Đề tài Xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên nhằm nâng cao chất lượng chương trình du lịch tại Công ty cổ phần du lịch và dịch vụ Hồng Gai - Chi nhánh Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU Năm 2006 đối với Việt Nam có rất nhiều sự kiện đáng nhớ và có ý nghĩa to lớn đối với nền kinh tế cả nước. Tổ chức thành công Hội nghị cấp cao APEC lần thứ 14, trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới (WTO), Việt Nam thực sự đã làm cho thế giới biết đến mình và nhìn Việt Nam với hình ảnh một quốc gia năng động, tốc độ phát triển nhanh, tình hình an ninh chính trị ổn định, đời sống của người dân ngày càng nâng cao, sau 20 năm đổi mới, chứ không phải là một quốc gia chỉ được biết đến với sự tàn khốc của chiến tranh, sự nghèo đói, bệnh tật và lạc hậu. Việt Nam đã từng bước xây dựng hình ảnh của mình, tạo vị thế cho mình trên trường Quốc tế, góp phần vào đó có sự phát triển không ngừng của ngành du lịch nước nhà - với việc xây dựng chiến lược, xúc tiến quảng bá, thế giới đã biết đến Việt Nam nhiều hơn, doanh thu từ du lịch tăng lên nhanh chóng theo từng năm, mức đóng góp vào GDP cũng tăng nhanh. Theo Chiến lược phát triển phát triển du lịch Việt Nam 2001 – 2010, được Thủ tướng chính phủ phê duyệt thì: - Phấn đấu tốc độ tăng trưởng GDP của ngành du lịch bình quân thời kỳ 2001 - 2010 đạt 11 - 11,5%/ năm, với các chỉ tiêu cụ thể sau: - Năm 2005: Khách quốc tế vào Việt Nam du lịch từ 3 đến 3,5 triệu lượt người, khách nội địa từ 15 đến16 triệu lượt người, thu nhập du lịch đạt trên 2 tỷ USD; - Năm 2010: Khách quốc tế vào Việt Nam du lịch từ 5,5 đến 6 triệu lượt người, khách nội địa từ 25 đến 26 triệu lượt người, thu nhập du lịch đạt 4 đến 4,5 tỷ USD. Trên thực tế năm 2006, số lượt khách quốc tế đến Việt Nam là 3.583.486 lượt (tăng > 3% so với năm 2005), tính đến 3 tháng đầu năm 2007, lượng khách quốc tế đến VN là 1.111.353 lượt, tăng 13,7% so với cùng kỳ năm 2006. Góp phần vào sự tăng nhanh đó của du lịch Việt Nam có sự tham gia của nhiều nhân tố nhưng nhân tố chất lượng phục vụ, chất lượng các dịch vụ, các chương trình, vấn đề nhân lực luôn là cốt lõi trong bất cứ sự phát triển nào, nó cũng là nhân tố quan trọng để cấu thành chất lượng dịch vụ tốt, vấn đề nhân lực du lịch của Việt Nam còn nhiều vấn đề, hiện tại TCDL đang tiến hành Dự án phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam (VTOS) do EU tài trợ, sẽ có nhiều chương trình đào tạo và các tiêu chuẩn đối với người làm du lịch. Ý thức và nhận thấy sự quan trọng của nhân tố con người và tính chuyên nghiệp trong hoạt động du lịch - một ngành dịch vụ, tôi lựa chọn đề tài về nhân lực nhưng đi vào cụ thể là ở cách thức thực hiện công việc của người nhân viên, do vậy, tôi đặt tên cho đề tài chuyên đề tốt nghiệp của mình là: Xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên nhằm nâng cao chất lượng chương trình du lịch tại Công ty cổ phần du lịch và dịch vụ Hồng Gai - Chi nhánh Hà Nội. Bố cục chuyên đề được trình bày như sau: Chương I: Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực và xây dựng phong cách chuyên nghiệp. Chương II: Thực trạng hoạt động quản trị nhân sự và phong cách chuyên nghiệp của nhân viên tại CTCP du lịch và dịch vụ Hồng Gai - Chi nhánh Hà Nội Chương III: Đề xuất biện pháp tạo tính chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân viên chi nhánh.

docx90 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 03/04/2013 | Lượt xem: 2235 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên nhằm nâng cao chất lượng chương trình du lịch tại Công ty cổ phần du lịch và dịch vụ Hồng Gai - Chi nhánh Hà Nội, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ới bộ phận đặt vé máy bay (nếu đường bay), liên hệ xe (bộ phận điều vận) hoặc tự liên hệ thuê xe, đảm bảo ngày giờ đúng như lịch trình, tiến hành đặt các dịch vụ về lưu trú, ăn uống, đặt vé hoặc đến nơi mua vé vào các điểm thăm quan, khu giải trí. Trên cơ sở xác định chính xác về giá cả các dịch vụ và các chi phí khác tính được doanh thu và lợi nhuận thu được từ chương trình. Theo như quan sát của tôi khi thực tập tại chi nhánh, khi tìm các dịch vụ để cung cấp cho một chương trình sắp được tiến hành thông thường các anh, các chị có gắng tìm được những nơi có giá rẻ nhất mà đôi khi không biết chính xác chất lượng dịch vụ mà họ cung cấp. Chỉ biết đến, chỉ có thông tin về các nhà cung cấp thông qua các trang web danh bạ trên mạng và liên hệ đặt dịch vụ với họ qua fax, thoả thuận qua điện thoại rồi sau đó ký kết. Khi được hỏi vấn đề này thì câu trả lời được đưa ra là: các sản phẩm cung cấp đều là dịch vụ, đều khó có thể kiểm tra về chất lượng, họ phải làm tốt để có sự phát triển mối quan hệ lâu dài về sau. HDV đi tuor cho công ty hầu hết là lấy từ bên ngoài. Việc viết báo cáo của HDV sau mỗi chuyến đi theo như chị Mai trưởng phòng thị trường I thì có được thực hiện, nhưng quả thật thực tập tại chi nhánh cũng đã lâu mà chưa bao giờ thấy có HDV nào đến để nộp bản báo cáo sau mỗi chương trình. Việc lập chương trình, tính giá và bán chương trình và cả thực hiện hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán là do bộ phận thị trường chịu trách nhiệm. Theo như anh Giám đốc khi trả lời câu hỏi của tôi “liệu như vậy bộ phận thị trường kiêm qua nhiều việc như vậy thì hiệu quả công việc có tốt?”, anh nói rằng : “Bộ phận này thực hiện việc xây dựng chương trình thì chính bản thân họ hiểu sản phẩm, hiểu chương trình đó nhất nên họ sẽ biết cách bán và trả lời thắc mắc của khách (nếu có) tốt hơn”. Trước mỗi khi đưa ra một chương trình nào đó, chi nhánh có tiến hành khảo sát thực tế trước, công việc khảo sát này, có thể là nhân viên thuộc bộ phận thị trường, có khi là bộ phận hướng dẫn, giám đốc, có khi là bộ phận điều vận. Thông thường việc tính giá là do một người đảm nhận, về chương trình trong nước chị Mai tính giá, chương trình đi Trung Quốc chị Phương và chị Hoài cùng tính, đi Thái, Malaysia, Singapore thì do chị Minh, chị Hương thực hiện, … Về quy trình thực hiện công việc tại chi nhánh: Trước đây chi nhánh có đưa ra một quy trình như sau: Bộ phận điều hành thực hiện việc thu thập thông tin về các dịch vụ trong nước và quốc tế (ăn uống, vận chuyển, lưu trú, điểm đến) rồi xác định giá cả (landtour) + Nội dung sơ bộ các điểm đến + Liên hệ HDV Sơ đồ 3: Quy trình của chi nhánh Bộ phận điều hành Bộ phận thị trường Bộ phận điều vận Hướng dẫn viên Giám đốc Bộ phận thị trường: trên cơ sở thực hiện thực tế và có những thông tin về thị trường thì gửi thông tin cho bộ phận điều hành. Bên cạnh đó bộ phận thị trường nhận thông tin về các dịch vụ, đặt dịch vụ + các quy chuẩn của công ty để xây dựng chương trình chi tiết hơn và tiến hành bán chương trình du lịch cùng với công tác chăm sóc khách hàng. Sau khi có chương