượng hàng hóa mà khách hàng đã thỏa thuận trong hợp đồng. Cần phải chú trọng hơn về chất lượng hàng hóa trước khi xuất bán cho khách hàng. Vì đây là những thiết bị y tế phục vụ cho việc nâng cao sức khỏe của con người nên đòi cao về chất lượng cao. Vậy cần phải nhập các thiết bị y tế thật hiện đại, tiên tiến hơn để phục vụ cho con người. Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật cho việc sửa chữa, bảo trì các thiết bị y tế. Khách hàng chỉ mua hàng khi các hàng hóa đáp ứng được nhu cầu, lợi ích của họ. Đa số khách hàng đều mong muốn mua được hàng hóa có chất lương cao, giá cả phù hợp, phương thức mua bán, thanh toán thuận lợi. Điều này đòi hỏi công ty phải quan tâm đặc biệt đến việc niêm yết giá cả hàng hóa, bao gói trước khi xuất bán Công ty cần tìm kiếm thêm các nguồn hàng mới, đa dạng hóa sản phẩm, có chất lượng, có giá cả phù hợp, có khả năng bán tốt hơn, để thay thế những hàng hóa bán chậm hoặc không bán được. Tránh để diễn ra tình trạng khi khách hàng có nhu cầu thì không có hàng hóa để xuất bán. Nguồn hàng mới của công ty cũng cần dựa trên các tiêu chí về chất lượng, uy tín, tài chính và tinh thần hợp tác. Có như vậy công ty mới có thể có được nguồn hàng ổn định phục vụ quá trình kinh doanh. Thông báo kịp thời đến khách hàng về sản phẩm mới, thay đổi giá cả. 3.1.3 Định hướng về khách hàng Tập trung lực lượng bán hàng cá nhân vào những khách hàng có nhu cầu về việc mua sản phẩm của công ty là các thiết bị sử dụng trong y tế và cố gắng phấn đấu để đạt mục tiêu đề ra. Cụ thể là công ty sẽ tổ chức lại lực lượng bán hàng để nâng cao hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng đó nhằm nắm giữ thị phần đã đạt được, gia tăng thị phần tại các vùng thị trường đã thâm nhập và tìm cách thâm nhập vào các thị trường khác của vùng. Định hướng khách hàng giúp chúng ta tập trung đánh mạnh và khai thác triệt để các mặt hàng của họ hơn. Khi định hướng khách hàng, ta sẽ có tiêu chí để lựa chọn khách hàng theo khu vực địa lý như thâu tóm các khách hàng trong một khu vực nào đó, sẽ làm ta tiết kiệm được thời gian đi lại nếu như cùng một thời gian phải chạy đi làm việc với các khách hàng ở các khu vực xa nhau. Với lại chọn trong các khu vực quận huyện lớn thì đa phần các khách hàng ở đây đều là các phòng khám , bệnh viện lớn, lượng hàng hóa sẽ nhiều hơn. 3.1.4 Về vấn đề đầu tư Công ty sẽ chú trọng hơn về vấn đề nâng cấp các trang thiết bị phục vụ cho văn phòng, kho bãi, phương tiện vận chuyển hàng. Với tiến trình phát triển kinh tế của một nước, nội lực là nhân tố quyết định sự thành công, nhưng nếu khai thác tốt thì sẽ thúc đẩy được các trang thiết bị ấy một cách nhanh chóng. 3.1.5 Về vấn đề giao nhận Công ty sẽ phát huy thế mạnh của mình về dịch vụ giao nhận trọn gói, giao nhận lẻ và cố gắng rút kết thành những dịch vụ đơn giản hơn tiết kiệm thời gian, chi phí cho công ty và khách hàng, không để khách hàng phải chờ đợi và phàn nàn. Đồng thời tìm những nhân viên mới năng động phù hợp với công việc và khả năng của mình. 3.2 Giải pháp nâng cao hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng 3.2.1 Công tác chỉ đạo quản trị bán hàng Ban lãnh đạo công ty cần phải chỉ đạo quản trị bán hàng thường xuyên, trực tiếp với