Đề tài Tăng tốc học tập nhóm

Tạo ra một môi trường học tập thuận lợi cho nhóm l à khôn g khó nhưn g nó yê u cầu trưởn g nhóm phải hành động thật nhanh. Nhữn g nh à tâm lý xã hội học chỉ ra rằng người ta quan sát thật kỹ lưỡn g các cố vấn của m ình để tìm ra các m anh mối về việc c ác t hành viên t rong nhóm cần phải cư xử ra sao. Nhữn g ấn tượng này hình thành ngay từ đầu đời sống của một nhóm hay một dự án. Để làm đún g trưởn g nhóm phải: Dễ gần. Để đảm bảo sao cho các ý kiến khá c được hoan nghênh v à trân trọng, lãnh đạo phải gần gũi, không phách lối. Một y tá trong nghi ên cứu của ch úng tôi bình l uận như sau về một trưởng nhóm t hành công: ông ấy có mặt t rong văn phòn g l úc n ào cũng chỉ trễ có 2 giây, sẵn sàng bỏ ra 5 phút để giải thích vấn đề, khôn g bao giờ để bạn cảm t hấy mình ngu n gốc. Yêu cầu đóng góp. Một bầu khôn g khí chia sẻ thông tin có thể được củng cố bằn g lời đề nghị cụ thể yêu cầu các thành viên trong nhóm đóng góp. Bác sĩ giải phẫu của một nhóm thành công đã “ bảo ch úng t ôi nói cho ôn g ấy biết ngay lập tức – hãy cho mọi n gười biết – nếu có xảy ra vấn đề gì.” một thành viên kể lại.

pdf16 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 07/09/2014 | Lượt xem: 1283 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Tăng tốc học tập nhóm, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Đào Tạo Sau Đại Học −−−−−−−−−−−−−−−− BÀI TẬP MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC  TĂNG TỐC HỌC TẬP NHÓM Speeding up Team Learning By Am y Edmondson, Richard Bohm er, and Gary Pisano GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN o TS. NGUYỄN HỮU LAM o ThS. TRẦN HỒNG HẢI NHÓM 30 – MBA8  NGUYỄN NGỌC QUỲNH NHƯ  CAO VĂN TUẤN  HOÀNG NGỌC LÂM  VÕ VĂN THỦ (MBA7) TP. Hồ Chí Minh – 2010 Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 Trang 2 TĂNG TỐC HỌC TẬP NHÓM Phẫu thuật tim là một trong những công việc có tính “phép mầu” của ngành y học hiện đại. Trong một phòng phẫu thuật không lớn hơn nhà bếp ở nhiều hộ gia đình, bệnh nhân được xem là chết lâm sàng – nghĩa là trái tim không còn đập, phổi không còn thở, trong lúc một đội ngũ phẫu thuật sửa chữa ho ặc thay thế van động mạch bị hỏng. Một tuần sau, bệnh nhân sẽ được xuất viện. Phép lạ này là một minh chứng cho sự phát triển của công nghệ y kho a nhưng cũng cho hiệu quả đến không n gờ của sự làm việc theo nhóm. Một đội ngũ phẫu thuật tim bao gồm một nhóm chuyên gia, những người làm việc với sự hợp tác chặt chẽ trong hoạt động phẫu thuật để thành công. Ch ỉ với một lỗi duy nhất, mất liên lạc, hoặc phản ứng chậm đều có thể dẫn đến hậu quả tai hại. Nó i cách kh ác, trong những năm gần đây, không ch ỉ các đội ngũ phẫu thuật mà còn đối với các đội liên chức năng khác, sự hợp tác đã trở nên rất quan trọng để công v iệc thành công. Chúng tôi nghiên cứu rằng, các nhóm phẫu thuật tại 16 trung tâm y tế lớn đã làm thế nào để thực hiện một quy trình mới và khó khăn trong việc phẫu thuật tim. Những gì chúng tôi thấy đã làm sáng tỏ một trong những yếu tố quyết định quan trọng của nhóm: đó là khả năng thích ứng của một nhóm với một phương pháp làm việc mới. Sang trường hợp của công ty, các nhóm thường x uyên phải học các côn g n ghệ hoặc quy trình mới được thiết kế để cải thiện hiệu suất. Tuy nhiên, thông thường lúc đầu luôn trở nên xấu đi, đôi khi xảy trong một thời gian dài, sau đó thì sẽ tốt hơn lên. Các thành v iên thấy khó có thể thoát ra khỏi các thói quen đã hằn sâu tron g họ. Hoặc họ có thể đấu tranh để thích nghi với vai trò và các yêu cầu giao tiếp mới. Khi một đội ngũ phát triển sản phẩm sử dụng những côn g cụ hỗ trợ bằng máy tính, v í dụ, các nhà thiết kế, kỹ sư kiểm tra, các kỹ sư quy trình, và thậm chí các nhà tiếp thị phải học công nghệ. Nhưng họ cũng có thể tạo ra và trở nên hoàn toàn thoải mái với mối quan hệ mới, làm việc hợp tác thay vì những đóng góp cá nh ân và sau đó bàn giao phần của dự án còn lại cho người kế tiếp. Hầu hết các nhóm cần nhiều thời gian để trở nên thành thạo với công việc mới hoặc các quy trình mới. Nhưng thời gian là thứ quý giá đố i với các đội nhóm hoặc công ty. Nếu bạn thay đổi quá chậm, bạn có thể thấy rằng đối thủ cạnh tranh đang gặt hái lợi ích của công nghệ mới trong khi bạn vẫn còn trong giai đoạn học tập, hay thậm chí ngay cả những công nghệ mới hơn Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 