trình chi tiết từ bộ phận thị trường và thông tin từ khách hàng và lịch trình đi cụ thể, có những dịch vụ về cụ thể như đặt vận chuyển (nếu thuộc loại xe công ty có thì bộ phận điều vận sắp xếp xe luôn, nếu không thì phải thực hiện thuê ngoài – đây là trường hợp khách đi ô tô, đi máy bay thì liên hệ với bộ phận bán vé máy bay, …). Trên cơ sở yêu cầu của chuyến đi thì bộ phận điều hành sắp xếp HDV phù hợp. Mọi công việc tiếp đó với đoàn khách do HDV chịu trách nhiệm và luôn phải có thông tin ngược lại với bộ phận điều hành. Đó là quy trình trước đó chi nhánh áp dụng, nhưng trên thực tế cho thấy với quy trình trên ở chi nhánh thì theo như Giám đốc chi nhánh nói thì với những nhân viên mới họ cảm thấy gò bó nên hiệu quả công việc không cao, do vậy hiện nay, các bộ phận của chi nhánh làm các công việc độc lập, đều đảm nhận việc tự khai thác thị trường, tự xây dựng, tự tiến hành bán và thực hiện tour. Khi tôi hỏi đến vấn đề phong cách làm việc chuyên nghiệp thì: Giám đốc chi nhánh trả lời và quan điểm của anh dường như nghiêng về sự chuyên môn hoá trong công việc, anh nói: “bộ phận vận chuyển, bộ phận thị trường, phòng vé máy bay, … tổng hợp lại mới hoàn chỉnh được một chương trình, cung cấp hỗ trợ thông tin cho nhau mới xây dựng thành một chương trình, bộ phận này không thể làm thay công việc của bộ phận khác” Hỏi chị Mai trưởng phòng thị trường I, người chuyên đảm nhận về các chương trình trong nước thì chị không đưa ra quan điểm riêng của cá nhân về vấn đề làm việc chuyên nghiệp mà chị chỉ nói: “đây là một vấn đề rộng, giống như chiếc thùng không đáy vậy” … Trên thực tế, khi các chương trình đã được thực hiện, nghe các anh, chị trong chi nhánh nói chuyện thì không ít chương trình đã bị bể tour, khi có sự phàn nàn của khách, quá trình giải quyết phàn nàn đôi khi là vòng vo, quy trách nhiệm, … 2.2.2 Phân tích và đánh giá Về vấn đề đội ngũ lao động: Vấn đề tuyển dụng: Là một chi nhánh nên việc tuyển dụng do giám đốc chi nhánh là người trực tiếp quản lý các bộ phận là hợp lý, có sự trao đổi trực tiếp giữa giám đốc với các trưởng phòng và cả với các nhân viên thuộc các bộ phận, nắm được nhu cầu nhân lực tại các bộ phận. Chính vì vậy, trong khi tuyển chọn sẽ có sự sát thực hơn trong yêu cầu và trong phỏng vấn tuyển dụng. Cách thức tuyển dụng và các yêu cầu chung đối với các ứng viên là khá giống với hầu hết các công ty trong nước hiện nay, chỉ khác ở chỗ các yêu cầu công việc cụ thể và những đòi hỏi trong vị trí đang cần tuyển dụng. Về lương thưởng: Trong vấn đề lương, thưởng có sự công khai trong mọi người là một điều tốt, song việc lấy năng lực làm tiêu chí đánh giá khi xác định mức lương còn khá khó, bởi lẽ, việc đánh giá năng lực của một người là cả một quá trình lâu dài và phụ thuộc nhiều vào cách nhìn nhận của mỗi người. Hơn nữa, khi muốn khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên của mình người quản lý thường sử dụng công cụ là tiền lương, nhưng việc áp dụng công cụ này như thế nào cho có hiệu quả? Việc thưởng, việc khen cần phải được đưa ra đúng thời điểm, đúng người, … để làm được điều này phải thật sự quan tâm đến nhân viên của mình, tạo được kênh thông tin thông suốt và nhanh chóng trong nội bộ công ty và cả bên ngoài – đưa ra vấn đề này vì, trong công ty có nhân tố là xét và thưởng vào cuối mỗi quý và cuối năm mới có sự đánh giá khả năng công tác. Việc đưa ra thời gian đánh giá là một điều cần thiết song bên cạnh việc tổng hợp, đánh giá thì cần có khen thưởng đúng lúc, khi công việc được hoàn thành tốt, hoàn thành một cách hoàn hảo, cần có lời khen đúng lúc ấy hoặc càng gần càng tăng tính hiệu quả của công cụ khen, thưởng, nhưng quan trọng nhất vẫn phải là khen đúng người. Sử dụng tốt công cụ này không những khuyến khích được cá nhân người đó để họ cố gắng hơn (vì hành động tích cực và được khen tặng luôn có xu hướng lặp lại) và những nhân viên khác cũng lấy đó làm cơ sở để phấn đấu hơn (“1 kho xó bếp không bằng một miếng giữa làng” là vậy). Về kỹ năng của nhân viên: như trên thì nguồn khách của công ty phần nhiều là do nhận khách từ phía các công ty lữ hành khác, điều này cho thấy công tác marketing và việc sử dụng các kỹ năng trong giao tiếp, trong bán hàng mà cụ thể là qua điện thoại là chưa thực sự tốt, bởi nó được đánh giá qua hiệu quả làm việc là có được các khách, đoàn khách để thực hiện chương trình. Về độ tuổi: là những người ở độ tuổi 8X nên họ có được sự nhiệt tình trong công việc nên cần có những chính sách phù hợp để khuyến khích sự say mê trong công việc của họ. Ngoài sự nhiệt tình là ở sự nhạy bén đối với sự thay đổi và tiếp cận thuận lợi đối với những công nghệ mới (khả năng khai thác internet), thích khám phá những cái mới. Nhưng hiện tại ở công ty việc ứng dụng công nghệ điện tử vào hoạt động lữ hành là chưa có - Hoạt động kinh doanh lữ hành trực tuyến. Về vấn đề HDV: Việc tồn tại hai nguồn HDV là một điều luôn tồn tại trong các công ty làm về lữ hành. Sự tồn tại của hai nguồn này đem lại sự linh hoạt và nhanh nhạy trong hoạt động của các công ty. Nhưng bên cạnh đó, một khó khăn không dễ giải quyết đó là việc kiểm soát tốt hoạt động của HDV nguồn ngoài, đặc biệt trong công việc thu thập lại những ý kiến của khách du lịch về chất lượng chương trình, về các dịch vụ trong chuyến đi, về HDV đi theo chương trình. Như trên phần thực trạng trên thì thực tế của việc HDV tự đánh giá vào phiếu ý kiến của khách là có tồn tại, điều này cũng có nghĩa việc sử dụng các phiếu đánh giá này cần xem xét cụ thể. Đương nhiên, việc thu thập thông tin khách hàng không chỉ thông qua kênh thông tin này mà còn cần có công tác chăm sóc khách hàng, người nhân viên trực tiếp điều hành của chương trình đó phải có cụ thể các thông tin về khách, có liên hệ trực tiếp với đoàn khách thông qua trưởng đoàn, … việc có được HDV tốt còn phụ thuộc vào mối quan hệ của công ty, của người điều tour với bên cung cấp HDV hoặc bản thân HDV đó. Vấn đề đào tạo và bồi dưỡng: Chi nhánh có thực hiện những buổi học nhằm bồi dưỡng khả năng giao tiếp, nói chuyện qua điện thoại, khả năng thuyết phục, kỹ năng bán hàng, một số kỹ năng cần thiết của người làm lễ tân, … Việc tổ chức những buổi học như vậy cho thấy giám đốc cũng đã nhận thấy được khâu yếu của nhân viên mình chính là các kỹ năng, nhận thấy được sự cần thiết của công tác bán chương trình và những kỹ năng cần thiết để đạt được hiệu quả cao nhất – có được nhiều khách nhất. Tại chi nhánh chỉ có mình Giám đốc có cổ phần tại công ty cổ phần du lịch và dịch vụ Hồng Gai, điều này cũng có đôi chút ảnh hưởng đến tâm lý và đến mức độ của sự cố gắng và gắn kết của nhân viên đối với những lợi ích của công ty. Bởi nếu nhân viên có nắm giữ một số cổ phiếu thì sự ràng buộc giữa lợi ích của cá nhân đối với lợi ích của cả công ty sẽ lớn, sự phát triển