từng bộ phận. Cần nghiêm khắc hơn trong việc phổ biến cũng như thực hiện nội quy, quy chế làm việc để nhân viên ý thức được và thực hiện tốt hơn. Các kế hoạch, chính sách bán hàng cần được thảo luận và phổ biến đến toàn thể nhân viên. Thường xuyên kiểm tra, giám sát hoạt động bán hàng, quy trình kinh doanh nhằm phát hiện kịp thời các sai sót để điều chỉnh. Mỗi khi có sự thay đổi về tình hình giá cả thị trường, tình hình kinh doanh thì Ban lãnh đạo công ty phải kịp thời phân tích xử lý thông tin để điều chỉnh giá bán, phương thức bán cho phù hợp. Tiếp tục hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty. Người lãnh đạo cần biết lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên cấp dưới, tránh áp đặt, bảo thủ trong quá trình chỉ đạo quản trị bán hàng cũng như hoạt động quản trị kinh doanh của công ty. Nâng cao năng lực, đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ kinh doanh về chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học đáp ứng tốt hơn nhu cầu kinh doanh. Thường xuyên cho nhân viên tham gia học tập, thực hành bán hàng, chào hàng ở những môi trường năng động mang tính cạnh tranh như các hội chợ việc làm để họ có nhiều cơ hội tiếp xúc với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau và học tập được nhiều kinh nghiệm. Công ty cần đào tạo để đội ngũ bán hàng của công ty thực sự có trình độ, hiểu biết sâu về đặc tính, công dụng hàng hóa để có thể hướng dẫn tiêu dùng và chào hàng có hiệu quả. Thực tế việc tuyển chọn nhân viên bán hàng của công ty vẫn còn hời hợt. chưa qua thi tuyển và đào tạo kĩ lưỡng. Họ chưa nắm bắt được các thông tin về sản phẩm nên chưa nắm được đặc điểm nổi trội của chúng. Do vậy hoạt động của họ còn mang tính thụ động. Họ cũng chưa có khả năng thuyết phục hay giải đáp những thắc mắc của khách hàng một cách kịp thời, thỏa đáng, chưa có kĩ năng phân tích tâm lý khách hàng. Đối với hoạt động bán hàng diễn ra bên ngoài hay bên trong thì công ty cần huấn luyện thêm cho nhân viên bán hàng thực hiện tốt công tác chào hàng nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng và bán hàng một cách chuyên nghiệp. 3.2.2 Xây dựng chính sách khuyến khích động viên cho lực lượng bán hàng. Đây là hình thức động viên không mang tính tài chính, bởi vì hiện nay chính sách tiền lương của công ty rất phù hợp, thế nhưng chính sách khuyến khích, động viên lại chưa được chú ý như thế sẽ dễ dàng làm “bào mòn” các nỗ lực của nhân viên bán hàng. Chính sách khuyến khích, động viên này nhằm tác động vào tâm lý của nhân viên bán hàng, để kích thích nỗ lực của nhân viên như: - Công nhận thành tích: trên cơ sở đánh giá kết quả thực hiện - Thi đua: để tạo được động lực thúc đẩy thì mọi người phải có cơ hội chiến thắng. Để công bằng, phải sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động của lực lượng bán hàng như: % tăng lên của số lượng bán ra, số lần chào hàng, số khách hàng mới phát triển được, cơ hội thăng tiến. - Cơ hội thăng tiến : nhân viên ai cũng muốn có cơ hội thăng tiến, vì vậy ban giám đốc của công ty nên giải thích rõ về cơ hội, điều kiện thăng tiến cho nhân viên bán hàng biết dựa trên các kết quả bán hàng, doanh số và các chỉ tiêu của công ty đề ra. Chế độ khuyến khích vật