Trang 3 những công nghệ mà bạn đang sử dụng cũng đã lỗi thời. Các thách thức của quản lý nhóm hiện nay không chỉ đơn giản là thực hiện các quy trình hiện tại có hiệu quả. Đó là việc thực hiện các quy trình mới, càng nhanh càng tốt. Cho dù tại một bệnh viện hay trong một văn phòng làm việc, tạo được một nhóm làm việc nhanh hơn là một điều khôn g dễ dàng. Theo một bác sĩ trong nhóm mà chúng tôi n ghiên cứu, một quy trình giải phẫu mới là quá trình “chuyển sự đau đớn từ bệnh nhân sang người phẫu thuật”. Nhưng n ếu điều ấy chẳng có gì phải n gạc nhiên, chính chúng tôi cảm thấy kinh ngạc trước một số thứ khi thì có thể giúp ích, hoặc không, thì có những nhóm thật sự học tập nhanh hơn những nhóm còn lại. Bài học được rút ra là những nhóm thành công nhất đều có những nhà lãnh đạo điều hành hoạt động của nhóm một cách năng động. Phát hiện này sẽ là thách thức cho nhiều ngành khác như trong ngành dược, các nhà lãnh đạo nhóm thường được lựa chọn dựa vào khả năng chuyên môn kỹ thuật của họ hơn là các kỹ năng quản lý. Làm việc nhóm trong phẫu thuật Một ca phẫu thuật t im thông thường k éo dài từ 2 đến 4 giờ, với sự hợp tác của bốn chuyên gia và các thiết bị chuyên dụng. Các bác sĩ phẫu thuật và t rợ lý của họ được hỗ trợ bởi một y tá, một bác sĩ gây mê, và một kỹ thuật viên điều hành máy hỗ trợ cho các chức năng của tim và phổi. Một nhóm trong phòng phẫu thuật tim điển hình đã thực hiện hàng trăm ca phẫu thuật tim mỗi năm. Do đó, trình tự công việc của mỗi người đã được xác định rõ và t rở nên quá quen thuộc đến nỗi những người trong nhóm không cần nói để báo hiệu sự bắt đầu của một giai đoạn mới trong quy trình; chỉ một cái nhìn là đủ. Phẫu thuật mở tim đã cứu sống vô số người, thế nhưng sự xâm lấn của nó, các bác sĩ phẫu thuật phải cắt mở lồng ngực của bệnh nhân và tách xương ức, đồng nghĩa với một sự ph ục hồi đau đớn và k éo dài. Tuy nhiên, gần đây một công nghệ mới đã cho phép các độ i phẫu thuật thực hiện một công n ghệ “thực hiện mổ tối thiểu n gực bệnh nhân”, trong đó bác sĩ phẫu thuật cắt một vết mổ tương đố i nhỏ giữa các xương sườn. Quy trình này được đưa vào trong các bệnh viện trong cuố i những năm 1990, giúp cho việc hồi phục nh anh hơn và giảm đau đớn cho hàng ngàn bệnh nhân, và những bệnh v iện nào sử dụng côn g n ghệ đó có một lợi thế cạnh tranh đáng kể. Mặc dù những người làm việc trong những hoàn cảnh giống nhau, nhưng công nghệ mới này đã làm thay đổ i bản chất công việc của nhóm phẫu thuật. Hiển nhiên là những cá nhân trong Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 Trang 4 nhóm cần phải học công nghệ mới. Các bác sĩ phẫu thuật làm việc không thể nhìn toàn bộ quả tim mà chủ yếu dựa vào cơ quan x úc giác. Các bác sĩ gây mê phải dùng các thiết bị siêu âm quan sát mà t rước đây họ chưa hề sử dụng. Nhưng điểm chủ yếu của côn g việc mới không chỉ là sự thách thức. T rong quy trình mới, một số những công việc quen thuộc xảy ra trong những trình tự khác nhau yêu cầu một nhóm phải quên đi hết những công việc theo thói quen cũ trước khi học cái mới. Tinh tế hơn, công n ghệ mới đòi hỏi tính phụ thuộc và sự trao đổi giữa các thành viên trong nhóm nhiều hơn. Chẳng hạn như, phần lớn thông tin về tim của bệnh nhân trước k ia ch ỉ có thể thu được bằng trực quan của bác sĩ phẫu thuật thì giờ đây được chuyển sang hình thức chẩn đoán thông qua phương pháp kỹ thuật số và các h ình ảnh siêu âm được hiển thị trên màn h ình. Do đó, bác sĩ phẫu thuật phải dựa vào các thành viên trong nhóm để có thông tin cần thiết, điều này không chỉ phá vỡ thói quen t rong nhóm mà còn là vai trò của bác sĩ ph ẫu thuật là người ra lệnh trong cấu trúc cấp bậc cực kỳ chặt chẽ của phòng mổ. Cô lập các “nhân tố làm nhanh” 16 nhóm mà chúng tôi ngh iên cứu nằm t rong những nhóm bắt đầu áp dụng quy trình mới rất khắt khe này. Do tính phức tạp của nó, những nhóm buộc phải hết sức tỉ mỉ trong quá trình thực hiện và kiểm tra và kiểm tra chéo từng bước một. Kết quả là, t ỉ lệ tử vong và biến chứng nghiêm trọng thấp hơn so với những quy trình thông thường. Nhưng những nhóm này lại thực hiện quá lâu. Tại mỗi bệnh viện mà chúng tôi n ghiên cứu, những ca phẫu thuật sử dụng công nghệ mới ban đầu sẽ mất thời gian lâu hơn gấp 2 đến 3 lần so với quy trình thông thường. Trong phẫu thuật tim thời gian rất quan trọng. Phẫu thuật kéo dài sẽ làm tăng nguy cơ tử