của công ty cần thiết có sự đóng góp thật sự của họ, khi xác định một phần công ty là của mình, mình có quyền sở hữu đối với các tài sản thì mỗi người sẽ có ý thức trong công việc. Nhân tố ảnh hưởng đến không khí làm việc: Trong việc quy định về thời gian làm việc là khá lỏng lẻo, thời gian chính thức làm việc thường ít hơn thời gian hành chính - giờ làm việc theo công ty quy định là sáng từ 8h đến 12h, buổi chiều từ 13h30’ đến 17h30’. Do vậy, không khí làm việc trong công ty không được đảm bảo – khi người này đã ngồi vào bàn làm việc thì có những người vẫn chưa đến hoặc đã đến những còn đi ăn sáng, do đó cần có quy định rõ ràng về thời gian đi làm và những biện pháp khắc phục, xử lý tình trạng này, dùng những biện pháp nhẹ và mang tính vui vẻ một chút (ví dụ: một người trong một lần đi muộn là bị phạt mức tiền nhất định tuỳ vào mức độ đến muộn – như ở công ty Viettrantour có quy định nhân viên đến muộn 20’ so với giờ quy định là bị phạt 20.000 đồng và đưa tiền đó vào quỹ riêng của cả công ty, đến cuối tháng sử dụng quỹ đó hoặc là tổ chức một buổi liên hoan nhỏ trong công ty hoặc là dành làm phần thưởng cho những ai được đánh giá là đến công ty đúng giờ, người có kết quả làm việc cao trong tháng đó, …). Bên cạnh quản lý về thời gian, giờ giấc làm việc thì một điều quan trọng trong thực hiện công việc là phải đảm bảo tiến độ, mà để đảm bảo tiến độ thì cần lập kế hoạch thực hiện công việc đó và thực hiện nghiêm túc theo kế hoạch đã đặt ra. Thứ hai là về trang phục của nhân viên trong chi nhánh, có lẽ là một chi nhánh, làm về lữ hành quy mô công ty nhỏ nên việc đưa ra đồng phục nhân viên là không hợp lý lắm, nhưng nên có những chuẩn mực nhất định trong trang phục như: mặc áo có cổ, quần âu, áo sơ mi, …Trang phục hiện tại của nhân viên trong công ty có những hôm trông như trang phục đi chơi hoặc trang phục dẫn khách đi dã ngoại, giải trí, …điều này đối với bộ mặt công ty khi làm việc với khách hàng là không được tốt lắm. Từ những việc được coi là những quy định nhỏ nhặt này sẽ dần hình thành nên phong cách và nét riêng của công ty. Thứ ba, đó là về vấn đề nấu ăn trong công ty cần phải chấm dứt vì nó không hề có tác động tích cực đến môi trường trong công ty. Nói vậy có lẽ sẽ có người thắc mắc và nói rằng nấu ăn trong công ty thì mọi người chỉ ăn trong giờ nghỉ trưa và khi ăn nói chuyện vui vẻ mọi người sẽ trở nên gần gũi thân thiết với nhau hơn, cơm tự nấu đảm bảo hơn, ngon miệng hơn. Việc cùng ăn với nhau đương nhiên mọi người sẽ thân thiết hơn, nhưng việc mọi người trở nên thân thiết hay không không chỉ thể hiện ở việc nấu ăn vì khi đi ăn quán ngoài mọi người cũng có thể trò chuyện, hơn thế nữa, để có được bữa cơm như vậy mọi người sẽ phải phân công nhau trong việc nấu ăn, đi chợ mà để có cơm trong giờ nghỉ trưa nghĩa là người đó phải nấu trước đó tức là ảnh hưởng đến công việc. Thứ nữa, mùi gia vị, thức ăn được nấu sẽ bay khắp công ty và để lại mùi khá khó chịu, ví dụ: trên thực tế thời gian thực tập tại công ty có những hôm mùi tỏi rất khó chịu mỗi khi bước vào công ty. Cộng với việc có mùi thức ăn trong không gian của công ty thì xen lẫn vào đó là có những hôm hệ thống thoát nước của nhà vệ sinh bị sục nên gây mùi khó chịu và bao trùm khắp khu tầng một, mặc dù đây là vấn đề khách quan (cơ quan là đi thuê của người dân nên hệ thống đường ống là do được thiết kế trước đó) nhưng chi nhánh cần tìm cách khắc phục nhanh chóng, tránh sự ảnh hưởng không tốt đến tâm lý và không gian làm việc của công ty. Tất cả những vấn đề trên đều ảnh hưởng đến việc xây dựng cách làm việc chuyên nghiệp, bởi phong cách làm việc của một công ty được tạo bởi nhiều nhân tố, trong đó vấn đề con người là hết sức quan trọng, chịu ảnh hưởng từ cách lãnh đạo của người quản lý đến tính cách, kiến thức và thái độ làm việc của từng thành viên trong một tập thể, chịu tác động của môi trường làm việc và yếu tố văn hoá công ty. Sự nhiệt tình trong công việc được đánh giá bởi sự quan sát qua thái độ trong khi thực hiện công việc của mỗi người, với cách làm việc hiện tại trong chi nhánh, thực sự theo quan sát và cảm nhận của riêng tôi là chưa có sự nhiệt tình. Tính chuyên nghiệp trong cách làm việc được thể hiện ở tính kế hoạch, sự phối hợp giữa các bộ phận trong công ty, và kết quả của nó được thể hiện ở hiệu quả công việc, kết quả kinh doanh của cả tập thể, Về môi trường làm việc thì chuyên nghiệp không có nghĩa là nguyên tắc đến lạnh lùng, mọi người với nhau không chỉ có công việc, mà còn có quan hệ bạn bè, đồng nghiệp, … Đối chiếu với những tiêu chí về làm việc với phong cách chuyên nghiệp đã nêu trong phần lý luận thì có thể kết luận một điều là đội ngũ nhân viên trong chi nhánh Hà Nội của CTCP du lịch và dịch vụ Hồng Gai chưa đạt được những tiêu chuẩn ấy. Mặc dù còn có yếu tố khách quan nhưng để hình thành phong cách của một người nhân tố chủ quan là điều đầu tiên quyết định tới. Về xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình: Như vậy, trên cơ sở thực tế hoạt động của chi nhánh, việc xây dựng chương trình là có sự khác biệt với các bước trong phần đã trình bày về CTDL ở trên. Các khâu tiến hành xây dựng của chi nhánh không thật sự rõ ràng, sự kiêm nhiệm quá nhiều công việc của bộ phận thị trường (dường như nắm cả phần chức năng của bộ phận điều hành) – Thông thường việc xây dựng một chương trình mới, một sản phẩm mới của một công ty lữ hành là sự phối hợp, bộ phận điều hành thực hiện tính giá, định điểm, hành trình trên cơ sở những ý kiến của HDV, của bộ phận thị trường. Có lẽ là một chi nhánh nên việc tiến hành nghiên cứu thị trường khách du lịch không được chú trọng nhiều, mà phần lớn các chương trình du lịch hình thành nên trên cơ sở đã có các doanh nghiệp khác tiến hành, sau đó công ty chỉ đi khảo sát về khả năng cung ứng dịch vụ, giao thông đường sá để xây dựng lộ trình hợp lý và phù hợp với công ty. Đây chính là một đặc điểm của chương trình du lịch là dễ bắt chước, nên hiện trạng du lịch Việt Nam hiện nay là các doanh nghiệp lữ hành hầu hết là có các chương trình tương tự nhau, nên sự khác biệt ở các chương trình chỉ là ở thị trường mà mỗi doanh nghiệp hướng đến và mỗi quan hệ của các doanh nghiệp ấy với các đối tác là tốt giữa các doanh nghiệp du lịch Việt Nam hiện nay là cạnh tranh ở yếu tố đó, vì trên cơ sở yếu tố đó mới làm nên chất lượng CTDL. Trong quản lý chất lượng CTDL, một vấn đề đặt ra đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành là không phải doanh nghiệp nào cũng có bộ phận HDV riêng, do vậy việc kiểm tra chất lượng thông qua phản hồi của khách mà thu thập qua HDV là khó khăn (vì hầu hết các công ty chuyên cung cấp HDV nếu không được chọn kỹ càng thì HDV đó làm việc sẽ tắc trách vì đoàn họ dẫn không phải là thuộc công ty họ), tính chuyên nghiệp cần được thể hiện ra