chất đối với lực lượng bán hàng cần quan tâm đặc biệt. Có như vậy mới tạo ra được động lực làm việc để họ cống hiến công sức cho công ty một cách tự nguyện và có tinh thần trách nhiệm. Công ty cần phải cải thiện môi trường làm việc cho đội ngũ nhân lực của mình, giảm bớt áp lực trong công việc. Phải quan tâm nhiều đến lợi ích tinh thần cho nhân viên, tạo cảm giác thoải mái trong quá trình làm việc để họ phát huy hết năng lực và khả năng sáng tạo như: tổ chức các chuyến du lịch, tham quan vào các dịp lễ, cuối tuần. Đồng thời kết hợp với việc nâng cao kiến thức cho họ bằng cách cho nhân viên bán hàng tham quan những cơ sở kinh doanh có uy tín, quy mô lớn trong cùng lĩnh vực. Nên để cho nhân viên có cơ hội bảo vệ bản thân và đóng góp ý kiến với ban lãnh đạo. Họ là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng một cách thường xuyên nhất nên nắm rõ được nhiều đặc điểm tiêu dùng của khách hàng hơn, là người tiếp thu ý kiến khách hàng, nên họ có thể tham mưu cho lãnh đạo trong việc đưa ra các kế sách bán hàng mới. 3.2.3 Tăng cường công tác chào hàng Tăng cường hoạt động chào hàng vừa giới thiệu được hàng hóa vừa tạo được mối quan hệ mật thiết và gợi mở nhu cầu của khách hàng. Việc gây thiện cảm với khách hàng ở mọi lúc mọi nơi sẽ tạo cơ hội tốt cho các thương vụ hiện tại và cả tương lai. Song song với công tác chào hàng, công ty cùng cần lưu ý, quan tâm nhắm đến nhóm khách hàng truyền thống. Nhờ mối quan hệ gắn bó này mà công ty luôn duy trì được lượng hàng cố định cần thiết. Công tác chào hàng được thực hiện với việc phân công cho một nhóm nhân viên thực hiện thì hiệu quả sẽ cao hơn, chẳng hạn một nhóm ba người sẽ lên kế hoạch nhắm vào một nhóm các khách hàng mới, thành viên trong nhóm sẽ thay phiên nhau chào mời, dĩ nhiên công việc chào hàng lúc ban đầu thường gặp nhiều khó khăn và trở ngại, nếu như một người thì sẽ dễ dàng nản và bỏ cuộc hơn, nhóm ba người sẽ thay phiên đánh vòng tròn, chí ít hiệu quả của nó cũng góp phần làm cho khách hàng phải chú ý và gợi nhớ đến tên và thương hiệu của chúng ta, dần dần có thể xin được cơ hội tiếp xúc và báo giá. Công ty nên áp dụng bằng phương pháp này thì sẽ hiệu quả hơn trong việc chinh phục khách hàng, cũng một phần do các khách hàng rất ngại khi phải thay đổi nhà cung ứng, do việc phức tạp trong chuyển tải nội dung và công việc sang một nơi mới dể bị sai sót trong quá trình làm việc hơn. Tất cả các bước trong quá trình chào hàng, tiếp cận với khách hàng phải tạo ra sự tin tưởng thực sự từ phía khách hàng thì mới có thể kí được hợp đồng, bán được hàng: - Thăm dò để khám phá tâm lý khách hàng: cần phải có kỹ năng giao tiếp tốt, có khả năng gợi mở để khách hàng thể hiện tâm lý, nhu cầu… - Nhân viên bán hàng cần biết trình bày lợi ích nổi trội của sản phẩm. Phải nhấn mạnh vào ưu thế, lợi ích mà khách hàng nhận được khi sử dụng hàng hóa của công ty ta. - Cố gắng giải đáp những khúc mắc hay phàn nàn của khách hàng một cách khôn khéo, tiếp thu ý kiến đóng góp của khách hàng đối với công ty để phản ánh kịp thời với lãnh đạo. - Cần tạo ra mối quan hệ tốt với khách hàng, thực hiện tốt dịch vụ khách hàng nhằm tăng khả năng thu hút, gữi và phát triển khách hàng của công ty. 3.2.4 Xây dựng cơ chế