vong của bệnh nhân cũng như sự căng thẳng trong nhóm phẫu thuật, cả tinh thần lẫn thể chất. Và với thời gian dùng phòng ph ẫu thuật càng lâu sẽ gây tốn kém và chi phí cho một cuộc phẫu thuật t im là khá cao, các bệnh viện thiếu tiền càng muốn tăng số lượng ca phẫu thuật tim thực hiện hàng ngày. Các nhóm ở các bệnh v iện khác nhau đánh vật với quy trình mới này, họ thực sự đã thực hiện nhanh hơn. Điều này chứng minh một trong mười nguyên tắc cơ bản của quá trình học tập đó là càng làm càng giỏi. Nhưng có một thực tế đáng kinh ngạc nảy sinh từ ngh iên cứu này là: tốc độ hoàn thiện giữa các nhóm khác nhau có sự chênh lệch đáng kể. Mục tiêu của chúng tôi là tìm ra Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 Trang 5 điều gì đã khiến một số nhóm tiếp thu khối lượng kiến thức mà họ học được từ những kinh nghiệm t ích lũy và từ đó học tập nhanh hơn nh ững nhóm khác ở các bệnh viện khác. Chuyện về hai bệnh viện Lãnh đạo của nhóm thực hiện quy trình phẫu thuật xâm lấn tối thiểu tại bệnh viện Chelsea là một nhà giải phẫu tim lừng danh, người đã có rất nhiều k inh nghiệm đối với công n ghệ này. Bất chấp lợi thế hiển nhiên này, nhóm của ông học quy trình mới này lại chậm hơn các nhóm tại những bệnh viện khác, trong đó có trung tâm y tế Mountain, nơi trưởng nhóm là một bác sĩ còn tương đối trẻ nhưng lại thích thử những kỹ thuật mới. Công nghệ mới như là một thành phần phụ trợ Bệnh v iện Chelsea (tên sử dụng ở đây là bí danh) là một trung tâm y tế tại thành phố mà trong thời điểm nghiên cứu vừa mới thuê một bác sĩ trưởng khoa tim mới. Dường như ông ta là một chọn lựa lý tưởng cho việc áp dụng công nghệ mới này bởi ông đã từng sử dụng quy trình này ở nhiều cuộc phẫu thuật thực hiện tại một bệnh viện khác (không n ằm trong mẫu nghiên cứu của chúng tôi). Những nhà quản lý ở bệnh viện Chelsea đã ủng hộ đề nghị đầu tư côn g nghệ mới và cử ra một nhóm theo học khóa đào tạo bài bản của nhà cung cấp. Tuy nhiên, vị bác sĩ này không đóng vai trò nào trong việc lựa chọn thành viên trong nhóm vốn được tập hợp căn cứ vào mức độ thâm niên. Ông cũng không tham dự đợt chạy thử của nhóm trước khi tiến hành ca mổ đầu tiên. Sau này ông giải thích rằng mình không xem côn g nghệ đó thực sự là quá khó do đã có nhiều năm thực hiện đặt bình cầu vào động mạch chủ. Cuố i cùng ông còn giải thích: “Đây không phải là chuyện huấn luyện cho tôi mà là cho nhóm”. T uy nhiên sự huấn luyện đó khôn g bắt buộc cách ông giao tiếp với nhóm, ông cho biết thêm: “Khi nhóm đã sẵn sàng, tôi không bao giờ kiểm tra nữa. Chính họ mới là người phải đảm bảo mọi thứ phải diễn ra trôi chảy”. Việc thành thạo kỹ thuật mới dường như khó khăn nằm n goài dự tính ban đầu của toàn bộ các thành viên trong nhóm. Sau gần 50 ca ở bệnh viện Chelsea, bác sĩ cho biết: “Mọi chuyện không có t iến triển gì cho lắm. Chúng tôi có thành thạo hơn một chút nhưng chưa đến mức mà tôi mong muốn”. Ở các nơi khác những thành viên trong nhóm của bệnh viện Chelsea cho biết họ bị ngạc nhiên bởi quy trình mới này đã áp đặt một yêu cầu về cách thức và mức độ trao đổi hoàn toàn Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 Trang 6 mới. Nhưng họ lại quá kém tự tin so với thành viên ở các bệnh viện khác để áp dụng điều này vào thực tiễn. Công nghệ mới làm nảy sinh sự sáng tạo trong nhóm Trung tâm y tế Mountain là một bệnh viện cộng đồng được đánh giá cao phục vụ cho một thành phố nhỏ và khu ngoại ô xung quanh. Mặc dù khoa phẫu thuật tim vẫn chưa có tiền lệ thực hiện một nghiên cứu quan trọng hay là đưa ra một sự cải tiến nào đó đối với ph ương pháp phẫu thuật tim. Gần đây bệnh viện lại thuê một bác sĩ phẫu thuật trẻ hứng thú với việc áp dụng côn g nghệ mới. Hơn bất kỳ trưởng nhóm nào ở nh ững nơi kh ác, vị bác sĩ này thấy rõ việc áp dụng côn g n ghệ mới buộc cả nhóm phải thích ứng với một phong cách hoàn toàn khác: “Khả năng của bác sĩ phẫu thuật cho phép mình trở thành một cộng sự thay vì một tay độc tài lại rất quan trọng”, ông nói. “Chẳng hạn anh thật sự phải thay đổi cách anh đang làm (trong suốt cuộc ph ẫu thuật) từ một gợi ý của ai đó trong nhóm. Đó là sự tái thiết toàn bộ phòng mổ lẫn cách thức mà nó hoạt động”. Các thành viên trong nhóm, do ch ính bác sĩ đó chọn ra theo kinh nghiệm làm việc cùng với nhau, tỏ ra rất hào hứng với cách tiếp cận này. Có người nói rằng: “cấu trúc cấp bậc đã hoàn toàn thay đổi”, tạo ra một “môi trường tự do và cởi mở có sự góp ý của tất cả mọi người”. Người khác lại nói: “ tôi rất thích quy trình mới này, nó là một kiểu mẫu không chỉ cho bệnh viện này mà cho cả ngành phẫu thuật tim. Đó là điều mà cả một nhóm người cùng thực hiện”. Ông ta giải thích rằng nhóm hoàn thiện hơn bởi “bác sĩ phẫu thuật đã nói rằng: ‘Các anh phải làm cho được điều này’. Đó là một động lực to lớn”. Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 Trang 7 Cuối cùng, bất luận danh tiếng khiêm tốn của trưởng nhóm lẫn kinh nghiệm ít ỏi của bệnh viên trong việc ứng dụng kỹ thuật mổ tim mới, trung tâm y tế Mountain trở thành một trong hai bệnh viện trong n ghiên cứu của chúng tôi thực h iện quy trình mổ này nhanh nhất. Việc áp dụng công n ghệ mới tạo ra một môi trường thực nghiệm lý tưởng để tiến h ành nghiên cứu kỹ lưỡng việc làm thế nào các nhóm học tập và tại sao nhóm này lại học nhanh hơn nhóm khác. Chúng tôi thu thập chi t iết về 660 bệnh nhân trải qua phẫu thuật tim tại 16 trung tâm y tế, bắt đầu từ lần phẫu thuật đầu t iên của mỗi nhóm. Chúng tôi cũng phỏng vấn riêng với tất cả thành viên có tham gia vào quá trình ứng dụng côn g nghệ. Sau đó, chúng tôi sử dụng phương pháp thống kê thông thường để phân tích xem số lần sử dụng quy trình tăng nhanh như thế nào khi có kinh nghiệm tích lũy, điều chỉnh các biến số có thể ảnh hưởng đến thời gian m ổ, chẳng hạn như hình thức mổ và tình trạng của bệnh nhân. Sử dụng dữ liệu này chúng tôi cũng thực hiện việc đánh giá nỗ lực thực h iện côn g n ghệ ở từng bệnh viện. Do những nhóm thực hiện kiểu mổ truyền thống tuân thủ theo những quy cách được chấp nhận rộng rãi cũng như sử dụng những kỹ thuật được chuẩn hóa, các nhóm áp dụng quy trình mới bắt đầu với một bộ những hoạt động và quy chuẩn chung. Những nhóm này cũng có khóa đào tạo trong vòng ba ngày về sử dụng công nghệ mới. Sự nhất quán giữa các nhóm sử dụng côn g nghệ cũ và ch uẩn bị công nghệ mới giúp chúng tôi sàng bỏ những “nhân tố nhanh” khiến một số nhóm áp dụng côn g n ghệ tương đối nhanh hơn. Xem xét lại cái khôn của nhân gian Chúng tôi rất ngạc nhiên bởi một số yếu tố mà hóa ra chẳng liên quan gì đến cách thức mà các nhóm nhanh chóng học tập. Chẳng hạn, các sai khác giữa các nhóm về học vấn lẫn chuyên môn không nhất thiết tác động vào độ cong của nhánh học tập (xem lại so sánh giữa hai t rung tâm y tế) Chúng tôi cũng đưa ra bằng chứng đi ngược lại v ới nhiều quan điểm về các cách thức mà tổ chức – và do đó cả các nhóm – đứng ra áp dụng các công nghệ và quá trình mới. Một là, sự hỗ trợ của các quản lý cấp cao đối với kỹ thuật mổ mới không h ề đóng vai trò quyết định đối với thành công của bệnh viện khi được đem ra áp dụng. Ở vài nơi, việc áp dụng không thành công mặc dù có sự hỗ trợ rất lớn về tiếng nói lẫn tài lực từ các quan ch ức cấp cao. Ở nơi khác, các nhóm đạt được thành quả to lớn mặc dù sự hỗ trợ lại không có bao nhiêu. Ví dụ, một bác sĩ ban đầu gặp nhiều khó khăn khi cố thuyết phục các nhà quản lý áp dụng phuơng pháp này. Họ cho đó là một sự xao Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 Trang 8 nhãng tốn nhiều thời gian chỉ có thể có lợi cho bác sĩ giải phẫu, như vậy hao tổn chi phí cho đội ngũ nhân viên phải làm việc quá thời gian. Thực tế là nhóm của ông ta là một trong những nhóm thành công nhất. Vị thế của vị bác sĩ này cũng không tạo ra sự khác biệt nào. Quan điểm phổ biến cho r ằng một nhóm khi thực hiện một công n ghệ theo quy trình mới cần một trưởng nhóm có tiếng nói trong tổ chức – một người có thể làm nên chuyện để có thể hỗ trợ cho nhóm. Nhưng chúng tôi chứng k iến nhiều t ình huống ở đó trưởng kho a lẫn bác sĩ giải phẫu có tên tuổi trên thế giới đều không giúp nhóm thích ứng những thói quen thực hiện công n ghệ mới này. Ở nơi khác, nh ững bác sĩ trẻ hơn lại làm đuợc điều đó mà có rất ít sự hỗ trợ từ các đồng nghiệp lớn tuổi, họ kéo cả nhóm t iến triển theo đường con g học tập. Cuối cùng, các cuộc thẩm vấn đánh giá dự án và báo cáo sau thực hiện vốn thường xuyên được xem là quan trọng đối với quá trình học tập. Thực tế lại chẳng liên quan gì đến thành công hay thất bại của những nhóm mà ch úng tôi thực h iện nghiên cứu. Mà rất ít nhóm có thời gian để xem xét thường xuyên và hoàn chỉnh công việc của mình ở một bệnh viện. Việc xem xét như vậy thường là được thực hiện vào lúc nửa đêm khi cả