ở chỗ: một mặt tạo được quan hệ tốt không chỉ với nhà cung cấp dịch vụ HDV mà còn cả làm việc riêng với HDV đó một cách khéo léo, khiến họ có trách nhiệm với đoàn của công ty mình. Phân việc và hiểu rõ chức năng công việc của mình là hết sức quan trọng, đối với việc giám đốc chi nhánh giao việc xây dựng chương trình và thực hiện tính giá và bán luôn chương trình đó cho bộ phận thị trường đương nhiên có lý riêng là hiểu rõ sản phẩm thì mới bán được, nhưng như vậy làm giảm đi tính và khả năng làm việc tập thể, phối hợp. Một điều nữa, công ty nói chung và chi nhánh nói riêng có slogan của mình là “Lắng nghe khách hàng - Trọn vẹn niềm tin” nhưng trên thực tế khi xây dựng chương trình, thực hiện chương trình và giải quyết phàn nàn của khách hàng, là chưa tốt, như vậy khẩu hiệu này có luôn ở trong tâm trí mỗi nhân viên khi thực hiện công việc. Như kết quả kinh doanh (xét doanh thu) của năm 2005 và 2006 của chi nhánh như vậy là không cao, mức tăng theo năm cũng thấp, cho thấy hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên không phải là cao, đi kèm với điều đó là phải xem lại chất lượng các chương trình. Như vậy tính kế hoạch trong công việc là chưa có, sự phối hợp và làm việc nhóm còn yếu, sự nhiệt tình – say mê trong công việc không cao, môi trường làm việc chưa hoàn toàn tạo điều kiện cho việc tạo dựng một phong cách chuyên nghiệp. Tính cần thiết trong việc xây dựng nên văn hoá của công ty trong đó phải tính đến việc tạo điều kiện hình thành phong cách chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân viên tại chi nhánh. Tính quy trình trong công việc: Như vậy, trên thực tế chi nhánh đã có đưa ra quy trình chuẩn nhưng việc thực hiện theo quy trình chuẩn này khiến cho nhân viên cảm thấy gò bó trong công việc, tính linh hoạt là không cao, đôi khi làm mất thời gian vì phải chờ đợi (giả thử: Khi có khách đưa yêu cầu thì cần bộ phận điều hành tiến hành đặt các dịch vụ, liên hệ sau đó chuyển thông tin đến cho bộ phận thị trường, …điều này làm mất thời gian). Việc đưa ra một quy trình chuẩn cần phải có thời gian để xây dựng sao cho phù hợp + Thời gian để nhân viên thích nghi và làm theo, đây là một khoảng thời gian không phải ngắn. Việc thực hiện theo một quy trình chuẩn đòi hỏi đó phải là một tập thể thống nhất, linh hoạt và biết cách làm việc nhóm phối hợp công việc nhuần nhuyễn, điều này là rất khó. Tại chi nhánh không có riêng bộ phận hướng dẫn, việc hướng dẫn do một số nhân viên của bộ phận thị trường thực hiện hoặc do thuê ngoài nên tôi không đưa ra được thực trạng và cách thức tiến hành hướng dẫn của nhân viên. Nhưng theo thực tế quan sát được thì mỗi người đi hướng dẫn là theo kinh nghiệm và ứng dụng những gì đã học được ở kiến thức chuẩn (mà mức độ ứng dụng vào thực tế là tuỳ thuộc vào khả năng và trình độ của mỗi người). Nhìn vào thực tế hoạt động của chi nhánh có thể thấy chưa có quy trình chuẩn nào cho từng bộ phận, ngay cả như quy trình đã trình bày ở trên cũng mới chỉ là quy trình mang tính chất phối hợp giữa các bộ phận, việc xẻ nhỏ các công việc trong một bộ phận và đưa nó thành một quy trình chuẩn không phải là dễ, hầu hết các công việc tuân theo một quy trình toàn bộ và theo cảm tính của mỗi nhân viên khi thực hiện là: Nếu có khách có nhu cầu cho chương trình đi du lịch thì bộ phận chịu trách nhiệm mảng thị trường đó thu nhận thông tin về khách đó, những yêu cầu → Làm các thủ tục cần thiết cho khách (làm visa, hộ chiếu, giấy thông hành) - trường hợp khách yêu cầu → Đặt các dịch vụ (ăn uống, lưu trú, vận chuyển) trực tiếp đặt hoặc thông qua bộ phận bán vé máy bay, vé xe, …) → Sắp xếp HDV (hầu hết là thuê ngoài) → Xác nhận lại thông tin cho khách (ngày giờ xuất phát, …) → Thực hiện → Kiểm tra trong quá trình thực hiện tour → Nhận thông tin về đoàn khách và HDV (thông qua bản báo cáo của HDV, qua thông tin trực tiếp với khách hàng và qua bảng hỏi) → Tổng kết doanh thu và rút kinh nghiệm sau chuyến đi. Việc đã đưa ra quy trình chuẩn nhưng không áp dụng được vào công việc, khiến cho người thực hiện nó cảm thấy không thoải mái, như vậy có thể hiểu rằng là việc xây dựng nên quy trình đó đã chưa tổng hợp được ý kiến của những người sẽ phải làm theo quy trình đó, thứ hai, có lẽ chưa có sự tham vấn của một số người có chuyên môn và cả những lĩnh vực liên quan (marrketing, tâm lý học). Như vậy tức là chưa đáp ứng được yêu cầu của cái goi là quy trình chuẩn - Bởi chuẩn có nghĩa là nó có thể áp dụng cho rất nhiều người trong bộ phận đó, là chuẩn nhưng vẫn có sự linh hoạt để người thực hiện không bị gò bó, có thể thay đổi một số điểm sao cho phù hợp với năng lực và khả năng làm việc của cá nhân mà không làm mất đi tính đúng đắn của quy trình. Trên thực tế toàn ngành chưa có được họa đồ nghề nghiệp cho ngành du lịch nói riêng và các ngành khác nói chung. Trong nền kinh tế thị trường, con người càng phải trở nên nhạy bén, có được hoạ đồ nghề nghiệp trong công việc là một việc hết sức có ý nghĩa: Bản thân người làm trong nghề đó biết công việc mình phải thực hiện là gì và với người ngoài lĩnh vực mặc dù không có sự hiểu biết sâu sắc về ngành nghề đó thì cũng có cơ sở để nhận định và đánh giá việc làm của người khác, có ý nghĩa rất lớn trong tuyển dụng cũng là cơ sở để đánh giá, giám định lao động trong các doanh nghiệp. Tôi xin giải thích thuật ngữ “Họa đồ nghề nghiệp” theo cuốn giáo trình “Tâm lý và nghệ thuật giao tiếp ứng xử trong kinh doanh du lịch”: Họa đồ nghề nghiệp là sự mô tả đặc tính chung của một nghề nào đó. Trong nội dung của Họa đồ nghề nghiệp trình bày những nội dung sau: + Ý nghĩa của nghề nghiệp + Đặc điểm chung của nghề: Quá trình thao tác của nghề, những tri thức, kỹ năng cần phải có + Những đặc điểm tâm lý của nghề, những đặc điểm sinh lý của nghề, vệ sinh sức khỏe của nghề + Đặc điểm kinh tế của nghề, triển vọng phát triển của nghề + Những đặc điểm cần tránh về mặt y học. Hoạ đồ nghề nghiệp được đề cập ở trên là cho ngành, còn riêng với mỗi doanh nghiệp thì căn cứ vào những đặc điểm riêng về tính chất của hoạt động kinh doanh, tình hình hiện tại của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, ... của mình thì có những mô tả về công việc riêng của từng bộ phận, từng vị trí nên không thể hoàn toàn căn cứ vào Hoạ đồ ngành. Mới chỉ là một sinh viên năm cuối, thực sự thời gian nghiên cứu và tìm hiểu sâu sắc về du lịch là quá ít, nhận thức còn non kém nên việc phân tích và đánh giá về quy trình là còn nhiều hạn chế. ∑@) Trên cơ sở thực trạng và những phân tích đánh giá trên, có thể rút ra một số điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với chi nhánh khi muốn thực hiện xây dựng phong cách làm việc cho đội ngũ nhân viên trong chi nhánh: Điểm mạnh: Bất cứ ai, bất cứ cá nhân tổ chức nào khi muốn thực hiện vấn đề gì, công việc gì đều