giá phù hợp Xác định giá đúng sẽ đảm bảo khả năng tiêu thụ và thu lợi hay tránh được ứ động, hạn chế thua lỗ giá cả cũng được sử dụng như một vũ khí trong cạnh tranh. Giá cả sản phẩm: phù hợp với chất lượng sản phẩm, đảm bảo tính cạnh tranh đối với những sản phẩm cùng loại. Thường xuyên cập nhật và thông báo cho khách hàng biết khi có sự thay đổi về giá cả hàng hóa. Để tránh tình trạng khách hàng bỏ công ty mình qua công ty khác mua hàng vì giá cả của công ty không phù hợp. Môi trường cạnh tranh luôn biến động. Do đó, một công ty không thể giữ mãi một mức giá, sẽ đến lúc phải sử dụng giá làm công cụ cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, điều chỉnh cũng như thay đổi giá như thế nào cũng là một nghệ thuật. Bởi khách hàng luôn nhạy cảm và đưa ra những phán đoán về sản phẩm mỗi lần có sự biến động giá. Định giá theo nguyên tắc địa lý : Một khi doanh nghiệp bán sản phẩm tại những vùng địa lý khác nhau, thì chi phí vẫn chuyển cũng sẽ khác nhau. Tuy nhiên, như vậy không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ tăng mức giá để bù đắp chi phí. Thay vào đó, doanh nghiệp sẽ đưa ra các thỏa thuận hàng đổi hàng, mậu dịch đối lưu để giữ vững mối quan hệ kinh doanh với khách hàng. Chiết giá và bớt giá : Mỗi khi khách hàng trả tiền trước hay mua với số lượng nhiều thì doanh nghiệp sẽ thực hiện chiết giá, nhằm thu hút khách hàng, đồng thời có thể giải quyết hàng trong kho. Định giá phân biệt : Tùy vào từng đặc điểm của khách hàng, chẳng hạn như khách hàng thường xuyên sử dụng sản phẩm sẽ được định giá khác so với khách hàng chỉ sử dụng một vài lần. Việc định giá phân biệt có một số hình thức sau: định giá theo nhóm khách hàng, theo dạng sản phẩm, theo địa điểm hay theo thời gian. Định giá khuyến mãi : Đôi khi doanh nghiệp phải tính đến việc định giá thấp hơn cả chi phí, nhất là khi nền kinh tế gặp khủng hoảng hoặc khi hàng tồn trong kho quá nhiều. Một vài hình thức định giá khuyến mãi như : Định giá lỗ để kéo khách, định giá cho những đợt đặc biệt, giảm bớt tiền mặt, bảo hành và hợp đồng dịch vụ. Định giá toàn doanh mục sản phẩm : Chủ động và phản ứng đối với sự thay đổi giá : - Chủ động cắt giảm giá : Trong trường hợp doanh nghiệp dư thừa năng lực sản xuất, thị phần giảm sút hoặc ham muốn khống chế thị trường thông qua giá thành thấp hơn sẽ chủ động cắt giảm giá. - Chủ động tăng giá: Doanh nghiệp sẽ thực hiện tăng giá khi sự lạm phát chi phí có dai dẳng có tính chất toàn cầu hoặc khi nhu cầu tăng nhanh quá mức hay mức cung không theo kịp mức cầu. 3.2.5 Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng Cách tốt nhất để tạo ra ưu thế trong cạnh tranh, tạo ra sức mạnh thị trường là sản phẩm kèm theo chất lượng dịch vụ tốt. Các công ty đều chung mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận. Phuc vụ khách hàng tốt nhất sẽ tạo ra tài sản vô hình vô cùng có giá trị giúp doanh nghiệp nâng cao uy tín của mình. Vì vậy, công ty cần có sáng kiến, đi trước một bước trong việc tạo ra dịch vụ khách hàng tốt nhất, phong cách nổi bật, ấn tượng nhất trên thị trường. Điều này giúp bù lại những yếu điểm về hàng hóa củng công ty. Từ thái độ đến phong cách phục vụ, việc tiếp đón, chào hỏi, đến các khâu bảo hành, vận