nhóm đang ăn m ón Trung Hoa ăn liền. Ở một vài trung tâm y khoa có định hướng nghiên cứu thực sự thu thập dữ liệu cũng như phân tích, nhưng các nhóm ở đó không nhất thiết thực hiện nhanh hơn. Ngược lại, các nhóm thành công lại toàn tâm hơn vào việc học tập trực tiếp – phân tích và rút ra bài học từ chính quá trình khi nó đang diễn ra. Tạo nhóm học tập Chúng tôi nhận thấy rằng thành công của quá trình học tập đến từ cách các nhóm tự tập trung lại và t iếp thu kinh nghiệm. Các nhóm học quy trình mới nhanh nhất có ch ung ba đặc tính cần thiết: họ tập trung lại để học tập; t rưởng nhóm biến thử thách t rở thành một cách mà ở đó các thành viên trong nhóm được khuyến kh ích học tập; thái độ của trưởng nhóm tạo ra m ột môi trường tâm lý an toàn thúc đẩy sự trao đổi và t iến bộ. Tạo nhóm để học tập Trưởng nhóm thường có quyền hạn đáng kể đối với việc quyết định kỹ năng và lĩnh vực chuyên môn của các thành viên trong nhóm thông qua quá trình chọn lựa. Các nhóm t rong ngh iên cứu lại không như vậy – ph ẫu thuật tim đòi hỏ i một bác sĩ giải phẫu, một gây mê, m ột t iếp máu, một y tá. Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 Trang 9 Nhưng những trưởng nhóm khi có cơ hội chọn những cá nhân từ các chuyên môn này lại có lợi thế rõ rệt. Ngược lại, những trưởng nhóm lại không trực tiếp tham gia vào quá trình chọn lựa thành viên trong nhóm. Ở tại một bệnh viện, thành viên chọn vào huấn luyện lại nhà nh ững cá nhân có m ặt ở bệnh viện vào ngày cuối t uần khi quá trình đào tạo diễn ra. Tuy nhiên ở nhóm khác, việc chọn lựa lại có tính hợp tác hơn và được cân nhắc kĩ càng. Chẳng hạn trưởng khoa gây mê có thể nhận được rất nhiều góp ý từ ch ính vị bác sĩ mổ trước khi đứng ra chọn một chuyên gia gây mê. Việc chọn lựa khôn g chỉ dựa vào chuyên môn mà còn dựa v ào các yếu tố khác như kĩ năng làm việc nhóm, sự hào hứng khi đối mặt với các tình huống mới chưa từng trải qua lẫn mức độ tự tin khi thực hiện đề xuất với các thành viên khác có chức v ụ cao hơn. Một khía cạnh quan trọng khác là mức độ cho phép đối với v iệc thay thế. T rong phẫu thuật thông thường, tất cả các thành viên đối với côn g tác chuyên môn của mình đều được cho là có cùng năng lực thực hiện. Và mỗi thành viên cùng chuyên môn đều có thể thay thế lẫn nhau. Có thể hoàn toàn hợp lý khi kết luận rằng, đào tạo thêm thành viên sẽ cho phép thực hiện nhiều hơn nữa các ca phẫu thuật áp dụng quy trình mới, thế nhưng chúng tôi nhận ra sự linh hoạt này phải trả một cái giá. Việc giảm thời gian thực h iện quy trình tùy thuộc vào m ức độ nặng nhẹ của bệnh nhân sẽ nhanh hơn ở các bệnh viện sử dụng các thành viên của nhóm ban đầu. Ở một bệnh viện nơi có nhiều thành viên bổ sung vào các vị trí gây m ê, tiếp máu và điều dưỡng đã được đào tạo để thực hiện quy trình mới, tập thể này thay đổi gần như sau mỗi ca phẫu thuật. Hết lần này sang lần khác, các nhóm buộc phải học lại từ đầu cách làm việc ch ung trong một nhóm. Sang đến lần thứ mười, bác sĩ giải phẫu yêu cầu phải có một nhóm cố định mỗi khi thực hiện quy trình mới. Các ca mổ sau đó diễn ra suôn sẻ hơn. Đóng khung thử thách Khi trình bày về quy trình cho thành viên trong nhóm, các trưởng nhóm đã thực hiện thành công công nghệ mới đều nhất loạt xem đó là một thử thách bên trong tổ chức thay vì một thử thách về mặt kỹ thuật. Họ nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra các cách làm việc với nhau so với việc đạt được các kỹ năng đơn thuần. Họ cũng nói rõ sự tái thiết quan hệ công việc này yêu cầu sự đóng góp từ tất cả các thành viên. Hiển nhiên là sự ph ức tạp của quy trình mới khiến cho công tác giải phẫu tim tốn nhiều thời gian hơn thông thường, ít nhất là từ những lần đầu. Thế nhưng nhiều bác sĩ giải phẫu lại không nhận Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 Trang 10 thức được mức độ căng thẳng cao độ cũng như giúp các thành viên t rong nhóm nhận thức được cách tiếp cận thử thách n ày như một vấn đề mang tính cá nhân. Thay vào đó, họ lại xem công nghệ chỉ như một thành phần bổ sung vào một quy trình hoàn toàn không có gì thay đổi. Một bác sĩ cho chúng tôi biết: “Tôi chẳng thấy có gì mới ở đây. Tất cả những thành phần cốt lõi của công nghệ này đều đã có mặt từ nhiều năm nay.” Quan điểm này dẫn đến sự bất mãn và kháng cự từ các thành viên trong nhóm. Một bác sĩ khác, vốn xem quy trình là một thử thách thật sự