mang trong mình những điểm mạnh riêng có, cũng như những điểm yếu, cơ hội và thách thức: Như đã trình bày ở trên, điểm mạnh mà chi nhánh có được chính là ở chỗ: đã từng đưa ra và có ý niệm về một quy trình công việc chuẩn – Đây chính là một xuất phát điểm mà không phải công ty nào cũng làm được. Tương quan với các chi nhánh khác của cả công ty thì chi nhánh tại Hà Nội có phần được chú trọng hơn, quan tâm hơn vì nó được đặt tại thủ đô của cả nước, các hoạt động chính, các thông tin về kinh tế xã hội nhanh nhạy. Việc đề xuất đưa ra chắc chắn sẽ có được sự ủng hộ của cả công ty và tạo thành một phong trào cho các chi nhánh khác và công việc bước đầu xây dựng quy trình chuẩn từng bộ phận sẽ được biến thành hoạt động của cả công ty, bởi mục đích cuối cùng là nâng cao chất lượng CTDL nhằm đi đến tối đa hoá doanh thu đi kèm tối đa hoá sự thoả mãn của khách hàng. Đội ngũ nhân viên của chi nhánh đều học và có kiến thức chung nhất về kinh tế, có cả kiến thức chuyên môn sự năng động trong sức trẻ, nhiệt tình sẽ tạo nên sự hứng khởi trong việc được tham gia tự xây dựng quy trình cho công việc của mình sao cho phù hợp và linh hoạt với các điều kiện luôn luôn thay đổi trong nhu cầu khách hàng, thị trường, nhà cung cấp, tình hình kinh tế chung, … Điểm yếu: Cũng như đã trình bày, đội ngũ nhân viên về cơ bản đều có kiến thức và kỹ năng chuyên môn nhưng việc sử dụng chúng để thực hiện công việc và đạt hiệu quả cao nhất là chưa cao. Tức là ở khả năng đưa lý luận vào thực tiễn. Khả năng làm việc nhóm là không tốt – Đây là một yếu chung của người Việt Nam hiện nay – Chưa biết cách phân chia nhỏ công việc, đồng thời khả năng tổng hợp lại của người được coi là leeader là chưa cao. Tác phong làm việc còn khá tuỳ tiện và làm việc theo cảm tính. Cơ hội: Xu hướng chung của ngành hiện nay là rất quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực du lịch Việt Nam, do đó, khi mạnh bạo đưa ra những kiến nghị về xây dựng quy trình công việc chuẩn cho từng bộ phận trong một công ty lữ hành chắc chắn sẽ nhận được sự ủng hộ của ban lãnh đạo ngành. Được lãnh đạo ngành biết đến công ty mình, đây chính là một cơ hội đối với doanh nghiệp. Trong dự án VTOS do EU tài trợ (với tổng vốn đầu tư là 12.000.000 EUR, trong đó EU cấp ODA là 10.800.000 EUR, chính phủ Việt Nam 1.200.000 EUR) mà hoạt động chủ yếu của dự án là: + Tăng cường thể chế + Xây dựng và phát triển tiêu chuẩn kỹ năng nghề và chứng chỉ + Chương trình phát triển đào tạo viên + Chương trình hợp tác và đào tạo trong khu vực Đây là cơ hội mang tính chất chung mà công ty cần phải nắm cho được nhằm nâng cao kỹ năng nghề và kiểm định lại trình độ tiếng anh vì trong chương trình của dự án thì Tổng cục du lịch có hỗ trợ cho một số công ty lữ hành cho cán bộ Điều tour và HDV thi chứng chỉ TOEIC, ... Thách thức: Việc tồn tại và đối mặt với thách thức luôn đi đôi với những điểm mạnh, yếu và cơ hội của doanh nghiệp Làm cách nào để chi nhánh chứng minh được tính đúng đắn của việc xây dựng một quy trình công việc chuẩn cho từng bộ phận đối với công ty và từ đó là đưa lên lãnh đạo ngành về du lịch – Đây không phải là một việc dễ vì để làm được một quy trình tại một công ty là cần không ít thời gian. Thách thức đối với chi nhánh chính là làm thế nào để tăng vị thế và tăng khả năng cạnh tranh của mình trong các công ty lữ hành hoạt động tại Hà Nội. Giả định khi chi nhánh đã hình thành được các quy trình của mình thì một thách thức đặt ra làm sao để giữ được nét riêng có của các quy trình ấy? CHƯƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM TẠO TÍNH CHUYÊN NGHIỆP TRONG ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH Việc tạo dựng một phong cách làm việc chuyên nghiệp không phải chuyện ngày một ngày hai mà công việc này đòi hỏi sự tích luỹ nghĩa là cần có thời gian, do đó, trong công tác xây dựng này phải là từng bước đối với cả một tổ chức hay đối với một cá nhân. 3.1 Đề xuất tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp Xây dựng bầu không khí văn hoá của công ty, bởi vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thoả mãn của công nhân viên, cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty. Bầu không khí văn hoá của công ty tiến triển và hình thành từ các tấm gương của cấp quản trị cao cấp, chủ yếu nảy sinh từ những gì họ làm chứ không phải những gì họ nói. Yếu tố về tổ chức, tiến trình quản trị, cơ cấu tổ chức của công ty và phong cách lãnh đạo góp phần hình thành nên văn hoá công ty. Yếu tố văn hoá công ty cũng ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới tâm lý và cách thức làm việc của mỗi nhân viên, tính chuyên nghiệp trong công việc của họ một phần phụ thuộc vào cách lãnh đạo (phân cấp, sắp xếp vị trí công việc) của nhà quản lý và các chính sách trong xây dựng và quản lý công ty. Trên cơ sở, các nhân tố đã nêu, đưa ra một số biện pháp để có được một tập thể chân chính: (1) Có mục đích hoạt động rõ ràng, cụ thể nhằm thoả mãn nhu cầu và lợi ích của các thành viên Mọi thành viên thống nhất và ra sức thực hiện mục đích đó Mục đích hoạt động của tập thể (chi nhánh) phải phù hợp với điều kiện cụ thể của công ty và được pháp luật cho phép (2) Phải có quy định quan hệ công việc rõ ràng chặt chẽ, phải có kỷ luật buộc các thành viên phải chấp hành. (3) Tập thể lao động phải có quyền sở hữu và chịu trách nhiệm quản lý, sử dụng 1 cơ sở vật chất kỹ thuật tài sản cố định. (4) Các thành viên trong tập thể có quan hệ gắn bó mật thiết, giúp đỡ nhau cả trong công việc và ngoài giờ làm việc, trong sinh hoạt và đời sống hàng ngày. (5) Phải xây dựng và duy trì được truyền thống hoạt động, đặc trưng của tập thể mình, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau, có quan hệ với các nhóm khác, tập thể khác nhưng vẫn giữ được những nét riêng của mình. Theo 5 điều trên có nghĩa là phụ thuộc rất lớn vào người quản lý, người quản lý nên tạo dựng cho mình cả uy tín địa vị lẫn uy tín cá nhân. Đối với chi nhánh, việc cần làm đầu tiên là thực hiện những thay đổi nhỏ nhất: Làm thẻ nhân viên cho mọi người trong chi nhánh (hiện tại mọi người trong chi nhánh đã có thẻ nhân viên). Chỉnh đốn lại thời gian làm việc (đương nhiên không quá cứng nhắc, khi cần nhân viên có thể làm việc tại nhà và trao đổi công việc qua máy tính, qua internet, nói chung nguyên tắc nhưng vẫn có sự linh hoạt, uyển chuyển). Bên cạnh quy định về giờ giấc thì phải đi kèm với những hình thức, mức phạt đối với những cá nhân làm không đúng theo nguyên tắc, quy định và những cách thức phạt này phải được áp dụng từ chính người lãnh đạo. Một số quy định về trang phục khi đến cơ quan Tạo dựng một số hoạt động ngoài công việc cho đội ngũ nhân viên, như: tổ chức sinh nhật tập thể theo tháng, đi dã ngoại có sự tham gia của người thân nhân viên trong công ty … Trong giao công