chuyển, tư vấn tiêu dùng cần tạo ra được sự chuyên nghiệp, thoải mái, niềm tin, uy tín đối với khách hàng. Ngay cả đồng phục, giờ giấc, việc tuân thủ nội quy, quy chế làm việc, sự nhiệt tình, sáng tạo trong công việc cũng là một trong những yếu tố góp phần tạo ra sự độc đáo trong dịch vụ khách hàng của công ty. Để làm được điều này nhân viên bán hàng, tiếp tân, … cần có thái độ nghiêm túc trong công việc, có sự nhiệt tình, có tâm với nghề. Họ cần được đào tạo và huấn luyện thường xuyên, kỹ lưỡng qua các khóa học, có văn hóa và nghệ thuật ứng xử, được tuyển chọn dựa trên những tiêu chí nhất định về trí tuệ, hình dáng, tính cách, thể chất, thể chất, kĩ năng, … Dịch vụ khách hàng không chỉ chú ý thực hiện ở giai đoạn sau khi bán được hàng mà cần tiến hành ngay từ ban đầu khi tiếp xúc với khách hàng. Chúng ta không sợ khách hàng khiếu nại mà chỉ sợ họ không thèm góp ý đã bỏ sang mua hàng công ty khác. Do vậy, việc giải tỏa tâm lý khó chịu, bực bội của khách hàng một cách kịp thời là vô cùng quan trọng và đòi hỏi nhân viên phục vụ cần có sự linh hoạt, có kiến thức và khả năng phân tích tâm lý khách hàng tốt. Được ưu tiên trong việc thực hiện các điều khoản hợp đồng như là giao hàng sớm, hưởng chiết khấu, được nhận những thông tin về sự thay đổi giá cả, phương thức giao dịch, sản phẩm mới, ... một cách sớm nhất. Nhân những dịp như lễ kỷ niệm ngày thành lập công ty, kỷ niệm ngày công ty và khách hàng thiết lập mối quan hệ mua bán, nên gửi thiệp và quà chúc mừng đến khách hàng để chứng tỏ sự quan tâm sâu sắc của công ty đối với khách hàng. Ngoài ra, công ty cần phải hỗ trợ cho khách hàng như: - Tất cả các vấn đề liên quan đến vận hành và ứng dụng các sản phẩm của công ty. - Tất cả các vấn đề liên quan đến sửa chữa và hỗ trợ kĩ thuật đối với các sản phấm của công ty. Thành lập một bộ phận chuyên về chăm sóc khách hàng, bộ phận này có thể thuộc phòng kinh doanh hoặc tách riêng thành một phòng độc lập. Như vậy các vấn đề về khách hàng sẽ được chuyển về một mối, công ty sẽ dễ dàng quản lý các mối quan hệ khách hàng và phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu khách hàng. CHƯƠNG 4: NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ 4.1 Nhận xét Qua quá trình thực tập tại công ty em nhận thấy hoạt động kinh doanh của công ty không ngừng tăng trưởng và từng bước đi lên trong nền kinh tế thị trường. Việc tổ chức bộ máy của công ty gọn, nhẹ nhưng đạt hiệu quả. Việc bố trí sắp xếp nhân viên vào bộ phận bán hàng phù hợp đúng với chức năng, nhiệm vụ đề ra. Đội ngũ nhân viên bán hàng làm việc năng động, sáng tạo, có nhiều kinh nghiệm… mang về cho công ty nhiều hợp đồng để tăng doanh số bán hàng cho công ty. Cán bộ nhân viên được tổ chức các kỳ dã ngoại để họ được vui chơi và thắt chặt tình đoàn kết giữa họ và giữa các Xí nghiệp. Nhìn chung hoạt động của doanh nghiệp đang ngày càng phát triển và đi vào chiều sâu, ngày càng có nhiều khách hàng tìm đến An Phúc. Điều này cho thấy An Phúc đã tạo cho khách hàng sự an tâm và tin tưởng khi hợp tác với công ty. 4.2 Kiến nghị Về vấn đề đầu tư: Doanh nghiệp nên chú trọng hơn nữa về máy móc thiết bị như nâng cấp máy móc cho phù hợp trình độ khoa học – kỹ thuật tiên tiến hiện nay, sửa chữa kịp thời