dành cho các bác sĩ giải phẫu, lại được sự hỗ trợ từ một y tá có khiếu hài hước “mặn”, và cô cho biết thà cắt khuỷu tay mình còn hơn là thực hiện quy trình này thêm lần nữa. Thái độ của cô được nhiều người kh ác được phỏng vấn đồng tình. Thế nhưng thái độ này lại không mang tính toàn thể. Ở các nơi khác, thành viên trong nhóm rất hào hứng được trở thành một phần đứng ra thử nghiệm công nghệ mới. Một y tá cho biết cô thấy mình rất vinh hạnh được trở thành thành viên t rong nhóm, một phần là vì “được chứng kiến các bệnh nhân bình phục là một điều rất tốt.” Trưởng nhóm có thái độ tích cưc đố i với thử thách này luôn khảng khái thừa nhận công v iệc này r ất khó khăn, v à nhấn mạnh tầm quan trọng của các đóng góp cá nhân trong cả nhóm. Vị bác sĩ đã cho biết việc ch uyển cái đau đớn của bệnh nhân sang các thành viên t rong nhóm phẫu thuật giúp nhóm của ông làm nổi bật được sự bực dọc mà tất cả đều gặp phải khi thực hiện thử thách này. Tạo dựng một môi trường tâm lý an toàn. Nhóm, hơn 2 cá nhân, học tâp thông qua phương pháp thử và sai. Bởi vì các thành viên trong nhóm tương tác với nhau, nên khó mà thực hiện các nhiệm vụ suôn sẻ ngay từ đầu, mặc dù là chương trình huấn luyện được thiết kế tốt và các cá nhân chuẩn bị tốt. Những nhóm học nhanh nhất áp dụng nhiều cách tiếp cận khác nhau nhằm t iết kiệm thời gian m ổ mà không làm nguy hiểm đến bệnh nhân. Thực tế là những thành viên trong nhóm đều khẳng định tầm quan trọng của việc tiến hành cách thực hiện mới nhằm nâng cao hoạt động của nhóm - ngay cả khi có một số cách không thật sự hiệu quả khi áp dụng. Như đã ghi chép, việc học tập ngay t rong lúc thực hiện luôn mang lại hiệu quả nhiều hơn là việc phân tích khi việc thực hiện đã kết thúc vốn vẫn thường được cho là then chốt của quá trình học tập trong tổ chức. Việc học tập trực tiếp thường đưa ra những nhận định trước đó có thể mất đi nếu một thành viên trong nhóm phải chờ đến khi có đánh giá chính thức. Chẳng hạn như trong một qui trình tại một bệnh viện, có một y tá nhất thời đề xuất giải quyết một vấn đề liên quan đến phẫu thuật bằng cách sử dụng một loại CLAMP đã từ lâu không còn được dùng đến. Việc sử dụng thiết bị y khoa này vốn gần như đã bị bỏ quên ngay lập tức trở thành thói quen hàng ngày của nhóm. Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 Trang 11 Khi các cá nhân học tập, quá trình thử và sai - đề xuất, thử, chấp nhận hay khôn g chấp nhận – xảy ra với r iêng mỗi cá nhân. Thế nhưng trong nhóm người ta ngại không muốn trở nên thiếu hiểu biết hoặc thiếu năng lực khi đề xuất hoặc thử một vấn đề mới. Điều này đặc biệt chính xác trong trường hợp ứng dụng công nghệ, bởi côn g nghệ mới thường khiến cho nhiều kỹ năng của các “chuyên viên” t rở nên khôn g còn phù hợp. Việc trung hòa được nỗi sợ bị mất mặt là cần thiết để đạt được sự trao đổ i qua lại tiến triển tốt giữa các thành viên tron g nhóm vốn là cần thiết cho v iệc học tập trực tiếp. Ở các nhóm mà thành viên cảm thấy thoải mái khi đưa ra những đề xuất hay áp dụng những ý tưởng mới có thể không hiệu quả hay ch ỉ ra những vấn đề có thể xảy ra và nhận lỗi luôn thành công hơn trong quá trình học tập quy trình mới. Trái lại, khi người ta cảm thấy không thoải mái khi thực hiện, quá trình học tập không hiệu quả. Mặc dù việc đào t ạo chính thức quy trình mới nhấn mạnh yêu cầu đối với mỗi thành viên trong nhóm phải nói lên kết quả quan sát những mối quan tâm và nêu câu hỏ i mà họ có trong quá trình sử dụng côn g nghệ, phản hồi như thế lại thường không xảy ra. Có một thành viên trong nhóm thậm chí còn báo cáo đã bị dè bỉu vì đã chỉ ra một tình huống mà anh tin là có thể đe dọa cuộc sống của bệnh nhân. Tiêu biểu hơn là nhận xét của một y tá, nếu anh quan sát thấy một điều gì đó không ổn, anh buộc ph ải lên tiếng nhưng phải chọn thời gian. Tôi thường gặp bác sĩ phẫu thuật hoặc thông qua trợ lý của ông nếu có xảy ra v ấn đề gì. Nhưng những nhóm khác thực sự tạo ra một cảm giác an toàn về tâm lý. Bằng cách nào? Thông qua lời nói và hành động của bác sĩ phẫu thuật đóng vai trò trưởng nhóm – điều này khôn g có gì là lạ khi ta xét đến thứ bậc quá rõ ràng trong phòng mổ ở bệnh viện. Bác sĩ phẫu thuật nói cho các thành viên biết họ được chọn không chỉ vì kỹ năng mà họ có được mà còn vì khối lượng mà họ đóng góp vào ca mổ. Theo m ột thành viên khác trong nhóm, một vị bác sĩ phẫu