việc người quản lý nên làm cho công việc ấy trở lên hứng thú và làm tăng ý nghĩa của công việc đó đối với chi nhánh nếu việc đó được hoàn thành tốt (khiến người được giao việc ý thức được trách nhiệm của mình và thấy vui vẻ khi nhận công việc đó). Quản lý về tiến độ thực hiện công việc: Giám đốc quản lý tiến độ làm việc của toàn công ty (các bộ phận, phòng thông qua các trưởng bộ phận), các trưởng bộ phận (trưởng phòng) quản lý việc thực hiện và tiến độ làm việc theo đúng kế hoạch hay không của các thành viên. Theo tôi, đối với chi nhánh nên tăng cường làm việc nhóm, tức là có sự phối hợp hỗ trợ nhau trong công việc giữa các thành viên, giữa các bộ phận, ví dụ: Bộ phận thị trường cùng với điều hành xây dựng chương trình chứ không phải đôi khi là kiêm tất, bởi có sự tham gia (nếu tích cực và thực sự nhiệt tình thì chắc chắn sẽ hiểu sản phẩm đó) nên khi bán sẽ không gặp khó khăn. Muốn làm được việc này, bên cạnh các kỹ năng làm việc độc lập và làm việc theo nhóm còn cần có sự phân công rõ ràng về chức năng của các phòng, các bộ phận, tạo mối liên kết giữa các phòng đó - để làm được điều này thì người lãnh đạo mà cụ thể ở đây là Giám đốc chi nhánh có vai trò hết sức quan trọng. Luôn nhắc nhở nhân viên làm việc đúng với tinh thần của slogan của công ty, để họ ý thức được việc làm của mình. Tổ chức những buổi học nhằm bồi dưỡng kiến thức cho nhân viên và những kỹ năng cần thiết trong công việc, đặc biệt là về marketing và kỹ năng giao tiếp, cùng với nó là cần có buổi học về phương pháp làm việc nhóm. Nên thường xuyên có những cuộc họp toàn chi nhánh nhằm tổng kết lại những công việc đã làm và đưa ra kế hoạch cùng những công việc cần làm trong thời gian tiếp theo (tuần kế tiếp, tháng kế tiếp), phải đảm bảo được toàn bộ nhân viên trong chi nhánh đều biết được công việc và kế hoạch công việc của cả chi nhánh và của riêng bộ phận mà họ thuộc vào. Đồng thời với những công việc được đưa ra thì nên tiến hành khen thưởng đối với những cá nhân có hiệu quả cao trong thời gian vừa qua và việc đưa ra khen thưởng là trước toàn bộ chi nhánh (đương nhiên phải đảm bảo đúng người, đúng việc). Bên cạnh đó với những sai lầm nghiêm trọng cũng cần được đưa ra phê bình, việc phê bình phải hết sức tế nhị và khéo léo. Mức lương trung bình của chi nhánh như trên không phải là cao, đặc biệt khi xét tại điều kiện sinh hoạt đắt đỏ ở Hà Nội, thêm nữa mọi nhân viên trong chi nhánh hầu hết là ở tỉnh khác lên làm việc. Do vậy, nên đặt ra những mức cho tăng lương để nhân viên phấn đấu và đương nhiên đã đặt ra là phải thực hiện. Khiến họ có sự gắn kết với chi nhánh nhiều hơn thông qua khuyến khích họ mua cổ phần của công ty (vì hiện tại chỉ có giám đốc chi nhánh có cổ phần của công ty). Bố trí, thiết kế môi trường làm việc (nên dừng việc nấu ăn trưa trong công ty và tiến hành xử lý nhanh chóng vấn đề hệ thông thoát nước), không gian nội thất trong trụ sở chi nhánh nên thoáng và không rối mắt, sắp xếp tranh ảnh, bàn làm việc, … Tăng cường ứng dụng những thành tựu trong công nghệ, hệ thống thông tin và cập nhật những phần mềm tiện ích cho hoạt động của doanh nghiệp lữ hành. Tăng cường và dần dần đưa hoạt động kinh doanh lữ hành trực tuyến vào chi nhánh, vì phải nắm bắt xu hướng chung và nhằm nắm bắt thông tin nhanh, phục vụ khách hàng nhanh chóng, kịp thời, làm phong phú thêm hình thức trao đổi với khách hang và tăng thị trường khách của mình với mục đích cuối cùng là tăng thị phần, nâng cao chất lượng phục vụ. Như các phần trên đã trình bày về quy trình làm việc, thì đây chính là một công cụ một thước đo để xây dựng và đánh giá một phong cách làm việc có chuyên nghiệp hay không? Chính vì vậy, để xây dựng được một phong cách làm việc và xem xét tính chuyên nghiệp của công việc đó và con người thực hiện công việc đó thì nhất thiết là mỗi công ty phải thiết kế cho mình những quy trình làm việc chuẩn cho mỗi bộ phận. Đây là một vấn đề rất khó nó không mang hoàn toàn tính chất kỹ thuật như trong một dây chuyền máy móc để sản xuất, không mang tính rõ ràng như trong phục vụ bàn, phục vụ buồng trong khách sạn, … Theo ý kiến của cá nhân tôi về vấn đề này - thiết kế quy trình chuẩn trong công việc của từng bộ phận tại một doanh nghiệp: Đây là công việc của người lãnh đạo và là một công việc hết sức quan trọng và đòi hỏi thời gian khá dài. Về mặt chuyên môn, trước hết nên mời những chuyên gia về lĩnh vực kinh doanh lữ hành để thống nhất về mặt lý luận và nếu có các quan hệ tốt, nên mời những người đã làm thực tiễn trong ngành lâu năm những công việc ở các bộ phận để các chuyên gia và những người đó tổng hợp được các công việc cụ thể mà từng bộ phận trong một công ty cần phải thực hiện, tất nhiên là có phải đưa cho họ thông tin thực tế về tình hình nhân viên tại công ty để có những lời khuyên và ý kiến sát thực nhất với công ty. - Thứ hai, nên có cuộc họp riêng với từng bộ phận: + Đầu tiên hỏi họ rằng theo ý kiến của bản thân họ thì bộ phận mà họ đang làm thực tế là phải đảm nhiệm những công việc cụ thể nào (có thực tế đương nhiên họ sẽ dễ trả lời)? + Thứ hai, cũng là một câu hỏi: nhân viên của bộ phận này sau một thời gian làm kiêm khá nhiều công việc (thực tế tại chi nhánh) thì bản thân thấy mình mạnh ở mảng nào nhất? + Khi đã có câu trả lời cho câu hỏi trên thì đề nghị họ liệu có muốn chuyển sang chuyên về vấn đề đó? - Thứ ba, sau khi có cuộc họp riêng từng bộ phận thì tiến hành một cuộc họp toàn chi nhánh, đưa ra vấn đề và lý do tại sao lại có cuộc họp này sau khi đã có cuộc họp riêng từng bộ phận. Thông tin lại cho họ một số ý kiến của các chuyên gia, đưa ra những kết quả đã thu được từ cuộc họp từng bộ phận về sự tự đánh giá khả năng của mỗi người về mỗi mảng của công việc, cùng với sự quan sát của người lãnh đạo trong một thời gian làm việc, để đưa ra sự sắp xếp, bố trí công việc cho nhân viên toàn chi nhánh (có sự chuẩn bị trước của người lãnh đạo), sau khi đưa ra trước cuộc họp, thu nhận thông tin ngược trở lại từ phía nhân viên một lần nữa trước khi đưa ra quyết định cuối cùng và đưa ra sự điều chỉnh trong cơ cấu tổ chức. – Đây là một sự thay đổi lớn đối với một tổ chức, chính vì vậy đòi hỏi người lãnh đạo phải tinh tế và thực sự có năng lực. Khi mỗi người đã nhận thấy mình phù hợp ở công việc nào thì cũng cần phải xác định được chính xác công việc mình cần làm, trên cơ sở đó xây dựng quy trình cụ thể cho từng bộ phận. Để mỗi người của bộ phận đó tự xây dựng, sau đó bộ phận đó tổng kết lại rồi báo cáo lên người lãnh đạo, cuối cùng sẽ có một cuộc họp nhằm thống nhất về quy trình công việc của mỗi bộ phận. Khi thực hiện công việc trên thì tổ chức phải đối mặt với một số vấn đề: Việc đưa ra được quy trình công việc cụ thể cho mỗi bộ phận như trên , trên thực tế sẽ đòi hỏi khoảng thời gian không phải là ngắn và xét về