các thiết bị y tế, thường xuyên kiểm tra và bảo trì máy móc để khách hàng không phàn nàn hàng hóa. Về vấn đề thị trường: khuếch trương mạng lưới kinh doanh dịch vụ, mở thêm một số chi nhánh ở các tỉnh và thành phố lớn. Về chính sách: công ty cần có thêm nhiều chính sách khen thưởng và khuyến khích để mỗi nhân viên nỗ lực hết mình và phấn đấu làm việc tốt hơn . Điều này sẽ giúp nhân viên ở lại làm việc lâu dài với công ty vì chỉ có ở An Phúc họ mới có được môi trường làm việc tốt mà không phải công ty nào cũng có được. Cần thành lập thêm bộ phận marketing hoặc bộ phận chăm sóc khách hàng để hoàn thiện tốt hơn về tình hình bán hàng để thu về lợi nhuận cho công ty. Lực lượng công nhân đều là nòng cốt nên doanh nghiệp phải tích cực hơn nữa trong việc tìm hiểu nhu cầu, khó khăn hàng ngày của công nhân viên để có thể tìm biện pháp giúp đỡ họ vượt qua những trở ngại để họ gắn bó và làm việc có hiểu quả hơn cho Doanh nghiệp. KẾT LUẬN CHUNG Bán hàng trong nền kinh tế thị trường ngày càng có vai trò quan trọng đặc biệt là đối với các doanh nghiệp thương mại. Để tồn tại và phát triển được trong môi trường cạnh tranh gây gắt và xu thế hội nhập ngày càng xâu sắc như hiện nay, các doanh nghiệp muốn bán được hàng và bán được nhiều thì phải không ngừng đổi mới, tìm ra những phương thức, hướng đi mới trong kinh doanh. Công ty An Phúc cũng không nằm ngoài xu hướng đó. Công ty cũng đã phấn đấu đạt được nhiều thành tựu đáng kể. Hoạt động bán hàng của công ty ngày càng có khởi sắc, hàng hóa của công ty đang được đầu tư và phát triển để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của người dân. Hàng hóa của công ty nói chung đã đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng. Doanh số bán hàng qua các năm đều có sự gia tăng đáng kể. Tuy nhiên, trong thời gian tới công ty cần chú trọng đầu tư hơn nữa cho hoạt động bán hàng, tiến hành nghiên cứu thị trường sâu hơn, chuyên nghiệp hơn. Xây dựng các kế hoạch, chính sách bán hàng sát thực tế hơn về các chỉ tiêu doanh số, lợi nhuận, giá cả, mặt hàng, … Cần có sự đào tạo chuyên sâu đội ngũ nhân viên bán hàng để biến họ trở thành những người bàn hàng giỏi và có phong cách phục vụ chuyên nghiệp mới mong xây dựng. Công ty cần phải nâng cao hơn nữa khả năng dự báo thị trường, đề ra các biện pháp kịp thời khắc phục những biến đổi thường xuyên cũng như tận dụng tối đa tiềm năng sẵn có của mình. Thông qua bài viết này em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các nhân viên trong công ty đã giúp đỡ trong việc chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức, cung cấp các tài liệu thiết thực để hoàn thành bài viết này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Thương mại doanh nghiệp PGS. TS Đặng Đình Đào 2. Quản trị doanh nghiệp thương mại TS. Nguyễn Thừa Lộc – TS. Ngyễn Xuân Quang 3. Marketing thương mại TS Nguyễn Xuân Quang 4. Các bản báo cáo tài chính của công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại AN PHÚC qua các năm 2008 – 2009 – 2010

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docQuản trị hoạt động bán hàng cá nhân và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng ở công ty TNHH KỸ THUẬT & THƯƠNG MẠI AN PHÚC.doc
Luận văn liên quan