thuật khác liên tục nói với nhóm rằng tôi muốn nghe ý kiến của các anh vì có thể tôi sẽ quên một số thứ. Bản thân việc lặp lại đã là rất quan trọng nếu họ chỉ nghe m ột lần, họ có xu hướng không nghe hoặc không tin vào một thông điệp nào đó đi ngược với những quy chuẩn từ trước tới nay. Dẫn đầu việc học Trong khi n ghiên cứu của chúng tôi ch ỉ áp dụng v ào môi trường phẫu thuật t im, chúng tôi tin rằng các k ết quả tìm được có thể đưa ra các gợi ý áp dụng cho cả những môi trường ngoài môi trường Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 Trang 12 phòng mỗ. Các công ty thuộc mọi ngành công nghiệp đều đố i đầu với những thử thách hoàn toàn tương tự với những gì mà các nhóm phẫu thuật này đang gặp phải. Áp dụng các công n ghệ mới hoặc quy trình kinh doanh mới luôn tạo ra sự gián đoạn bất luận đó là ngành côn g ngh iệp nào. Cũng tương tự như nhóm phẫu thuật này, các nhóm kinh tế lần đầu t iên sử dụng công n ghệ mới cũng buộc phải đối mặt với một đường cong học tập và việc học tập diễn ra không thuần túy chỉ là về mặt kỹ thuật. Nó còn mang tính chất của tổ chức, t rong đó các nhóm đối mặt với các vấn đề tương tự như những gì mà các nhóm phẫu thuật chúng tôi nghiên cứu cũng đã vấp phải: các vấn đề về địa vị cũng như các mô thức hành vi và trao đổ i cố hữu. Áp dụng hệ thống hoạch định nguồn lực trong côn g ty bao gồm rất nhiều công tác kỹ thuật nhằm thiết lập các cơ sở dữ liệu đưa ra các thông số vận hành cũng như bảo đảm phần mềm có thể hoạt động hiệu quả trên một nền tảng phần cứng có sẵn. Phần khó khăn đối với nhiều côn g ty tuy vậy lại không nằm ở khía cạnh kỹ thuật mà thực tế chính là các hệ thống đó sẽ hoàn toàn thay đổi động lực làm việc – các mối quan hệ và thói quen của thành viên trong nhóm – của tổ chức. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy cần có thời gian để các nhóm học được cách đưa ra quyết định và ai cần phải trao đổi với ai và khi nào cần trao đổi. Thậm chí còn tốn thời gian hơn nếu người ta không cảm thấy thoải mái khi phát biểu ý kiến. Vẫn có sự tương đồng nữa giữa nhóm kinh tế và nhóm phẫu thuật. Nhóm kinh tế thì dẫn dắt bởi những cá nhân được chọn ra bởi chuyên môn hay kỹ năng của họ trong lĩnh vực cụ thể: những kỹ sư giỏi được chọn ra để dẫn các dự án phát triển sản phẩm, các chuyên gia côn g n ghệ dẫn đầu về thực hiện hệ thống,… Những chuyên gia này có vị trí tương tự với bác sĩ giải phẫu. Nếu nhóm của học buộc phải thành công, họ phải thay đổ i bản thân từ chuyên viên kỹ thuật thành những nhà lãnh đạo có thể điều khiển nhóm của mình theo cách mà từ đó họ trở thành những tổ chức học tập. Do đó k ết quả then chốt trong nghiên cứu của chúng tôi – rằng các nhóm học nhanh h ơn nếu họ được quản lý m ột cách cụ thể đối với việc học tập – tạo ra một gánh nặng mới rất lớn đặt lên vai những nhà lãnh đạo. Ngoài việc duy trì chuyên môn kỹ thuật của mình, họ buộc phải làm quen với việc tạo ra môi trường phù hợp với việc học tập. Điều này yêu cầu họ - giống như các bác sĩ phẫu thuật phải từ bỏ uy quyền tối cao của mình để đóng vai trò đồng ngh iệp với các thành viên khác trong nhóm phẫu thuật – phải bỏ đi một số khiếm khuyết nơi địa vị ban đầu của mình. Tầm quan trọng của các hành động của một trưởng nhóm chỉ ra rằng các nhân v iên chịu trách nhiệm chọn trưởng nhóm cũng cần phải xem lại các cách t iếp cận của mình. Chẳng hạn như nếu người đó xem thử thách của một nhóm chỉ là thuần túy về mặt kỹ thuật, người đó dễ dàng có xu hướng chọn ra một trưởng nhóm hoàn toàn dựa trên năng lực kỹ thuật của anh ta. Trong tình huống tệ nhất (và cũng chọn ra một trưởng nhóm hoàn toàn dựa trên năng lực kỹ thuật của anh ta. Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 Trang 13 Trong tình huống tệ nhất (và cũng rất quen thuộc), điều này có thể dẫn đến một thất bại ê chề; tất cả chúng ta đều biết đến những siêu sao công n ghệ hoàn toàn mất kỹ năng giao tiếp. Rõ ràng là nếu đi ngược lại quá xa cũng nguy h iểm chẳng kém nếu trưởng nhóm mù tịt về kỹ năn g công nghệ, họ không chỉ dừng lại ở việc đưa ra những quyết định sai lầm mà còn thiếu đi sự kín nể cần thiết để động viên nhóm thực hiện. Thế nhưng những nhà quản lý cấp cao cần phải nhìn xa hơn năng lực về mặt kỹ thuật để chọn ra những trưởng nhóm có thể động viên và quản lý một tập thể nhiều chuyên viên khác nhau sao cho những nhân viên n ày học được những kỹ năng v à thói quen cần thiết để đi đến thành công. Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 Trang 14 Một phương pháp mới điều trị bệnh tim Kỹ thuật giải phẫu tim mà chúng tôi đã ngh iên cứu là một sự thay đổi cơ bản về giải phẫu tim, nhưng nó cũng đòi hỏi nhóm phẫu thuật nắm được căn bản ph ương pháp tiếp cận mới để cùng nhau làm việc. Phẫu thuật tim chuẩn có ba giai đoạn ch ính: mở ngực, ngưng tim, và đặt bệnh nhân trên một cái máy truyền máu qua tim - phổi; chỉnh sửa hay đặt lại động mạch vành hoặc van tim bị hư; đặt ống dẫn thức ăn cho bệnh nhân và khâu vết mổ lại. Công nghệ này, vốn được thông qua hơn 100 bệnh viện vào cuối những năm 1990 cung cấp một cách khác để tiếp cận được vào tim. T hay vì cắt qua xương ức, bác sĩ sử dụng một dụng cụ đặc biệt để mổ tim thông qua vết rạch giữa các xương sườn. Kích thước nhỏ của vết mổ làm thay đổi phẫu thuật t im theo vài cách. Bởi một điều là bác sĩ phẫu thuật phải giải phẫu trong một không gian cực k ì hạn chế. Điều nữa là ống nối giữa bệnh nhân và máy thông máu phải được lắp xuyên qua động mạch và t ĩnh mạch trong thay vì được đặt trực tiếp vào tim qua vết mổ. Còn một ống thông đường tiểu nhỏ với một quả bóng thông hơi phải được gắn vào động mạch chủ, động mạch chính của cơ thể, và cái túi được thổi đầy hơi để hoạt động như một cái kẹp bên trong cơ thể. Trong phẫu thuật t im thông thường, động mạch chủ bị chặn lại bằng kẹp bên ngoài đưa vào ngực mở. Vị trí của kẹp nội bộ là một ví dụ của sự phối hợp hơn nữa giữa các thành viên trong nhóm khi thực hiện quy trình mới. Sử dụng siêu âm, bác sĩ gây m ê làm việc cùng với bác sĩ phẫu thuật để hướng đường của bình cầu khi nó được chèn vào t rong, vì bác sĩ phẫu thuật không thể nhìn hay cảm nhận thấy ống thôn g tiểu. Đặt đúng v ị trí là rất quan trọng, và dung sai vị trí trên bình cầu là rất thấp. Một khi ống thông tiểu đặt vào vị trí, những thành viên trong nhóm, bao gồm y tá và tiếp máu phải quan sát kỹ để đảm bảo nó ở đúng vị trí. “Huyết áp phải được giám sát một cách liên tục”, m ột y tá đã nói khi chúng tôi phỏng vấn. “Sự giao tiếp với bác sĩ tiếp máu hết sức quan trọng”. Khi tôi đọc hướng dẫn, tôi không thể tin được, nó quá khác với những trường hợp thông thường. Khôn g có gì ngạc nhiên kh i việc áp dụng quy trình – bởi tất cả các nhóm – tốn nhiều thời gian hơn dự kiến. Công ty phát triển công n ghệ này ước t ính mỗi nhóm cần kho ảng 8 cuộc phẫu thuật Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 Trang 15 để thành thạo quy trình mới. Thế nhưng ngay cả những nhóm thực hiện nhanh nhất trong nghiên cứu này cần đến một con số xấp xỉ 40. Tăng tốc học tập nhóm Nhóm: 30 Trang 16 Trở thành nhà lãnh đạo trong học tập Tạo ra một môi trường học tập thuận lợi cho nhóm là không khó nhưng nó yêu cầu trưởng nhóm phải hành động thật nhanh. Những nhà tâm lý xã hội học chỉ ra rằng người ta quan sát thật kỹ lưỡng các cố vấn của mình để tìm ra các manh mối về việc các thành viên trong nhóm cần phải cư xử ra sao. Những ấn tượng này hình thành ngay từ đầu đời sống của một nhóm hay một dự án. Để làm đúng trưởng nhóm phải: Dễ gần. Để đảm bảo sao cho các ý kiến khác được hoan nghênh và trân trọng, lãnh đạo phải gần gũi, không phách lối. Một y tá trong nghiên cứu của chúng tôi bình luận như sau về một trưởng nhóm thành công: ông ấy có mặt trong văn phòng lúc nào cũng chỉ trễ có 2 giây, sẵn sàng bỏ ra 5 phút để giải thích vấn đề, không bao giờ để bạn cảm thấy mình ngu n gốc. Yêu cầu đóng góp. Một bầu khôn g khí chia sẻ thông tin có thể được củng cố bằng lời đề nghị cụ thể yêu cầu các thành viên trong nhóm đóng góp. Bác sĩ giải phẫu của một nhóm thành công đã “bảo chúng tôi nói cho ông ấy biết ngay l ập tức – hãy cho mọi người biết – nếu có xảy ra vấn đề gì.” một thành viên kể lại. Đóng vai trò hình mẫu. Những trưởng nhóm có thể thúc đẩy hơn nữa môi trường học tập của mình bằng cách thừa nhận sai lầm của mình trước cá nhóm. Một bác sĩ trong nghiên cứu của chúng tôi thừa nhận khiếm khuyết của mình một cách thẳng thừng. Ông ấy sẽ nói rằng: “Tôi sai. Đánh giá của tôi trong tình huống đó là dở“. Một thành viên đã báo cáo lại việc làm đó khiến cho những người khác trong nhóm biết rằng sai lầm và những bức xúc có thể được thảo luận mà không sợ bị kh iển trách.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfnhom_30_257.pdf
Luận văn liên quan