mặt tâm lý chắc chắn sẽ gây xao động trong đội ngũ nhân viên. Chính vì vậy, trước khi bắt đầu thực hiện người lãnh đạo hay người chịu trách nhiệm trong xây dựng và tổ chức xây dựng phải làm cho nhân viên hiểu rõ: việc làm này không làm mất việc của bất cứ ai trong công ty, thứ hai, việc làm này sẽ khiến cho mọi người làm việc có quy củ và có thước đo để đánh giá và một ý nghĩa to lớn với mọi người trong công ty là biết được việc mình làm, dần dần sẽ làm họ làm việc trở nên chuyên nghiệp hơn, nâng cao kỹ năng làm việc nhóm, sự tương trợ, hỗ trợ nhau để hoàn thành tốt mục tiêu của công ty, đem lại lợi ích chung cũng có nghĩa là đem lại thu nhập cho chính mỗi nhân viên. - Khi đã ổn định được tâm lý nhân viên - đây là bước hết sức quan trọng, là người quản lý hay người được giao nhiệm vụ về tổ chức xây dựng quy trình phải tiến hành quản lý chặt chẽ khâu thực hiện các công việc theo quy trình đã được thống nhất đưa ra. Việc đảm bảo được thực hiện theo đúng như quy trình và phải duy trì được sự quản lý giám sát chặt chẽ và luôn cổ vũ tinh thần nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định cho đến khi sự thành thạo và sự tự nguyện làm việc và các công việc trở thành phản xạ của mỗi nhân viên, khi nói đến công việc này, họ biết họ phải làm những gì, công việc họ đảm nhận nằm ở khâu nào và có vị trí như thế nào để hoàn thành công việc – Cùng với làm được việc này và trên cơ sở sự tạo điều kiện thuận lợi từ phía môi trường công ty và bản thân họ tự ý thức và rèn luyện thì phong cách làm việc chuyên nghiệp sẽ hình thành trong mỗi nhân viên và tạo nên một doanh nghiệp có nét văn hoá riêng và tính chuyên nghiệp trong các chương trình tour do công ty thực hiện. 3.2 Đề xuất nhằm tạo dựng phong cách chuyên nghiệp trong đội ngũ nhân viên tại chi nhánh. Những đề xuất đưa ra trong phần 3.1 hầu hết là nhằm vào yếu tố tâm lý của con người. Khi cá nhân có được một môi trường làm việc như trên thì hứng thú làm việc, say mê trong phấn đấu và tự trau dồi kiến thức cho mình, hình thành dần dần trong mình một phong cách làm việc đem lại hiệu quả cao. Lý giải tại sao nên áp dụng từ những biện pháp trên: Thứ nhất, với việc làm thẻ nhân viên khiến cho mỗi người luôn ý thức được vị trí của mình tại công ty, trong giao tiếp tiến hành công việc cũng tự tin và thuận lợi hơn, ví dụ: khi giao tiếp với khách chưa cần giới thiệu khi khách nhìn đã biết được tên và vị trí làm việc của nhân viên đó, khách hàng sẽ thấy tin tưởng hơn, về phía nhân viên họ sẽ biết được họ cần phải làm gì, …(tâm lý con người là vậy luôn muốn chứng tỏ bản thân, việc làm thẻ là một việc nhỏ nhưng lại có ý nghĩa không nhỏ chút nào) Sự phối kết hợp trong thực hiện công việc còn thể hiện khả năng phân việc, khả năng đảm nhận các công việc nhỏ, khả năng tổng hợp của nhân viên đến đâu, dần dần sẽ đưa họ vào cách làm việc có kế hoạch, đi vào chi tiết và nắm rõ một công việc tổng thể cần phải thực hiện những công việc gì bên trong nó. Quy định về giờ giấc làm việc giúp cho họ bắt đầu biết tuân thủ quy định từ việc nhỏ trở đi, rèn luyện làm việc phải có nguyên tắc. Thời gian giao lưu các hoạt động ngoài sẽ làm cho mọi người hiểu nhau, đoàn kết hơn và quan tâm đến nhau bên ngoài công việc, chuyên nghiệp, nguyên tắc không có nghĩa là khô cứng. Nhắc nhở về khẩu hiệu của công ty bởi về tâm lý, khi nhắc nhiều với ai đó điều gì thì điều đó sẽ luôn thường trực trong tiềm thức họ, chính vì vậy nhắc nhở về Slogan là để họ luôn làm việc có mục đích và luôn hướng tới khách hàng của mình. Tất nhiên, những việc này khi bắt đầu áp dụng sẽ không hoàn toàn nhận được sự đồng tình của tất cả mọi người nên cần có thời gian để họ quen và để mỗi người hiểu rõ được ý nghĩa của những quy định đó. Nói phần trên là về các yếu tố khách quan để tạo một phong cách chuyên nghiệp còn ý thức muốn mình có được phong cách chuyên nghiệp là rất quan trọng, bởi bản thân ý thức được sự cần thiết là hơn hết thẩy những lời khuyên từ bên ngoài. Như đã nói về một tập thể thì người đứng đầu có vai trò rất lớn, trong xây dựng phong cách chuyên nghiệp thì bên cạnh những chính sách về quản trị của mình, bản thân người quản lý cũng phải tự ý thức được phong cách của mình, vì trong một tập thể mọi người thường nhìn vào người lãnh đạo để học tập. Người lãnh đạo phải tăng cường những kiến thức quản lý, nắm bắt và quản lý thông tin kịp thời, thích nghi nhanh chóng với những thay đổi chung của nền kinh tế và của ngành du lịch. Mỗi người cần có đạo đức nghề nghiệp, điều này được thể hiện ở thái độ làm việc tinh thần cống hiến cho doanh nghiệp, phải thật sự thấy được sự tồn tại của công ty có sự góp phần của mình và luôn làm việc vì công ty mình và như thế cũng là vì chính mình. Mỗi nhân viên phải tự ý thức được việc tạo dựng cho mình một phong cách làm việc hiệu quả. Trên cơ sở ý thức được như trên thì bản thân phải thực sự nỗ lực trong tạo dựng cho mình cho mình kế hoạch thực hiện các công việc và phải thực hiện được theo đúng kế hoạch đó. Thực hiện theo đúng những quy định của công ty và nên hiểu được tại sao phải có những quy định ban đầu như vậy. Bên cạnh những buổi bồi dưỡng về kiến thức, kỹ năng thì mỗi nhân viên cần có kế hoạch tự trau dồi cho mình lượng kiến thức, kỹ năng ngày càng rộng đề phù hợp với yêu cầu công việc ngày càng cao. Mỗi nhân viên muốn có kỹ năng giao tiếp tốt phải luôn đặt trong đầu mình và trả lời cho được 6 câu hỏi trong mỗi tình huống giao tiếp (nói nôm na như là học thuộc) để biến nó thành sự tự nhiên trong câu chuyện của mình: (1) Tôi đang nói chuyện về cái gì?, (2) Tôi đang giao tiếp với ai?, (3) Cuộc giao tiếp diễn ra trong hoàn cảnh nào?, (4) Tại sao tôi tham gia vào cuộc giao tiếp này?, (5) Tôi phải trình bày những gì có trong đầu như thế nào?, (6) Khi nào thì những điều nào đó nên được nói ra? Những kỹ năng là cần thiết, ví dụ với nhân viên bán chương trình du lịch của một doanh nghiệp KDLH thì phải làm việc theo quy trình 8 bước: + Bước 1: Tìm hiểu tâm lý khách, trên cơ sở có sự hiểu biết và nắm bắt được tâm lý của khách rồi cần thiết lập được mối quan hệ giữa người bán và người mua (nhân viên bán hàng, công ty Lữ hành và khách hàng) + Bước 2: Phát triển mối quan hệ thân thiết với khách hàng + Bước 3: Nhận biết động cơ đi du lịch của khách để có sự tư vấn và gợi ý hợp lý. + Bước 4: Xác định loại chương trình nào phù hợp với khách + Bước 5: Giới thiệu minh họa chương trình đó + Bước 6: Thuyết phục khách mua CTDL đó và ứng xử khéo léo nếu khách có sự chê bai, phản bác. + Bước 7: Kích thích khách ra quyết định mua, trao đổi dịch vụ + Bước 8: Các hoạt động, ứng xử sau khi khách mua đảm bảo sự thỏa mãn, an toàn sau khi đã quyết định mua. Mặc dù trong một tập thể mỗi người có một tính cách riêng biệt nhưng đã sống cùng trong một tập thể cần phải nhận thức được lợi ích chung của tập thể để cả tập thể có thể cùng tồn tại. Trong ngành dịch vụ mà cụ thể là du lịch thì nụ cười và sự nhiệt tình là chìa khóa cho sự thành công bước đầu của mỗi người. Thiết kế mỗi góc làm việc riêng của mình cần gọn gàng, tiện dụng cho công việc và phù hợp với không gian chung của cả cơ quan. Tinh thần cống hiến đối với công ty - nơi mình làm việc. KẾT LUẬN Vấn đề nhân lực trong du lịch hiện nay ở Việt Nam đang rất được quan tâm, việc đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực du lịch được đưa vào chiến lược phát triển du lịch Việt Nam. Cùng với xu thế hội nhập yêu cầu đối với lao động ngày càng cao, sự chuyên nghiệp trong các hoạt động cũng được đề cập rộng rãi. Nhưng hiện nay khái niệm về phong cách làm việc chuyên nghiệp còn rất nhiều cách nhìn khác nhau, từ chuyên nghiệp được sử dụng ngày nay dường như ở tất cả các lĩnh vực. Khi đưa ra vấn đề chính yếu mà tôi quan tâm là vấn đề con người thì Thầy hướng dẫn hướng tôi đến với đề tài này, theo cảm nhận đây là một đề tài rất hay nhưng đồng thời cũng không phải là dễ viết, chính vì vậy trong chuyên đề đôi khi là sự đánh giá chủ quan và tổng hợp từ các cách hiều khác nhau về thuật ngữ này nên mong thầy cô và người đọc thông cảm, đồng thời có những ý kiến nhận xét. Trong toàn bộ nội dung chuyên đề có đưa ra lý luận về QTNL, CTDL, chất lượng CTDL, PCLV chuyên nghiệp và trình bày thực trạng cùng một số phân tích đánh giá thực trạng và một vài đề xuất để tạo tính chuyên nghiệp trong đội ngũ nhân viên tại chi nhánh, đặc biệt trong đó tôi có đưa ra một số bước nhằm xây dựng được một quy trình công việc cụ thể của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của Thầy giáo Ngô Đức Anh và sự giúp đỡ của các anh chị trong chi nhánh, đặc biệt anh Đỗ Xuân Ngoạn – Giám đốc chi nhánh, chị Mai - trưởng phòng thị trường I. Trong bài viết là thực tế những gì tôi nhận thấy và quan sát được trong thời gian thực tập tại chi nhánh, nếu có phần mang tính chất chủ quan xin được sự thông cảm của anh chị trong chi nhánh. Sinh viên thực hiện Trần Thị Vĩnh Tài liệu tham khảo - Tiến sỹ Nguyễn Văn Mạnh Giáo trình Quản trị kinh doanh lữ hành – NXB Khoa học và kỹ thuật. - PTS Nguyễn Văn Đính và TS Nguyễn Văn Mạnh Giáo trình Tâm lý và nghệ thuật giao tiếp, ứng xử trong kinh doanh du lịch - Nxb Thống Kê (Hà Nội 1996) - Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân Giáo trình Quản trị nhân lực – NXB Lao động - Xã hội - Quản lý nguồn nhân lực - Nguyễn Hữu Thân Quản trị nhân sự – NXB Thống kê Từ điển Bách khoa Việt Nam – NXB Từ điển Bách khoa (2003) Từ điển Tiếng Việt – NXB Từ điển Bách khoa Tạp chí du lịch Việt Nam số tháng 2-3/2007 Tài liệu và profile của chi nhánh. Website: www.Chungta.com. www.Vietnamtourrism.gov.com.vn www.hrdt.gov.com.vn www.honggaitour.com www.honggaitourist.com … PHỤ LỤC 1 CTCP du lịch & dịch vụ Hồng Gai Chi nhánh Hà Nội BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH (THÁNG 12/ 2006) STT Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch Thực hiện tháng trước Thực hiện tháng này Thực hiện từ đầu năm I Chỉ tiêu về khách 1 Số lượt khách Lượt 68 77 1.643 1.1 Khách Inbound " Khách Trung Quốc " Đường bộ " 68 77 236 Đường biển " Đường bay " Khách khác " 20 1.2 Khách Outbound " Trung Quốc " Đường bộ " 15 32 172 Đường biển " Đường bay " 74 Đông Nam Á " 4 32 350 Các nước khác " 13 78 1.3 Khách nội địa " Người nước ngoài tại VN " Người Việt Nam " 49 763 2 Ngày khách Ngày 18 45 7285 2.1 Khách Inbound " Khách Trung Quốc " Đường bộ " 944 Đường biển " Đường bay " Khách nước khác " 85 2.2 Khách Outbound " Trung Quốc " Đường bộ " 7 13 795 Đường biển " Đường bay " 296 Đông Nam Á " 5 20 2275 Các nước khác " 12 546 2.3 Khách nội địa " Người nước ngoài tại VN " Người Việt Nam " 6 2259 II Doanh thu Đồng 205.067.182 1.617.540.756 10.37.876.932 1 Khách Inbound " Khách Trung Quốc " Đường bộ " 101.389.257 Đường biển " Đường bay " Khách khác " 64.090.000 2 Khách Outbound " Trung Quốc " Đường bộ " 140.084.636 236.892.136 733.558.293 Đường biển " Đường bay " 842.505.130 Đông Nam Á " 30.046.922 493.334.042 2.800.304.659 Các nước khác " 826.342.045 3.443.768.209 3 Khách nội địa " Người nước ngoài tại VN " Người Việt Nam " 34.783.727 1.436.233.473 4 Dịch vụ du lịch " 28.571.48 91.887.311 5 Mua vé máy bay " 32.396.818 810.331.539 6 Thu khác " 151.897 4.287 3.809.061 III Chi phí Đồng 219.941.865 1.604.772.583 10.296.500.186 1 Khách Inbound " Khách Trung Quốc " Đường bộ " 97.584.393 Đường biển " Đường bay " Khách khác " 58.838.741 2 Khách Outbound " Trung Quốc " Đường bộ " 133.791.000 227.895.500 755.019.823 Đường biển " Đường bay " 753.379.883 Đông Nam Á " 28.926.144 471.683.185 2.713.105.947 Các nước khác " 820.586.050 3.353.468.387 3 Khách nội địa " Người nước ngoài tại VN " Người Việt Nam " 21.096.665 1.335.299.519 4 Dịch vụ du lịch " 17.220.835 64.154.163 5 Mua vé máy bay " 32.111.000 773.017.920 6 Chi phí văn phòng " 36.128.056 35.276.013 392.631.410 6.1 Tiền lương " 18.900.000 18.700.000 187.736.667 BHXH, BHYT, KPCĐ " 8.172.690 15.188.61 6.2 Điện thoại " 5.397.919 4.612.477 72.736.013 6.3 Tiền điện " 7.081.020 6.4 Quảng cáo, in ấn " 6.683.773 2.416.846 43.536.761 6.5 Văn phòng phẩm " 136.364 1.417.092 6.6 Vật tư văn phòng " 1.454.000 1.374.000 30.135.069 6.7 Chi phí thuê nhà " 17.744.500 6.8 Chi phí khảo sát TT " 6.9 Chi khác " 3.556.000 17.056.027 IV Thực hiện nghĩa vụ Đồng 928.078 928.078 42.052.029 1 Nộp thuế GTGT " 928.078 928.078 42.052.030 2 Nộp cấp trên " V LỢI NHUẬN RÒNG Đồng (14.874.683) 12.768.173 31.376.746 Hà Nội, ngày 10 tháng 01 năm 2006 Người lập Giám đốc Phụ lục 2 Một số chương trình du lịch do công ty xây dựng và tổ chức thực hiện: NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Hà Nội, ngày ... tháng ... năm 2007 Giáo viên hướng dẫn (Ký tên) NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN Hà Nội, ngày ... tháng ... năm 2007 Giáo viên phản biện (Ký tên) MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ TÓM TẮT KHOÁ LUẬN Danh mục từ ngữ viết tắt CTCP : Công ty cổ phần CTDL : Chương trình du lịch TCDL : Tổng cục du lịch HDV : Hướng dẫn viên PCLV : Phong cách làm việc DNLH : Doanh nghiệp lữ hành QTNL : Quản trị nhân lực DL & DV : Du lịch và dịch vụ DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Sơ đồ 1: Quy trình công việc chuẩn: 25 Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức 41 Sơ đồ 3: Quy trình của chi nhánh 53 Bảng1: Bảng kê số liệu về khách năm 2005 - 2006 38 Bảng 2: Số liệu doanh thu các năm 39 Bảng 3: Bảng số liệu về chi phí qua các năm 40

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docxXây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên nhằm nâng cao chất lượng chương trình du lịch tại Công ty cổ phần du lịch và dịch vụ .docx